最近大家是不是都在為了2017年的工作總結(jié)和2018年的工作計劃怎么寫在煩惱，其實很簡單，有這方面困擾的朋友來看一下小編帶來了的關(guān)于淺談區(qū)屬企業(yè)國有資產(chǎn)營運中存在的問題及對策的范文模板，希望幫你打開一些思路，一起看看吧！

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淺談區(qū)屬企業(yè)國有資產(chǎn)營運中存在的問題及對策

近期，我區(qū)擬成立投融資平臺的整合小組，按照市場化、專業(yè)化發(fā)展理念，整合各類財政資金，通過“間接補”、“后補助”、“資金變基金”等方式，實現(xiàn)資金的多級放大，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)項目落地，整體提升和完善區(qū)域發(fā)展功能的要求，我們對區(qū)屬企業(yè)國有資產(chǎn)營運情況進(jìn)行了審計調(diào)查，但也還存在一些問題和不足，亟需加以解決。下面筆者筆者結(jié)合近期對部分區(qū)屬企業(yè)國有資產(chǎn)營運情況進(jìn)行的審計調(diào)查時發(fā)現(xiàn)的的問題和原因及對策談幾點粗淺的見解。

一、當(dāng)前我區(qū)企業(yè)國有資產(chǎn)基本情況

2016年區(qū)屬國有全資及國有控股參股企業(yè)65戶，其中：母公司26戶，子公司28戶，孫公司11戶。按照《國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類》標(biāo)準(zhǔn)，26戶母公司主要分布在建筑業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)等3大行業(yè)。截至2016年底，26戶母公司（參股控股企業(yè)合并報表，下同）總資產(chǎn)259.87億元，同比增長56.85%；總負(fù)債202.03億元，同比增長54.27%；凈資產(chǎn)57.84億元，同比增長66.59%；資產(chǎn)負(fù)債率77.74%，同比減少1.3%；凈資產(chǎn)收益率0.34%，同比增加0.48%。

二、當(dāng)前我區(qū)企業(yè)國有資產(chǎn)營運中存在的問題

（一）國資管理部門掌握的資產(chǎn)統(tǒng)計報告不完整。部分企業(yè)國有資產(chǎn)資源（無證或證照不全的經(jīng)營性房產(chǎn)、土地資源）未及時上賬，部分參控股企業(yè)未納入統(tǒng)計范疇，致使資產(chǎn)統(tǒng)計報告難以全面反映全區(qū)國有企業(yè)資產(chǎn)運營全貌。如：某區(qū)屬公司在向國資管理部門報送相關(guān)統(tǒng)計報告時，未將下屬二、三級公司的相關(guān)數(shù)據(jù)一并納入統(tǒng)計；某預(yù)算單位下屬的服務(wù)公司未將16000㎡的經(jīng)營房產(chǎn)納入統(tǒng)計范圍。

（二）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險整體較大。26戶區(qū)屬國有企業(yè)母公司，整體資產(chǎn)負(fù)債率77.74%，遠(yuǎn)高于70%的警戒紅線，企業(yè)整體財務(wù)風(fēng)險較大。其中，政府投融資平臺類企業(yè)較為明顯，如抽查的兩戶平臺公司資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)94.2%、84.87%，在國家嚴(yán)控地方政府性債務(wù)的大背景下，平臺類企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)一步凸顯。另外，抽查的其他公司中也有3家公司達(dá)到139.98%、97.12%、92.67%，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率過高，也面臨巨大的財務(wù)風(fēng)險壓力。

（三）保值增值能力有待加強(qiáng)。26戶區(qū)屬國有企業(yè)母公司，整體凈資產(chǎn)收益率僅0.34%，虧損企業(yè)9戶，占比34.62%，雖然相比上年年虧損14戶、占比53.85%有了大幅降低，但虧損面仍較大，國有資產(chǎn)回報率低，部分企業(yè)資產(chǎn)低效運營或閑置，國有資產(chǎn)保值增值任務(wù)艱巨。除2家輕資產(chǎn)服務(wù)型企業(yè)凈資產(chǎn)收益率較高之外（依次為272%、23.75%），其余區(qū)屬母公司企業(yè)凈資產(chǎn)收益率普遍不高。

