奈飛文化手冊這本書總結(jié)了奈飛的8個文化準則，在每個維度都有一些顛覆性的創(chuàng)新�？梢越o企業(yè)的管理者帶來一定的思維模式，走向成功需要有成功的團隊。下面是小編帶來的奈飛文化手冊讀后感：構(gòu)建自由與責(zé)任的文化。

    1. 只招成年人，我們不成熟嗎？

    奈飛認為建立偉大的團隊，不需要靠激勵、程序和福利待遇，其核心是招聘那些渴望挑戰(zhàn)的成年人，然后清晰而持續(xù)地與他們溝通即將面對的挑戰(zhàn)是什么？而且成年人最渴望的獎勵，就是成功，渴望與他們一樣牛的人一起工作，創(chuàng)造更大的成功。

    對于“成年人”的理解，我認為就是對自己和周圍的人負責(zé)任的人。知道有所得，必有所失，知道自己的追求是什么，讓自己高興的工作是什么樣子，而不是混日子的人。比如Patty提到被媒體廣為報道的取消休假制度，奈飛的員工只需要跟經(jīng)理商量即可，你想休假多久都可以，實際上后來實施后，并沒有人肆無忌憚的休假，員工休假時間跟之前沒有太大差別，所以“成年人”在為自己的時間負責(zé)。以至于后來奈飛宣布取消報銷政策和差旅政策，讓員工來決定如何花公司的錢。又一次，員工沒有濫用這種自由。

    而大多數(shù)公司，他們采取的是防范勝過信任策略，不得不說，當(dāng)你招不到“成年人”的時候，你也只能夠用條條框框來限制你的員工了。奈飛之所以這么做，是因為他們相信，剔除這些繁文縟節(jié)，可以最大化員工的效率與產(chǎn)出，讓他們更有創(chuàng)造力。如果你自己正在領(lǐng)導(dǎo)一只團隊，不如開始嘗試對團隊更加透明，讓他們自己做更多的決策，一點一點的釋放團隊成員的潛能，相信他們都是“成年人”。

    2. 讓每個人都理解公司的業(yè)務(wù)，operational人員呢？

    如果只選擇一門課程面向全公司人員開授？你會選什么？是公司的文化、價值觀、報銷或者差旅規(guī)則、績效與獎金制度，還是？奈飛認為，是公司業(yè)務(wù)運作和客戶服務(wù)基礎(chǔ)知識。

    Patty提到了一個很有意思的話題，那就是team builidng。我想無論是那家公司都會有團建，最傳統(tǒng)的就是吃飯喝酒KTV，或者一起出去旅游。但是，奈飛的主營業(yè)務(wù)是流媒體，電影當(dāng)然是很大的一塊，他們組織員工去圣丹斯電影節(jié)，去洛杉磯聆聽著名導(dǎo)演、攝影師和編劇的演講，而不是選擇啤酒和烤肉。他們認為，如果能夠很好的理解公司的業(yè)務(wù)，高績效者就能更好的工作，無論你是公司里面的什么角色，比如HR，Admin或者財務(wù)人員，都如此。

    一個很好的檢驗方式是，在電梯里隨便叫住一個員工，問他公司在未來6個月里要做的最重要的5件事情是什么？如果他能很快的回答出來一二三四五，那就說明業(yè)務(wù)的溝通到位了。此刻，讀者試試問問自己，你能回答出來這個問題嗎？坦誠的說，我回答不上來。

    3. 絕對坦誠，從而獲得更高效的反饋，想想是不是不可能？

    簡而言之就是給出直接、有效的反饋，對事不對人，不要籠統(tǒng)的給人貼標簽，不要懼怕公開批評。這樣的處理方式在中國文化里面還是有很大挑戰(zhàn)的，雖然我司已經(jīng)算做的非常不錯的，比如在全中國區(qū)的郵件里面直接爭鋒相對的辯論，但是要做到真正的絕對坦誠，從挫敗中很快恢復(fù)過來，這樣的“成年人”的確不多。

