創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感（一）
硅谷成功的故事在某種程度上將創(chuàng)新與企業(yè)家精神涂上了一些神秘的色彩，似乎創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是和高科技、技術(shù)人才有著某種血緣的關(guān)系的，是一般人可望不可即的。而德魯克先生的創(chuàng)新與企業(yè)家精神一書(shū)，通過(guò)其基于大量的管理咨詢(xún)實(shí)踐的多年觀察和思考，將蒙在創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)之上的那層神秘面紗揭開(kāi)了。創(chuàng)新是有著極其豐富含義的概念，基于高科技的創(chuàng)新其實(shí)僅僅是創(chuàng)新的一種變形形式而已。更大的層面上的創(chuàng)新是對(duì)市場(chǎng)以及客戶(hù)需求的滿(mǎn)足。而對(duì)市場(chǎng)以及客戶(hù)需求的滿(mǎn)足這一核心則有了“一生二，二生三，三生萬(wàn)物”的無(wú)窮無(wú)盡。無(wú)論是商業(yè)模式的構(gòu)成，還是新的產(chǎn)品以及服務(wù)的構(gòu)建，亦或是在這些基礎(chǔ)又再衍生出去的子模式、子產(chǎn)品和子服務(wù)，都是創(chuàng)新這一汪洋大海中的炫目之處。從這來(lái)看，創(chuàng)新不是任何一個(gè)人或者國(guó)家的專(zhuān)屬品，創(chuàng)新屬于每一個(gè)圍繞“去滿(mǎn)足市場(chǎng)和客戶(hù)需求，并對(duì)資源進(jìn)行更加有效整合”這一理念的任何人。德魯克先生提出的基于這一精髓的“未來(lái)之創(chuàng)業(yè)社會(huì)”遇見(jiàn)也是和波普爾的“開(kāi)放社會(huì)”之理念有著異曲同工之妙。
未來(lái)之社會(huì)，每一個(gè)個(gè)體都不再是泰勒眼中的無(wú)知覺(jué)和意識(shí)的機(jī)器，與之完全相反的是：每一個(gè)個(gè)體的意識(shí)、能動(dòng)性以及精神都成為了未來(lái)社會(huì)進(jìn)一步發(fā)展的原動(dòng)力。所謂的“未來(lái)之創(chuàng)業(yè)社會(huì)（Entrepreneural Society）”是一個(gè)基于每個(gè)人充分發(fā)展的社會(huì)。每一個(gè)個(gè)體都是社會(huì)組織這一機(jī)體中的充滿(mǎn)活力的細(xì)胞，很難想象一個(gè)大部分細(xì)胞都是僵死缺乏活力的機(jī)體能夠順利地進(jìn)行新陳代謝，并茁壯成長(zhǎng)。對(duì)于這樣一個(gè)“Entrepreneural Society”創(chuàng)新是植根于每一個(gè)與市場(chǎng)和客戶(hù)需求緊密聯(lián)系的個(gè)體之中的。只有以這一視角去觀察這個(gè)社會(huì)，并給每一個(gè)細(xì)胞適宜的土壤，創(chuàng)新才會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。舍此而去空談創(chuàng)新無(wú)異于緣木求魚(yú)。進(jìn)一步來(lái)看，企業(yè)家精神也是由此衍生出來(lái)，加之不斷地進(jìn)行實(shí)踐試錯(cuò)，最終才能以企業(yè)的形式出現(xiàn)在社會(huì)的大循環(huán)之中。正如德魯克先生所言：企業(yè)家離不開(kāi)大量的實(shí)踐，離不開(kāi)持續(xù)地學(xué)習(xí)。缺乏實(shí)踐和大量學(xué)習(xí)的“企業(yè)家”只會(huì)成為空想家和臆想家。這是對(duì)我們每一個(gè)有志于成為企業(yè)家的學(xué)習(xí)者提供的至理名言。
說(shuō)到這，德魯克先生學(xué)說(shuō)和幾十年以來(lái)努力之價(jià)值也體現(xiàn)了出來(lái)。在他選擇以管理咨詢(xún)?yōu)榻K身之事業(yè)之處，他就堅(jiān)信管理是一門(mén)實(shí)踐的學(xué)問(wèn)，是可以去學(xué)習(xí)和傳播的。正是基于這一理念，德魯克先生數(shù)十年如一日地去傳播管理之實(shí)質(zhì)和精髓。讓更多的人明了晰管理、創(chuàng)新等都是與我們這個(gè)社會(huì)以及人性息息相關(guān)的。去了解我們身邊鮮活的社會(huì)、人以及的組織才是理解管理之道地不二法門(mén)。
創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感（二）
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得。德魯克的一本經(jīng)典著作，管理學(xué)方面的書(shū)以前也讀得很少，因?yàn)橛∠笾芯陀X(jué)得管理學(xué)就是一門(mén)很水的專(zhuān)業(yè)，是一些枯燥空洞的理論，這本書(shū)看下來(lái)雖然還是有很多地方?jīng)]有很深的體會(huì)，但是看到了很多顛覆于一般思維的想法，對(duì)于創(chuàng)新有一些全新認(rèn)知。下面我談?wù)勛约旱南敕ǎ?/p>
