【摘要】成本策劃分標(biāo)前成本策劃和施工成本策劃。標(biāo)前成本策劃作為投標(biāo)決策的依據(jù)和中標(biāo)后簽訂合同的審核依據(jù)。施工成本策劃是通過對圖紙、中標(biāo)預(yù)算、合同等解讀，并結(jié)合項目經(jīng)理簽訂的責(zé)任目標(biāo)，經(jīng)過詳細(xì)的計算、對比、分析，找出項目潛在的盈虧點，尤其是針對潛虧點、風(fēng)險點，提前制定詳細(xì)的防控措施，在施工過程中加以實施，并進(jìn)行動態(tài)的成本分析，實現(xiàn)對成本的過程管控，從而達(dá)到項目預(yù)期的效益。項目竣工結(jié)算后，應(yīng)編制項目成本策劃后評價報告，通過評價成本策劃完成情況、過程管控情況、經(jīng)濟要素盈虧情況等，實現(xiàn)各項成本數(shù)據(jù)的收集整理，形成本單位的成本數(shù)據(jù)庫，并總結(jié)經(jīng)驗。同時利用經(jīng)濟考核檢驗成本策劃的執(zhí)行情況，對項目相關(guān)人員進(jìn)行獎懲，從而促進(jìn)項目的良性發(fā)展，推動項目及企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

　　【關(guān)鍵詞】成本策劃，項目管理，經(jīng)濟考核

　　隨著企業(yè)精細(xì)化、集約化管理的進(jìn)一步深入，以績效為導(dǎo)向，全面提升項目的經(jīng)濟管理水平，規(guī)范項目成本管理的科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化，提高企業(yè)的主營業(yè)務(wù)利潤率迫切地擺在了大家面前，這就需要我們對項目的成本提前進(jìn)行策劃。項目成本策劃是工程項目從投標(biāo)到竣工結(jié)算過程中為實現(xiàn)項目經(jīng)濟管理目標(biāo)進(jìn)行的成本測算、成本控制分析及成本確定的成本管理活動，是工程項目策劃的核心內(nèi)容，是工程項目經(jīng)濟效益實現(xiàn)的重要保證。

　　項目的成本策劃應(yīng)分兩個階段進(jìn)行：

　　第一階段為標(biāo)前成本策劃；第二階段為施工成本策劃。

　　一、標(biāo)前成本策劃

　　1.1標(biāo)前成本策劃是指在項目投標(biāo)階段進(jìn)行的成本策劃，即通過遵循招標(biāo)文件的要求，按市場價、信息價、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗數(shù)據(jù)等計算出完成該項目需要支出的全部成本費用的初步預(yù)測，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)的依據(jù)。避免以往只追標(biāo)的，不詳細(xì)分析優(yōu)劣，整體降點或從某一整項上直接降價，造成中標(biāo)后洽商變更等不能取滿費或喪失應(yīng)有的利潤或造成某些項目虧損。如我單位施工的某超高鋼結(jié)構(gòu)工程，投標(biāo)時沒有進(jìn)行詳細(xì)的成本策劃，為了中標(biāo)追標(biāo)底，措施費中大型機械垂直運輸機械只按普通塔考慮進(jìn)行報價（技術(shù)方案是動力臂塔）547萬元，而實際施工時需要采用大型的動力臂塔，實際發(fā)生的大型機械費用達(dá)到了2267萬元，增加了1720萬元，由于原投標(biāo)方案中就是動力臂塔因此該部分費用無法從業(yè)主處取得。

　　1.2自201*年第四季度開始我們要求嚴(yán)格按集團成本策劃管理辦法的要求進(jìn)行詳細(xì)的成本策劃，分析我們的投標(biāo)報價與實際成本之間的利潤空間到底是多少。此舉大大提高了我們中標(biāo)項目的利潤。如201*年年初我們中標(biāo)的門頭溝一棚戶區(qū)改造項目，項目經(jīng)理競聘時，竟有2家單位以17%（含稅）競標(biāo)，其余幾家項目經(jīng)理的競價也高出以往工程很多，令在場的評委們?yōu)橹�一振，這在以前是根本不可能的數(shù)據(jù)。

　　對比201*、201*年第一季度中標(biāo)項目所簽責(zé)任狀，14年平均利潤率為 3.56%，15年平均利潤率達(dá)到9.21%。這充分說明：一是經(jīng)過成本策劃，我們的投標(biāo)水平越來越高，測算的成本越來越貼近實際；二是項目團隊經(jīng)過認(rèn)真策劃、分析，提前了解了項目的盈虧點、利潤點、風(fēng)險點，并有了大致的風(fēng)險防范舉措，所以才有信心簽下如此的責(zé)任狀。

