軟銀孫正義：醫(yī)生曾診斷我只能活5年（一）
　　
　　10月1日消息，最近，軟銀CEO孫正義回顧了自己創(chuàng)業(yè)歷程，并透露了自己當(dāng)?shù)娜绾螒?zhàn)勝病魔的事：
　　
　　初期軟銀的成長是令人矚目的。在創(chuàng)業(yè)8個(gè)月后的1982年5月，還開始了出版業(yè)務(wù)。相當(dāng)于在原有的軟件(SW)流通業(yè)之后又涉足了另一個(gè)基礎(chǔ)商業(yè)領(lǐng)域。開始做這項(xiàng)事業(yè)是有原因的。當(dāng)時(shí)我們想在一個(gè)著名的PC雜志上做廣告，但是遭到了拒絕。那個(gè)雜志是一個(gè)也搞軟件流通事業(yè)、名叫“ASCII”旗下的，簡單地說，就是“不能給競爭公司做廣告”。
　　
　　我決定親自制作雜志，創(chuàng)刊了名為《Oh!PC》和《Oh!MZ》的信息技術(shù)(IT)專門雜志。結(jié)果卻很失敗。創(chuàng)刊號(hào)的80%左右被退貨了。每本雜志每月會(huì)出現(xiàn)1000萬日元的赤字。在主營業(yè)務(wù)中竟然出現(xiàn)了這么大規(guī)模的赤字，必須要當(dāng)機(jī)決斷。于是我對(duì)職員們這樣說。
　　
　　“從現(xiàn)在開始，我將擔(dān)任出版部部長。我要大膽投資1億日元，讓雜志煥然一新。如果3個(gè)月后還不贏利，我就放手。無論是一次性投資1億日元賠光，或是每月都出現(xiàn)2000萬日元的赤字，然后慢慢拖到半年后放棄，所受到的損失不都是一樣的么?”
　　
　　首先要準(zhǔn)確地了解讀者的要求。將數(shù)萬張讀者卡一一分析后反映在版面上。每周我都親自主持編輯會(huì)議。定價(jià)從680日元降到了580日元。我們甚至做了TV廣告。其效果不久就顯現(xiàn)出來了。雜志從5萬份增印到了10萬份，只用了3天就賣光了。之后出版事業(yè)持續(xù)成長，3年后9種雜志每月都能發(fā)行60萬份。
　　
　　1、“龍馬和我都是剩五年”
　　
　　就在我可以松一口氣的時(shí)候，我又遇到了意外的災(zāi)殃。1983年春天，在公司健康檢查中，我被診斷為慢性肝炎，情況很嚴(yán)重。醫(yī)療人員說：“最多也只能活五年了。之后很難保證能否生存下去。”我感覺天一下子就塌下來了。
　　
　　過去我瘋狂地學(xué)習(xí)。那時(shí)距離我用滿腔熱情創(chuàng)建公司已經(jīng)一年半了。我女兒還是個(gè)嬰兒。需要我做的事情堆積如山。債務(wù)也有一堆。最重要的是，一直信任我的客戶、同事、職員該怎么辦呢?
　　
　　在被確診的第二天我就住院了。我在病床上哭了。我真的很想活下去。只要能和家人一起……只要能稍微多點(diǎn)時(shí)間看著我的女兒……我擔(dān)心事實(shí)被知道后，銀行會(huì)當(dāng)場撤回貸款，所以從醫(yī)院偷偷跑出去參加了會(huì)議。在那種情況下我還擔(dān)心公司，真是讓人寒心。
　　
　　那時(shí)我再一次見到了龍馬。我仔細(xì)閱讀了司馬遼太郎的小說《龍馬奔走[竜馬がゆく]》。在我十六歲的時(shí)候讓我立下大志向的便是這本書。當(dāng)時(shí)感覺好慚愧。龍馬在33歲的時(shí)候死去了。在他人生的最后5年里，他做了相當(dāng)多的事情。這讓我重新提起了精神。
　　
　　“好，我也剩5年時(shí)間可活了。在這段時(shí)間，我一定可以做出一些事情，那就獻(xiàn)出我的生命好好干吧!”
