作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，所做的事情不可能只為自己負(fù)責(zé)，更多的是要對自己的團(tuán)隊負(fù)責(zé)，你真的準(zhǔn)備好成為領(lǐng)導(dǎo)者了嗎，成為領(lǐng)導(dǎo)者又要具備哪些條件呢，接下來就隨小編一起來看一下這篇文章吧。

你真的愿意成為一個領(lǐng)導(dǎo)者嗎？

管理大師彼得.德魯克曾經(jīng)說過：“一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達(dá)到的思維空間所限制。”

一個人思維的上限就像房屋的天花板，決定了所能夠到達(dá)的高度。

對于一個團(tuán)隊來說，領(lǐng)導(dǎo)者的思維上限決定了團(tuán)隊的業(yè)績水平。

阿潘之所以感覺到自己不能勝任領(lǐng)導(dǎo)者的工作，是因為他延續(xù)了一直以來熟悉的工作方式。

當(dāng)然，結(jié)果與他預(yù)期的相反，越是努力，越是絕望，進(jìn)入了負(fù)反饋循環(huán)。

許多人晉升為領(lǐng)導(dǎo)者，卻不能夠以領(lǐng)導(dǎo)者的視角思考問題，無法超越原來思維的上限。

持有自我為中心思維是向領(lǐng)導(dǎo)思維轉(zhuǎn)變的最大阻礙。

以自我為中心思維，不但制約人們轉(zhuǎn)變思維，而且會帶來更嚴(yán)重的問題，產(chǎn)生過度自信效應(yīng)。

過度自信效應(yīng)是心理學(xué)上的一個概念，是指人們往往會對自己做出的決策過于自信。

即便是某個領(lǐng)域的專家，他們也會認(rèn)為自己知道的東西比實際知道的多。

管理學(xué)教授斯蒂芬·P·羅賓斯在他的著作《做出好決定》一書里指出：

“新興的創(chuàng)業(yè)人會無限地高估自己事業(yè)成功的概率，事業(yè)策劃人則會大大低估工程完成的時間�？偟膩碚f，人們相信在未來他們會比其他人更加幸福、更有把握、更為辛勤、更少孤單。”

新晉領(lǐng)導(dǎo)者正是因為他們之前的工作方式才晉升到新崗位，一直以來的成功促使他們相信在未來依然會成功。

他們拒絕承認(rèn)現(xiàn)實，不斷尋找各種信息來支撐自己的決策。

直到最大的失敗到來，他們被降職、甚至被解雇。

作為一個新晉領(lǐng)導(dǎo)者，什么樣的知識是需要急需掌握的，什么樣的知識是需要深入學(xué)習(xí)的，都需要在上任或者初任領(lǐng)導(dǎo)者的一段時間里考慮清楚。

而在我們開始討論這兩個問題之前，還有另外一個問題至關(guān)重要，那就是：你真的愿意成為一個領(lǐng)導(dǎo)者嗎？

成為一位領(lǐng)導(dǎo)者是你職業(yè)規(guī)劃中的一部分嗎？

在過去的幾年間，我和許多新晉領(lǐng)導(dǎo)者聊過。

他們之中，有許多人并不清楚職業(yè)晉升究竟意味著什么，他們甚至重來沒有考慮過職業(yè)規(guī)劃。

沒有想過自己會晉升，好像一切都是順其自然的發(fā)生。

許多人并不是因為足夠優(yōu)秀成為領(lǐng)導(dǎo)者，而是因為公司發(fā)展到一個階段，就需要有這么一個人來承擔(dān)管理工作。

也可能是因為，從公司里某個經(jīng)驗豐富的前輩那里聽說，

“只有成為領(lǐng)導(dǎo)者才能夠有更好的發(fā)展。才能獲得更大的權(quán)力和更多的自由。”

因為沒有足夠清晰的思考，不清楚自己到底是否愿意成為領(lǐng)導(dǎo)者，所以按照固有的思維習(xí)慣去做事，就不足為奇了。

以下是一些在你前進(jìn)一步成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，需要考慮的一些建議：