第一，什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新是企業(yè)家精神最重要的特征，書(shū)中舉了很多實(shí)際的例子來(lái)告訴我們創(chuàng)新是什么，它并不只局限于科技、發(fā)明，我印象很深地是日本的社會(huì)創(chuàng)新，二戰(zhàn)后的日本，沒(méi)有資源優(yōu)勢(shì)也沒(méi)有技術(shù)積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創(chuàng)造性模仿，在別人的原創(chuàng)上加以改進(jìn)，通過(guò)市場(chǎng)創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者。我最近在幫我同學(xué)找供應(yīng)商管理方面的資料，發(fā)現(xiàn)日本人在生產(chǎn)及運(yùn)作管理上很厲害，比如豐田，它的精益生產(chǎn)，JIT生產(chǎn)讓管理創(chuàng)新滲透到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的整個(gè)過(guò)程，并且它讓這種創(chuàng)新在一代又一代的豐田人中保持下去，不僅讓豐田在數(shù)十年內(nèi)成為世界汽車(chē)第三生產(chǎn)商，也讓世界各地企業(yè)爭(zhēng)相效仿。這種社會(huì)創(chuàng)新或市場(chǎng)創(chuàng)新也是彼得德魯克所推崇的。他認(rèn)為，雖然很多創(chuàng)新與科技有關(guān)，但是科技含量很低甚至零科技的社會(huì)創(chuàng)新，不但機(jī)會(huì)更多，而且效益更大。
第二，為什么要?jiǎng)?chuàng)新？作者引用了許多實(shí)際中的大企業(yè)、公司例子來(lái)說(shuō)明創(chuàng)新的重要性，()書(shū)里也提到了企業(yè)家精神并不僅僅局限在經(jīng)濟(jì)性機(jī)構(gòu)，在公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，如政府、學(xué)校、醫(yī)院，其實(shí)更需要?jiǎng)?chuàng)新和企業(yè)家精神（書(shū)中第14章有分析），引用德魯克的話來(lái)說(shuō)：“創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)和商業(yè)機(jī)構(gòu)保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因?yàn)閯?chuàng)新與企業(yè)家精神不是對(duì)原有的一切”斬草除根“，而是以循序漸進(jìn)的方式，這次推出一個(gè)新產(chǎn)品，下次實(shí)施一項(xiàng)新政策，再下次就是改善公共服務(wù)。其次，因?yàn)樗鼈儾](méi)有事先規(guī)劃，而是專(zhuān)注于每個(gè)機(jī)會(huì)和各種需求。再次，是因?yàn)樗鼈兪窃囼?yàn)性的，如果它們沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的和所需的結(jié)果，就會(huì)很快消失。” 創(chuàng)新固然可以令一個(gè)企業(yè)成功并贏得財(cái)富，但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。在本書(shū)的“結(jié)論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到企業(yè)家社會(huì)的。
第三，如何進(jìn)行創(chuàng)新？我想這個(gè)問(wèn)題在座的每個(gè)人應(yīng)該都思考過(guò)，創(chuàng)新是處于這個(gè)社會(huì)、這個(gè)時(shí)代每個(gè)人都需要的精神，但我以前就覺(jué)得很難實(shí)行。在這本書(shū)，告訴我們創(chuàng)新是可以作為一門(mén)學(xué)科去學(xué)習(xí)的，創(chuàng)新需要訓(xùn)練。我自己讀下來(lái)，歸為以下三方面：
其一，要擁抱變化、專(zhuān)注機(jī)遇。德魯克提出創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來(lái)源，三個(gè)內(nèi)部來(lái)源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個(gè)外部來(lái)源：產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化及新知識(shí)。我們可以從這些方面來(lái)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)遇，系統(tǒng)的創(chuàng)新要有目的、有組織地尋找變化，要對(duì)這些變化本身可能提供的經(jīng)濟(jì)或社會(huì)創(chuàng)新的機(jī)遇進(jìn)行系統(tǒng)化的分析，所以我們要主動(dòng)擁抱變化、專(zhuān)注機(jī)遇。（梅西百貨）