    我認為比較可行的是積極的要求別人給自己反饋，而且是面對面的談；其次是當(dāng)別人邀請你給反饋的時候，第一時間做到真誠和坦誠。人貴有自知之明，如何獲得？那就好好跟別人談?wù)劇?/p>

    要避免匿名反饋，雖然這是中國人最喜歡搞的，比如匿名投訴信箱。Patty認為匿名的最大問題就在于它傳遞出這樣一個信息：人們只有在對方不知道自己是誰的時候才是坦誠的，這就與建立坦誠的文化相悖。

    4. 只有事實才能捍衛(wèi)觀點，管理者敢于直面員工的挑戰(zhàn)嗎？

    奈飛鼓勵員工有自己的意見，并要極力為之辯論，但是意見應(yīng)始終以事實為依據(jù)。不過要區(qū)分“事實驅(qū)動”和“數(shù)據(jù)驅(qū)動”，數(shù)據(jù)本身并不能帶來洞見，關(guān)鍵在于基于數(shù)據(jù)分析出來的事實。

    而且，奈飛鼓勵公開的辯論。奈飛聘用和晉升人員是要求他們具備的核心素質(zhì)之一就是擁有良好的判斷力，從本質(zhì)上講就是能夠在復(fù)雜環(huán)境下做出正確的決策、深挖問題的根源、以及擁有戰(zhàn)略性思維并可以清晰表達出來的能力。這些，通過公開辯論并維護自己的觀點是可以得到很好訓(xùn)練的。

    至少我所知的能夠在公開場合員工和管理者辯論的公司就不多，所以如果你想激勵這種探索和較真的文化，就要從管理者自己開始。

    5. 未雨綢繆，組建你未來需要的團隊，還需要設(shè)定招聘多少人頭的目標嗎？

    奈飛如何組建優(yōu)秀的團隊？必須現(xiàn)在就招聘你未來希望擁有的團隊成員。市面上絕大多數(shù)公司的招聘都是基于JD（Job Description），也就是崗位描述來招人。JD里面一定會寫這個職位的要求，比如必須要求什么經(jīng)驗或者能力，除此之外如果你有什么經(jīng)驗或者能力會成為加分項。這種招聘的核心就是按坑找人，但是沒有面向未來思考你需要什么樣的人才。傳統(tǒng)企業(yè)，比如軟件研發(fā)行業(yè)，基本上經(jīng)理遇到項目交付挑戰(zhàn)的第一反應(yīng)就是，我需要增加多少人才能按時上線，無論是通過招聘還是找供應(yīng)商外包的方式。

    奈飛的招聘方式有幾個關(guān)鍵點值得管理者思考并學(xué)習(xí)：

    面向未來，而不是現(xiàn)在：如果眼睛只看著現(xiàn)在，那么永遠存在用人不足或者能力不足的挑戰(zhàn)；

    不要讓招聘成為一場數(shù)字游戲：人員的增加不是一個簡單的數(shù)字游戲，它需要考慮公司的戰(zhàn)略，你所在部門人員能力分布與成長，未來產(chǎn)品規(guī)劃等，總而言之是基于目標的增加；

    所謂的未來，就是考慮6個月：因為在當(dāng)前這樣一個變化異常迅速的時代，超過6個月的預(yù)測已經(jīng)非常不靠譜了。管理者考慮一下6個月后你的團隊要成為什么樣子，他們可以完成什么樣的任務(wù)？他們未來的做法和現(xiàn)在做法有什么不同，會取得什么樣的進步？促使自己去規(guī)劃是招聘，培養(yǎng)還是借調(diào)，一切服務(wù)于未來團隊能力所需；

