《公司病》讀后感

　　最近，認(rèn)真閱讀了一篇很有管理價值的小說《公司病》很受啟示。特別是對于企業(yè)管理而言，更是很有參考價值的好書。

　　本書敘述了一系列驚心動魄的公司改革故事，揭露了目前廣泛存在的“公司病”，以逼真的手法，再現(xiàn)了令人吃驚的公司復(fù)興過程。員工不辭辛苦地加班，拼命工作，公司財務(wù)仍為赤字；公司內(nèi)部彌漫著不信任的氣氛，到處是嘴上談兵的“評論家”；公司重組令員工數(shù)量和薪水都大幅減少……這些，都是“公司病”！隨著“公司病”的加深，公司體制和風(fēng)氣改革的呼聲越發(fā)強烈。

　　《公司病》一書切中時弊，對我國企業(yè)也有很強的現(xiàn)實意義。通過剖析企業(yè)內(nèi)部的弊病，說明了企業(yè)在遭遇危機與困難時應(yīng)該如何應(yīng)對。

　　好企業(yè)什么樣？這是大家都關(guān)心的問題。為企業(yè)號脈，只要掐準(zhǔn)以下三脈，即一句話是否能把自己的企業(yè)說清楚、是否有終端產(chǎn)品在銷售、老板下班之后干什么，大抵可以心中有數(shù)了。

　　其實，所謂“大企業(yè)病”，不一定是大企業(yè)的管理將一些常見的問題，小企業(yè)也可能有，但大公司有自己的復(fù)雜程度，人員臃腫笨重，容易暴露，反應(yīng)遲緩，官僚文化，降低團隊意識等，我們稱之為“大企業(yè)病”。

　　我認(rèn)為：并不是說，大型國有企業(yè)必須有“大公司的疾病”，許多大型國有企業(yè)，危機，競爭和變化是非常強大的，勤奮的精神全面業(yè)務(wù)，盡管從系統(tǒng)，這些公司仍然是國資委直屬或控股，但大多沒有看到在競爭激烈的制造業(yè)的“大企業(yè)病”的癥狀，當(dāng)然，這樣的公司，越壟斷行業(yè)和“大公司病”問題中的更嚴(yán)重數(shù)。相反，我們碰到一個中型民營企業(yè)或國有企業(yè)的數(shù)量來雖小，但表現(xiàn)出明顯的“大企業(yè)病”，決策緩慢，多層次的官僚負(fù)擔(dān)。[1]？

　　1，依靠公司的創(chuàng)新機制，以保持其活力

　　郭旗“大企業(yè)病”是就業(yè)機制的來源和就業(yè)的一個復(fù)雜問題的形成機制，是解決這個問題，我們必須依靠以市場為導(dǎo)向，以客戶為導(dǎo)向，面向過程的績效建立考評管理系統(tǒng)的系統(tǒng)是為了消除“大生意”的心臟病。

　　只用文字表現(xiàn)，才能真正實現(xiàn)人才的合理流動。海爾的人力資源管理法的嗅鞘細(xì)胞，和“工人”轉(zhuǎn)化本身并不復(fù)雜，許多公司正在學(xué)習(xí)，卻發(fā)現(xiàn)總是比科學(xué)的本質(zhì)少。例如，海爾的“三個工業(yè)轉(zhuǎn)型”采取“40％優(yōu)秀，50％合格，10％的聆訊”的原則，而且?guī)熢谧约旱恼{(diào)整，但我們知道有一個企業(yè)，甚至通過了“10：70：20“的比例，是按部門淘汰，海爾的”三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型“反映的激勵，該公司已體現(xiàn)了刑罰，當(dāng)然工作人員難以接受。海爾的創(chuàng)新機制，是表達“賽馬不相馬”，就是說話的表現(xiàn)和結(jié)果。