其二，要成為一名創(chuàng)新實(shí)踐者。這一點(diǎn)可以聯(lián)系工作實(shí)際，書(shū)中提到我們要做的有：學(xué)會(huì)思考（要對(duì)創(chuàng)新機(jī)遇有組織、有系統(tǒng)地分析和研究），多看、多問(wèn)、多聽(tīng)（要清楚別人缺少什么，需要什么，提供服務(wù)時(shí)才知道什么是能夠被更好地接受的），目標(biāo)明確（多樣化往往容易分心），從細(xì)微處入手（以便于調(diào)整），不斷地學(xué)習(xí)；禁忌：不要太聰明（制度出臺(tái)的時(shí)候要考慮到制度實(shí)行起來(lái)，人員是否能夠承受，比如過(guò)于復(fù)雜、細(xì)節(jié)的東西，看似很全面，但基層人員實(shí)行起來(lái)可操作性太�。�，不要嘗試為未來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新（這個(gè)觀點(diǎn)不是很同意），創(chuàng)新也需要勤奮、毅力等。
其三，形成創(chuàng)新的機(jī)制，要有戰(zhàn)略。德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導(dǎo)如何建立良好的機(jī)制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)力。在此基礎(chǔ)上還要有戰(zhàn)略，在書(shū)中的第三部分，詳細(xì)介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲（就是將所有資源導(dǎo)向一個(gè)方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭羊?yàn)槟繕?biāo)）攻其軟肋（就是重視行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視的成功或失敗的機(jī)遇，在對(duì)手麻痹大意的之時(shí)大力發(fā)展，最終取而代之）生態(tài)利基（則適合小企業(yè)，目標(biāo)是在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場(chǎng)中有所作為，持續(xù)發(fā)展）改變價(jià)值和特征（則從價(jià)格、客戶(hù)現(xiàn)時(shí)狀況及客戶(hù)價(jià)值等方面，由表及里，滿(mǎn)足客戶(hù)深層次的需求。）
創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感（三）
近期，讀完德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書(shū)。
我曾經(jīng)看過(guò)不少有關(guān)創(chuàng)新方面的書(shū)籍，此書(shū)一覽，其它的書(shū)基本上就不必再看了。經(jīng)典的價(jià)值就在于此。
此書(shū)的邏輯十分清晰。德魯克先詳細(xì)介紹了創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來(lái)源，包括三個(gè)內(nèi)部來(lái)源，四個(gè)外部來(lái)源；然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)存企業(yè)中，如何實(shí)踐企業(yè)家精神，也就是如何構(gòu)建良好的創(chuàng)新管理機(jī)制；最后，德魯克為我們指導(dǎo)了實(shí)施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創(chuàng)新一詞，遍地開(kāi)花。什么人都在說(shuō)，我們要?jiǎng)?chuàng)新，但是，究竟什么是創(chuàng)新呢？恐怕一時(shí)半會(huì)多數(shù)人無(wú)法出口。
創(chuàng)新無(wú)疑意味著變化，但又不等同于變化。只有這個(gè)變化，在同等資源、同等條件下，產(chǎn)生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產(chǎn)出。唯其如此，變化才能稱(chēng)為創(chuàng)新。
對(duì)于創(chuàng)新，還有經(jīng)常犯的錯(cuò)誤，就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。在此書(shū)中，德魯克把創(chuàng)新清晰地定義為七個(gè)來(lái)源，三個(gè)內(nèi)部來(lái)源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個(gè)外部來(lái)源：產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化及新知識(shí)（也即高科技）�？梢�(jiàn)，高科技只是創(chuàng)新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個(gè)經(jīng)濟(jì)或社會(huì)名詞，而非科技名詞。內(nèi)部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風(fēng)險(xiǎn)最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時(shí)間比較長(zhǎng)、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當(dāng)然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來(lái)的心理成就感最大，企業(yè)也會(huì)占據(jù)行業(yè)的龍頭地位。
