第一篇:《目標》讀后感
經濟與工商管理學院物流管理 201*0556 李西
《目標》讀后感
在何老師的推薦下,我讀了艾利﹒高德拉特博士的《目標》一書,感觸良多,受益匪淺。 《目標》是一本企業(yè)管理小說,高德拉特博士以小說為載體,拋棄晦澀難懂的語言,用通俗的文字,向讀者闡明了簡單有效的企業(yè)管理知識。小說主人公羅哥是一個工廠廠長,他管理著一家本該運營良好的工廠,因為他們有技術,采購了能買到的最好的數控機床,有機器人,還有完善的電腦系統(tǒng);他們有一批好員工,和工會的關系也不錯;他們需要的材料都不是問題,市場也確實需要他們的產品。但是就是這樣一個工廠,卻因為效益太差面臨被事業(yè)部主管關閉的威脅。在羅哥的老師鐘納的幫助下,羅哥找到所有企業(yè)的基本目標,即賺錢,所謂采購的成本效益,生產高質量的產品,提高市場占有率和顧客滿意度等都不是目標,只是達到目標的手段而已。羅哥下決心扭虧為盈,保住工廠。鐘納告訴羅哥用一套新的方法衡量工廠是否具有生產力,這套方法包括有效產出、存貨和營運費用這三個指標。羅哥和同事們將工廠的所有活動都歸結到對這三個指標的影響。鐘納還告訴羅哥,生產過程中并存著“依存關系”和“統(tǒng)計波動”兩個現象,對工廠有重大影響。在和兒子大衛(wèi)遠足的過程中,羅哥得到一些啟示,明白了限制企業(yè)生產效率的制約因素,以及企業(yè)生產過程中的依存關系和統(tǒng)計波動的影響,后來在實踐中證明了這兩個現象。于是羅哥在和工廠員工的通力合作下,找出瓶頸,挖盡瓶頸的潛能,平衡流量而非產能,取得了小小的勝利。后來,由于太專注于瓶頸資源,導致非瓶頸資源的脫節(jié),羅哥和同事們進行了多項改革,最終使工廠成為事業(yè)部,甚至全行業(yè)頂尖的工廠,而羅哥本人也得到升遷,成為事業(yè)部的主管。在上任之前,為了成為一個優(yōu)秀的主管,管理好整個事業(yè)部,他和同事總結之前扭虧為盈的經驗,并將之概括成流程步驟。他還明白到一個主管需要的管理能力,即是能回答三個問題:應該改變哪些事情?要朝什么方向改變?要如何改變?
整部小說沒有什么華麗的辭藻,但是脈絡分明,有危機,有沖突,有矛盾,也有峰回路轉的起伏,使人愛不釋手。讀完這本小說,我感觸較深的地方有以下幾點。
首先,一些我們觀念中根深蒂固的東西,不見得是正確的。在會計中,我們用了一整套看似很完善的指標來衡量企業(yè)的運營狀況,從我們開始學習會計起,這套體系便被奉為金科玉律,沒有人懷疑它的準確性。但是書中,鐘納用了三個不同于會計體系的指標:有效產出,存貨,營運費用,來支撐企業(yè)管理的目標。這三個指標涵蓋了企業(yè)現有資產及運營活動中的所有項目。書中的事業(yè)部管理者一直強調低成本,我們也很樂于相信低成本意味著高利潤,而成本升高則會損失利潤,但是小說卻用實際的例子告訴我們,就算減少生產的批量,某些工序需要增加準備時間,在現有的會計制度下貌似增加了成本,但事實上卻為企業(yè)贏得更大的收益。另外,我們一直認為存貨是企業(yè)的資產,因為它為企業(yè)所有,并與其會給企業(yè)帶來收益,但是書中卻將之化為債務,細想之下這種觀點很有道理。所以,這本書顛覆了很多我們本以為是真理的觀點,它以嶄新的視角向讀者展示了有別于當代主流思想的觀點。
其次,很多復雜的事情,可以用簡單的常識來解決,或者說,常識其實并不平常。在企
業(yè)中,我們?yōu)椴块T,為團隊,甚至為個人定下了很多目標:采購物美價廉的原材料、生產高質量的產品、提高員工工資福利、爭取更大的市場占有率等等。其實,企業(yè)的目標很簡單,而且只有一個,就是盈利,就是賺錢!而這個,是我們普通大眾都明白的普通的道理。其他如降低成本、增加顧客滿意度等不過是實現目標的手段罷了。另外,在小說的最后幾節(jié)中,羅哥苦苦尋找管理者需要的能力,最后他得出的結論是,管理者只需要回答三個問題:應該改變哪些事情?要朝什么方向改變?要如何改變?這也是我們從小接受的思維方式:是什么?為什么?怎么樣?歸根結底,企業(yè)管理中錯綜復雜的事情,企業(yè)管理者需要具備的各種各樣的能力,都不過回歸了常識?杀氖牵谌粘I钪,我們擅長的是將簡單的問題復雜化,將復雜的問題弄得更復雜,缺乏用常識管理企業(yè),還有人生的勇氣。在書中,羅哥自己也承認,如果解決方案,那些基于常識的簡單的解決方案不是自己苦思冥想得出來的,他絕對不會也不敢將之運用于企業(yè)管理中。這便是我們性格和能力中的缺陷所在,同時也引發(fā)我以下第三點的思考。