　　2，由企業(yè)組織創(chuàng)新，以保持靈活性

　　組織創(chuàng)新不是一個簡單的壓縮機構(gòu)，消除人員，并繼續(xù)開發(fā)新的業(yè)務(wù)，如流程再造或組織變革涉及企業(yè)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)組合的選擇，它會更成功地推動組織變革和人員調(diào)整。IBM公司通過改善信貸科客戶融資申請程序，融資材料的處理時間從7天至4個小時，效率提高了100倍，而工作人員已經(jīng)減少了很多。海爾的組織創(chuàng)新是實現(xiàn)極端，海爾建立市場導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，內(nèi)部資源整合，原有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上調(diào)整，以過程為基礎(chǔ)的組織分工，建立了3個運營中心，是“中心主管，產(chǎn)品部，推進本部“，還建議大家本SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位），并制定了工藝節(jié)點自上而下的評估方法，這一調(diào)整，使海爾一直保持靈活性，如作為性小型企業(yè)。

　　3，通過對企業(yè)文化創(chuàng)新，以保持競爭力

　　其實，“大企業(yè)病”本身是一種文化現(xiàn)象，以治愈疾病，是必不可少的，但最終是文化的力量。文化是制度的靈魂也決定了該系統(tǒng)的實施效果，企業(yè)轉(zhuǎn)型始于文化，終于文化。為了促進合作交流，競爭有序的文化，以消除疾病滋生的大型企業(yè)。

　　發(fā)展思路缺位、管理體制不健全、決策隨意化等。

　　根據(jù)調(diào)查，新產(chǎn)品的失敗率高得驚人，視品類不同而不同，有些品類甚至高達90％，情況較好的也在40％以上，而且多年以來沒有太大改觀。另外，47％的市場先行者都以失敗告終。也就是說，那些開創(chuàng)新品類的公司約有一半后來退出了相應(yīng)的市場。而其中，中小企業(yè)占多數(shù)。

　　當(dāng)然，不能把新產(chǎn)品的失敗統(tǒng)統(tǒng)歸咎為“小企業(yè)病”。但是由于中小企業(yè)普遍存在的隨意決策、缺少科學(xué)論證盲目上馬等典型的“小企業(yè)病”病癥，而導(dǎo)致的新產(chǎn)品的上市失敗的案例，大量地存在著。

　　筆者認(rèn)為：產(chǎn)生公司病的主要原因是：

　　1.過于迷信高科技或外部機構(gòu)。有些文化層次不高，現(xiàn)有產(chǎn)品又屬勞動密集型的中小企業(yè)老板，都非�？释�提升產(chǎn)品的科技含量。但因為自身的文化水平和判斷能力有限，往往過于迷信高科技，聽別人說起“高科技”字眼就沖動。這也就很容易被所謂的高科技機構(gòu)“忽悠”。

　　2.忽略自身資源條件。有些企業(yè)上新產(chǎn)品，只看到了產(chǎn)品的市場前景，只看到了產(chǎn)品的“好”。而忽略自身的技術(shù)力量情況、資金實力、現(xiàn)有銷售人員結(jié)構(gòu)、銷售渠道的可利用情況等關(guān)乎新產(chǎn)品上市成敗的關(guān)鍵問題。結(jié)果造成新產(chǎn)品開發(fā)的失敗。

　　3.新產(chǎn)品上市沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。有些企業(yè)雖然有新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)能力，但新產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后，市場定位模糊，渠道策略選擇錯誤，定價不準(zhǔn)確，產(chǎn)品品牌傳播不利，忽略包裝水平。造成產(chǎn)品生產(chǎn)出來而不能走進市場，最后只得轉(zhuǎn)讓或放棄。

　　如何改善呢？

　　1.遵循新產(chǎn)品開發(fā)的科學(xué)流程。從產(chǎn)品原始概念的提出，到市場機會和可行性的調(diào)查與分析，到目標(biāo)市場的選擇以及產(chǎn)品的市場定位戰(zhàn)略選擇，到實體產(chǎn)品的開發(fā)，到企業(yè)內(nèi)部以及用戶的產(chǎn)品測試和驗收，到最后的營銷啟動計劃的制定，企業(yè)必須做到科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，充分計劃，有力執(zhí)行。

