華為的世界讀后感（一）

　　在中國(guó)，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問(wèn)題，而這些企業(yè)也往往真的會(huì)如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個(gè)例外。

　　要了解這個(gè)中國(guó)企業(yè)的奇跡為什么會(huì)發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人？他的執(zhí)著和影響力從哪里來(lái)？以及他對(duì)企業(yè)如何“基業(yè)長(zhǎng)青”這個(gè)終極問(wèn)題持續(xù)10多年的尋覓和思考。

　　實(shí)際上，任正非就是華為，對(duì)這個(gè)企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對(duì)他管理思想甚至是個(gè)人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊(cè)資本2.4萬(wàn)元人民幣的代理商成長(zhǎng)為60億美元營(yíng)收的準(zhǔn)世界級(jí)公司的關(guān)鍵。

　　對(duì)所有追求世界級(jí)企業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō)，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展，以及華為的接班人，這些經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)珍惜并共同擁有的一份財(cái)富。

　　作者簡(jiǎn)介吳建國(guó)，澳大利亞悉尼大學(xué)MBA，日本東北大學(xué)客座教授，美的學(xué)院特聘教授�，F(xiàn)任深圳市基業(yè)長(zhǎng)青管理顧問(wèn)公司首席顧問(wèn)。1996年加入華為，歷任產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃辦總經(jīng)理助理、人力資源部副總裁、策略合作部總監(jiān)等。期間負(fù)責(zé)或參與華為人力資源管理變革項(xiàng)目、私募與上市籌備項(xiàng)目等。

　　看完這本書，我看到了我們與華為的差距：

　　1.珍貴的逆境

　　很簡(jiǎn)單的一些道理現(xiàn)在讀來(lái)卻有不一樣的感受，如：人們?cè)谀婢持袑W(xué)習(xí)到的往往比在順境中多的多，可是我們大多數(shù)人卻巴不得擺脫逆境，甚至離它越遠(yuǎn)越好。因?yàn)槲覀儾幌氤袚?dān)痛苦，可是往往也是在這樣的痛苦當(dāng)中我們得到了修煉，自身的素質(zhì)同時(shí)得到提高、人生的歷練也在逐步升華。試想如果我們的每一天都如太陽(yáng)的東升西落一般死板，那還有何激動(dòng)與刺激可言？

　　2.你為誰(shuí)而戰(zhàn)？

　　華為在長(zhǎng)效激勵(lì)方面，以MBO方式給80%以上的員工增配股票，并采取3年鎖定的方式將員工和企業(yè)捆在一個(gè)戰(zhàn)壕里，以解決“為誰(shuí)而戰(zhàn)”的問(wèn)題。

　　看一看我們周圍，身邊大部分的員工盡管也在為企業(yè)拼命工作，可是在短期、中期內(nèi)如果選擇離開(kāi)，一般是一種毅然決然的態(tài)度，很少有歸屬感的體現(xiàn)，在很大程度上與華為的差距就在于“我為誰(shuí)而戰(zhàn)”？

　　在《華為的世界》這本書中，華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的�；蛘哒f(shuō)是華為作為先行者，在走向世界級(jí)企業(yè)過(guò)程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的“道”，而非那些無(wú)法被別人復(fù)制的“術(shù)”。從這個(gè)意義上講，相對(duì)于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會(huì)讓中國(guó)企業(yè)找到“學(xué)習(xí)華為”的最大價(jià)值。

　　華為的世界讀后感（二）

　　看了《華為的世界》這本書感觸很深。首先就是本書的簡(jiǎn)介吸引了我。在中國(guó)，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問(wèn)題，而這些企業(yè)也往往真的會(huì)如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個(gè)例外。要了解這個(gè)中國(guó)企業(yè)的奇跡為什么會(huì)發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來(lái)以及他對(duì)企業(yè)如何“基業(yè)長(zhǎng)青”這個(gè)終極問(wèn)題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實(shí)際上，任正非就是華為，對(duì)這個(gè)企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對(duì)他管理思想甚至是個(gè)人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊(cè)資本2.4萬(wàn)元人民幣的代理商成長(zhǎng)為60億美元營(yíng)收的準(zhǔn)世界級(jí)公司的關(guān)鍵。對(duì)所有追求世界級(jí)企業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō)，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)珍惜并共同擁有的。

　　此書給我印象最深的就是書中描述的華為以巨大的代價(jià)，通過(guò)向IBM等西方公司學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)“華為特色”管理的自我否定，建立起與國(guó)際接軌的管理體系的過(guò)程。

　　從1998年8月，IBM全球服務(wù)部負(fù)責(zé)的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)后，50位IBM顧問(wèn)在華為一呆就是5年，按照人均顧問(wèn)費(fèi)20萬(wàn)美元計(jì)算，僅顧問(wèn)費(fèi)一項(xiàng)華為就支出5000萬(wàn)美元。此外，華為還專門成立了一個(gè)配合IBM項(xiàng)目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計(jì)是，整個(gè)變革項(xiàng)目的費(fèi)用不低于10億元。這個(gè)期間華為的平均營(yíng)業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年這個(gè)營(yíng)業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。

