第一篇：營銷總監(jiān)年度工作總結

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一、銷售業(yè)績回顧及分析：

（一）業(yè)績回顧：

1、開拓了新合作客戶近三十個（具體數(shù)據(jù)見相關部門統(tǒng)計）。

2、8~12月份銷售回款超過了之前3~8月的同期回款業(yè)績。（具體數(shù)據(jù)見相關部門統(tǒng)計）

3、市場遺留問題基本解決。市場肌體已逐漸恢復健康，有了進一步拓展和提升的基礎。

（二）業(yè)績分析：

1、促成業(yè)績的正面因素：

①調(diào)整營銷思路，對市場費用進行承包，降低新客戶的合作資金門檻。雖然曾一度被人背后譏笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成業(yè)績的重要因素之一。

②加強了銷售人員工作的過程管理，工作實效有所提升。

③用提高提成比例和開發(fā)新客戶給予額外獎勵的“經(jīng)濟激勵”手法，形成了“重獎之下必有勇夫”的積極心態(tài)，也是促成業(yè)績的重要因素之一。

④對于市場遺留問題的解決，依據(jù)“輕重緩急”程序，采用“堅持公司利益原則，以有效依據(jù)處理”的指導思路，從而使問題的解決未成觸份公司的利益。

2、存在的負面因素：

①銷售人員對公司的指示精神理解不夠，客戶定位不夠穩(wěn)定，沒有嚴格按照終端思路開拓客戶，部分客戶選擇方面存在一定失誤！

②銷售人員的心態(tài)以及公司存在薪資制度，均存在“急功近利”狀況。銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長久發(fā)展。

③客戶選擇公司產(chǎn)品時更多考慮的是折扣低價，所以很多未將鋪底鋪入終端賣場，甚至根本無終端意識，直接將公司的終端品牌變成毫無優(yōu)勢的流通產(chǎn)品。

④大多數(shù)代理商的“等”“靠”“要”觀念存在，但公司的產(chǎn)品價格降到底價，已無更多利潤支持市場。

⑤公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優(yōu)勢，宣傳促銷贈品不夠新穎豐富，對產(chǎn)品的宣傳、銷售的拉動力不大。

⑥暫時缺乏品牌入市的拉動策略，不能促成品牌的熱銷。

⑦銷售人員不能切實推行公司指導思路，至今未建立起典范式的品牌樣板市場。

⑧銷售人員缺乏統(tǒng)一的營銷培訓，觀念、思路、方法和工作執(zhí)行力無統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，往往擅長市場開拓而不擅長市場維護和提升。

二、費用投入的回顧和分析：

（一）費用回顧：

1、營銷政策調(diào)整后，市場費用得以控制，公司的盈利能力穩(wěn)定，8~12月相比3~8月同期利潤額增加。（具體數(shù)據(jù)見相關部門的統(tǒng)計）

2、人員費用的固定風險降低，基本扼制了人力資源的虧損，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余價值提升。（具體數(shù)據(jù)見相關部門的統(tǒng)計）