關(guān)于此書(shū)，總結(jié)成幾句話。
其一，擁抱變化�？蓮亩䝼�(gè)方面來(lái)理解。一、變化無(wú)所不在，無(wú)時(shí)不在。就近看，手機(jī)行業(yè)就如此。10年前，在手機(jī)行業(yè)興起時(shí)，諾基亞成功抓住機(jī)遇，風(fēng)光無(wú)限，全球市場(chǎng)份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋(píng)果超越，不得不轉(zhuǎn)向wp7平臺(tái)，以圖東山再起。原因也很明了，客戶(hù)在得到基本的通訊功能后，更加追求手機(jī)的體驗(yàn)感、個(gè)性化和智能化，這就是客戶(hù)在使用手機(jī)后產(chǎn)生的變化，而諾基亞沒(méi)有及時(shí)迎接變化，遲遲不能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，導(dǎo)致敗退。二、主動(dòng)擁抱變化。還是談手機(jī)。最近新聞，htc老板成功登頂臺(tái)灣首富，其新增的財(cái)富，很大部分在于這幾年htc手機(jī)的蓬勃發(fā)展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經(jīng)推出智能手機(jī)，吸引了不少愛(ài)好者，這二年，在google發(fā)布android平臺(tái)后，htc更是及時(shí)跟進(jìn)，快速推出新版手機(jī)，成功占領(lǐng)大陸和歐洲市場(chǎng)。htc成功的原因，恐怕就在于主動(dòng)擁抱變化，而不是靜靜等候，或安于現(xiàn)狀。
其二，形成創(chuàng)新的機(jī)制。企業(yè)是否鼓勵(lì)創(chuàng)新，有利有弊。試想，如果在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，特別鼓勵(lì)創(chuàng)新，那么所有人都去搞創(chuàng)新去了，普通的工作沒(méi)人干，企業(yè)肯定出現(xiàn)問(wèn)題；而如果一個(gè)企業(yè)死守現(xiàn)狀，不作創(chuàng)新，那么這個(gè)企業(yè)最終也會(huì)被淘汰。如何打破這個(gè)悖論？德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導(dǎo)如何建立良好的機(jī)制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)力。對(duì)于現(xiàn)在企業(yè)，注意四個(gè)領(lǐng)域：第一，接受創(chuàng)新；第二，評(píng)估創(chuàng)新；第三，構(gòu)建組織架構(gòu)和人員；第四，注意禁忌。對(duì)于新企業(yè)，注意四個(gè)要求：第一，關(guān)注市場(chǎng)；第二，關(guān)注財(cái)務(wù)；第三，建立團(tuán)隊(duì)；第四，確定創(chuàng)始人的角色。對(duì)于服務(wù)機(jī)構(gòu)，創(chuàng)新的難度相對(duì)比較大，德魯克建議注重以下幾點(diǎn)：第一，界定使命；第二，合理表達(dá)組織目標(biāo)；第三，視情形調(diào)整目標(biāo)；第四，重視機(jī)遇。如果企業(yè)能按照德魯克的建議去實(shí)施創(chuàng)新機(jī)制，相信成功的概率會(huì)大大增加。
其三，要有戰(zhàn)略。創(chuàng)新思路的挖掘和創(chuàng)新機(jī)制的形成，是一種戰(zhàn)術(shù)，但是要真正把創(chuàng)新搬上市場(chǎng)，企業(yè)必須要有戰(zhàn)略。德魯克在書(shū)中的第三部分，詳細(xì)介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導(dǎo)向一個(gè)方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭羊?yàn)槟繕?biāo)；攻其軟肋，就是重視行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視的成功或失敗的機(jī)遇，在對(duì)手麻痹大意的之時(shí)大力發(fā)展，最終取而代之；生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標(biāo)是在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場(chǎng)中有所作為，持續(xù)發(fā)展；改變價(jià)值和特征，則從價(jià)格、客戶(hù)現(xiàn)時(shí)狀況及客戶(hù)價(jià)值等方面，由表及里，滿(mǎn)足客戶(hù)深層次的需求。
創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書(shū)可謂適如其時(shí)，如一口井泉，滿(mǎn)載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
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