1.你的動機(jī)是什么。

仔細(xì)考慮你為什么要接受這個職位。

成為領(lǐng)導(dǎo)者是你自愿的選擇，還是遵從人云亦云的結(jié)果。

是滿足自己權(quán)力的需要，還是把它作為在父母、朋友面前炫耀的談資。

從一線員工晉升為領(lǐng)導(dǎo)者，意味著要承擔(dān)更大的責(zé)任，也需要更高的能力。

這種能力并不是作為員工時期就具有的，晉升為領(lǐng)導(dǎo)者后也不會自然就具備了這種能力。

是需要學(xué)習(xí)的，好處是可以學(xué)會，壞處是有失敗的風(fēng)險。

所以，要考慮清楚你的動機(jī)，既要為成功做準(zhǔn)備，也要為失敗做準(zhǔn)備。

畢竟，一個不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，會毀壞一個團(tuán)隊，一個家公司。

2.你會得到什么。

你所關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)者頭銜，會不會被行業(yè)認(rèn)可。

畢竟，一個只有10個人小公司領(lǐng)導(dǎo)者，也許并不會被行業(yè)認(rèn)可。

除了領(lǐng)導(dǎo)者的頭銜以外，你還會得到什么。

更高的薪水報酬，還是更好的發(fā)展機(jī)會。

人們工作最直接的一個人原因就是賺錢。

如果晉升為領(lǐng)導(dǎo)者后，短期的薪水沒有變化，對于長期的發(fā)展沒什么幫助。

那就不得不慎重考慮要不要成為一個領(lǐng)導(dǎo)者，畢竟有些公司的領(lǐng)導(dǎo)者，只是負(fù)責(zé)一些打雜的工作。

比如，維護(hù)員工與上層的關(guān)系，負(fù)責(zé)一些監(jiān)督的工作。

3.你會失去什么。

承擔(dān)更大的責(zé)任、獲得更高的薪水的同時，你也需要花費(fèi)更多的時間在工作上。

在項目緊急的時刻，需要抗住高強(qiáng)度的工作壓力，以及連軸轉(zhuǎn)的加班加點(diǎn)，帶領(lǐng)團(tuán)隊攻克難關(guān)。

你需要與下屬保持距離，即使他們是你未升職前的同伴。

這樣在做重大決策前，可以盡可能保持公平。

也不會因為你與下屬走的太近，不經(jīng)意間發(fā)老板的牢騷，讓他們聽到。

4.你需要改變職業(yè)規(guī)劃嗎？

在職業(yè)生涯的初期，專業(yè)領(lǐng)域的技能常常是你進(jìn)入一家企業(yè)的敲門磚。

然而晉升為領(lǐng)導(dǎo)者以后，常常需要的是帶團(tuán)隊的能力。

有些領(lǐng)域原來的技能仍然可以幫助你，不過在某些領(lǐng)域，原來的技能可能會毫無幫助。

當(dāng)你晉升到一個以前完全沒有接觸過的領(lǐng)域，你需要仔細(xì)考慮是否真的要進(jìn)入這個領(lǐng)域，以及你的時間成本。

根據(jù)心理學(xué)家格拉德威爾的一萬小時定律，進(jìn)入任何一個行業(yè)，做到優(yōu)秀都需要一萬小時。

市場環(huán)境在不斷變化，有一些工作職位在不斷消失，甚至被機(jī)器替代。

無論你在過去曾經(jīng)是否考慮過這些建議，你都可以在此時仔細(xì)考慮。

如果你已經(jīng)充分考慮過了以上4條建議，就會走在絕大多數(shù)人的前面。

轉(zhuǎn)變思維面對的兩個最核心的挑戰(zhàn)

經(jīng)過多年的辛苦工作，終于得到老板的認(rèn)可，而且你也有意愿和能力承擔(dān)更高層次的工作。

它也意味著一段全新旅程的開始。

每一次晉升都為新領(lǐng)導(dǎo)帶來一些需要克服的挑戰(zhàn)。

但有一些來自于人本身的挑戰(zhàn)，會在職業(yè)晉升的每個階段伴隨著你。

為了說明不同類型的挑戰(zhàn)對帶團(tuán)隊的影響，我將專注于兩種最常經(jīng)歷的挑戰(zhàn)：恐懼心理和安全感。

1.對成長的恐懼

在工作中，一個人的職位越高，薪資越高，所承擔(dān)的責(zé)任也就越大。

英國哲學(xué)家洛克認(rèn)為“人趨利避害、趨樂而避苦”。

面對一切問題時，人們會啟動生物性的第一反應(yīng)：逃避痛苦。

領(lǐng)導(dǎo)者是一個團(tuán)隊的第一負(fù)責(zé)人，在團(tuán)隊出現(xiàn)問題時，首先要承擔(dān)責(zé)任，無論是工作任務(wù)問題還是員工本身的問題。

而在員工的位置上，所需要承擔(dān)的責(zé)任一定比領(lǐng)導(dǎo)者少，這是不言自明的。

有些領(lǐng)導(dǎo)者刻意逃避責(zé)任，公司也不會在領(lǐng)導(dǎo)者晉升后，立即明確領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，好像這些責(zé)任不用說，新晉領(lǐng)導(dǎo)者自己就會清楚。

