如何寫讀書筆記

　　做標記：最簡單的讀書筆記，就是在讀書的時候，讀到自己認為重要的地方的時候，采用自己的一套符號來畫出重要內容，以便自己在復習的時候能夠快速的找到重點，這種筆記的方法比較適合學生學習課本的時候。

　　做目錄：目錄的主要內容就是【書名】【作者】【重點內容】，書名和作者就不必解釋了，關鍵是重點內容，由于這是一個目錄式的筆記，所以重點內容只要是幾個字概括一下即可，一般適合泛讀的時候使用。

　　摘抄：摘抄也是一個比較簡單的讀書筆記，讀書的時候讀到精彩的地方，或者讀到一些自己認為有用的地方，將這段文字抄下來，注明書名和作者，這么做是為了以后復習用，并且可以根據書名和作者快速的找到原著。

　　提要：提要用簡短的話來總結書中某一段落的內容，有時候我們要求對每一段的內容寫一個提要，只要一兩句話即可概括其內容，不必寫的很繁瑣。下圖中紅色背景的文字就是提要。

　　提綱：提綱和提要有些類似，但是提綱是概括一篇文章的內容，而提要只是概括一個段落的內容，因此提綱比提要內容多且完整，而且提綱要能解釋各個章節(jié)和段落之間的關系，所以提綱有時候是以圖表的方式來呈現，不過提綱和提要都要求盡量簡短明了，讓人一看就明白。

　　心得：有時候也叫讀后感，心得和提綱有些相似的地方，都要對文章的內容進行概括，但是心得更多的是些自己的想法，具有主觀性，而提綱寫的都是文章中的內容，不要加入自己的想法，當讀一些學術論文、有哲理的故事的時候可以寫一些心得，記錄下自己的想法以便日后用到。

　　札記：札記是最復雜的可以看作是提綱和心得的綜合，有時候還要插入一些摘抄，還可以對文章的寫法進行評論，總之寫札記不僅僅費筆墨而且費腦子，這已經不僅僅是一種筆記，應該是對學習到的內容的再創(chuàng)作。

　　讀書筆記范文一：一個領導者可以從兩個最重要的方面影響結果：一是具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，二是執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。上面這兩方面哪一個更難？全世界每一個受訪的領導者都會無比肯定地回答說：“執(zhí)行更難！”如果你曾經進修過MBA或者其他商業(yè)課程，你從中學到的哪一樣更多，戰(zhàn)略還是執(zhí)行？當我們向受訪者提問時，他們的答案也是異口同聲，不過，這一次他們的回答是：“戰(zhàn)略！”這也許并不奇怪，領導們感到最棘手的領域，恰恰是他們學得最少的方面。

　　為什么執(zhí)行如此困難呢？

　　說到底，只要戰(zhàn)略規(guī)劃是清晰的，并且作為領導你也承擔起了引導它的責任，團隊的員工們就會自然而然積極為之努力嗎？

　　不管有沒有意識到，所有的領導者都在和這個問題作斗爭。不論你領導的是一家大公司還是一個小團隊，是自己的家庭還是工廠，只要你領導的人們不改變自己的行為習慣，就難以取得振奮人心的結果。因為，想要取得成功的話，你需要的不是他們的順從，而是他們全力以赴的激情。正如每位領導者都知道的一樣，想要讓下屬們在日復一日的瑣碎工作中堅持并盡職盡責，并非易事。

　　策略都可以歸結為兩大類：

　　第一類是發(fā)號施令

　　第二類則需要改變他人的行為習慣。

　　在發(fā)號施令的方法中，你需要做的只是如何安排、指揮下屬去做事情。簡單來說，只要你有足夠的資金和權威，你就可以這么做。

　　改變行為習慣的方法則有很大不同。你不可能只通過命令就能完成這些工作，因為它們需要很多人參與進來做不同的事情。然而單純靠發(fā)號施令就能做好的事情并不多，很多命令一發(fā)布，隨之而來的就需要改變人們的行為習慣。