（二）費用分析：

1、正面因素：

①公司提出市場費用承包政策之后，最大限度防止了費用陷阱，費用超支現(xiàn)象得以控制。

②公司調(diào)整并制定了銷售人員新的待遇方案，公司的固定風險降低了，人員的競爭意識和挑戰(zhàn)性加強。

2、負面因素：

①營銷部沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計的支持，對費用的控制較為盲目。

②市場支持費用和人員費用報銷等，營銷部存在“知情難，無審批”的歧形現(xiàn)象，管理無法加強。

③個別人員管理觀念陳舊、保守，不能主動遵從層級化管理，因此整個管理缺乏科學的流程。

④老板“一筆簽”的現(xiàn)象依然存在。

三、營銷團隊的建設回顧及分析：

（一）團隊建設業(yè)績回顧：

1、銷售人員的“放牧式”現(xiàn)象基本消除，營銷團隊的管理加強。

2、待遇方面，基本消費了“大鍋飯現(xiàn)象”，薪資待遇的挑戰(zhàn)性增強，標準更科學合理。

3、團隊的執(zhí)行力有所增強。

4、提問題不提解決方案的現(xiàn)象減少，銷售人員的工作能動性增強。

5、銷售人員工作主動性有所增強，工作實效提高。

（二）團隊建設分析：

1、正面因素分析：

①采取每日電話報到和每月工作匯報的管理形式，一定程度上可以了解銷售人員在做什么？做得怎樣？

②降低了銷售人員底薪，并將提成比例隨著回款額度的增加而提高，增強了銷售人員的工作挑戰(zhàn)性。

③通過“提醒式”的罰款和個人管理信用的樹立，從制度要求和心理印象上讓銷售人員感覺到公司管理的嚴肅性，因此執(zhí)行力隨之增強。

④管理要求每一個銷售人員必須提出問題的解決辦法，從而“逼迫”銷售人員遇到問題時首先聯(lián)想解決問題的辦法。同時樹立了銷售人員的責任心，遇到問題找借口、找理由的現(xiàn)象降低，逐步樹立了“解決問題是職責”的職業(yè)操守。

⑤在管理實踐中，不斷地給銷售人員心理壓力和工作危機感，從而使得銷售人員的主動性不斷增強。“居安思危”的心理利于工作能動性和工作實效的提升。

2、負面因素分析：

①公司內(nèi)部的輔助管理配合不到位，團隊管理實效降低。

②公司部份管理人員管理意識保守，團隊管理實效降低。

③銷售人員長期適應了“放任式”的管理，從觀念上、心理上和行為上有一定適應期去接受較為實效的管理。

④部分人存在“老油條”觀念，有一定優(yōu)越感，因此對于公司加強管理有“和稀泥”的想法存在。

⑤部分人心存不軌，希望鉆公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。

⑥人性特點的普遍反映：被管理者希望公司管理的能見度、透明度一致較低。因此對能見度逐漸增強的管理有一定抵觸心理。

⑦公司管理高層調(diào)整，久經(jīng)事故的銷售人員見風使舵，左右逢緣，趁機蒙混過關，不遵從公司的管理，重新回到“放任狀態(tài)”。

⑧誰都想做好人，缺乏主動做“惡人”的管理人員，管理原則不能堅持，等于一紙空文。

四、內(nèi)部管理運作的回顧及分析：

（一）運作回顧：

1、基本解決了不按客戶定單發(fā)貨的現(xiàn)象。

2、公司制定工衣，并規(guī)定著裝時間，公司人員有了較統(tǒng)一的形象。

3、文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責任逐步明確。

4、制定并實施了新的行政管理制度，逐步規(guī)范了員工行為，出勤等管理一視同仁，趨于規(guī)范化。

5、客戶檔案基本建立。

6、周一和周六有開例會，工作有了積極明確的氛圍。

（二）存在的負面因素分析：

1、部門協(xié)作性不強，都喜歡圍著老板轉，喜歡把老板推到“工作前線”。一方面不能形成管理層面；另一方面促成了“一筆簽”現(xiàn)象，并讓老板處于被動境界。停留于小公司的思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學化管理進程的最大障礙。

2、客戶管理能力較弱，有待進一步的能力提高和完善。

五、存在的主要問題：

1、銷售管理無數(shù)據(jù)：

一份正規(guī)地年度工作總結報告，應該用數(shù)據(jù)來說話，可是……真正的銷售管理必須包含兩部份內(nèi)容：一、銷售回款的管理；二、銷售費用的管理。從而成為真正的經(jīng)營。管理需要數(shù)據(jù)支持，就相當于打靶需要有望遠鏡幫助看靶心一樣。每次放槍，都應當檢查結果，以便于不斷調(diào)整而盡量達到最高目標準確度。而公司現(xiàn)時的銷售管理，就等于閉著眼睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結果，只能憑著經(jīng)驗去判斷，去調(diào)整射擊位置。所以目標的命中率可想而知！所以我認為，正確地管理應當是每半個月，財務部門應當向銷售部門提供詳盡的數(shù)據(jù)，幫助銷售管理的判斷和調(diào)整，以達到最高管理實效！

2、管理無層級：

公司的員工常掛到嘴邊的一句“我要請示老板……”。本意沒錯，老板才是最終決策者！但是我認為老板花錢雇用我們，最少應當有三個目的：一、為公司創(chuàng)造剩余價值；二、為公司解決問題；三、幫老板分解、承擔責任。所以應當是員工主動幫老板分析問題，解決問題，把老板“藏到幕后”。否則的話，做好人做惡人的都是老板！——例如，某客戶要申請某項支持，若公司給予了支持，客戶會認為“老板不錯”！若由于其他原因公司未給支持，客戶自然會認為“老板太精了”！正確在做法，我認為是永遠讓老板是“好人”，時刻維護老板的正面形象。

