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華碩CEO施崇棠的動物兵法勵志文章

網(wǎng)站:公文素材庫 | 時間:2019-05-12 10:43:17 | 移動端:華碩CEO施崇棠的動物兵法勵志文章

  謙和,儒雅,瘦削——這些都可以用來形容施崇棠,這位華碩的掌舵人。

  他習慣在訪談中,聊道法自然,聊進化論,聊有機神經(jīng)系統(tǒng),聊他最愛的管理大師之一弗雷德蒙德·馬利克,諄諄教誨的感覺,華碩的員工便都說他是“教授型”的領(lǐng)導者。但在頻頻提到《孫子兵法》時,他又有點像位即將馳騁戰(zhàn)場的將軍,霸氣難掩。

  施崇棠不是華碩的創(chuàng)始人,1994年,華碩的四名創(chuàng)業(yè)員工童子賢、徐世昌等,邀請自己過去在宏碁的“師父”施崇棠加盟,那時是創(chuàng)立四年的華碩的瓶頸期。

  42歲的施崇棠在那一年加入,任董事長兼總經(jīng)理,這之前,他在宏碁任個人計算機事業(yè)部總經(jīng)理,畢業(yè)于*大學電機系,癡迷于技術(shù)。

  之后,施崇棠帶領(lǐng)華碩左征右戰(zhàn),讓其在主板市場成為“巨獅”,筆記本電腦世界第四,自有電腦品牌則沖進全球五強,整體規(guī)模從1994年的20億膨脹到2008年的6000多億(均為新臺幣)。

  工程師出身的施崇棠,以技術(shù)主導為特質(zhì)的華碩,這樣的成長速度背后,自然也有自己對市場、對管理的獨特理解。這些管理理念,些許借鑒,些許創(chuàng)造,但無一不和當時的特殊情境或企業(yè)的文化相吻合。

  或許你會想知道,施崇棠的“商學院”里,又有怎樣的管理智慧。

  巨獅、銀豹和常山蛇

  施崇棠總結(jié)了以動物為原型的幾個名詞,用來比喻一些策略,或管理理念。

  讓人印象深刻的是“巨獅”理論。按照解釋,“獅”,即首先要將自己定位為食物鏈上的最強大,一切運作都朝著這個目標前進;“巨”,則需要龐大的數(shù)量,要超過競爭對手數(shù)倍以上!耙粋數(shù)量龐大的獅群必將戰(zhàn)無不勝!

  “巨獅”理論誕生,正是華碩主板的危難時刻。2002年,華碩的主板業(yè)務(wù)被精英公司超越,凈利從40億新臺幣銳減至25億。原來公司無論是筆記本還是主板,都定位在中高端市場,而在那個低價IT產(chǎn)品大行其道的時代,等于把日益擴大的中低端市場拱手讓與了他人。眼見著市場地位滑落,從低價市場顛覆從而侵占大部分市場成為了施崇棠的選擇。當然華碩本身的技術(shù)實力保證了其在低價策略中,依然能保持不錯的產(chǎn)品性能。巨獅理論一出,華碩最后占據(jù)了主板市場的第一,“巨獅”也由此成為整個制造業(yè)務(wù)的終極目標。

  “銀豹”則意味著矯健,和創(chuàng)新。獅子依然是百獸之王,但銀豹亦可以通過靈活的身軀,切入整個“森林”。華碩的筆記本電腦顯然有著“銀豹”的特質(zhì),在IBM、聯(lián)想、惠普等紛紛占據(jù)著大塊電腦市場時,“堅如磐石”亦成了一種獨特的營銷手段和切入角度。再之后的2007、2008年,華碩上網(wǎng)本則成了新一匹的“銀豹”。

  “常山蛇”是《孫子兵法》里反應(yīng)迅速的象征,“常山之蛇也。擊其首則尾至,擊其尾則首至,擊其中則首尾俱至!倍┏缣南M璐俗寙T工明白,從研發(fā)到制造到市場的反應(yīng)速度,需要像“常山蛇”那么靈敏。

  還有三個可愛的小動物,亦是施崇棠的心頭好,它們是《共好的精神》里的松鼠、海貍和野雁,它們倡導著一種“共好”的團隊合作的組織精神。華碩品牌總監(jiān)鄭威在剛進入華碩時,便從總經(jīng)理那拿到了這本書,反復(fù)研讀。

  不羅嗦的大師

  施崇棠最近反復(fù)讀,并且分外推崇的是德魯克同鄉(xiāng),奧地利管理大師弗雷德蒙德·馬利克的著作,“他很少和你講羅嗦的東西,就是很簡單地把管理的東西返璞歸真!

  在馬利克的《管理成就生活》中,有效管理的任務(wù),分別是:一、管理目標;二、組織;三、決策;四、監(jiān)督;五、人的發(fā)展。

  這在施崇棠看來,這正是他一向推崇的管理方式。也因此,喜歡說規(guī)律,說理念的他,在內(nèi)部會議上,更注重的還是作戰(zhàn)的結(jié)果,因為“不要搞一堆,弄得很復(fù)雜,結(jié)果把最后的目標都忘記了。是管理目標,不是目標管理!

  和馬利克一樣,一向崇奉“道法自然”,從自然界中提出“動物兵法”的施崇棠,希望能在華碩建立起一個有機的神經(jīng)控制系統(tǒng),“眼反應(yīng)得更快!

  而華碩2008年第四季度的20年來首次虧損,以及如沈振來所說的“管理失準”,亦證明了這種有機系統(tǒng)的重要性。

  或許可以這么解讀下:有機,意味著人的智慧、能力和作用,而系統(tǒng)則意味著,一套完整的流程和體制。

  用施崇棠的話來說,“要靠IT、靠流程,但是也不能把人整個抹殺掉!

  于是,為了理順整個價值溪流,也為了增加內(nèi)部管控,一套新的IT系統(tǒng)正在華碩調(diào)試上線中。

  當然,有機和系統(tǒng),并不是那么好平衡的兩端,尤其是在已經(jīng)愈發(fā)龐大的公司內(nèi)部,這對施崇棠來說,應(yīng)該又是個新的考量。

  有個小段子,曾經(jīng)被*的媒體頻頻引用:2006年初,華碩為期24天的“六個標準偏差”培訓完畢后,來自摩托羅拉的培訓師留下了感動的眼淚,因為臺下,施崇棠一直陪著員工聽講、演練操作,同樣的課他已經(jīng)聽了四遍。

  在華碩,掌控流程的人都被稱為“盟主”,每星期的高管會議被稱為“作戰(zhàn)會議”。

  這樣的稱呼,決心滿滿,似乎又帶著一些工程師偏執(zhí)又好玩的趣味,或許你還可以聞到一絲三國志游戲的味道。

  但它不僅僅是個好玩的稱呼,這應(yīng)該已經(jīng)成為一種融入骨子里的管理文化。

  宏碁創(chuàng)始人和董事長施振榮,也是施崇棠曾經(jīng)的“老師”和工作伙伴,在《再造宏碁》中寫到,企業(yè)文化絕不是死的教條口號,更不是公司宣傳部門的事,而是活的精神。而再成功的企業(yè)文化,如果沒有領(lǐng)導者盡力維系、主導,就會慢慢消散,最后,行動和口號便不能相合。

  于是,卓越的企業(yè),便可能不再卓越。

  這一點,對于同為電子五哥的宏碁和華碩,都尤其重要,應(yīng)該也是兩位施先生所有的堅持吧。

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