　　2.建立合理有效的開發(fā)組織。任何新產(chǎn)品的開發(fā)都離不開產(chǎn)銷研三方的配合。所以新產(chǎn)品開發(fā)組織的建立必須考慮各個部門人員的充分參與，組成的人員必須能做到知識和經(jīng)驗的互補，各個參與人員有較強的責(zé)任心和組織協(xié)調(diào)能力，能各司其職勝任新產(chǎn)品開發(fā)階段格子的本職工作。而且組織內(nèi)部必須做到有嚴(yán)格的考核和激勵機制。

　　3.有合理的市場測試。當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)出來之后，要選擇不影響大局而又具有典型代表意義的局部市場做科學(xué)的市場測試。而不能沒有測試而將未十分成熟的新產(chǎn)品匆匆全面上市。

　　4.對新產(chǎn)品有科學(xué)的市場定位，并選擇合適的市場啟動策略和營銷戰(zhàn)略。新產(chǎn)品上市是一個很復(fù)雜的系統(tǒng)工程。市場啟動策略和營銷戰(zhàn)略必須做系統(tǒng)規(guī)劃，并經(jīng)過充分論證。一旦營銷戰(zhàn)略選擇錯誤，新產(chǎn)品開發(fā)的最后臨門一腳踢不好，那么新產(chǎn)品開發(fā)的前期工作就前功盡棄，功虧一簣。

　　小公司雖小，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，各種組織架構(gòu)全有。而且，小公司很容易就犯大企業(yè)病，這是一個非常普遍的現(xiàn)象！

　　好公司應(yīng)當(dāng)自己一句話說清楚，別人一眼看得懂。比如，自己公司做什么，是做食品，還是制衣，自己一句話就講完了，不僅老板自己一句話講得清楚，而且無論問哪一級員工，大家都眾口一詞，八九不離十。另外，自己一句話講完了還不夠，還得看別人，特別是外行、普通人對你做什么的說法與你自己的說法是否吻合。例如，牟其中不光自己一百句話也沒講清楚南德是干什么的，而且一百個人聽其言、觀其行之后仍摸不著頭腦。近來頻頻失陷的企業(yè)當(dāng)中亦有不少這樣的故事：德隆的整合產(chǎn)業(yè)，三九的低成本擴張，各種企業(yè)的資本運作，等等。其掌門人大多自己一句話說不清楚，少說也得上百句才能把自己的故事說圓，同時，從媒體到投資者對企業(yè)亦如瞎子摸象。相反，再看那些穩(wěn)健成熟如萬科、聯(lián)想、TCL、匯源等公司，其掌門人任何時候都只需一句，最多寥寥數(shù)語，就能說清了自己，我們外行也無需多花功夫，只需一眼就看得明白他們在做什么。其實國外也一樣，可口可爾、吉列、麥當(dāng)勞都是簡單到我們一眼就看得懂的企業(yè)。而安然這類怪獸，當(dāng)人們開始看不懂它的時候，它便忽喇喇如大廈傾了。世間萬物，偉大只是一種簡單，只有真實才不怕簡單，復(fù)雜的東西特別容易好看，但好看的后面往往是荒唐和陷阱。