　　貝恩咨詢公司，一家跨國管理咨詢公司，在一項關于組織變革的核心研究報告中說到：“大約65%的行動方案，需要一線員工行為習慣的積極改變，但這也是很多經理們在考慮制訂計劃時最容易忽略的地方。”

　　盡管這個問題如此重要，然而領導們卻很少意識到這一點。你幾乎不會聽到哪個領導說：“我希望在驅動員工做事情時能更加游刃有余”。相反，我們經常聽到的是類似這樣的話：“我真受不了這幾個家伙了！簡直想換人！”

　　一個領導把問題歸咎于下屬似乎也很自然，畢竟是他們沒有完成我們想要完成的工作。但是如果你真這么想，你就錯了！問題不在他們。如果你只是把問題歸咎于這些人的話，你還會發(fā)現更多這樣的人。

　　究竟是什么導致了低效的執(zhí)行力？目標不明確

　　很多員工根本不明白領導到底希望自己去做什么。

　　大約只有七分之一的員工能說出一個以上本部門最重要的發(fā)展目標。對于自己的領導最重視的三個目標，15%的人表示一個都不知道。剩下的85%也好不到哪里去，他們憑個人感覺想當然地說出一個目標，而這往往又和領導心中的目標相差甚遠。

　　對集體目標缺乏熱情是另一個大問題

　　即使是知道部門發(fā)展目標的那些人，往往也沒有一定要去努力實現它的責任感。只有51%的人表示他們對實現團隊的發(fā)展目標充滿激情，剩下的幾乎一半人則是完全隨自己心情做事情。

　　明確責任一直都是一個問題

　　實際調查結果則更令人大跌眼鏡。高達81%的受訪者表示，自己并不需要為所在部門能否按時達成目標承擔責任。部分原因在于，這些目標并沒有被分解為具體的行動。87%的人都不清楚要達成目標，自己需要做些什么。在這樣的情況下，執(zhí)行力低下也就在所難免了。

　　以上僅僅是對執(zhí)行力低下最直觀的解釋。

　　在更深的層次上，還和缺乏信任、報酬機制不合理、發(fā)展規(guī)劃和決策失誤有關。

　　我們提到的所有問題，目標不清晰，缺乏激情，缺乏合作，責任不明確，都會加劇高效執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略的難度。但是實際上，它們的擾亂使我們偏離了更深刻的問題。

　　執(zhí)行力的真正敵人是你的日常事務！

　　僅僅是那些維持你的管理工作日復一日正常進行的事情，就需要耗費你大量的精力。

　　諷刺的是，也正是這些事情，使你想去執(zhí)行任何新事情都變得困難重重，它們使你無法聚精會神地去推動團隊前進。

　　領導們很少去分辨清楚哪些事情是日常事務，哪些事情是戰(zhàn)略目標。

　　日常事務通常都很緊急，它們每一天每一秒都在不斷催促著你和那些為你工作的人。你制定的發(fā)展目標的確很重要，但是一旦緊急和重要的事情發(fā)生沖突，前者往往就會取勝。

　　請你回顧一下自己的經歷，想一想是否也曾有過重大的創(chuàng)意，開局順利最后卻沒有了下文？這些事情是怎樣中止的呢？是被偶然的重大突發(fā)事件打斷了，還是湮沒在日常事務里，最后悄無聲息地無疾而終了呢？

　　在我們調查的幾千個領導中，他們的答案都是：“無疾而終！”

　　我們并不是說日常事務是壞事，它們是維持組織正常運轉的必要行為，你也不能不管它們。如果忽略了緊急的事情，你的組織今天就可能會垮掉，但是如果你忽略了最重要的事情，你的組織就會在明天垮掉。

　　挑戰(zhàn)就在于此。

　　如何在日常事務的籠罩下去執(zhí)行你們最重要的戰(zhàn)略計劃。

　　領導試圖向下屬解釋一個新目標時，肯定會發(fā)現這樣的情況：在會談中，你盡可能地先用平實的語言把這個新的戰(zhàn)略目標解釋清楚，然而當你費盡口舌的時候，對方可能只是不斷點頭，唯唯諾諾地應付著。只要一轉身回到自己的辦公室，他就又會試圖去忙那些他眼中“正兒八經的工作”，也就是我們所說的日常事務。

