新東方：俞敏洪從臺前走入幕后
　　
一年前，不用考慮省略號后的故事，那是個不可能的假設(shè)。作為教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，新東方帶有比一般企業(yè)更為濃烈的創(chuàng)始人氣質(zhì)。俞敏洪就是新東方，他的儒雅風(fēng)度、人文情懷、幽默口才，卡內(nèi)基式奮斗經(jīng)歷，都成為公司的標(biāo)簽。特別是另外兩位同樣富有個性魅力的創(chuàng)始人徐小平和王強(qiáng)離開后，俞更沒有理由拒絕扮演這一角色。

不過如今，一場俞敏洪本人主導(dǎo)的“淡出江湖”正在上演。

201*年第四季度，他調(diào)整了組織架構(gòu)，將職業(yè)經(jīng)理人推上前臺，并把執(zhí)行權(quán)力下放。在新東方高管會議上，又宣布要發(fā)動“去俞敏洪化運(yùn)動”—新東方的大事小情最好都不要跟他發(fā)生任何關(guān)系。“盡管是我為新東方打下的基礎(chǔ)，但希望未來人們更多提起新東方，而不是俞敏洪。”

至于自己，他則希望聚焦于戰(zhàn)略。201*年12月22日，如往年一樣，他登上前往加拿大探望家人的飛機(jī)。這也是一次閉關(guān)，他準(zhǔn)備好好想一下：“到底新東方該往什么地方走?”至于戰(zhàn)略方向和企業(yè)文化，都“不能錯，不能出問題”。

2006年9月8日，新東方開創(chuàng)了中國教育機(jī)構(gòu)上市先河，如今它在資本市場上已不再孤單，201*年從8月開始，不到一百天時間內(nèi)，中國有四家教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在美國上市。安博、學(xué)而思、學(xué)大三家在紐交所掛牌，環(huán)球雅思則登陸納斯達(dá)克。在一次行業(yè)論壇上，俞敏洪預(yù)測201*年上市的教育類企業(yè)可能還會有三四家。

在一個不斷創(chuàng)造速度奇跡的國家，人們的神經(jīng)潛在中被達(dá)爾文主義繃緊：家長無法接受孩子輸在起跑線上，大學(xué)生渴望抓住更多求職砝碼，職場人士不敢錯過任何充電機(jī)會。培訓(xùn)是普通人實(shí)現(xiàn)“中國夢”的魔杖，其中蘊(yùn)藏的市場潛力噴薄欲出。

俞老師和他的學(xué)生們一樣，也陷入了不進(jìn)則退的焦慮。自從上市以來，新東方的價值體系就遭遇逐利壓力的沖擊，與此同時，它從英語教學(xué)為中心轉(zhuǎn)向多學(xué)科培訓(xùn)，而對手冒出來的速度比公司創(chuàng)新的速度還快，在幾個細(xì)分市場，它都遭遇狙擊。從2009年開始，新東方就啟動全面轉(zhuǎn)型，只是內(nèi)外環(huán)境的變化都使得俞敏洪靠一己之力難以從容布局。

所謂“去俞敏洪化”實(shí)際是個偽命題，他依然是新東方的精神領(lǐng)袖，也是轉(zhuǎn)型的最終把關(guān)人。俞敏洪喜歡在大草原上策馬揚(yáng)鞭、征塵滾滾的感覺，這一意象曾經(jīng)出現(xiàn)在他的夢中。他希望帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)馳騁過的道路，不只鋪滿越來越高的業(yè)績，還要以自由與理想為路標(biāo)。

從臺前轉(zhuǎn)向幕后，或許是他跳出焦慮的努力。“做持續(xù)的英雄式的人物，需要持續(xù)的修煉。幸福是點(diǎn)，而痛苦是面。”他在博客中寫到。從“不進(jìn)則退”到“以退為進(jìn)”，或許正是他所追求的另一層面修煉。

當(dāng)攝影記者請陳向東站在窗前，手舉杯子，做遠(yuǎn)眺沉思狀時，他醞釀著表情，用濃重的鄉(xiāng)音重復(fù)著拍攝建議：“好，看著遠(yuǎn)方，好，看著遠(yuǎn)方……”

作為老師，陳向東曾無數(shù)次激情洋溢地站在講臺上;而作為“品牌代言人”，被俞敏洪推到前臺，他還需要逐漸適應(yīng)。

陳方面大耳，年方四十，他從2000年擔(dān)任俞敏洪總裁助理，俞對他而言亦兄亦師亦上級。201*年10月底，他由高級副總裁改任執(zhí)行總裁。升職后職責(zé)范圍從所有學(xué)校延伸到各業(yè)務(wù)線條全面管理。

同時升遷的還有原北京新東方學(xué)校校長沙云龍，他成為高級副總裁;執(zhí)行副總裁周成剛進(jìn)入董事會;校長辦公室主任兼新東方行政部部長李國富則出任主抓運(yùn)營的副總裁。周與李是俞敏洪高考補(bǔ)習(xí)班的同學(xué)，三人都屬虎，俞在博客中自述，讀書時，“三人好到幾乎睡在一個被窩里。”