　　2、是否有終端產(chǎn)品在銷售

　　一定要看得見終端產(chǎn)品的連續(xù)銷售。商業(yè)的核心是交易，而交易的本能沖動無非是賤買貴賣，賺得利益。無論多大的買賣，無論多偉大的商業(yè)故事，說過來倒過去，如果只見其忙忙叨叨，不見有東西(最終產(chǎn)品)在賣，只聽說賣什么東西，但市場上并不怎么能看到，或者雖有東西賣，但時斷時續(xù)，量又很少，那么，這家公司顯然只是在中間過程倒騰資金或資本(號稱資本運作之類)，其形跡便十分可疑。沒有東西賣就說明它沒有穩(wěn)定的經(jīng)營性現(xiàn)金流�，F(xiàn)金是公司的血液，而經(jīng)營性現(xiàn)金流是惟一屬于自己的健康的血液。其他如資本性現(xiàn)金流和融資性現(xiàn)金流，固然可以輸入企業(yè)維持其生命，但畢竟不是經(jīng)營性現(xiàn)金流，不具有健康的造血機制，早晚會崩斷的。時下資本運作最輝煌的企業(yè)，往往沒有足夠的經(jīng)營性現(xiàn)金流，而是用融資性現(xiàn)金流偽造(如通過關(guān)聯(lián)交易編造交易記錄)經(jīng)營性現(xiàn)金流，再用偽裝的業(yè)績?nèi)ッ沈_投資人的錢，制造投資性現(xiàn)金流。歐亞農(nóng)業(yè)的楊斌便是吸食這類財務(wù)死掉的。所以，不管多堂皇的企業(yè)，只要在市場上看不到它有產(chǎn)品在銷售，就不應(yīng)相信它的神奇故事，哪怕這故事再合乎邏輯也不要信它。

　　3、老板下班后干什么

　　要看公司老板或經(jīng)理下班以后干什么，和什么人混在一起。如果天天跟政府官員在一起扯，那一定是為了尋租或者遇到了什么麻煩。如果還在酒樓桑拿里或泡銀行，那一定是公司空手道還得銀行援手。如果左右不離是公檢法、軍警憲特、江湖弟兄，那一定還有鋌而走險的事需要擺平。相反，一間公司，如果老板或經(jīng)理并不成天往政府跑，而是往國內(nèi)外同行那里跑，往市場(產(chǎn)品市場和資本市場)上跑，那一定會變成行業(yè)先進。如果銀行彬彬有禮、公事公辦，或者由手下普通員工或公司就能搞掂，那一定是財務(wù)健康、運行良好。萬科聲言決不、陽光利潤，所以鮮見王石混跡于官大人之間，亦不與公檢司法的人推杯換盞，反倒是落拓灑脫，寄情未來，玩山弄水。

　　行之有效的治療方案

　　“公司病”已經(jīng)不僅僅局限于大型國企，很多迅速發(fā)展的中小企業(yè)也遇到同樣的困境。員工不辭辛苦地加班，拼命工作，公司財務(wù)仍為赤字；公司內(nèi)部彌漫著不信任的氣氛，到處是嘴上談兵的“評論家”；公司重組令員工數(shù)量和薪水都大幅減少……面對上述問題，《公司病》一書為企業(yè)管理者們帶來了“風(fēng)氣體質(zhì)改革法”。企業(yè)之所以會出現(xiàn)公司病，是因為任何企業(yè)一旦不注重風(fēng)氣體制的變革，就很容易恢復(fù)到一種安定狀態(tài)，在組織的互相牽制中過渡到協(xié)調(diào)狀態(tài)。這種狀態(tài)下，企業(yè)員工會主動回避危險和風(fēng)險，逐漸損失了積極的能量。進而產(chǎn)生了各種不良反應(yīng)。

　　“風(fēng)氣體制改革”的核心是利用“擴大會議法”調(diào)動企業(yè)內(nèi)部員工的問題意識，讓更多的人發(fā)出變革的聲音。之所以稱之為有效的治療方法，是因為針對變革中遇到的強勢經(jīng)營者干預(yù)、多層決策導(dǎo)致執(zhí)行力削減等實際情況，作者均以實際案例說明，讓讀者看到了企業(yè)是如何在“不安定”的氣氛中發(fā)展前進，充分完成風(fēng)氣與體制的改革，成功根治“公司病”。