再次,老師鐘納教導羅哥的方式,不是直接給出答案,而是通過提問,讓羅哥自己思考并得出答案。這是古希臘哲人蘇格拉底著名的指導方法:只問問題,不提供答案,要學生自己思考、摸索、假設,以行動印證,最后找出答案。我想鐘納是個睿智的老師,他通過這種方式,授之以漁,讓羅哥在尋找答案的過程中真正地有自己的思考,真正地明白問題的實質,使之在以后的問題前能靈活運用,而不是簡單地告訴他答案。另外,由于解決這些問題的方式都那么簡單,歸于常識,羅哥自己也承認,要是鐘納簡單地給出答案,他未必敢將之付諸實踐。所以鐘納是個睿智的老師,他知道問題在哪里,他知道解決問題的方法,他更知道如何激發(fā)學生的求知欲和探索的精神。反觀當代中國的教育,大多是填鴨式的,老師提出問題,給出答案,而學生需要做的,就是將答案背下來,在考試的時候填上去,以獲得較高的分數,而分數,則是衡量一個學生對知識的掌握程度的唯一工具。這樣的教育方式讓大多數中國的學生拘泥于課本,缺乏探索的精神和勇氣,也缺乏創(chuàng)新。這是當代中國教育的一大弊端。
最后,我欣賞小說中人與人交往和溝通的方式。小說還有一條暗線,是羅哥和他妻子的婚姻,也隨著工廠的命運在起伏。一開始,由于羅哥的工廠運營效率不高,羅哥一心撲在工作上,忽視了家庭,妻子對此頗有微詞。但是前幾次,妻子對羅哥的爽約持寬容態(tài)度,很理解他的工作,看得出妻子對羅哥有著深厚的感情。但是由于羅哥長時間的忽視,妻子無法忍受并離家出走,呆在娘家不愿回家。在這種情況下,羅哥并沒有因為妻子的不理解而發(fā)怒,相反,他反思自己的行為,并真誠向妻子道歉,許以改進的承諾。在妻子仍不愿回家時,他沒有放棄,而是給了她更多的空間進行獨立思考。我欣賞這樣的溝通方式,夫妻之間彼此尊重,沒有哪方無理取鬧,也沒有哪方強詞奪理。人與人就應該這樣相處。另外,在工廠里,羅哥也和他的下屬相處愉快。他并沒有因為自己是廠長,而要求他的下屬完全聽命于他,他知道自己的力量是有限的,需要借助團隊的力量,才能讓工廠扭虧為盈。
總言之,《目標》是一本很有價值,很值得一讀的書。我在這本書中學到的東西絕不僅限于以上四點。我相信,在我進入職場,參加工作的時候,它的價值會得到更大的體現。
第二篇:目標讀后感
由事及理的常識管理
儀征雙環(huán)胡元軍
緣于亞新科總部提供的機會,通讀《目標》全書,得幾點粗淺認識。
一. 引導思考的教育方法:思考問題比解決問題更重要
作者在書中以蘇格拉底式的指導方法,自始至終都不斷地問問題,而不給出明確答案,抽絲剝繭般地引導受眾去思考、摸索、假設,以行動印證,最后由自己找出答案。這種指導方法的用意就是鍛煉思考問題的能力,因為只有經過思想煎熬的過程,對問題的認識才能深刻。思考的過程是廣度和深度相結合的過程,經常地思考問題將更有利于解決問題。在實際工作中,管理者所面對的不只是解決問題的方法,而是系統(tǒng)化思考問題的過程,管理者更重要的任務是通過思考發(fā)現并找到事物或流程運轉的內在秩序。
二. 企業(yè)的根本目標:賺錢是硬道理
傳統(tǒng)衡量績效的財務指標是凈利潤、投資回報率和現金流量,而在制造業(yè),更具有實際指導意義的衡量績效的指標應該是有效產出、存貨和營運費用。有效產出是整個系統(tǒng)通過銷售獲得金錢的速度;存貨是整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢;營運費用是系統(tǒng)為了把存貨轉為有效產出而花的錢。但這些仍只是實現目標的條件,控制好這些條件,即在增加有效產出的同時,降低存貨和營運費用,才能實現企業(yè)最根本的目標:賺錢。要讓企業(yè)所有的資源配置統(tǒng)一于最終的賺錢目標。
三. 解決問題的步驟:怎樣面對瓶頸
要提高有效產出、降低存貨、減少營運費用,就必須妥善處理生產流程中的瓶頸問題,因為瓶頸的流量決定著整個系統(tǒng)的流量。
解決瓶頸問題的第一步就是必須找出瓶頸。尋找瓶頸的精確方法是,依靠大量原始記錄的數據來進行計算。但由于原始數據種類繁多,數據巨量累積,而且常因包含虛假信息需要修正,所以計算處理的過程會繁瑣和漫長,不利于快速找到瓶頸。而采用簡單的常識管理,從設備旁堆積的待加工工件數量上就可以簡單有效地找到瓶頸工序,將堆積量最大的工序確定為需要優(yōu)先解決的瓶頸工序。
要注意,尋找真正的瓶頸,不是在一個工作單位,而是要在整個系統(tǒng)中尋找。
找到瓶頸后,通常有兩種方法可以減少瓶頸處堆積的存貨,一種是減少瓶頸上游工序的產品流量,使之保持與瓶頸工序流量平衡,即使上游工序產能很大也在所不惜,這種方法其實就是將瓶頸工序逐層上移。另一種方法是,將瓶頸上游工序產品流量僅略加適當控制,而把工作重點放在如何提高瓶頸工序的產能方面,調動一切資源盡最大努力挖掘和增加瓶頸潛能,以保持整個系統(tǒng)產能的最大化。我個人更傾向于后一種方法。