　　1.3同時中標(biāo)后，標(biāo)前成本策劃也作為簽訂合同時的審核依據(jù)，只有成本策劃做的好，能夠保證項目不虧損，才能簽訂合同，否則不能簽合同。

　　二、施工成本策劃的編制及應(yīng)用

　　2.1施工成本策劃是項目中標(biāo)后，施工準(zhǔn)備階段進(jìn)行的成本策劃。它是以項目施工方案為依據(jù)，已落實項目經(jīng)理責(zé)任目標(biāo)為出發(fā)點，通過詳細(xì)計算、對比、分析形成具有可操作性的施工成本策劃，對工程全過程成本進(jìn)行有效控制，是標(biāo)前成本策劃的深化和完善。在施工過程中，依據(jù)圖紙調(diào)整、洽商變更等情況，對已編施工成本進(jìn)行及時的調(diào)整，實現(xiàn)對成本的動態(tài)管控。

　　施工成本策劃應(yīng)在進(jìn)場后30日內(nèi)編制完成，根據(jù)項目的實際情況，可分專業(yè)或按部位分步進(jìn)行編制，但一定要做到先策劃后施工，無策劃不施工。

　　2.2施工成本策劃編制的依據(jù)：（1）招投標(biāo)報價文件、中標(biāo)清單或預(yù)算；（2）已簽訂的工程合同；（3）施工圖紙；（4）施工組織設(shè)計、施工方案；（5）勞務(wù)、材料、機械臺班等市場價格信息；（6）周轉(zhuǎn)材料、臨時設(shè)施等攤銷標(biāo)準(zhǔn)及市場租賃價格信息；（7）分包市場價格信息或已簽訂的分包合同；（8）有關(guān)財務(wù)成本核算制度和財務(wù)歷史資料；（9）擬采取的降低施工成本的措施；（10）項目管理目標(biāo)責(zé)任書；（11）其他相關(guān)資料。

　　2.3項目施工成本策劃是以中標(biāo)清單和管理策劃為基礎(chǔ)編制項目計劃成本，用以指導(dǎo)、控制項目各項成本支出，同時與預(yù)算收入、實際成本進(jìn)行“三算對比”，進(jìn)行項目盈虧分析，辨別風(fēng)險點，并針對虧損風(fēng)險點制定相應(yīng)的防控措施。

　　例如：我們在大興施工的某工程，由于業(yè)主原因此項目中間停工，復(fù)工后更換了項目團隊，結(jié)團及總部的成本策劃管理要求，項目經(jīng)理組織相關(guān)人員首先對該工程進(jìn)行了詳細(xì)的成本分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)人工費、材料費、措施費、現(xiàn)場管理費等預(yù)計虧損152萬元。為此項目經(jīng)理組織商務(wù)、技術(shù)、施工、材料等部門一起就該項目進(jìn)行成本策劃，首先根據(jù)招標(biāo)文件、合同、投標(biāo)報價等將該工程進(jìn)行風(fēng)險識別，共列出資金、合同風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、自然風(fēng)險（雨季影響工期，造成費用增加）、成本風(fēng)險、其他風(fēng)險（竣工節(jié)點要求）6類風(fēng)險，然后針對這6類風(fēng)險逐一制定切實可行的應(yīng)對措施，包括從甲指分包項、甲方確認(rèn)材料等方面采取措施確保利潤，共獲得其他凈收益195萬元，不但扭虧還實現(xiàn)了盈利！

　　2.4應(yīng)用工程項目成本策劃進(jìn)行成本分析，并將成本策劃作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，施工過程中發(fā)現(xiàn)成本出現(xiàn)偏差，及時進(jìn)行糾正，確保項目利潤。