身為公司的管理人員，是判斷和處理一般問題的責任人，是幫老板做事的。如果大事小事都讓老板判斷和處理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多請些文員就行了，哪需要那么多經(jīng)理呀、老總呀！另外老板“一筆簽”絕對正確！——正確的前提在于各級管理人員有責任幫助老板判斷，確保老板每一筆都簽得正確！

第二篇：201*年營銷總監(jiān)工作總結

我是盈眾傳媒的營銷總監(jiān)李涌。我們公司主要的業(yè)務是汽車傳媒兼營平面廣告，電視廣告等業(yè)務。我的職責主要是負責公司新業(yè)務的開展。7月14日我司與盈眾doing汽車銷售有限公司簽訂了項目合同。7月15日我司與眾贏汽車俱樂部簽訂了項目合同。7月16日，我司與遠航汽車銷售有限公司簽訂了項目合同。7月17日我司與廈門盈眾汽車銷售有限公司簽訂了項目合同，負責廈門盈眾九周年慶的宣傳策劃。我司在未來將繼續(xù)加強與汽車業(yè)務有關的公司的合作。

任職期間不足之處：在項目合作過程中并未使合作伙伴的業(yè)務宣傳達到理想效果。針對這一問題我今后會加強與合作公司間的循環(huán)合作，形成“從宣傳到業(yè)務服務”的鏈式服務，使宣傳效果明顯改善。

以上是我的述職報告，謝謝！

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第三篇：營銷總監(jiān)的工作總結

遠航公司作為盈眾集團的旗艦店，在這一年內(nèi)得到了迅速的發(fā)展，為集團做出了應有的表率作用，帶領集團其他公司大踏步向前進。

遠航是一家汽車銷售服務公司，完美的營銷是公司制勝的關鍵之一。作為公司的營銷總監(jiān)，在這一年以來主要完成了如下工作：

一、參加公司有關會議，全面主持營銷部工作，將工作落實到位并定期及時向總經(jīng)理進行匯報。

二、在公司成立之處，組織強有力的宣傳廣告，從而大大提高公司的知名度，為公司的遠航打下堅實的基礎。

三、針對廠商一年來的新產(chǎn)品，多次組織部門小組成員開展客戶需求調(diào)查，并共同研究制定營銷戰(zhàn)略，擬定營銷計劃方案，適時進行督促，長期進行跟蹤，監(jiān)督營銷任務完成情況。。

四、有力實踐jdpowww.seogis.com)薪酬待遇體系。薪酬待遇體系的設計可以和企業(yè)在不同的階段性的目標結合起來。

四、培訓：培訓是一個非常重要的環(huán)節(jié)。沒有不合格的員工，只有不合格的領導。我的觀點是，適合一個企業(yè)的員工不是招來的，而是培訓出來的。包括他們的心態(tài)，價值認同感，銷售流程和方法等。在此我很贊同適合業(yè)務員的培訓教材是，魏慶老師的動作分解。其實，不一定會教會業(yè)務員怎么做，或者做什么。我們只要掌握這個思想的流程就足以了，加上知識、經(jīng)驗、演講能力，每個人都是一個培訓家。作為每個營銷總監(jiān)會按照自己的方式方法進行培訓，從而甄選符合企業(yè)的營銷人員。

在此我們可以把項目管理的方法應用的培訓之中。輸入（新員工）---工具、技術（通過設計培訓的過程和具體話述、動作等）---輸出（符合公司需要的營銷人員）

指導思想：

要對關于人力資源過程的每一個細節(jié)進行控制，一一落實是比較好的方式。即對員工負責，也對企業(yè)負責。公司提倡以人為本，關鍵是公司提成以什么樣的人為企業(yè)的根本。這個本的前提條件就是公司以什