（四）國有資產(chǎn)資源亟待整合。區(qū)屬國企規(guī)模不大，實力和競爭力不強(qiáng)。26戶企業(yè)中，中型企業(yè)3戶，僅占11.54%，小型及微型企業(yè)23戶，占比88.46%，小微企業(yè)個小體弱，競爭優(yōu)勢不夠，抗風(fēng)險能力不強(qiáng)，加大企業(yè)整合力度、推動國有資產(chǎn)資源向重點企業(yè)集聚迫在眉睫。如：市政建設(shè)類、房地產(chǎn)開發(fā)類企業(yè)及業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)類企業(yè)占到了全區(qū)26戶區(qū)屬國有企業(yè)母公司數(shù)量的一半以上，但只有武昌市政工程總公司一家在資產(chǎn)體量、盈利能力、上繳稅費等指標(biāo)相對表現(xiàn)俱佳。

（五）層次過多引致管控乏力。部分區(qū)屬國有企業(yè)母公司設(shè)置子孫公司層次過多，對次級出資企業(yè)缺乏有效管控力度。如：武漢武昌文化旅游發(fā)展有限責(zé)任公司下設(shè)全資子公司武漢戶部巷文化發(fā)展有限公司，武漢戶部巷文化發(fā)展有限公司又以“戶部巷”商標(biāo)權(quán)作價占比34%參股武漢戶部巷文化投資有限公司，武漢戶部巷文化投資有限公司自成立以來尚未及時按照相關(guān)要求與前兩者合并報表，也沒有按出資比例適時進(jìn)行利潤分配，后期監(jiān)管方面有待進(jìn)一步規(guī)范與加強(qiáng)。

（六）區(qū)屬國有企業(yè)高級管理人員儲備不足。年輕化、專業(yè)化、職業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營管理人才嚴(yán)重缺乏，人才梯隊建設(shè)不能適應(yīng)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展要求，客觀上形成了國資運營持續(xù)改善的智力型約束條件。伴隨著進(jìn)一步規(guī)范黨政領(lǐng)導(dǎo)干部在企業(yè)兼職（任職）規(guī)定的嚴(yán)格執(zhí)行并落到實處，黨政領(lǐng)導(dǎo)干部兼職（任職）清理后空出來的區(qū)屬國有企業(yè)高管位置難以快速補充，個別企業(yè)負(fù)責(zé)人同時兼任其它數(shù)個企業(yè)高管的現(xiàn)象較為普遍。

三、今后我區(qū)企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)管和營運能力的對策及建議

（一）精準(zhǔn)把握職責(zé)定位，明確國資監(jiān)管重點。區(qū)國資辦作為全區(qū)國有資產(chǎn)管理部門，應(yīng)盡快由先前“國有集體企業(yè)改革改制”向“以管資本為主加強(qiáng)國資監(jiān)管”的工作重點轉(zhuǎn)變，重點管好全區(qū)國有資本布局、規(guī)范資本運作、提高資本回報、維護(hù)資本安全，更好服務(wù)于區(qū)經(jīng)濟(jì)建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)，最終全面實現(xiàn)保值增值。

（二）科學(xué)界定監(jiān)管邊界，制定國資監(jiān)管清單。科學(xué)界定全區(qū)國有資產(chǎn)出資人監(jiān)管邊界，加快制定出臺國有資產(chǎn)監(jiān)管清單制度，明確審批、核準(zhǔn)、事前備案、決定事項，事后備案、報告事項和監(jiān)督、檢查事項。列入清單的事項由區(qū)國資辦依照相關(guān)法律法規(guī)，規(guī)范行權(quán)履職行為；對于清單外的企業(yè)日常經(jīng)營管理事項，由企業(yè)依照相關(guān)法律法規(guī)、國資監(jiān)管制度規(guī)定及公司章程自主決策，切實增強(qiáng)監(jiān)管企業(yè)活力和提高效率。