　　誰都知道咱們吃五谷雜糧的，總會不時的生出這樣或者那樣的或輕或重的病來。可是，如果問公司會不會得病的話，則相信大多數(shù)的人可能會非常的詫異？甚至拿異樣的眼光來看你，覺得你可能是有什么毛病了。公司怎么會生�。抗�司又如何生��？

　　不錯，公司也會生病，而且也與人一樣，生病是不問年紀(jì)大小的，即大公司會生病，就是我們有時候會聽說的所謂的大公司病，小公司同樣也會生病。而且生病的情況也與我們蕓蕓眾生生病是一個模樣，即也有輕的病，依靠外力，或者自身的抵抗力經(jīng)歷過一段時間之后就能夠痊愈的，而且還很有可能經(jīng)歷過此一番的磨難之后，變得更加的強壯的。當(dāng)然，也有得重病，從此一病不起，甚至是一命嗚呼哀哉的。而且這還非常的普遍，據(jù)國內(nèi)外的統(tǒng)計，一家企業(yè)在其生命的初期，三年內(nèi)的存活率據(jù)說不到二成，這也是為什么真正的百年老店非常少見的重要原因了。

　　公司都有那些病？對于公司所有者或者公司的高管來說，如何預(yù)防這些病對公司的傷害，或者在得病之后如何在盡可能短的時間里恢復(fù)健康？就成為他們必須要考慮的重要問題了。這本《公司病》（（日）柴田昌治著，趙凈凈譯，中信出版社，2011－08－01）是日本著名的公司研究專家研究公司病的專著，在日本國內(nèi)非常的著名，在國際上也有非常重要的影響。是著名的公司醫(yī)生，因此，本書值得企業(yè)所有者與管理者，以及那些企業(yè)研究者一讀

　　“漠視員工的主動性，企業(yè)改革很難成功”，“不改變企業(yè)風(fēng)氣，員工的積極性就提高不了”。這種認(rèn)識，近年來已形成了普遍共識。于是，怎樣改變公司的風(fēng)氣和體制，是個大問題。就目前來看，對這一問題的見解，還處于魚龍混雜的局面。其中最具代表性的見解，是“改變結(jié)構(gòu)，就能改變風(fēng)氣和體制”。通過改變結(jié)構(gòu)，比如，通過把人事制度向成果管理轉(zhuǎn)變，公司會在很大程度上發(fā)生變化。

　　的確，如果能巧妙地引入成果管理，有干勁的人會更容易得到好評，從整體來看活力也會增強，這種現(xiàn)象就有可能發(fā)生。但是，僅靠這一點，公司就能產(chǎn)生真正的活力嗎？當(dāng)然，這是不可能的。即僅靠巧妙地引入成果管理，不可能產(chǎn)生下列局面：新提案源源不斷地出現(xiàn)、大多數(shù)人不再討厭提建議的做法。在公司具有真正的活力的狀況下，提出的議案一定能得到別人的理解，先提議的人不會被孤立，也不會吃虧。換個說法，就是經(jīng)營者與員工、員工與員工之間互相信任。這種狀況，絕不是僅靠改變評價制度等結(jié)構(gòu)就能創(chuàng)造出來的。共享以“為對方而工作”和“為他人提供幫助”為榮的價值觀，以及與同伴一起積極工作的環(huán)境，絕不是僅靠改變結(jié)構(gòu)就能創(chuàng)建起來的。如果沒有在“工作目標(biāo)”，“人生目標(biāo)”，“企業(yè)的存在價值”，“以什么目的工作”這些志存高遠(yuǎn)的價值觀上達成共識，就無法建立起和諧的伙伴關(guān)系。