　　這樣的下屬是在全身心地投入你所說的新目標嗎？顯然沒有。但是他也沒想要去故意妨礙你的目標或者權威，他只是想繼續(xù)延續(xù)自己原來從事日常工作的路子。

　　回想一下，你是否也曾經歷過這樣的時間，每個小時都被沒完沒了的瑣碎事務所糾纏，甚至會讓人工作到惡心，你付出了全部心血累得一塌糊涂，到周末卻發(fā)現自己其實也沒做出什么像樣的成績，好不郁悶！

　　讀書筆記范文二：《喬布斯傳》這本書在喬布斯去世后不久就出版了，當時我正在西安出差，看到書店的一則大型的促銷廣告，上面印著喬布斯的大型頭像，說是201*年10月XX日正式首發(fā)，進書店轉了一圈竟然發(fā)現了一本喬布斯傳已經擺在一個醒目的書架上，封面竟然與廣告上的非常相似，查詢后明白得到正規(guī)授權的傳記應該是WalterIsaacson所著的，其它的都是水貨。

　　為了對Jobs保持一定的神秘感，一直沒有買入這本書。3月的某一天在陪孩子在書店閑逛時還是忍不住下手了，標價68元，這本大塊頭的書想認真讀完還真有一定的難度，由于項目在這段時間要驗收，這本書竟然斷斷續(xù)續(xù)讀了1個月。（后記：在201*年1月14日-21日又重新翻了一遍）

　　Jobs傳奇般的一生從遺棄收養(yǎng)開始，注定他的一生也是不斷地拋棄別人或被別人拋棄的過程。

　　“他看到了一只小牛犢的出生，這只小動物才落地幾分鐘就掙扎著站起來開始走路。這不是它通過學習獲得的技能，而是與生俱來的，而人類的嬰兒就沒有這種能力。”看到這一段，Jobs想到的軟件的設計，而我想到了人的心智。人類不管進化得多么偉大，但出生時仍與其它動物處于同一起跑線，甚至還不如其它動物，都需要從零開始，慢慢地去觀察、觸摸、學習、犯錯、理解整個世界。

　　在講到沃茲的父親時，“他會從原子和電子開始講起，給我解釋電阻是干什么的，不是用方程式，而是用很具體形象的方式”，可以看出父親的知識和傳授能力對于孩子有多么重要，孩子有很強的領悟能力，不管多么復雜的知識，總會找到相對簡單的講解方式讓孩子產生興趣，從而激發(fā)起他的探索精神，這才是教育！初中的孩子也完全可以理解極限、概率的基礎知識，只要你有足夠的耐心，能夠找到最生動的例子去類比講解，而不要直接把極限的定義從書本上搬出來，嚴格的數學定義需要慢慢養(yǎng)成，而不能在啟蒙教育階段。

　　與禪有關的書籍，以后可以嘗試著讀讀，《此時此地》（BehereNow）（《禪者的初心》（ZenMind,Beginner’sMind）、《一個瑜珈者的自傳》（AutobiographyofaYogi》、《宇宙的意識》（CosmicConsciousness）、《突破精神唯物主義》（CuttingThrouhtSpiritualMaterialism）。一直認為西方人的邏輯思維能力培養(yǎng)的非常強大，但他們也羨慕我們的直覺感受。喬布斯意識到：“基于直覺的理解和意識，比抽象思維和邏輯分析更為重要”�？嘈畜w驗、感官剝離、返璞歸真是尋找自我啟蒙、精神啟蒙的辦法嗎？期待以后對禪的理解。