　　與人們對(duì)這個(gè)變革項(xiàng)目的抗拒而產(chǎn)生的心理成本相比，財(cái)務(wù)上的成本其實(shí)還是次要的�；ù髢r(jià)錢請(qǐng)的顧問(wèn)來(lái)了，做導(dǎo)入培訓(xùn)的時(shí)候，華為的管理層有趴在桌子上睡覺(jué)的，有遲到早退的，有質(zhì)問(wèn)顧問(wèn)這個(gè)東西是否適合中國(guó)的情況、華為的情況的，也有直接告訴顧問(wèn)，華為的流程比IBM還要先進(jìn)的。好比一條航行了一半的木筏，為了抵御風(fēng)浪，要在行進(jìn)的同時(shí)改造成一條大船，任正非自入險(xiǎn)境，面臨的是一場(chǎng)兇多吉少的惡戰(zhàn)。

　　而作為一個(gè)非凡的企業(yè)領(lǐng)袖，他的讓人眩目的溝通能力在這種關(guān)鍵時(shí)刻往往大放異彩：

　　“我們堅(jiān)決反對(duì)搞中國(guó)版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一個(gè)有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個(gè)學(xué)生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過(guò)河，但我們不希望掉到河里去。”

　　“我最痛恨‘聰明人’，認(rèn)為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開(kāi)流程處方，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問(wèn)題。你們一定要明白IBM是怎么做的，學(xué)習(xí)人家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。我們通過(guò)培訓(xùn)、考試上崗，即使他認(rèn)為自己比IBM還要厲害，不能通過(guò)考試也要下崗。”

　　“我們讓大家去穿美國(guó)鞋，讓美國(guó)顧問(wèn)告訴我們美國(guó)鞋是什么樣子。至于到了中國(guó)后，鞋是不是可以變一點(diǎn)，只有顧問(wèn)有權(quán)力變，我們沒(méi)有這個(gè)權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請(qǐng)出去。”

　　任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習(xí)“三化論”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗�知道，員工主觀能動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂(lè)道的所謂華為“狼性文化”，并不能包打天下。雖然，以國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為是相當(dāng)成功的公司，但因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國(guó)際同行的差距還相當(dāng)大。華為每年把銷售收入的10%投入研發(fā)，()但研發(fā)的效益僅僅是IBM的1/6。供應(yīng)鏈方面，華為訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國(guó)際領(lǐng)先公司為94%。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率3.6次/年，但國(guó)際領(lǐng)先公司為9.4次/年，訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20—25天，國(guó)際領(lǐng)先公司為10天。從人均銷售額比較，華為的100萬(wàn)元人民幣與國(guó)際領(lǐng)先公司的50萬(wàn)美元同樣相差懸殊。

　　任正非感慨，中國(guó)的問(wèn)題是中國(guó)人“太聰明”，但因?yàn)闊o(wú)法用制度、流程、系統(tǒng)把這種個(gè)體的“聰明”規(guī)范起來(lái)，5000年都受窮。其實(shí)，中國(guó)的問(wèn)題同樣可以說(shuō)是因?yàn)橹袊?guó)人“太勤勞”，同樣因?yàn)闊o(wú)法把這種個(gè)體的“勤勞”規(guī)范起來(lái)，5000年都受窮。走遍全世界，哪個(gè)國(guó)家的人像中國(guó)人過(guò)得那么辛苦？

　　《華為的世界》披露一個(gè)讓人深思的細(xì)節(jié)：1996年的時(shí)候，華為人幾乎天天加班，但企業(yè)的人均銷售才57萬(wàn)元；到了2005年，完成流程變革項(xiàng)目的兩年之后，加班現(xiàn)象越來(lái)越少，人均銷售收入?yún)s接近150萬(wàn)元。華為終于走出了一條不靠個(gè)體的“聰明”、“勤勞”來(lái)生存的新路子。

　　所以說(shuō)華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的�；蛘哒f(shuō)是華為作為先行者，在走向世界級(jí)企業(yè)過(guò)程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的“道”，而非那些無(wú)法被別人復(fù)制的“術(shù)”。從這個(gè)意義上講，相對(duì)于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會(huì)讓中國(guó)企業(yè)找到“學(xué)習(xí)華為”的最大價(jià)值。

　　華為的世界讀后感（三）

　　首先，想先在此說(shuō)明一下，這是我個(gè)人第一篇博客，之所以選擇發(fā)表在新浪博客里，是覺(jué)得要是發(fā)表在目前的各種社交網(wǎng)站上顯得一點(diǎn)私人空間的感覺(jué)都沒(méi)得，但有的時(shí)候又很希望寫點(diǎn)東西記錄自己的成長(zhǎng)，同時(shí)也希望借助博客這一平臺(tái)偶爾對(duì)自己忙碌的生活和學(xué)習(xí)進(jìn)行分期的總結(jié)，希望即便忙碌，但仍能通過(guò)寫文章讓自己能有所沉淀。另外，我也打算將這個(gè)博客地址告訴個(gè)別好友，因?yàn)槠鋵?shí)讓這類好友了解自己的成長(zhǎng)其實(shí)是件很幸福的事……