　　《公司病》一書，反復(fù)強調(diào)了“輕松討論嚴(yán)肅話題的場所”的重要性。要想共享志存高遠(yuǎn)、堅若磐石的價值觀，創(chuàng)建能坦誠相待地進行談話的場所必不可少。80年代中期以前，在工作之余與同事交往還很常見。然而，在飛速發(fā)展的當(dāng)今社會，與上司或同事一起喝酒、游玩的機會大大減少，從前那種密切的人際關(guān)系消失了�？墒牵�企業(yè)的力量，在很大程度上都依存于人與人之間密切的關(guān)系，這一點絕不能忘記。密切的人際關(guān)系，促使人與人之間自然的交談機會增多，只有這樣才能交換重要信息，從而制造新信息。為了恢復(fù)信息的密切流通，為了共享志存高遠(yuǎn)、堅若磐石的價值觀，靈活運用輕松討論重大話題的擴大會議，已成為當(dāng)務(wù)之急。不過，這個會議存在一個問題，即不實際開展幾次很難順利進行下去。原因在于，人們很容易低估它的難度，往往認(rèn)為只要“輕松地”開展就可以，把場合的設(shè)定考慮得過于簡單。如果想讓擴大會議切實有效，核心成員的準(zhǔn)備工作是必不可少的。首先要寫好會議計劃，即構(gòu)想好整個會議開展的過程。試想一下各個場所分別以什么為目標(biāo)，下一步應(yīng)該如何進行等。讓工作人員踏踏實實地作些準(zhǔn)備，并請參會者們帶著真正輕松的心情來參加。

　　擴大會議成功了，所有的一切就都能順利進行嗎？擴大會議只不過是企業(yè)風(fēng)氣改革過程中的一粒棋子而已，這一點是不能忘記的。如果真心想改變公司，就有必要多培養(yǎng)一些能夠?qū)懞脮�議計劃，即構(gòu)想好整個會議開展的過程的人。公司里的負(fù)責(zé)人，都希望設(shè)法“改變”企業(yè)的風(fēng)氣和體制，但這畢竟是關(guān)乎人的心情的問題，靠指示或命令是完全沒有實效的。每個人心情的改變，僅靠發(fā)出“改變”的命令是不夠的，它往往起始于負(fù)責(zé)人率先垂范，與努力構(gòu)思計劃的人齊心協(xié)力共同下決心“一起改變吧”的時候。只有當(dāng)“大家來變吧”和“好的，我們一起變”達到絕妙的平衡并一同發(fā)揮作用時，公司的體制才會從根本上發(fā)生改變。人的性格無法改變，“公司的風(fēng)氣和體制”卻可以改變。改變的原因是打造了一個由努力向前邁進的人在背后做支撐的安全網(wǎng)絡(luò)，也就是說，建立起了“肯定有人會理解支持”的對經(jīng)營者和同伴的信賴感。

　　本書作為“改變企業(yè)體制”的實踐書，最大限度地采納了此前參與過的各種各樣的企業(yè)、組織改革中總結(jié)出來的理論，以及應(yīng)用和實踐的體驗。本書采取了講故事的形式，是因為，考慮到僅靠理論說明很難傳達出在實際的改革現(xiàn)場中必定會碰到的“人際關(guān)系的難度”問題。本書是在大量現(xiàn)實事例的基礎(chǔ)上，安排各種角色，進而組織起來的虛構(gòu)故事。要想在說“我們一起改變吧”的同時，產(chǎn)生“我們會共同改變”的積極性，需要有許多迄今為止從未浮出水面的各種各樣的“智慧”。能為讀者帶來產(chǎn)生“智慧”的巨大力量和向前跨出一步的真正勇氣。

　　不賺錢的員工太多！公司經(jīng)營的最核心目的就是為了獲取利益，保障公司的正常經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展；如果一個公司始終是虧損，或者不賺錢，那就與公司成立的初衷偏離了。

　　公司員工分成兩大類：賺錢的員工和不賺錢的員工。賺錢的員工主要是指營銷人員和研發(fā)人員，他們屬于具體職能部門，為公司創(chuàng)造直接的效益（尤其是營銷人員）。