　　
　　多活多長時(shí)間并不重要，重要的是自己有多少激情。我回顧了自己開創(chuàng)事業(yè)的初衷，以及自己想做的是什么。結(jié)果是“因?yàn)橄肟吹酱蠹业男δ?rdquo;。女兒的笑臉、家人的笑臉、職工們的笑臉，最想看到的是顧客們的笑臉。在我所不了解的某個(gè)偏僻地方，臉上沾滿灰塵的小孩正笑著仰望天空，自言自語地說著“謝謝!”，雖然不知道是對(duì)誰說。如果我能做成這樣的事情，那該有多好啊。結(jié)論還是“自我滿足”。（創(chuàng)業(yè) ）華麗的語言，難懂的口號(hào)都不需要。可以讓我變得幸福的路就一條，那就是掀起數(shù)字信息革命，讓更多的人分享智慧和知識(shí)。就像今天的推特(Twitter)一樣。
　　
　　2、資金緊張和職員背叛，這些困難我都靠讀書戰(zhàn)勝了強(qiáng)烈的生存意志讓我重獲新生。
　　
　　第一，戰(zhàn)勝病魔。第二，守住我的事業(yè)。
　　
　　這并不像說的那么容易。在之后的3年半左右的時(shí)間里，我反復(fù)地住院和出院。因?yàn)槲也荒鼙M到最高經(jīng)營者(CEO)的日常職責(zé)，所以就從別處請來了新的社長。他就是曾任日本警備保障[現(xiàn)在的西科姆(secom)]副社長的大森康彥。我就以會(huì)長身份退居二線了。即使這樣，我也從沒有想過從公司事情上罷手不管。我在病房內(nèi)設(shè)置了PC和傳真機(jī)及電話。在被醫(yī)生罵的狀況下，我開始了遠(yuǎn)程管理。還積極構(gòu)思了新事業(yè)。
　　
　　危機(jī)接著來了。1984年我們通過子公司開始的商品價(jià)格數(shù)據(jù)庫化業(yè)務(wù)失敗了。這對(duì)我們的打擊很大。那段日子靠通過銀行貸款解救燃眉之急。1986年所謂的“軟銀事件”爆發(fā)了。我一直很信賴的20名能力出色的高管和員工一起提交了辭職信。他們說是要獨(dú)立出去，自己開辦公司。這是背叛。但是我壓制住自己的屈辱感，一直挽留他們。但最終還是沒能留住。他們開的公司最后還是沒堅(jiān)持多久就失敗了。就如經(jīng)常在電視劇中看到的一樣，背叛別人的人是絕對(duì)不可能成功的。除了他們之外，還有幾名員工跳到了競爭公司�？蛻魝儗�(duì)此也很不滿。大家紛紛反映稱：“最近怎么看不到那個(gè)人了呢，真是個(gè)不講義氣的人啊!”。
　　
　　3、用休克療法戰(zhàn)勝疾病，回歸一線。軟銀創(chuàng)業(yè)初期發(fā)刊的雜志。
　　
　　每當(dāng)感覺自己深陷泥潭的時(shí)候，我都會(huì)打開書。這樣下來，我讀的書共有4000多本。這樣獲得了足夠我受益一生的知識(shí)。軟銀特有的經(jīng)營戰(zhàn)略“二次方兵法”也是在這個(gè)時(shí)候形成的。這是我深度閱讀孫子兵法，并將其消化成自己的想法之后帶來的。核心很簡單。“不打敗仗”。在肯定會(huì)取勝的戰(zhàn)爭中贏取勝利。戰(zhàn)爭不是賭博，而是科學(xué)和理論。還有一點(diǎn)就是，“不戰(zhàn)而屈人之兵”。收購合并(M&A)便是這樣的。大部分的日本管理者或者媒體人士們好像都不能理解我的那種戰(zhàn)略，因?yàn)樗麄兇蠖加?ldquo;冒險(xiǎn)”或者“差額利潤”的來形容我。未來我將慢慢提到，每個(gè)交易(Deal)是根據(jù)多大的規(guī)劃、在什么樣的科學(xué)分析之下，通過前瞻多遠(yuǎn)的未來之后做出的。
　　
　　那時(shí)，我的病情時(shí)好時(shí)壞。1984年，我得知了一種新的療法。這就是Toranom虎的門醫(yī)院的熊田博光博士創(chuàng)造的“類固醇脫離療法”。簡而言之，就是一種通過把慢性肝炎轉(zhuǎn)換為急性肝炎來提高人體內(nèi)部的抵抗力來達(dá)到治療效果的休克療法。雖然現(xiàn)在可能有了更好的治療方法，但在當(dāng)時(shí)，基本上沒有什么選擇余地。很幸運(yùn)的是，治療結(jié)果是成功的。隨著病毒數(shù)值大幅降低，我終于可以在1986年5月重歸一線了。但是等待著我的是公司10億日元的債務(wù)，還有與主要管理人員之間的矛盾。

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