逃避責(zé)任也會引發(fā)出畏懼成長的恐懼心理。

美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在《人性能達(dá)到的境界》一書中提出了“約拿情結(jié)”，即對成長的恐懼心理。

它來源于心理動力學(xué)理論上的一個假設(shè)：“人不僅害怕失敗，也害怕成功。”

它是一種在機(jī)遇面前自我逃避、畏懼退縮的心理，也是一種逃避責(zé)任的心理，并導(dǎo)致我們不敢去做自己可能做得很好的事，甚至逃避發(fā)掘自己的潛力。

2.對人際交往的恐懼

有領(lǐng)導(dǎo)者喜歡獨(dú)處，害怕與人交往。

內(nèi)向性格的人往往會更喜歡獨(dú)自工作。

他們與其他人溝通時常常會害羞、不好意思，不善于表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

他們不喜歡做意見領(lǐng)袖，在眾人前發(fā)言會不自覺的緊張，對于自己以外的世界有著強(qiáng)烈的不安感。

當(dāng)你處于普通員工崗位，這當(dāng)然不會有大的影響，只需要做好自己的工作。

這個階段要花大量的時間集中精力來解決確定性的問題，而只需要處理好與上司之間的關(guān)系。

而對于領(lǐng)導(dǎo)者，不但要處理好自己與上司的關(guān)系，也要處理員工與員工之間的關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)者必須分出大部分時間來管理員工，幫助解決日常工作中的難題。

對于團(tuán)隊中不合適的員工，進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。

如果績效始終無法滿足團(tuán)隊的要求，必須做出適當(dāng)調(diào)整，是繼續(xù)培訓(xùn)還是辭退。

當(dāng)你的上司與下屬之間發(fā)生沖突時，你也必須充當(dāng)中間人來協(xié)調(diào)他們之間的沖突。

社交能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠很好地處理員工的情緒反應(yīng)。

當(dāng)員工未能按時完成自己的工作時，領(lǐng)導(dǎo)者對待他們的方式表現(xiàn)出很大的差異性。

社交能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)會引導(dǎo)員工自己發(fā)現(xiàn)問題，用支持性的方式幫助糾正問題。

社交能力弱的則可能用非常生硬的方式進(jìn)行糾正，用老板式管理方法。

使員工感覺自己被否定、被拒絕，使得他們失去改正的意愿，甚至可能影響其未來工作的積極性。

從為自己負(fù)責(zé)到對團(tuán)隊負(fù)責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)者要在思想和實際行動上徹底做出改變。

一是在工作中以身作則敢于承擔(dān)責(zé)任；二是在實際行動中，建立自信心；

1.敢于承擔(dān)責(zé)任

領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)公司的盈利目標(biāo)， 領(lǐng)導(dǎo)者要敢于為團(tuán)隊發(fā)聲，要敢于對結(jié)果負(fù)責(zé)。

領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時不但要考慮公司的整體目標(biāo)，也要考慮團(tuán)隊的利益。

做出的決策是不是符合公司的營業(yè)目標(biāo)，有利于團(tuán)隊的發(fā)展。

通過積極主動地參與決策，你也會快速成長起來，逐漸在工作中得到大家的認(rèn)可。

尤其是新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，要迅速在崗位上做出成績，否則會受到質(zhì)疑，如果長時間得不到上司和大家的認(rèn)可，那只能說明自己難以勝任領(lǐng)導(dǎo)者的崗位，甚至最終離開。

領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是帶領(lǐng)團(tuán)隊完成任務(wù)，提升自己的管理能力，幫助下屬高效完成工作任務(wù)。

他們不應(yīng)該過多地控制細(xì)節(jié)，不應(yīng)該在出現(xiàn)問題時立即沖上去解決，而是要扮演軍師的角色，幫助下屬分析問題，培養(yǎng)下屬獨(dú)立完成問題的能力。

有能力的領(lǐng)導(dǎo)者知道什么事情該自己決策，什么事情應(yīng)該由下屬來決策。

在團(tuán)隊管理的過程中，有些領(lǐng)導(dǎo)者什么事都要參與決策，一些小的事情不但浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)者的時間，也讓下屬放棄自己的主動性，覺得按領(lǐng)導(dǎo)安排做就可以了，做對了也沒有成就感，做錯了員工也覺得與己無關(guān)，這樣很不利于下屬的成長。

2.建立自信心

領(lǐng)導(dǎo)者不能什么事都懷疑自己，當(dāng)困難到來時，才是真正考驗自己綜合能力的時候，需要抗壓力和情緒管理能力，不僅對自己，也是穩(wěn)團(tuán)隊。