（三）加強(qiáng)國資統(tǒng)一監(jiān)管，完善國資監(jiān)管體系。積極推進(jìn)經(jīng)營性事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改革，加快完成依托行政資源設(shè)立的企業(yè)與行政事業(yè)單位分離，并及時將分散在各部門的經(jīng)營性國有資產(chǎn)全部納入?yún)^(qū)國資辦統(tǒng)一監(jiān)管及統(tǒng)計體系，發(fā)揮國資部門專業(yè)監(jiān)管、統(tǒng)一監(jiān)管作用，從而提高資源配置的調(diào)控能力和國資運營效率。

（四）改進(jìn)國資監(jiān)管方式，強(qiáng)化國有資產(chǎn)監(jiān)督。規(guī)范董事會運作、嚴(yán)格選派和管理股東代表和董事監(jiān)事，將國有出資人意志有效體現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)中。針對企業(yè)不同功能定位，實施更加精準(zhǔn)有效的分類監(jiān)管。加強(qiáng)對國有資本運營質(zhì)量及監(jiān)管企業(yè)財務(wù)狀況的監(jiān)測，強(qiáng)化國有產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)管，加大國有產(chǎn)權(quán)進(jìn)場交易力度。同時建立健全國有企業(yè)違法違規(guī)經(jīng)營責(zé)任追究體系、國有企業(yè)重大決策失誤和失職瀆職責(zé)任追究倒查機(jī)制。

（五）促進(jìn)優(yōu)勢資源整合，增強(qiáng)國資運營效益。按照資源集約化、資產(chǎn)資本化的要求，針對目前我區(qū)國企產(chǎn)業(yè)集中度不高的實際，加快整合、重組、優(yōu)化和提高的步伐，推動優(yōu)勢資源向優(yōu)勢企業(yè)集中、向企業(yè)優(yōu)勢主業(yè)集中，使得具有明顯市場優(yōu)勢的區(qū)屬國有企業(yè)加快發(fā)展。

（六）有序推進(jìn)混改試點，激發(fā)國有經(jīng)濟(jì)活力。對區(qū)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目可嘗試采取BOT、PPP模式，既緩解財政資金投入的不足，放大國有資本杠桿作用，又可促進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)大發(fā)展。同時，加快處理武昌區(qū)物質(zhì)總公司等改制空殼企業(yè)的歷史遺留問題，進(jìn)一步夯實國有資產(chǎn)質(zhì)量，激發(fā)國資運營活力。

（七）引進(jìn)培育企業(yè)高管，分類實施激勵約束。在區(qū)委、區(qū)政府的引領(lǐng)下，國資、組織和人事部門應(yīng)著力完善有利于人才集聚的激勵機(jī)制、有利于企業(yè)家成長的任職機(jī)制、有利于國有企業(yè)改革創(chuàng)新的容錯機(jī)制，通過根據(jù)企業(yè)公益或商業(yè)的類別差異分類實施企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期制契約化管理、積極推行市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人制度，來吸引、集聚、培育和儲備一批企業(yè)家群體，既彌補現(xiàn)階段由于黨政領(lǐng)導(dǎo)干部兼職(任職)清理后出現(xiàn)的區(qū)屬國有企業(yè)大面積高管層職務(wù)空缺，又能在后期以新鮮血液的形式提供源源不斷的后備力量。

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[摘要]國有資產(chǎn)投資公司是承擔(dān)政府授權(quán)或委托范圍內(nèi)國有資產(chǎn)營運職能的法人組織,它是國有企業(yè)改革與改制的產(chǎn)物。

[關(guān)鍵詞]投資公司 運營問題 分析對策

隨著國有企業(yè)改革與改制的全面推進(jìn),“國有資產(chǎn)投資公司”(以下簡稱:國投公司)這種服務(wù)于新時期國有資產(chǎn)管理的企業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)運而生,它為政府規(guī)范國有資產(chǎn)投資經(jīng)營管理提供了的平臺。通過幾年的實際運作,國投公司在加強(qiáng)縣級參控股企業(yè)的監(jiān)管、促進(jìn)縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展、發(fā)揮國有資產(chǎn)導(dǎo)向作用等方面取得了一定的成效。但也浮現(xiàn)了一些困難和問題,不容小覷。本文針對縣級國投公司在經(jīng)營實踐中存在的問題提出幾點粗淺的看法。