　　小公司大企業(yè)病

　　不賺錢的員工主要是指我們的平臺人員，包括行政、人事、財務(wù)、后勤等，他們?yōu)椤扒熬�士兵”保駕護航，提供后勤保障支持，他們屬于成本開支的部分。每個公司都需要有這兩種類型的員工，但是這兩種類型的員工必須保持在一個比較合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員工比例高于不賺錢的員工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的，這與每個公司老總的思路都是不吻合的！

　　問題是：很多公司，包括大量的中小型公司，往往在不經(jīng)意間，就發(fā)現(xiàn)自己公司里面，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營入不敷出了！而且，在那種時候，公司老總還會發(fā)現(xiàn)兩個奇怪的現(xiàn)象：每個平臺人員（不賺錢的員工）的作用都很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個平臺人員，公司都轉(zhuǎn)不下去了；反倒是賺錢的員工（營銷人員和研發(fā)人員）隨時可以替代，多一個少一個都無所謂！乍一看，公司員工很多，人才到處都是；真正到了賺錢的時候，需要的時候，結(jié)果一個頂上來的員工都沒有！這個時候，其實就是小公司，已經(jīng)陷入到“大企業(yè)病”里面去了！危害很大！

　　特征之二

　　管理過頭小公司，生存第一，發(fā)展第二；首先要保證自己能夠生存下來，有生存下來的資本，而不是如同大企業(yè)一樣，一天到晚在談?wù)摷訌妰?nèi)部管理、強化組織架構(gòu)等。大企業(yè)信奉“管理出效益”；我們的很多中小型公司老總和領(lǐng)導(dǎo)層，要么是從大企業(yè)出來的，要么是盲目崇拜“大企業(yè)的管理模式”，所以在日常經(jīng)營過程中，也是照搬大企業(yè)的“管理運作模式”，強化內(nèi)部管理。比如：讓營銷人員每天都在填寫各種報表，參加各種培訓(xùn)考試，使得營銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的營銷工作，最后到了月底，業(yè)績慘淡得要命，回頭追究原因，肯定是營銷人員素質(zhì)太差，培訓(xùn)不到位，管理還需大力加強。最后，公司進入死循環(huán)！再比如：讓研發(fā)人員天天早晚開例會，隨時參加各種探討會或者交流會，溝通學(xué)習(xí)知識心得體會或者管理經(jīng)驗，最后將研發(fā)人員變成“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙，學(xué)習(xí)最新管理經(jīng)驗……諸如此類，皆是小公司“管理過頭”的表現(xiàn)。

　　表面上是看，這是小公司在虛心學(xué)習(xí)大企業(yè)的“成熟管理模式”；實質(zhì)上是自己害了自己。小公司，需要的管理模式是適合自己現(xiàn)階段發(fā)展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業(yè)的管理模式。管理過頭，比沒有管理更可怕！

　　特征之三

　　流程繁瑣復(fù)雜，小公司最大的缺陷是“小”，沒有足夠大的實力和資本；小公司最大的優(yōu)勢也是“小”，“船小好調(diào)頭”，反映快捷、響應(yīng)及時，這是大企業(yè)難以做到的。

　　然而，在現(xiàn)實社會中，很多小公司違背、拋棄了自己“小”的優(yōu)勢，而是“以己之短，攻人之長”，以自己最不擅長、最不應(yīng)該做的繁瑣復(fù)雜的流程來應(yīng)對市場，經(jīng)營自己的公司。

　　小公司非常害怕這一點。一旦小公司流程繁瑣復(fù)雜起來，就代表著小公司喪失了競爭市場的最大依仗，公司員工的大部分時間都將消耗在這些“內(nèi)部流程”中，而不是贏得市場，贏得回報！

　　小公司的流程繁瑣復(fù)雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平臺人員太多，不賺錢的員工太多，“人浮于事”；這些不賺錢的員工太多了，他們也必須想法設(shè)法體現(xiàn)自己的價值，那么就必然要擬制這樣那樣的規(guī)章制度，從而彰顯自己的價值，至于這些規(guī)章制度是否有利于營銷、有利于公司發(fā)展，則不在他們考慮之中了。

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