很多時候微觀管理者并不是一個好的形容詞，接下來就請大家隨小編一起來看這篇文章，不知道大家對微觀管理者的概念有沒有清楚，大家一起來看。希望對大家會有所幫助。

01

有誰愿意被管得太細(xì)？

管得太細(xì)會讓員工感到沮喪，還影響員工的士氣，削弱員工的積極性。

然而，有些主管似乎深陷其中無法自拔。

與不信任自己、事無巨細(xì)、什么都要親自過問的老板相處當(dāng)然不好受，可是假如我們自己也是這樣的老板，又當(dāng)如何呢？

大多數(shù)微觀管理者 (micromanager)，根本就沒有認(rèn)識到自己已經(jīng)管多了。

但是其實(shí)有很多跡象表明他們管太多了：

總是對下屬交付的成果不太滿意。

經(jīng)常感到沮喪, 因?yàn)榭傆X得可以把事情辦得更好。

很在意細(xì)節(jié)，并覺得改正錯誤是一件值得驕傲（或是很費(fèi)力氣）的事情。

總想知道團(tuán)隊(duì)成員在哪里，都在干什么。

要求經(jīng)常更新事情的進(jìn)展。

喜歡別人把電子郵件抄送給自己。

微觀管理者常常會犯四個錯誤：

1. 剝奪員工的工作自主性。

2. 經(jīng)常向下屬盤問工作情況，卻并不提供任何實(shí)質(zhì)性的幫助。

3. 當(dāng)工作出了問題時，微觀管理者立刻指責(zé)員工，以致下屬寧可對問題隱瞞不報。

4. 微觀管理者還常常把重要信息據(jù)為己有，作為自己的秘密武器。

讓我們面對現(xiàn)實(shí)吧。

注意細(xì)節(jié), 確保工作完成是很重要的。

因此我們很容易將上述表現(xiàn)歸結(jié)為管理的一個必要部分。

但是它們并不是每時每刻都需要的。

微觀管理者的問題在于, 他們對每項(xiàng)任務(wù)都同樣關(guān)注，認(rèn)真監(jiān)督，對每項(xiàng)任務(wù)都要耳提面命，不管該任務(wù)是否已經(jīng)授權(quán)。

最重要的是，我們必須停止這樣做。

因?yàn)檫@會損害團(tuán)隊(duì)士氣，并最終損害他們的生產(chǎn)力。

魏強(qiáng)在一家快消品公司擔(dān)任銷售策略總監(jiān)。

他經(jīng)常會要求下屬在會議前跟他有會前會。

在會前會時，他會鉆進(jìn)細(xì)節(jié)詢問每頁P(yáng)PT每行字具體要表達(dá)什么。

有時候同樣一件事需要他們講解好幾遍。

下屬們都很怕和他開會，因?yàn)樗�總是問�?xì)節(jié)，每件小事都要管。

這不但在消耗下屬們的時間，也是在浪費(fèi)他的時間。

他將自己大材小用。

他本可以把時間花在更高層次的戰(zhàn)略問題上，卻總是糾纏于細(xì)枝末節(jié)。

他需要確定自己的優(yōu)先事項(xiàng)是什么, 而不是直接管許多細(xì)節(jié)。

02

盡管微觀管理可能會給我們帶來短期效果, 但隨著時間的推移, 它會對團(tuán)隊(duì)、組織和我們自己產(chǎn)生負(fù)面影響。

我們在削弱自己生產(chǎn)力的同時， 也沒有精力去做真正重要的事情。

我們阻礙了團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展, 打擊了他們的士氣。

這將成為公司的一個弱點(diǎn)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)已經(jīng)習(xí)慣了有我們在身邊和我們的強(qiáng)力干預(yù)。

只要我們不在或者沒有介入很多，他們就不知道該怎么做事。

如果我們想打破事無巨細(xì)的習(xí)慣，應(yīng)該怎么做呢？

這里有四個策略可以幫助我們:

1. 不要自以為是

我們都可以為自己的所作所為找到借口, 對于微觀管理者來說也是如此。

這些借口會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)缺乏主動性、士氣低落。

不要為管得太多找理由, 而要考慮為什么不應(yīng)該這樣做。

2. 放手吧

管理和微觀管理之間的區(qū)別在于對“微觀”的關(guān)注。

放棄微觀管理的核心是放棄細(xì)枝末節(jié)。

這可能很難, 不過有個好辦法，就是一次做一點(diǎn)，逐步改正。

首先看看我們的待辦事項(xiàng)清單, 確定我們可以把什么事項(xiàng)授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員。

與我們的直接下屬進(jìn)行明確的討論, 討論我們將參與到什么程度的細(xì)節(jié), 以及他們在什么情況下需要我們參與進(jìn)來。

我們還應(yīng)該強(qiáng)調(diào)清單上的優(yōu)先事項(xiàng)――那些能真正增加價值的大項(xiàng)目――并確保這是我們花費(fèi)大部分精力的地方。

3. 告訴下屬做成什么樣, 而不是怎么做

對交付成果抱有期望是沒有錯的。

但是提出這種期望和就這種期望做出具體指示之間是有區(qū)別的。

作為管理者, 我們要給分配下去的工作制定好滿意的標(biāo)準(zhǔn)。

要能清楚地說明我們所設(shè)想的最終結(jié)果是什么樣子, 但不要非常詳細(xì)地指示如何一步步達(dá)到目標(biāo)。

我們覺得不放心的話, 應(yīng)該告訴團(tuán)隊(duì)成員我們希望他們“做成什么樣”, 并詢問（而不是告訴）他們打算如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

我們可能會很驚訝地發(fā)現(xiàn), 他們的方法雖然與我們不同, 但也能產(chǎn)生出色的結(jié)果。

4. 期待成功

我們之所以會事必躬親，潛在原因是害怕事情做不好。

假如我們對員工實(shí)行微觀管理，他們就會通過夸大失敗的風(fēng)險，而陷入“習(xí)得性無助”，因?yàn)樗麄冮_始相信，這是他們唯一能做的。

這是一個惡性循環(huán)。

所以我們應(yīng)該反其道而行之，專注于以成功為導(dǎo)向來引導(dǎo)我們的直接下屬。

要向他們清楚表明什么是成功，并提供滿足這些條件所需的資源、信息和支持。

下屬做得好，該表揚(yáng)就要表揚(yáng)。

隨著時間的推移，我們會意識到，從長遠(yuǎn)看，偶爾的“損失”有助于建立良好的業(yè)績記錄。

03

正如沒有人希望被管太多一樣, 也沒有人想成為令人痛恨的微觀管理者。

如果我們致力于關(guān)注大局和激勵員工, 我們就可以重新調(diào)整努力的方向, 成為最有效的管理者。

把時間投入在合適的地方才能帶來更多的價值。

魏強(qiáng)之所以會表現(xiàn)出微觀管理及同件事情需要下屬講解好幾遍，主要是因?yàn)樗�不懂他們的工作，更沒有用心學(xué)習(xí)。

因?yàn)槭虑橄鄬Ρ容^復(fù)雜，他也聽不懂下屬在講什么。

因?yàn)樗�把時間投放在不對的地方，導(dǎo)致他無法給公司帶來該有的價值。

四年后他被公司辭退了。

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