    找到合適的員工比晉升已有員工更重要：不要陷入晉升的怪圈，認為員工呆久了就一定要給于他職位晉升；也不要自責(zé)，因為成年人應(yīng)該為自己的職業(yè)發(fā)展負責(zé)，認真思考也許外部能夠找到經(jīng)驗和能力更適合當(dāng)前崗位的人。對于那些一定要競爭這個職位的人，送他去更適合的公司是很好的一種選擇。

    6. 員工與崗位的關(guān)系，不是匹配而是高度匹配，如何對待一直優(yōu)秀的人？

    我想經(jīng)過上面的分享內(nèi)容，讀者應(yīng)該更加理解奈飛對于卓越人才的渴望。他們強調(diào)的是為每個崗位找到最佳匹配的人才，而不是一流的人才。這的確是保持企業(yè)處于高速發(fā)展與持續(xù)具有競爭力的關(guān)鍵。另外，如果一個人已經(jīng)足夠優(yōu)秀了，應(yīng)該主動請他離開，這樣為頂尖人才尋找新的位子。

    人才保留不應(yīng)該是衡量團隊是否建設(shè)成功或者是否建立了偉大企業(yè)文化的指標。指標不應(yīng)該是你留住了多少人，而是你有多少具備技能和經(jīng)驗的優(yōu)秀人才。我想這已經(jīng)不言而喻。

    7. 按員工帶來的價值付薪，薪酬與績效評估流程無關(guān)還是有關(guān)？

    奈飛認為，薪酬只與績效有關(guān)，而與績效評估流程無關(guān)。所以，他們把薪酬和反饋系統(tǒng)分離了。Patty認為“年度績效考核系統(tǒng)除了令人可笑的費時和低效以外，并沒有把薪酬決定中本該考慮的一些關(guān)鍵因素包括進去，其中一個因素就是員工在為公司工作時所培養(yǎng)的技能有多大的價值。” 市面上不少公司在年底花上三四個月來做績效評估，各種維度、各種流程的評估耗時耗力。一個員工表現(xiàn)好還是不好，跟評估本身關(guān)系不大，優(yōu)秀的員工大家一眼就能看出來，表現(xiàn)一般的怎么評估都是一般。

    Patty也提到，建立薪酬透明制度也有利于大家形成對薪酬的判斷。比如我們公司澳洲的薪水基本上是透明的，員工屬于哪個級別，基本工資都在一定范圍了。

    以上處理核心在于，平時多反饋，員工基于平時的反饋的改進帶來績效作為成果，以成果定薪水多少，而不是評估流程。同時，提升薪酬的透明度。

    8. 離開時好好說再見，離開意味著什么？

    年度績效評估存在的問題不光是太僵化，還在于它和薪酬決定聯(lián)系得太嚴密。它也非常耗時，成本不菲，盡管投入了大量時間和資源，但通常甚至無法有效給予人們所需要的反饋和輔導(dǎo)。太多的管理者嚴重依賴一年一度的正式評估來告訴員工他們表現(xiàn)如何，并為他們設(shè)定績效目標。

    作為一名管理者，如果你沒有權(quán)力去廢除年度評估，這沒問題。但是，如果和你的員工進行頻繁的一對一會談，這種做法更有效率，也更人性化。當(dāng)績效問題顯現(xiàn)時，你和員工處理得越及時，他們就越容易看到在哪些地方做得不夠好并進行改正。

    廢除績效提升計劃（PIP），因為帶來的更多是傷害，而不是短時間內(nèi)多大改進。僅僅因為員工沒有你所需要的技能，就把他們放到績效提升計劃中去是毫無道理的。如果一個人不合適，就幫助他找到更合適的工作。

    理想的公司就是那種離開后還覺得它很偉大的公司。

    好好的離開，并隨時歡迎回來，已經(jīng)成為越來越多公司的做法。

    感悟：要想成為偉大的公司，就得有自己獨立的觀點和創(chuàng)新的行為方式，這一切都源于成為偉大公司這個目標。

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