提高瓶頸產能,可從多個細節(jié)實現。首先測量、搜集工件在瓶頸工序實際加工的節(jié)拍,每節(jié)拍中包含多少作業(yè)準備時間,包含多少工件處理時間,準備時間和工件處理時間是串聯還是并聯,串聯運作是否可以改為并聯運作。其次,在作業(yè)準備階段和工件加工階段是否存在等待的浪費,節(jié)拍與節(jié)拍之間是否存在等待的浪費。第三,設備cpk值是否達到要求,更換工裝有沒有更快速的方法。第四,工件加工的工藝路線是否最合理有效,工藝參數值是否是必須值。第五,設備操作者是否充分了解應如何正確地進行操作,操作的熟練程度能否進一步提高,工作態(tài)度是否得到培訓和體現。第六,質量缺陷有沒有進行深入分析,有沒有制定切實可行的改進計劃和進程監(jiān)督機制。第七,是不是所有經過瓶頸工序的工件都是必須經過的。第八,一天中設備是否仍有停機現象。第九,在瓶頸工序加工的工件其流轉批量是否最經濟。等等。完善這些細節(jié),瓶頸的產能就會得到提高。
在解決瓶頸問題時,必須調動一切資源,減輕瓶頸的壓力,增加瓶頸產能。
需要特別提出的是,在提高瓶頸產能的同時,我們不能將注意力用于啟動非瓶頸資源,并把他發(fā)揮到極致。在非瓶頸設備上節(jié)省操作準備時間,完全不會讓整個系統(tǒng)變得更有生產力。
一個瓶頸問題解決后,瓶頸會移動至新的工序,新的瓶頸就會產生,然后用類似的方法解決新瓶頸的問題,如此循環(huán)往復。其目的不是徹底消除瓶頸,而是讓瓶頸的產能更接近系統(tǒng)的需求。
四. 快速供貨的渠道:減小批量、縮短生產周期
瓶頸產能提高后,整個系統(tǒng)的產品流量就會增加,產品流速也會有所提高,實際交貨速度將得到一定程度的改善。但這種改善并非達到了理論極限,也并不意味著客戶有多么滿意。相反,如果僅滿足于這種狀況,客戶對交貨速度的抱怨仍然會很多,企業(yè)應變市場的能力仍會比較差,企業(yè)內部管理仍會因趕某批訂單而呈無序狀態(tài),管理資源的投入也會增大。
那么,如何進一步提高交貨速度呢?減小批量應該是一種不錯的選擇。
首先,來分析一下工件從生產原料一直到變?yōu)槌善,所有的時間可以分成四個部分:第一部分是作業(yè)準備的時間,也就是當資源為處理工件做各種準備時,工件等候的時間。第二部分是處理工件的時間,這段時間是產生增值的時間。第三部分是排隊的時間,也就是當資源忙著處理其他工件時,工件排隊等候的時間。第四部分是等候的時間,也就是等待其他工件一起配套為成品的時間。在企業(yè)實際生產過程中,通常工件的作業(yè)準備和處理時間只占一小部分,而排隊和等候卻會消耗掉大部分的時間。
如果將非瓶頸工序處理工件的批量減少一半,則處理每批貨的時間便會減半,同時,排隊和等候的時間也隨之減半(生產線上的存貨也會減半)。這些時間全部減半以后,工件在工廠耗費的時間就減少了,工件流動的速度就會更快,產品整個生產周期得以縮短。產品生產周期的縮短,意味企業(yè)對市場的變化反應更快,就能在市場上占據優(yōu)勢。
在實行批量減半的運行模式時,我們不必擔心作業(yè)準備時間會增加一倍。原因之一,相同的工件分小批量連續(xù)處理時,更換工裝等準備時間并未增加;原因之二,非瓶頸工序即使明顯增加作業(yè)準備時間,也不會對整個系統(tǒng)的生產力產生多大影響,因為整個系統(tǒng)的產能只決定于瓶頸產能,非瓶頸工序原本有較多的機器閑置時間。
當然,在批量(更多精彩內容請訪問首頁:www.seogis.com)減半的同時,還必須與供應商協調好供貨頻率,要幫助供應商共同縮短生產周期,提高交貨速度,以取得雙贏的效果。
生產周期縮短,交貨速度加快,存貨下降,現金流量增加,客戶滿意度提高,應變市場的能力增強,這一連串的良性循環(huán)不斷打開我們的想象空間:如果批量再減一半,將會如何……。當然,想象雖是重要的,但更重要的是我們必須馬上去做,而且要象白靈頓的工廠一樣做出好的效果。
五. 由事及理的提升:常識管理,源于生活
請看三個生活片斷:
1、早晨起床三件事:穿衣、洗漱、煮早餐。對習慣夜貓子生活的上班族來說,用最短的時間完成這三件事,可以爭取到更多的睡眠時間。假定穿衣5分鐘,洗漱10分鐘,煮早餐15分鐘,用餐5分鐘,則按此順序需要35分鐘才能出門上班。如果穿衣后就開始煮早餐,在等待早餐的同時進行洗漱工作,最后用餐,則所用的時間就是穿衣5分鐘+煮早餐15分鐘(包含洗漱10分鐘)+用餐5分鐘=25分鐘,可以節(jié)省10分鐘時間。第三種順序:起床后立即開始煮早餐,在等待早餐的同時,完成穿衣和洗漱工作,洗漱完畢早餐也同時成熟,當即用餐。這種順序所用的時間:煮早餐15分鐘(包含穿衣5分鐘和洗漱10分鐘)+用餐5分鐘=20分鐘。也就是說,第三種方法節(jié)省了15分鐘時間。需要強調的是,這里不是單純的節(jié)省了15分鐘,而是有效產出提高了42%!