　　有機會我得試試書中講到的那款變種國際象棋Kriegspiel，難道不能移植到中國象棋里面嗎？應該也會比較有趣。

　　得到與失去。他從里德學院退學，但卻學到了自己感興趣的書法字體課，這個故事被他在斯坦福大學的演講里引用。“如果我大學的時候從沒有上過那門課，麥金塔計算機里絕不會有那么多種字形以及間距安排合理的字體。既然是Windows抄襲了Mac，那么很有可能所有個人電腦上也不會有這些。”

　　“如果你愿意跋山涉水去見一個導師的話，往往你的身邊就會出現一位”

　　現實扭曲能力，“裝得好像你掌控了一切，別人就會以為你真的掌控了一切。”

　　“求知若饑，虛心若愚。（Stay Hungry,Stay foolish.）”出自《全球概覽》（The Whole Earth Catalog）的最后一期。

　　最早的合作伙伴韋恩持有10%的公司股份，他的退出只拿到了2300美元，而如果能夠持有到201*年底的話，則是26億美元！現在他住在內華達州的一個小房子里，玩玩LaoHu機，靠社會保險金度日。一念之差，天攘之別。

　　AppleII，蘋果竟然與我的人生開始出現交集，在剛在AppleII上學習BASIC時，只是感覺到新奇，沒想到地球的那端正發(fā)生著一場偉大的變革。喬布斯追求完美的境界達到了旁人難以理解的地步，即便是別人看不到的地方，對其工藝也必須盡心盡力。當看到iPod和iPhone的包裝盒都申請了專利，更是令人震驚，“打開精致的盒子，產品總是以迷人的方式躺在里面”。

　　原來一直以為公司的目標就是為了賺錢，但蘋果公司在喬布斯手下一直長勝不衰的秘訣在于“你永遠不該懷著賺錢的目的去創(chuàng)辦一家公司，你的目標應該是做出讓你自己深信不疑的產品，創(chuàng)辦一家生命力很強的公司”。這種公司被注入了靈魂，只要長期支持創(chuàng)新，打造貼進用戶的產品，這將是一只傳世的公司。

　　“至繁歸于至簡（Simplicityistheultimatesophistication）”簡約的設計仍不失復雜的功能，要避免陷入過度的簡單而讓產品顯得冷冰冰，要使產品的趣味感得以保留。在進行模型設計的時候，要將每一次設計的模型保留，以便清楚的看到每一次的改進之處。

　　“當喬布斯不想被一件事情分散注意力的時候，他就會完全忽略它，就好像此事完全不存在一樣。有時候，他不僅能對別人扭曲現實，甚至也能對自己扭曲現實。”

　　漂亮的產品包裝和展示也同樣重要。

　　“過程就是獎勵”

　　1984年1月24日，一個偉大的日子，麥金塔電腦發(fā)布。

　　“偉大的藝術家竊取靈感”。施樂PARC公司守著一項寶貝卻沒有好好利用，被喬布斯發(fā)現了，這項工業(yè)史上最嚴重的搶劫行為促成了Mac的誕生。()蓋茨也竊取了Mac的靈感而開發(fā)出了Windows，他經典的反駁是“我們都有個有錢的鄰居，叫施樂，我闖進他們家準備偷電視機的時候，發(fā)現你已經把它盜走了”。微軟一開始的Windows粗制濫造，但最終還是贏得了操作系統(tǒng)之爭。原來世界并非完美，最好最創(chuàng)新的產品并非總是贏家。

　　被斯卡利奪走了公司，使喬布斯走入了一段低谷，全書從第十七章開始也好像進入了一段沉悶的描寫，從NeXT系統(tǒng)再到《玩具總動員》雖然也有驚人之筆，但平淡得只能快速翻過。

　　第24章，喬布斯回歸蘋果，頭銜變?yōu)閕CEO，難怪他的產品都以小寫的i打頭。

　　四象限分析法，“消費級”、“專業(yè)級”兩列，“臺式”、“便攜”兩行，四個偉大的產品，可以用來裁剪龐大的產品線吧。

　　1998年5月6日，iMac發(fā)布，見慣了方盒子式的機箱突然看到這樣的電腦真是讓人垂涎，如果當時有錢真想弄一臺擺在家里。

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