么樣的價值觀為標準而甄選的人。

在此，我們需要避免一個誤區(qū)。就是為了工作而培訓，在實戰(zhàn)中培訓。不是為了培訓而培訓，不至于培訓出來一群書呆子，反而抹殺了原有的底氣。

總結三：產(chǎn)品、產(chǎn)品線、品牌。

對于白酒同質化的今天，消費者更多的是在關注什么？個人認為不是品質而是口感。當然一個好的口感的酒首先要具備好的品質。對于xx酒要對消費者進行細分；分清那些消費者在乎品牌：是那些送禮的、高級行政的、公關行為的。那些消費者在乎口感：是城市中的工薪階層，包含部分的白領。那些消費者是為了喝酒而喝酒的：是以縣級為單位向鄉(xiāng)、鎮(zhèn)輻射的通路階層。

首先，基于上述分析，產(chǎn)品/產(chǎn)品線應該開發(fā)2-3個系列。一個系列是以縣級為標準的向鄉(xiāng)、鎮(zhèn)進行輻射的流通品類，特點是不追求高品質、只追求市場銷量于份額的多少。關鍵因素是價格與促銷力度的投入。一個是以口感為基礎的產(chǎn)品系列，特點是針對不同區(qū)域的消費特色開發(fā)不同的口感的產(chǎn)品切入當?shù)厥袌觥Ｒ粋�是品牌為基石的品牌建設系列。

其次，品牌的形成應具備以下一個條件：1.多頻率的廣告媒體宣傳。2.市場銷量大的產(chǎn)品，且有一定的消費群體。3.時間的堆積在消費者頭腦中的印象。因此，對于現(xiàn)階段的品牌建設不宜在大范圍內(nèi)建設，只能在局部地區(qū)建設。并且要通過廣告媒體的宣傳比較好。

再次，需要針對不同的系列，不同的市場，設計合理的渠道，選擇合理的渠道�？焖侔旬a(chǎn)品變?yōu)樯唐�。如�?/p>

公司開發(fā)三個產(chǎn)品線；一個是以品牌為基石的x藏、x醇系列，價格空間應在100元以上的產(chǎn)品。一個是以口感為基石的基于中產(chǎn)階層消費的產(chǎn)品系列，價格空間應該在35---80元之間的。一個是以流通渠道為銷售的系列，價格應該在35元以下。

性質 產(chǎn)品 價格 渠道 促銷 形象 消費人群

品牌系列 xxx 100元以上 禮品 高檔 logo 高級

產(chǎn)品系列 xxx 35元-80元 餐飲地級市縣 品嘗為主 logo 中級

銷量系列 xxx 30以下 流通為主，縣鄉(xiāng)鎮(zhèn) 小

對于一個新上市的品牌而言，單個的品類在招商的過程中，通路較為狹窄。應該在品類的拓展上多開發(fā)幾個系列，便于不同地區(qū)，不同經(jīng)銷商的選擇。這里的關鍵點是各個環(huán)節(jié)促銷禮品、措施的準備服務的到位。在產(chǎn)品、利潤、品牌的推廣方式應該調(diào)整如下：作為一個營銷人員如果以低價的產(chǎn)品做銷售，還不如不做呢。我們要保持產(chǎn)品利潤的最大化。在品牌推廣方面選擇品牌線的產(chǎn)品進行推廣。不能以其他兩個系列進行推廣。要保持公司品牌理念在宣傳中的一致性和帶動性。

如：

在招商政策中應體現(xiàn)出，品牌類項的廣告投入的明確方式。而在其它兩個類項里則不不投入。在市場投入方面，同理如此。只是比例不同而已。

總結四：市場的劃分與招商

啟動上市的一個新品牌，一定要明確是自己運做市場還是借助分銷進行市場的開拓。如果是自行運做市場，市場選擇川內(nèi)為佳。借助公司在當?shù)氐亩掏�路，可以達到快速啟動市場的目的。如果選擇分銷就要以川外為好，借助于“川酒”的大品牌進行招商，適合于一些地區(qū)內(nèi)的地產(chǎn)酒競爭激烈，無利潤可言的前提下選擇外來品牌。反之，已然。

具體明確是地級市還是縣級不是重要考慮的，只要明確方向即可，應該是可以實施的就可以。

在市場招商方面，更應該注重細節(jié)化，讓營銷人員一目了然。經(jīng)銷商一目了然。對于各方案的細節(jié)控制要明確化。政策細節(jié)化、實施細節(jié)化、兌付細節(jié)化。

在市場的運做方面，企業(yè)不應該認為的提前設置一些條件，而是在市場啟動后再談條件。產(chǎn)品和商品是有區(qū)別的。只有在市場上流通的，消費者可以買得到的產(chǎn)品才叫商品。否則還是產(chǎn)品。因此，想方設法使商品流通才是招商的核心內(nèi)容。