如果能根據實際資源,調整早餐結構,使方便烹飪和縮短用餐時間,則有效產出還會有
較大上升空間。
2、鄰居有一女孩,雖然剛上小學三年級,但近來每天都要做功課到夜里11點以后,盡管很辛苦,但學習時理解能力卻有明顯下降,學習成績也呈下降趨勢。很不解,遂問,答:睡眠不足,就連上課也常會打瞌睡。
原本優(yōu)秀的小女生,怎么一下子會有這么大的變化呢?原來,這個小女孩做功課時有一個特點,她只有在非常安靜、沒有雜音的環(huán)境下,才能集中注意力用于學習,而近來小女孩爸爸每晚必須聽近3個小時的錄音,以突擊強化參加一項很重要的選拔考試。聽錄音不能安排在最后,因為那樣全家人以及鄰居都將無法入睡,而安排在前面,則嘈雜的空間就成了小女孩學習的制約因素,在這個空間中小女孩做功課的效率特別低(有效產出下降),只有通過延長時間(加班)來完成功課。延長做功課的時間導致睡眠時間減少,睡眠不足導致上課瞌睡,學習效率下降 。隨著學習效率的下降,做功課的速度變慢,積累的功課更多(存貨增加),這樣就需要更多的時間來完成功課。這種不良的循環(huán)打亂了一家人正常的生活規(guī)律,每個人都感到疲倦、煩亂和無奈。
對嘈雜的空間這一制約因素進行分析,除了爸爸放錄音的噪音外,還有媽媽在廚房發(fā)出的各種碰撞聲,來回走動的腳步聲等,這些聲音因為持續(xù)時間較短,以前沒有太留意。于是,召開家庭會議,決定給制約因素松綁,并確定行動計劃:爸爸買一付耳機,在聽錄音時不傳播噪音;媽媽洗碗時,一只一只拿在手中洗,避免碗與碗之間發(fā)出碰撞聲,鍋碗輕拿輕放,放自來水沖洗時必須關閉廚房的門;孩子做功課時,家人不允許穿硬底鞋走動。這些措施的落實,使嘈雜的空間這一制約因素得以解除,甚至比以前更有改善,小女孩的學習正常了,爸爸也能安心聽錄音了,整個系統(tǒng)的產出隨之增加。
3、儀征亞新科鑄造有限公司已經峻工,自3月9日試運行到5月18日批量生產,單班產量由剛開始時的1900片,上升到現在的40000片,產能提高了20倍,這一產能提高的過程就是不斷尋找和消除瓶頸的過程。鑄造共有五道基本工序:熔煉、造型、澆注、落砂和清理,每道工序仍可進一步細分。試運行時,幾乎各道工序都存在或大或小的多種問題,但就整個系統(tǒng)分析,造型工序是系統(tǒng)的瓶頸。因為造型設備是進口的新型設備,與之配套的工裝從幾何尺寸到選用材質都和以前舊工裝差別較大,在配套使用時一直顯得很不穩(wěn)定,不能生產出足夠合格的砂型,使其他工序都處于等待狀態(tài)。在造型工序順利生產后,瓶頸轉移到落砂工序。落砂工序由于氣缸裝置不能投入使用,工人勞動強度增大,產能受到制約。氣缸裝置改進后,現瓶頸又轉移到清理工序,目前正在調集資源給清理工序松綁。經測算,只要不斷循環(huán)往復地尋找和消除一個個制約因素,儀征亞新科鑄造的產能將會明顯超過當初的設計產能。
最后說一則小故事:一后生從家里到禪院去,在路上他看到了一件有趣的事,他想以此去考考禪院里的老禪師。來到禪院,他與老禪師一邊品茶,一邊閑扯,冷不防問了一句:“什么是團團轉”!敖砸蚶K未斷”老禪師隨口答道。后生聽到老禪師這樣回答,頓時目瞪口呆。老禪師見狀,問道:“什么使你如此驚訝?”!安唬蠋煾肝殷@訝的是,你怎么知道的呀?”后生說,“我今天在來的路上,看到一頭牛被繩子穿了鼻子,拴在樹上,這頭牛想離開這棵樹到草地上去吃草,誰知道它轉過來轉過去都不得脫身。我以為師父既然沒有看到,肯定答不出來,哪知師父出口就答對了”。老禪師微笑著說:“你問的是事,我答的是理,你問的是牛被繩縛而不得解脫,我答的是心被俗務糾纏而不得超脫,一理通百事啊!
是啊,問的是事,答的是理,只有由事及理,才能做好自己的鐘納。
第三篇:《目標》讀后感
《目標》讀后感
201*春季班許亮學號:201*m8008744024
大學讀的是商業(yè)經濟管理,畢業(yè)后又陸陸續(xù)續(xù)接受了不少管理類的培訓,閑暇時讀過《六西格瑪》等管理類書籍,但始終沒能找到書中內容與工作銜接的感覺,這些管理培訓與書籍,過多強調理論知識與原則分析,很難有代入感。遵從龔老師的推薦讀了《目標》一書,感觸頗深。
《目標》是由高德拉特博士與科克斯合著的一本企業(yè)管理讀物,作為著名的以色列物理學家和企業(yè)管理顧問,他用小說的手法,從一個物理學家的角度審視企業(yè)運營的環(huán)節(jié),用簡單通俗的生活常識解決復雜的企業(yè)管理問題,堪稱經典。用一句話概括就是“用生活常識去管理”,全書用淺顯易懂的常識問題剖析了主人公羅哥所在工廠以至事業(yè)部所遇到的生產力問題,結合我所在公司面臨的現狀,有極大的啟發(fā)。我想,通過回答以下五個問題,可以有助于理解《目標》一書所傳達的理念。
一、 常識與科學有什么樣的關系?