　　我們施工的另一項目，項目開工前期，由項目經(jīng)理牽頭，組建了優(yōu)秀的商務(wù)管理團隊并對招投標(biāo)文件、合同等文件分別做了詳細(xì)的分析，制定了相對應(yīng)的管理辦法， 并針對工程的特點，編制了詳細(xì)的項目策劃書，對本工程的成本進(jìn)行了預(yù)測分析。在施工過程中多次組織成本分析會，跟蹤并及時解決過程中發(fā)生的成本偏差問題。以屋面保溫變更為例：屋面保溫原設(shè)計為泡沫玻璃，市場材料價格1450元～1650元/立米。中標(biāo)價1000元/平米，預(yù)計虧損30～40萬元。項目部為扭轉(zhuǎn)虧損，積極尋找替代材料，經(jīng)過項目部反復(fù)研究和市場調(diào)研，選用發(fā)泡混凝土作為替換材料。發(fā)泡混凝土市場價格310～450元/立米。經(jīng)測算，發(fā)泡混凝土可以為甲方節(jié)約30萬，同時彌補項目部的虧損。確定替換材料后，項目積極與設(shè)計溝通和驗算，得到設(shè)計的認(rèn)可。再與甲方溝通，甲方概算控制十分嚴(yán)格，不能突破8%。因保溫效果不變、節(jié)約投資，甲方很快就接受了項目的建議，成功替換。施工中項目把保溫和找坡一體化澆筑，提高了保溫效果，還節(jié)約了找坡成本。僅此一項不僅扭轉(zhuǎn)了虧損，而且盈利近70萬。

　　另外，原投標(biāo)報價中的防水工程及二次結(jié)構(gòu)工程報價偏低，項目部積極與甲方及設(shè)計溝通，最終征得設(shè)計認(rèn)可，將防水材料變更為高分子丙綸、二次砌筑變?yōu)檩p集料砼空心連鎖砌塊，使兩大虧損項目扭虧為盈，分別盈利20萬和160萬。

　　而我們個別老工程，由于當(dāng)時缺乏成本策劃的意識，沒有事先分析項目的實際情況，針對風(fēng)險點提前做好防范和應(yīng)對措施，致使結(jié)算時發(fā)現(xiàn)問題很多，彌補困難。例如，我們施工的某山區(qū)工程，由于地形復(fù)雜、工程造型奇異，無論是措施費還是人工費等報價遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于施工期的市場價，施工過程中一味地滿足甲方進(jìn)度、質(zhì)量要求，沒有針對虧損項目制定相應(yīng)的成本控制措施，如修改技術(shù)方案、更換施工材料等，盡量去彌補虧損就不至于到最后甲方對造價總額控制嚴(yán)格，一些費用討要非常困難致使結(jié)算很被動，存在虧損風(fēng)險。

　　以上實例，充分體現(xiàn)了成本策劃在項目管理過程中的重要性，只有前期經(jīng)過認(rèn)真的策劃，分析項目的盈虧情況，尋找項目的管理點，并對管理點制定相應(yīng)的風(fēng)險防范措施，過程中加以控制和糾偏，才能切實保證項目的利潤。

　　三、成本策劃的后評價

　　3.1工程項目竣工結(jié)算后30日內(nèi)工程項目經(jīng)理部應(yīng)完成工程整體成本狀況分析，編制項目成本策劃后評價報告。主要是對項目成本策劃完成情況、成本過程管控情況、經(jīng)濟要素盈虧情況等進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗，同時實現(xiàn)對項目各項成本數(shù)據(jù)的歸集、整理，從而形成本單位的項目成本數(shù)據(jù)庫。

　　3.2總部對項目的考核分管理考核和經(jīng)濟考核。經(jīng)濟考核的依據(jù)就是成本策劃。一般按工程節(jié)點進(jìn)行，節(jié)點在前期成本策劃階段確定，一般分為正負(fù)零、結(jié)構(gòu)封頂、竣工、結(jié)算完等。主要考核其是否按節(jié)點完成策劃目標(biāo)。

　　春節(jié)前，我們對5個直管項目進(jìn)行了節(jié)點考核，經(jīng)過審核，確認(rèn)其中有4個工程如期完成了成本策劃的節(jié)點目標(biāo)，請示總部領(lǐng)導(dǎo)給予其獎金發(fā)放；另有1個工程沒有完成既定的節(jié)點目標(biāo)，建議暫時免于獎金發(fā)放，待下一節(jié)點考核時完成指標(biāo)，一并發(fā)放。

　　綜上所述：只有嚴(yán)格地執(zhí)行事前策劃、過程控制、事后考核，實現(xiàn)先算后干、不算不干、算明白再干，增強全員成本意識，規(guī)范各項管理制度，責(zé)任分解到人、落實到人，同時擴寬經(jīng)營思路，進(jìn)行二次經(jīng)營，才能最終確保項目的預(yù)期收益，實現(xiàn)項目的利潤最大化。

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