在產(chǎn)品2-3個系列中，選擇其中的一個系列為突破口。進行大力度的招商。在市場的廣告宣傳上，和在促銷的力度上都可以進行爆破式的運做。

如：

選擇以品牌為主的系列進行招商的突破口。加大在市場的投入力度。對公司的優(yōu)點表現(xiàn)在：高舉低打，提高經(jīng)銷商的進入門檻認識，向下延伸。可以刺激經(jīng)銷商對企業(yè)/產(chǎn)品的認識；給銷售人員以適當?shù)男判模粠�動其他兩個系列的分別招商；

不影響其他系列產(chǎn)品的市場保護運做；等等。

總結五：渠道

在渠道上面一定要有一個清晰的定位。不能摸棱兩可。

當白酒高度同質化后，價格、產(chǎn)品包裝的雷同，促銷的陳舊通用，已經(jīng)顯示不出來差異化的基本特征。剩下的可以做為競爭方式的就是企業(yè)營銷渠道的建設。其他三項可以在短期內(nèi)進行快速的模仿于跟進，可是一個良性運行的渠道，競爭者不可能在短期你進行復制。如果強行復制，那么付出的代價遠遠超出企業(yè)的財力負擔。

xx酒業(yè)而言，針對即定的3個系列的產(chǎn)品，制定不同的市場區(qū)隔，進行具體的操作。

以品牌為中心：在城市運做，渠道以獨家銷售為主；

以產(chǎn)品為中心：定位在中產(chǎn)階層，渠道以選擇性銷售為主；

以銷量為中心：定位在縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售，渠道建立應該以寬度為主，即多家平行銷售。

在經(jīng)銷商的選擇上，經(jīng)銷商的重要性和渠道的設計寬窄度有密切的關系。當我們選擇獨家銷售時，對經(jīng)銷商的選擇就顯得由為重要。當我們選擇多家平行銷售時即寬度銷售是，這個時候經(jīng)銷商的選擇可以說不是很重要的評估。

總結六：溝通與管理

為什么我把管理與溝通放在了最后總結呢？這是因為當模塊化一旦確定并執(zhí)行后，這個時候管理和溝通就顯得由為重要，是整個過程的設計師、指導師、控制師，是一個高屋建瓴式的高瞻遠矚規(guī)劃師等等。溝通應該分為三個環(huán)節(jié)：管理的垂直溝通；政策、制度的執(zhí)行認同溝通；內(nèi)外溝通。

順序就是先有溝通，后有管理。

管理的垂直溝通原則是層級溝通，按照內(nèi)部職能結構進行的上下級溝通。主要目的是要樹立不同職能結構的權威和執(zhí)行力度。通常是以個人溝通或部門溝通的形式出現(xiàn)。

政策、制度的執(zhí)行認可溝通原則是合理的并被認可的。對于某個目標和任務達成廣泛的一致性的溝通達成認可，立即執(zhí)行。制定相應的獎罰措施。通常以會議或討論的形式出現(xiàn)。

內(nèi)外溝通的原則關鍵就是一致性，及時性�？刂频囊�點就是設立一個接口，通過這個接口連接內(nèi)外的溝通。

管理的本質是對人的管理，核心是流程的管理，表現(xiàn)是制度的管理。是通過管人達到理事的目的，流程是教員工做正確的事情，制度是防止做錯誤的事情。人都是有惰性的，永遠不要寄希望員工要有自覺性。如果沒有一個合理的流程就沒有一個好的做事的準則，如果沒有一個完善的制度，那么公司的各個階層都是在斗心眼，斗能力，這個時候如何能夠作好執(zhí)行呢？

還有一個重要的因素，領導者的素質決定了管理水平的高低。在企業(yè)中，只有不合格的領導，沒有不合格的員工。我認為制度第一，總經(jīng)理第二是個很好的意識。不要追求特權化。一旦有了特權化管理就有了漏洞。

也是在這個時候，當我們把各個分開的模塊化，整合起來就是系統(tǒng)化的管理。

當然作為一個營銷總監(jiān)總結的事情遠遠不止上述幾項，還要很多要總結的，在此就不一一贅述了。以上觀點代表本人個人觀點。如有不同觀點的我們可以進行討論。

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