我們常常希望用更科學的方法和更科學的技術手段去提高企業(yè)的工作效率與盈利能力,每個企業(yè)都建立了一系列考核指標和方法,但復雜的系統(tǒng)和精確的計算是不是就是最好的?高德拉特博士在書中證明的是——我們不需要花費巨大的代價來構建新的科學,或擴大現有的科學領域,更高級的技術(比如書中的機器人)未必就能成為企業(yè)提升的關鍵因素,我們只需要拿出足夠的勇氣面對困難,要挑戰(zhàn)
固有思維,嘗試用常識性的方法去思考和解決問題。羅哥通過與家人的討論、與母親的對話、解決童子軍穿越的問題等方式,得到突破困局的啟發(fā)。身在企業(yè)中的管理者,存在一葉障目的問題,需要變換視角,打破傳統(tǒng)方式,用簡單的方法解決復雜的問題。
二、 管理的任務是什么?
我們時常在繁忙的工作中迷失方向,管理的任務是什么?站在每個崗位,就會有不同的答案,但大家能否抬頭看到,企業(yè)中每個單元的任務,都是為了實現企業(yè)目標而人為設立的。企業(yè)的目標究竟是什么?很俗的答案,是賺錢。更精確的定義是——企業(yè)現在和將來,都要持續(xù)的獲取最大的利潤。認識到這一點,我們就可以重新審視我們的每一個管理任務,是不是為這一目標服務。當我們?yōu)榱颂岣呱a力而部署了更高級的技術環(huán)節(jié)——比如機器人,是不是真的在朝企業(yè)目標前進?更高生產力的科學產物一定有其優(yōu)勢,但能否用好這個優(yōu)勢,需要企業(yè)的管理者調整管理手段和考核指標,讓科學在生產中發(fā)揮最大的優(yōu)勢。
三、 如何將目標貫徹到企業(yè)日常工作中?
現在每個人都知道,企業(yè)必須賺錢,才能發(fā)展。但如何讓企業(yè)中的每個單元,甚至每個人知道他們做的事情是否有助于企業(yè)賺錢這個目標呢?《目標》一書深入淺出、抽絲剝繭的進行了剖析,最終得出結論,衡量企業(yè)是否賺錢可以用三個標準:
1、 凈利潤
2、 投資回報率
3、 現金流
學過財務的朋友,或者炒股的朋友可能對這三個標準并不陌生,投資股票的基本作業(yè)就是要對這是股票的資產負債表和損益表分析,而分析的主要指標就是以上三點。對于企業(yè)的總經理或高管而言,這三個指標是理所當然需要重視的,但對于企業(yè)的中層,各部門的經理來說,這三個目標顯然太遙遠了,對于很多生產部門、支持部門來說,要怎樣做才能使企業(yè)賺錢呢?《目標》告訴我們,衡量一個企業(yè)是否賺錢,對于具體部門而言,也可以通過以下三個指標來衡量:
1、 有效產出
2、 存貨
3、 營運費用
企業(yè)要賺錢,就必修提高有效產出,降低存貨,降低營運費用。特別需要說明的是,在這里,作者通過主人公的理解提出,存貨不是資產,存貨是負債,這個理念貫穿整個小說,形成了自己獨特的經營思想。
實際上,以上兩個評判指標效果是相同的,但對于不同部門、級別的管理者,采用不同的指標才能清晰的判斷自己的工作是否有效。
四、 瓶頸在哪里?
全書中,羅哥的奮斗一多半在與“瓶頸”抗爭,解決“瓶頸”的問題,是解決整個生產系統(tǒng)有效產出的關鍵因素。管理大師鐘納將工廠的資源設定為“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”,凡是產能小于等于需求,就是瓶頸資源。隨著改革的深化,羅哥解決了瓶頸問題,但由
于過度支持瓶頸資源,又使得許多原來的非瓶頸資源變成了瓶頸。這里就需要我們思考一個問題——瓶頸是固定的嗎?答案顯然不是,很快羅哥就發(fā)現,瓶頸在移動,移動過程中,又制造出更多的人為瓶頸。這一現象在現代企業(yè)管理中可以說非常普遍。因此企業(yè)管理思想必須是動態(tài)的,鮮活的,“一招鮮”不能維持企業(yè)的生命力,必須不斷的發(fā)現、修正、完善,才能讓生產瓶頸消失。我們時常希望將某種資源的效能發(fā)揮到極致,但這樣就回到了原點,追求局部效益的系統(tǒng)不是一個有效的系統(tǒng)。
五、 僅僅解決瓶頸問題就夠了嗎?
順利解決瓶頸后,羅哥總結出了自己的五步走管理模式,他不但保住了心愛的工廠,也得到了提升,被任命管理整個事業(yè)部,現在他需要站在更高的視角去看待,但他并未感覺到輕松,反而為如何將這種創(chuàng)新的改革推行到所有的三家工廠甚至整個事業(yè)部而感到困惑與無助。鐘納大師拒絕了他關于“有效的管理需要哪些技巧”的提問,并告訴他,他應該成為自己的鐘納。通過與自己團隊甚至家人的多次討論啟發(fā),最后總結出更精練的管理三步走:
1、 應該改變哪些事情?
2、 要朝什么方向改變?
3、 要如何改變?