這就要求領(lǐng)導(dǎo)者一定要有自信心，如果一開始就認(rèn)定自己注定會失敗，那任何事情都很難做好。

2008年時，我在一家外企工作，公司主要做軟件外包項目。每個項目的周期都非常短，一般只有3個月左右。項目開始時，都要舉行一個啟動會，鼓舞團(tuán)隊士氣。在一次項目啟動會上，有一個組的負(fù)責(zé)人是臨時從其他部門調(diào)過來的。部長在飯局上和大家酒過一旬后，便常規(guī)式地問大家有沒有信心把項目做成。輪到這個負(fù)責(zé)人開口時，這個臨時負(fù)責(zé)人特別緊張地說，還沒有準(zhǔn)備好。酒桌上立即安靜了。這事可以反過來想想，下屬聽到領(lǐng)導(dǎo)說這事咱們先干著，但是能不能干好領(lǐng)導(dǎo)也不知道，跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)干，大家恐怕都沒信心了。

即使真的沒有足夠的信心，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該拿出試試看的態(tài)度。

員工從領(lǐng)導(dǎo)者身上看到了職業(yè)精神和樂觀的態(tài)度，他們也會有同樣的表現(xiàn)。

環(huán)境會影響人，特別是領(lǐng)導(dǎo)者身上的負(fù)面情緒，影響范圍更大，影響時間也更長。

在團(tuán)隊管理中，要善于利用皮格馬利翁效應(yīng)，對大家產(chǎn)生積極的影響。

通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇、有“經(jīng)營之神”美譽(yù)的松下幸之助、美國鋼鐵大王安德魯·卡內(nèi)基等等，都是皮格馬利翁效應(yīng)的實踐者。

“皮格馬利翁效應(yīng)”源于美國心理學(xué)家羅森塔爾與雅各布森做的一項研究。

他們找到了一個學(xué)校，拿到一份學(xué)生名單。在經(jīng)過隨機(jī)抽樣后，他們給了校方一份名單，并告訴校方這些名單上的孩子有天賦，發(fā)展?jié)摿�巨大，同時又示意校方別告訴這些孩子。

有趣的是，無論在學(xué)年末的測試中，還是在未來幾年的發(fā)展上，被“選中”的孩子們都獲得了更好的發(fā)展。

當(dāng)你認(rèn)為一件事情注定會往不好方向走的時候，你會不由自主地降低對這件事的努力程度，潛移默化中導(dǎo)致事情真的往不好的方向發(fā)展，最終驗證預(yù)言，踏入惡性循環(huán)；

當(dāng)你認(rèn)為你就是比別人優(yōu)秀的時候，你會要求自己做出更多的努力，從而真的比別人做得多做得好，然后獲得激勵而驗證了預(yù)言，踏入良性循環(huán)。

所以，當(dāng)承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任時，不但要克服恐懼心理，還要敢于承擔(dān)責(zé)任，通過接下來一系列有效的方法建立自信心，管好人，理好事。

絕不輕易放棄是每一位杰出人士不可或缺的素質(zhì)之一。

任何一個人，只要他遇到困難就輕易放棄了，他是不可能成功的。

相信自己一定能成功，就必定堅持下去才能帶來成功，自信對于一個領(lǐng)導(dǎo)更加重要。

你的員工不自信時，失敗的可能是他一個人，而一個決策者不自信時，失敗的就是整個企業(yè)。

在企業(yè)遇到困難失敗時，能穩(wěn)定軍心的便是領(lǐng)導(dǎo)的自信，他可以給員工信心，讓員工踏實。

若領(lǐng)導(dǎo)首先亂了，整個企業(yè)便人人自危，人心惶惶，即便有扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)會，也無法去把握。

在今后的工作中我們肯定會遇到這樣或那樣的困難，或者是失敗，但每次面對失敗和不幸時，都能以堅強(qiáng)的態(tài)度去面對，從不輕易放棄，那么每次失敗后，成功將會更接近我們。

領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識到團(tuán)隊發(fā)生的一切問題，都是領(lǐng)導(dǎo)者的問題。

無論是團(tuán)隊績效不合格，還是下屬無法完成任務(wù)，即便由于下屬的能力無法勝任當(dāng)前工作，作為領(lǐng)導(dǎo)者也要負(fù)責(zé)。

領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任分配給下屬合適的工作，辭退掉不合適的人。

領(lǐng)導(dǎo)者不但要為公司負(fù)責(zé)，實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)；

也要為團(tuán)隊負(fù)責(zé)，只有把團(tuán)隊帶好，團(tuán)隊穩(wěn)定，大家齊心合力，才有目標(biāo)有動力去完成公司的任務(wù)。

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