　　好吧，進(jìn)入正題……

　　從圖書館借這本《華為的世界》已經(jīng)有一個(gè)多月了，期間經(jīng)歷了期中考試、解決數(shù)學(xué)建模問(wèn)題等雜七雜八的事，不過(guò)總算抽空看完了。

　　因?yàn)楸救耸峭ㄐ艑�業(yè)的學(xué)生，對(duì)這家相關(guān)專業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)有所了解似乎就變成了一件必須的事。華為，被很多企業(yè)人士看做中國(guó)目前來(lái)說(shuō)最優(yōu)秀的企業(yè)，也是國(guó)際高科技公司競(jìng)爭(zhēng)中的佼佼者。但對(duì)非業(yè)內(nèi)人士的大眾群體來(lái)說(shuō)卻很陌生。一方面是因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)品很少與終端消費(fèi)者直接接觸，另一方面也是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)的leader任正非處事有種基于政治定位的低調(diào)。讀這本書之前作為電子科大的學(xué)生對(duì)這家企業(yè)早有耳聞，什么“狼性文化”，“床墊文化”等等，記得一次商務(wù)英語(yǔ)課上本人還把其狼性文化大談特談，現(xiàn)在想來(lái)，自己當(dāng)時(shí)的理解真的太過(guò)片面。

　　該書首先介紹了華為如何從一家設(shè)備代理商成長(zhǎng)為世界型企業(yè)，接著通過(guò)leader任正非帶出公司在發(fā)展過(guò)程中遇到的一系列問(wèn)題以及轉(zhuǎn)折性的事件。最后，對(duì)公司的歷史發(fā)展進(jìn)行綜合分析，給出華為未來(lái)發(fā)展的大致方向。之前我一直聽(tīng)說(shuō)“任正非就是華為，華為就是任正非”但讀完書后我的感受是，任正非成就了華為，華為成就了任正非。為什么我這樣說(shuō)，首先，在創(chuàng)業(yè)初期，任正非軍人出身的背景成就了他嚴(yán)令禁止的工作作風(fēng)，堅(jiān)定的將公司定位于以技術(shù)為導(dǎo)向的通信設(shè)備提供商，絕不觸碰盈利更為容易的服務(wù)業(yè)。舍棄掉多余的選擇逼自己打造成為一個(gè)技術(shù)含量過(guò)硬的公司，因?yàn)樗�明白，想要立足于世界，打造世界型企業(yè)，有些路是必須割舍掉的，哪怕在短期內(nèi)會(huì)有所損失。所以我說(shuō)，任正非成就了華為。再然后，當(dāng)公司成長(zhǎng)到一定階段，任正非發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)初期的公司文化（前面提到的狼性以及床墊等）已經(jīng)不足以支撐公司走向正規(guī)后，是華為邁向國(guó)際化的需求讓任正非了解到公司改革的必要性，也讓任正非開(kāi)始主動(dòng)減退個(gè)人對(duì)公司的影響，所以，我說(shuō)華為成就了任正非。就像有一句話說(shuō)創(chuàng)業(yè)時(shí)代的英雄并不一定永遠(yuǎn)符合企業(yè)發(fā)展的需求一樣，華為成就了任由毛轉(zhuǎn)向了鄧的過(guò)渡（這個(gè)比擬……講究看吧），讓創(chuàng)業(yè)時(shí)代的英雄照樣能成為企業(yè)發(fā)展的英雄。

　　整本書有很多精彩的環(huán)節(jié)很值得細(xì)讀，像公司轉(zhuǎn)型時(shí)面臨的文化差異問(wèn)題，制度變革過(guò)程中員工的不適應(yīng)問(wèn)題，任正非對(duì)公司自我否定的問(wèn)題，以及任正非本人的思考和感悟，都值得細(xì)細(xì)體會(huì)。其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)毛澤東思想對(duì)任正非的影響很大，無(wú)論是國(guó)內(nèi)擴(kuò)張時(shí)采用的農(nóng)村包圍城市，還是他本人文章中所體現(xiàn)出的危機(jī)意識(shí)，無(wú)處不透露著毛的思想。像任所倡導(dǎo)的“灰度理論”，“灰色就是黑與白，是與非的地帶，灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎(chǔ)上變革，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)和適度靈活中處理企業(yè)中的各種矛盾于悖論。”其實(shí)真的可以讓人從其中感受到較為清晰的辯證思維。

　　當(dāng)然，這本書中海外擴(kuò)張，改革之道，股權(quán)糾紛，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，危機(jī)公關(guān)以及業(yè)內(nèi)人士對(duì)華為行為的解讀等等都很精彩，講得也很實(shí)在，同時(shí)也能從中學(xué)到很多常識(shí)。真的是一本值得細(xì)讀的好書。

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