這三個步驟,看起來平平無奇,似乎在我們的很多企業(yè)管理培訓中都有提到,但正是經過了困惑、啟發(fā)、解決瓶頸、五步走管理模式等一系列的經歷,再得出這個結論已經包含了更多的思考和實際應用
價值。
回到本文之初,我曾提到很難將理論與實際工作結合,通過《目標》一書深入淺出的分析,讓我明白,許多理論指導其實需要有基礎工作的經驗積累,在日常的企業(yè)管理中,不斷的總結、發(fā)現、創(chuàng)新、完善,才能最終凝練出自己的管理思想,“做自己的鐘納”,才能應對層出不窮的企業(yè)問題,如同車夫一般,不斷鞭策調整企業(yè)這架馬車的方向,讓它朝著“賺錢”的目標飛速奔馳。作者也希望通過《目標》一書探討有關教育的意義,他很篤定的確信,只有透過推理的過程,我們才能真正的學習,通過提出問題,讓學生思考,自己去推演問題的答案,要比直接告訴答案更有啟發(fā)性。直接把最后的結論放在我們面前,缺乏思考與解決的過程,不是好的學習方式,充其量不過是一種訓練方式罷了,這也是本書與一般教科書最大的區(qū)別,通過小說的形式,引導讀者參與整個思考推理過程,鐘納大師作為唯一的專家,只負責提出問題,讀者與羅哥一同思考和實踐,甚至從與工作完全無關的娛樂活動中尋找靈感和答案,這是本書一大吸引之處。
高德拉特在本書中,始終強調一個觀點,即應把企業(yè)視為一個整體的系統(tǒng),必須準確掌握系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)之間的互動關系,整個系統(tǒng)才能發(fā)揮最大的效益,否則,單單改造單個環(huán)節(jié),往往事與愿違,無法讓整個系統(tǒng)的效益提升。這個觀點換一個說法就是團隊與個體間的關系,一個由幾個強大個體組成的團隊,未必就能打贏一個由較弱個體組成但配合默契的團隊。高德拉特博士提出的toc最重要的貢獻在于指導企業(yè)如何集中有限的資源,把有限的資源用在整個系統(tǒng)中最重要
的地方,其他環(huán)節(jié)給予強力的支持,以求整個整個系統(tǒng)達到最大的效益,這也符合帕累托定律。
同時,在生活中應用目標管理思想,也是本文的一個重要探索。羅哥廠長(后來是事業(yè)部總裁了)由于工作繁忙,無暇顧及妻子的感受,婚姻亮起紅燈。隨著他對目標管理的探索,工作開始所向披靡,在生活中又如何呢?羅哥在與妻子的談話中使用目標理論,提出結婚的目標“那么,為什么要結婚呢?”,他用了與鐘納相同的提問法,讓妻子也讓自己思考這個問題,十五年的婚姻,雙方卻對婚姻有著不同的假設,最終,兩人想清楚要什么,共同朝著目標方向努力,他們的婚姻也最終渡過危機。
綜上所述,《目標》是一部不同尋常的小說,也是一部耐人尋味的另類管理教科書,矛盾、危機、沖突、幽默,令人意想不到的峰回路轉,給我們帶來很多的思考和體會。
第四篇:目標讀后感
《目標》讀后感
作為一名工商管理專業(yè)的學生,平時或多或少的有接觸到管理方面的知識,但是這本高德拉特博士《目標》卻是一本管理學相關書籍中難得的一本精品,是一本很不尋常的書。故事講的是故事講的是一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅哥,面對嚴重延遲交貨、生產效率低下等問題,如何在一個物理學家鐘納的指引下,通過雷夫、唐納凡等人的努力,發(fā)揮團隊精神,各司其責,找出了挽救工廠的辦法,并提高了生產效率,壓縮了生產時間,降低了生產成本,并最終改變了整個工廠以及整個公司的局面,扭虧為盈。 在這本書中,高德拉特詳細介紹了他的“toc制約法” (theory of constraints)。何為“toc制約法”?它與其他管理理論有什么不同?通過閱讀《目標》以及從其他方面的了解,toc制約法又稱約束理論,是這樣的一套管理原則──幫助企業(yè)找出目標實現過程中存在的障礙,并實施必要的改變來消除這些障礙。其核心理論在于:整個系統(tǒng)的績效通常總由少數因素決定,這些因素就是系統(tǒng)的制約因素。 toc知道工廠企業(yè)人員如何找出運作上的制約及如何盡量利用自己手上有限的資源(資金、設備、人員等),令企業(yè)在極端時間內,以及無需大量額外投資下,打到運作及盈利上的顯著改善。在當時許多管理學家研究方向大多集中在企業(yè)的每個環(huán)節(jié)、每個步驟,或每個程序的改善,認為只要所有環(huán)節(jié)各自能做到最好,那么企業(yè)整體必然會有最大的改進。而高德拉特卻不同意這個看法,他認為應該把企業(yè)視為一個系統(tǒng),首先必須準確掌握及妥善處理這個系統(tǒng)內各個環(huán)節(jié)問的互動關系,整個系統(tǒng)才能產生最大的效益。否則,單單各自改進每個環(huán)節(jié),往往事與愿違,達不到整體效果。toc最重要的貢獻在于指導企業(yè)如何集中利用有限的資源,把有限的資源用在整個系統(tǒng)中最重要的地方,以求達到最大的效益。高德拉特博士也正因為這本書,讓他名揚歐美,許多企業(yè)推行了toc, 并視之為改造企業(yè)最有效的方法。
在看完整本書后,讓我最佩服是,作者原本是一名物理學家,卻對管理學有如此深刻的理解,更難得可貴的是,以一個科學家的眼光來看企業(yè)的運作問題,從而產生與眾不同的新角度。而這本書中的“toc制約法”就是他的研究成果展現,以物理學上的法則,應用于管理學上,這是一大創(chuàng)舉,也是他以科學家的身份,對企業(yè)界的貢獻。此外,在這本書中高德拉特并不是詳細去介紹他的toc制約法的相關理論,而是通過羅哥與鐘納關于企業(yè)目標、制約因素等問題的探討,以實際的例子,以小說的形式讓讀者在閱讀的過程中共同思考,在思考過程中明白toc制約法的核心理論,明白如何才能成為一名合格的管理者。他以一個嶄新和大膽的形式——小說,作為這本書的表達方法,這在財經企管類別的書中,十分罕見。整本書都是一種思考的過程,在這個深度思考的過程中,讓你打破常規(guī),挖掘中問題的本質。在看這本書的時候我會想,假如我是主角羅哥,當我碰到一系列問題時我應該如何去面對,去思考,去解決的呢?在假想中與主角的心理路程形成共鳴,看的雖是小說,卻不僅僅是小說,所學到的得到的無疑會更多。1