一、縣級國投公司運行中存在的問題

1.公司職責(zé)權(quán)限不明確、產(chǎn)權(quán)管理不到位

從職能上看,國投公司應(yīng)定位于企業(yè)層面,其本質(zhì)是作為政府投資主體,通過投資和持股兩種方式為投資企業(yè)提供權(quán)益資本。但實際情況卻并非如此,有的執(zhí)行行政性職能,有的執(zhí)行事業(yè)性職能,只有一部分屬于企業(yè)性質(zhì),但真正按企業(yè)化運作的國投公司卻少之又少。國投公司職能定位不明確,造成國投公司在實際運作中往往出現(xiàn)越位、錯位或缺位等現(xiàn)象,從而限制了國有投資公司的發(fā)展。

由于國投公司定位不明確,導(dǎo)致公司職責(zé)權(quán)限不清楚。目前國投公司組成人員大部分是縣相關(guān)行政部門委派的,他們大多由于兼職而沒有足夠時間投入公司管理,或?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)不熟悉,對公司經(jīng)營管理層的選擇、授權(quán)、溝通和監(jiān)督不到位,雖然公司設(shè)有董事會、監(jiān)事會,但由于分工制衡和職責(zé)權(quán)限不明確,使公司的治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)。

由公司委派到國有出資企業(yè)的產(chǎn)權(quán)代表是溝通國投公司與相關(guān)企業(yè)的紐帶。國投公司作為投資方,通過委派產(chǎn)權(quán)代表對相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營決策和分配決策施加影響。然而目前公司產(chǎn)權(quán)管理不到位的現(xiàn)象仍較普遍:如部分投資項目未派出產(chǎn)權(quán)代表,造成公司對投資項目管理失控;產(chǎn)權(quán)代表業(yè)務(wù)不熟悉、責(zé)任心欠缺,在所屬公司相關(guān)會議上表決的內(nèi)容往往并未先征求投資公司的意見,其發(fā)表的觀點僅為個人觀點;產(chǎn)權(quán)代表沒有述職報告,沒有將所在企業(yè)的經(jīng)營情況及時通報國投公司,導(dǎo)致國投公司與下游公司的信息溝通不暢,影響整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.公司投資決策不科學(xué)

按照現(xiàn)代管理的科學(xué)要求,投資項目決策前必須進(jìn)行可行性研究分析。但國投公司投資項目的可行性研究分析、報告極不規(guī)范,這道程序往往流于形式,甚至有的項目純屬按行政指令行事。這種按行政指令行事的投資項目,其決策權(quán)在政府,所需資金則由政府提供,缺乏對投資項目行業(yè)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的評估,投資項目大多出現(xiàn)虧損,資產(chǎn)無法保值、增值,國投公司的整體投資效益得不到市場經(jīng)濟(jì)的體現(xiàn)和提高。如某縣國投公司對外投資項目24個,虧損項目就有15個。

3.經(jīng)營管理目標(biāo)不明確

國投公司作為一個肩負(fù)國有資產(chǎn)保值增值任務(wù)的純國有企業(yè),應(yīng)當(dāng)有明確的公司經(jīng)營預(yù)算、中遠(yuǎn)期規(guī)劃以及公司經(jīng)營理念,以實現(xiàn)公司預(yù)期經(jīng)營管理目標(biāo)。但目前大多國投公司對預(yù)算的性質(zhì)和重要性認(rèn)識不足,基本沒有組織有關(guān)部門編制預(yù)算,財務(wù)年度收支計劃形同虛設(shè),更沒有制定公司中遠(yuǎn)期規(guī)劃和經(jīng)營理念,企業(yè)整體風(fēng)險意識和風(fēng)險管理觀念薄弱,導(dǎo)致國投公司經(jīng)營管理工作的盲目、被動。