對于一間企業(yè)來說,它的目標是什么呢?也正如在這本書中鐘納問羅哥一樣,主人公羅哥會有很多答案,我也是,但是在思考過后,在我看來,企業(yè)的最終目標便是盈利,企業(yè)的一切生產活動都是為了更好的盈利,也只有這個目標達到之后企業(yè)才能更好的去建設其他方面。而在達成這個目標的過程中,或許有許多需要我們去完成的,去改變的,但這些是衡量是否實現目標的參數而已。如何看一間企業(yè)是否盈利,我們要學會看三個專業(yè)報表:現金流量表,資產負債表,損益表。但是從這三個專業(yè)報表只能從企業(yè)的表面得知企業(yè)是否盈利,而不知企業(yè)實際上的動態(tài)經營活動。作為一位管理者,更需要從紛繁復雜的情況中,找到關鍵的問題所在。對于一間制造業(yè)工廠來說,實現盈利目標過程中最重要的是如何提高生產效率,在動態(tài)的生產過程中衡量效率的指標是有效產出(throughput)、存貨(inventory)和營運費用(operational expense)。有效產出就是整個系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速度;存貨是整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢,而采購的是我們打算賣出去的東西;營運費用,就是系統(tǒng)為了把存貨轉為有效產出而花的錢。是否使工廠最大效益化,實現企業(yè)目標,關鍵在于這三大衡量指標上。這三個參考因素之間,存在著一個依存關系和統(tǒng)計差異。作者通過一個主角羅哥與兒子遠足健行的故事,形象比喻出生產線的有效產能是由瓶頸制約因素決定的。羅哥他們分析了他們的生產線,通過思考找出有效產能的制約因素即瓶頸,那個產品前端積壓存貨多的x機器和熱處理。找到瓶頸因素后。就開始提高瓶頸因素的利用率。對于x機器,將它所需要的前端產品零件用紅色和綠色區(qū)分,對紅色零件優(yōu)先處理;在通過調整瓶頸設備員工的作息和工作優(yōu)先順序,保持讓瓶頸設備滿工作量24小時工作,提高有效產出;增加設備和考察是否有替代機器。對于熱處理器,他們通過數據分析,有些產品可以檢測完畢再進行熱處理,當產品積壓時他們將這些產品先檢測再進行熱處理,并為了提高生產效率將產品的熱處理進行外包,采用海利對產品熱處理的方法等。
作為一名企業(yè)的管理者,對企業(yè)生產有大局觀,才能在激烈的市場競爭占有先機,并脫穎而出正如羅哥所說得一樣:“我們不能每次都要整個工廠只專注在一份訂單上,這樣一來,經濟規(guī)模就消失不見了,我們的成本會比現在還要糟糕。我們不能只靠直覺來經營工廠”。這讓我想起了開學之初的erp模擬沙盤,在erp沙盤對抗賽中剛開始采購總監(jiān)只著眼眼前,要么一下子進貨過多累計過多的庫存導致現金流困難,要么沒有計算好生產線的產能,導致原材料不夠從而閑置生產線,這不正如羅哥所說那樣子,只專注一份訂單上,只靠直覺去經營工廠嗎?后來,我和生產總監(jiān)協助采購總監(jiān),計算生產線產能,進貨周期,最后做到了原材料零浪費,最大限度的利用了生產線。當然,忙碌并不代表有效率,鐘納老師提醒他們:忙碌不代表有效率。在滿足流量的前提下,寧可閑置工人,也不可為了讓工人忙碌而制造大堆暫不需要的零件做庫存。當工人都在忙碌時,他們的忙碌真的有生產力了嗎?生產力是把一個公司帶向目標的行動,每個能更接近目標的行動都是有生產力的行動,每個不能讓公司更接近目標的行動都沒生產力。
在企業(yè)生產經營過程中,是不斷實現目標的過程,同時也是不斷解決瓶頸的過程。
正如文中所寫一樣“當瓶頸的生產力更高了,有效產出上升,積壓的訂單愈來愈少,但是瓶頸的生產力提高了以后,我們對其他工作單位的需求也增加了。假如我們對其他工作單位的需求已經超過百分之百,那么我們就創(chuàng)造了新的瓶頸!边@是企業(yè)生產經營過程中的瓶頸,但對于人生意義來說也是如此,人生本來就處于錯綜復雜的問題矩陣之中,要解決問題必須把瓶頸問題解決,如果瓶頸問題沒有得到解決,整個問題是無法解決的。解決問題的優(yōu)先權就自然放到了瓶頸問題這里,資源的分配自然也要偏向這里。出現瓶頸問題并不可怕,通過逐個識別和消除這些“瓶頸”,使得改進方向與改進策略明確化,從而達到有效出產的目地!赌繕恕窞榻鉀Q瓶頸問題提供了思路,生產控制如此,人生何嘗又不一樣呢?通過不斷去實現我們的目標,在實現目標過程中不斷挑戰(zhàn)瓶頸,解決瓶頸,在這個過程中我們會得到很多,包括我們的能力提升。但是當我們的能力提升了,所面臨的瓶頸也又會不一樣,人生也正是這樣的一個過程。
第五篇:目標 讀后感
《目標》讀后感
花了四個晚上的時間把《目標》讀完,雖然有些囫圇吞棗,但這本書給我?guī)淼恼鸷尺是非常巨大的,真是受益匪淺。
書中提到“賺錢”是企業(yè)的目標,有效產出、存貨、營運費用是目標的三個衡量指標;確實打破了很多人的思維定式,拓寬了我們原有的思維模式。最重要的是解決了一直困擾大部分行政管理者的一個問題:行政工作固定的衡量指標是什么?讀完《目標》后,發(fā)現之前的衡量指標都是不準確或不全面的。
抽空花了點時間結合我現在所負責工作(行政管理),按照《目標》一書所提供的方法思考了幾個問題:
一、 行政模塊的工作目標是什么?
首先,公司的目標是“賺錢”,那么辦公室作為公司的一個部門,目標也應該是“賺錢”才對,既然部門的目標是“賺錢”,那行政模塊的目標也肯定是“賺錢”。但行政模塊不同于其他部門,其本上跟公司的銷售、生產直接關聯不大,我們沒辦法直接“賺錢”,那么我們的目標還是不是“賺錢”呢?
答案是肯定的,行政模塊的目標是“賺錢”。但不是我們直接去賺錢,而是保障其他能夠直接“賺錢”的部門去賺更多的錢。那么行政工作的目標定成“保障公司賺錢”不是更準確一些。
二、 這個目標的衡量指標有哪些?
《目標》中提到的有關衡量制造企業(yè)“賺錢”這一目標的幾個指標是:有效產出、存貨、營運費用。那么如何把這三項指標轉化成衡量“保障公司賺錢”(行政工作目標)這一目標適應的指標呢?
有效產出對行政工作而言,我們可以理解成為是“辦公效率”,有效產出提高了,對達成公司“賺錢”的目標有幫助,那么提高了辦公效率對“保障公司賺錢”的行政工作目標同樣有幫助。
對行政工作來說,存貨可能還真沒有。那么我們就把這個衡量標準換一下,姑且換成“工作差錯率”吧,因為行政工作都是為直接賺錢的部門提供服務的,如果行政工作出現了差錯,勢必直接影響直接賺錢的部門賺錢,那么衡量行政工作是否達成“保障公司賺錢”這個目標,行政工作的“工作差錯率”就非常重要了。(也可以理解成為“滿意度”或“有效投訴率”)。
營運費用對行政工作言,我們可以理解成為是“單位行政費用”,降低了行政費用,也就是降低了企業(yè)的營運費用,也是“保障公司賺錢”了。 那么,結合上面的分析,我們可以為“保障公司賺錢”這個行政工作
目標定出三個衡量指標:辦公效率、工作差錯率、單位行政費用。
三、 用上面的指標來衡量我們現在的行政工作,衡量經果是否滿意,如果不滿意,那么我們行政工作的瓶頸又是什么呢?
首先,我們的辦公效率是否提高了?顯然這個問題我自己都沒法立即回答出來,因為一是我們沒有確切的歷史數據可以比較,二是至今我們還沒有全面的計算過現在我們的辦公效率是多少?(打印一份文件需要多少時間?復印一份文件需要多少時間?發(fā)一個傳真需要多少時間?訂一張機票需要多少時間?… … ),所以,我們需要先制訂一套辦公效率的衡量標準,然后現定期收集數據進行衡量、對比。
其次,我們工作差錯率/投訴率是否下降了?同樣,這個問題我們一樣沒法準確的得到答案,現在只能憑我們每個人的印象去估算出一個答案。但每個人估算出的答案可能是不一樣的。很顯然,現階段我們不能準確地計算工作差錯率,但我們可以想一想,行政工作主要出現過哪些工作差錯?這些工作差錯主要集中哪幾方面工作或哪幾個崗位上?這樣,答案就出來了,201*年度行政工作差錯主要集中在車輛的調度和通訊的保障上面。
最后,我們在行政工作上所花費的單位費用是否下降了?這個問題同第一個問題面臨的狀況類似,同樣沒有一個系統(tǒng)的計算方式和完整的歷史數據比較(平均一個員工一年的行政費用是多少?以前我們統(tǒng)計的都是各個單項費用總額。);所以,我們同樣需要先制訂一套單位行政費用的衡量標準,然后定期收集數據進行衡量、對比。
四、 我如何才能挖盡瓶頸的潛能?如何給瓶頸松綁。
通過對照新的三個衡量指標,拋開暫時無法立即得出答案的第一、三項指標不談,就第二項指標“工作差錯率”來說,很顯然目前行政工作的最大的“瓶頸”就是“車輛的調度”。那么我們參照“羅哥”處理“瓶頸”問題的方法:
第一步:指出“瓶頸”。
應準確的定位“瓶頸”:車輛調度之所以經常出錯是人的原因,還是其他原因?很顯然是人的原因居多。那么,我們可不可以更進一步把“瓶頸”看成就是“車輛調度師”呢?我想,應該是可以的。好了,最大的一個“瓶頸”找到了,就是“車輛調度師“。
第二步:決定如何挖盡瓶頸的潛能。
“瓶頸”既然是人,那么,挖掘人的潛能我們可以先從下面幾個方面著手:工作方法、工作責任心等等。好了,我們找出挖掘“瓶頸”潛能的方法了:通過培訓來提高車輛調度師的工作方法,通過思想教育和增強監(jiān)管力度來提高車輛調度師的工作責任心等等。
第三步:給瓶頸松綁。
要給“瓶頸”松綁,首先我們要看看“瓶頸”現在手頭上有哪些工作:車輛調度、司機管理、車輛維修、車輛保險、燃油管理、費用管理等等,很顯然,這所有的工作加在一起的工作量是比較大的,并且內勤和外勤的工作都有。我們可以把車輛維修、車輛保險等外勤工作劃出來,找一個具備這些能力的司機來兼職。這樣,就可以給“瓶頸”起到松綁的效果了。
很顯然,一篇文章的幾百字很難把我讀完《目標》一書后的所有想法全部呈現出來。不過,沒關系;因主,我想我已經離“目標”又近了一步了!
辦公室/行政經理 二○○九年十二月十三日 聯系方式:153039998@qq.com
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