4.風(fēng)險管理機(jī)制未建立

在市場經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險不斷提高,必須建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度和風(fēng)險管理機(jī)制,提高企業(yè)經(jīng)營效益和資產(chǎn)運營效率,促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。但多數(shù)公司的風(fēng)險意識還停留在計劃經(jīng)濟(jì)條件的水平上,沒有達(dá)到應(yīng)有的高度,缺乏建立有效的企業(yè)內(nèi)部控制制度和風(fēng)險管理機(jī)制,即既沒有建立風(fēng)險評估與應(yīng)對策略,也沒有規(guī)定各業(yè)務(wù)部門在風(fēng)險管理中的權(quán)力和義務(wù),更沒有編制風(fēng)險管理報告機(jī)制和流程,風(fēng)險管理與經(jīng)營計劃管理沒有得到很好的融合。

二、加強(qiáng)縣級國有投資公司管理的對策

1.完善企業(yè)經(jīng)營環(huán)境,明確公司職責(zé)

政府的職責(zé)是加快建立健全現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度,而不干預(yù)企業(yè)的日常經(jīng)營。建立歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度是完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的內(nèi)在要求,也是構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度的重要基礎(chǔ)。改革開放以來,特別是隨著股份制改革的不斷深入,我國在國有產(chǎn)權(quán)制度改革和管理方面進(jìn)行了一系列積極探索,在產(chǎn)權(quán)登記、資產(chǎn)評估、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、國有股權(quán)管理等方面制定了一系列法規(guī)和規(guī)范性文件,對于防止國有資產(chǎn)流失、推進(jìn)產(chǎn)權(quán)有序流轉(zhuǎn)起到了積極作用。但從總體上看,產(chǎn)權(quán)制度改革還相對滯后。推進(jìn)國有企業(yè)股份制改革,使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式,必須加快推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度改革,建立健全現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。各級政府應(yīng)根據(jù)《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》結(jié)合當(dāng)?shù)鼐唧w情況,對產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓場所、轉(zhuǎn)讓方式、轉(zhuǎn)讓程序等作出一系列詳細(xì)的規(guī)定,對企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓行為進(jìn)行規(guī)范。在進(jìn)場交易、公開披露信息、規(guī)范產(chǎn)權(quán)交易行為方面加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)交易監(jiān)管,保證產(chǎn)權(quán)交易的公開、公平、公正和透明,防止國有產(chǎn)權(quán)交易中的不規(guī)范行為。通過創(chuàng)新體制機(jī)制、完善政策法規(guī)、加強(qiáng)監(jiān)督管理等多方面努力,使國有產(chǎn)權(quán)制度改革在推進(jìn)中不斷規(guī)范,在實施中不斷完善。

作為公司管理層必須以國有資產(chǎn)管理體制改革為契機(jī),將國有投資公司重新定位為:根據(jù)目前公司股本結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和其承擔(dān)的國有資產(chǎn)保值增值職責(zé),并考慮到實施公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要,通過對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整,逐步將公司培育成為以經(jīng)營實業(yè)投資和經(jīng)營企業(yè)為主業(yè),以獲取最大經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo),以投資高技術(shù)含量、高增長潛力、高附加值的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢行業(yè)為依托,重視資本運營,在吸收社會多元化投資的基礎(chǔ)上,以國有投資控股為主導(dǎo),跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨所有制,面向國內(nèi)外市場展開全方位、多角度的投資經(jīng)營活動的國有投資控股集團(tuán)公司。

2.加強(qiáng)公司制度建設(shè),規(guī)范企業(yè)運作模式

(1)強(qiáng)化對公司經(jīng)營活動的審批管理,實現(xiàn)投資決策程序規(guī)范化。國投公司應(yīng)結(jié)合地方和企業(yè)自身特點,健全公司組織結(jié)構(gòu),明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限,建立董事會與經(jīng)理層、董事長與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制,充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)機(jī)構(gòu)的作用;建立起公司董事會、總經(jīng)理和主管職能部門的審批權(quán)限,推行項目負(fù)責(zé)人、主管部門經(jīng)理、總經(jīng)理三級審批辦法,建立一套適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的科學(xué)運作模式,提高投資決策效率;同時為避免個人盲目決策行為,公司可成立由各部門組成的決策委員會,具體負(fù)責(zé)對單個投資項目以及對其他企業(yè)的參股、控股和并購重組等投資活動的審核和批準(zhǔn),以集體決策代替?zhèn)�人決策,提高投資決策水平,降低投資風(fēng)險,確保國投公司資金的運作安全。

(2)完善公司考核制度。加強(qiáng)對公司職業(yè)經(jīng)理層及下屬公司的控制,建立和完善對下屬公司高層管理人員或產(chǎn)權(quán)代表的科學(xué)選拔任用機(jī)制、嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)制、定期述職機(jī)制與業(yè)績考核機(jī)制,建立獎罰分明的考核制度,形成有效的激勵機(jī)制,加強(qiáng)對產(chǎn)權(quán)代表、公司員工的績效考核,促使相關(guān)人員自主的做好本職工作,以提高投資項目的經(jīng)濟(jì)效益。

(3)實施人才發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)間的竟?fàn)?從某種意義上說是資源和人才的竟?fàn)?因此公司應(yīng)及時引進(jìn)人才,實施人才發(fā)展戰(zhàn)略:一是公司管理層應(yīng)當(dāng)由懂經(jīng)濟(jì)、懂管理且有較強(qiáng)責(zé)任心的人員組成,以保證國投公司的業(yè)務(wù)質(zhì)量;并建立人才儲備庫,根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃及時補充員工和委派產(chǎn)權(quán)代表;二是營造公平公正的人力資源環(huán)境,建立績效考評機(jī)制,留住有用人才,促進(jìn)公司發(fā)展的良性循環(huán);三是加強(qiáng)法制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)能力建設(shè),不斷提高公司員工的法制意識、道德水平和工作能力。

(4)設(shè)立多層監(jiān)控體系,加強(qiáng)對下屬公司的審計監(jiān)督。建立母公司對控股子公司定期或不定期的直接審計制度;同時公司應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè),形成對公司經(jīng)營活動的多層監(jiān)控,通過外部審計、內(nèi)部審計和財務(wù)控制三個層面對公司經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督,即聘請外部審計對公司的年度和其他重大項目進(jìn)行審計,內(nèi)部審計部門對公司內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)的有效性和存在的缺陷進(jìn)行改進(jìn),財務(wù)部門對日常經(jīng)營活動進(jìn)行審查控制。

3.建立風(fēng)險評估體系,疏通信息溝通渠道

(1)引進(jìn)風(fēng)險評估機(jī)制,設(shè)立風(fēng)險評估機(jī)構(gòu)。首先,國投公司應(yīng)當(dāng)建立風(fēng)險評估機(jī)制,尤其要建立事前風(fēng)險識別、評價和應(yīng)對機(jī)制,根據(jù)各個層次的風(fēng)險,建立相應(yīng)的管理措施,設(shè)立有效的風(fēng)險管理系統(tǒng),提高風(fēng)險管理水平。其次,根據(jù)公司的實際情況,設(shè)立獨立的風(fēng)險評估機(jī)構(gòu),分析各種可能的風(fēng)險,針對不同的風(fēng)險,風(fēng)險管理部門作好風(fēng)險預(yù)警和控制措施,對公司可能存在的風(fēng)險(包括投資和提供信用擔(dān)保等方面)進(jìn)行評估,及時采取措施以降低風(fēng)險發(fā)生的可能,從而將公司的風(fēng)險降到最低程度。

(2)疏通信息溝通渠道,建立信息收集、報告和反饋機(jī)制。建立公司與下屬企業(yè)快捷、通暢的聯(lián)系機(jī)制,疏通國投公司與參、控股企業(yè)、被擔(dān)保企業(yè)的信息渠道,形成雙向的信息溝通:即國投公司能及時掌握下游企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況、財務(wù)狀況、相關(guān)市場變化等,下游企業(yè)也可了解國投公司的戰(zhàn)略部署、近期動向;對被擔(dān)保企業(yè)實況的掌握,也有助于公司在被擔(dān)保企業(yè)風(fēng)險出現(xiàn)時能迅速采取措施,確保國有資產(chǎn)安全;調(diào)動控股公司各層管理人員的工作積極性,掌握控股公司經(jīng)營管理中的重大信息和異常情況,及時采取有效措施,以確保公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

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