至此，俞敏洪走過了一個“放權(quán)—收權(quán)—再放權(quán)”的輪回。早期新東方諸侯割據(jù)，和君咨詢董事長王明夫回憶，當(dāng)時就是一個大牌子下面一群個體戶，各自為政，缺乏統(tǒng)一的組織功能體系。

從2000年到2004年初，新東方都深陷于利益糾紛。2005年之后，俞敏洪親自負(fù)責(zé)集團(tuán)所有部門管理，又把家族人員從管理層撤離。這一過程無需贅述，新東方從草莽走向規(guī)范，俞敏洪也將自己放進(jìn)一個高壓鍋。

陳向東認(rèn)為，新東方是全世界都少見的公司，由兩萬個“靠嘴皮子去說服別人的人”組成，這在中國是第一家，因此內(nèi)部溝通無比重要。而俞敏洪不只需要在內(nèi)部說，更需要到外部去說。教育是一個封閉的空間，俞認(rèn)為這是國有與民營之分最明顯的一個領(lǐng)域，新東方就需要在由制度和官僚構(gòu)成的迷宮中尋找出口。

上市后對資本市場有所抱怨的大有人在，俞敏洪的聲音最洪亮。他屢次談起自己上市時的猶豫，及上市后被拖著走的痛苦。他在國慶節(jié)寫給全體新東方人的信中說：“我們在新東方‘長大’的過程中(沒有用成長，是因?yàn)槲覀冃聳|方這幾年沒有成長!)，迷失了目標(biāo)……”

實(shí)際上，能釋放出來的也僅是他心中壓力的一小部分。“我算是個能夠正常表達(dá)自己喜和樂的人，但是會把怒和哀盡可能地放在心中。”他在博客中寫道。接近俞的人深知他生活得有些“悲慘”，他們接到的俞的郵件，經(jīng)常寫自半夜兩三點(diǎn)鐘。俞嚴(yán)重失眠，長期以來都要吃安眠藥，還未必有效，而且不管睡多晚，每天早上都得七點(diǎn)起床。另外，他還有腸胃失調(diào)、腰椎間盤突出、頸椎病等沉疴。

當(dāng)陳向東對重要決策有不同意見時，會拉上周成剛一起去找俞敏洪。有幾次已靠近俞敏洪辦公室，看到俞正一動不動、愁眉苦臉地坐在那里，陳向東心想“算了算了，老板也不容易”，兩人于是折回。

“俞敏洪決定了新東方的天花板。新東方能走多遠(yuǎn)，取決于他的視野和想法。”一位新東方高管向本刊透露，“在他內(nèi)心深處很渴望變化。不過他有太多的應(yīng)酬和活動，很難拿出更多精力來。而且他不是一個按照管理程序來發(fā)牌的人，再加上太忙，一線的情況有時不太了解。”

幸運(yùn)的是，俞敏洪看到了自身局限，由此動手組建自己之外的第二梯隊(duì)。新團(tuán)隊(duì)有一個共同點(diǎn)，分別在北京、上海、廣州、武漢這四個最重要市場做過校長，熟悉一線炮火。

陳向東上任后，在一次管理層會議上提到要做三件事情，其中一項(xiàng)是將自己定位為一個“變革推動者，新業(yè)務(wù)、項(xiàng)目的快速推動者”。

“這段時間該失眠就失眠吧。”他對同事說。他們失眠多一點(diǎn)，俞可能就睡得更香一點(diǎn)。

由被動到主動的創(chuàng)新

陳向東是個有心人。

他給俞敏洪做助理時，沒事就在走廊晃蕩，去各個辦公室串一串，看看項(xiàng)目主任和秘書在做什么，學(xué)員和家長問什么問題。也觀察俞敏洪，看他怎樣對待學(xué)員，如何走近學(xué)生并和對方講話，又怎樣通過這些情況來調(diào)整與老師的交流。

如果新東方有一個人比俞敏洪出差更多，喝酒更多，那就是陳向東。鋪市場時，他從廣州一路喝到福州，在福州9個人喝了114瓶啤酒，一直喝到服務(wù)員說沒菜了，他告訴人家，“沒關(guān)系，我們不要菜，就喝酒。”

讓陳脫穎而出的一役是武漢市場。2002年，他從公司申請了30萬注冊資金，單槍匹馬跑到武漢創(chuàng)辦分校。（勵志一生 ）到武漢后才發(fā)現(xiàn)，連續(xù)有家長來問新東方有沒有少兒英語，當(dāng)時尚無全國性少兒英語品牌，陳向東看到了機(jī)會。

不過，武漢學(xué)校上馬少兒英語培訓(xùn)(泡泡少兒英語前身)的計劃傳到總部，卻遭到激烈反對。董事會和管理層電話不斷，要求關(guān)掉這一項(xiàng)目。理由很簡單：北京都沒有做，武漢肯定沒戲，不要損害新東方品牌。

陳偏不信這個邪，武漢有很多做得不錯的地方少兒英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。陳就溜過去看對手的廣告設(shè)計、課程設(shè)計、上課時老師的表情。他挖來了另一家機(jī)構(gòu)的一位女老師，該老師笑容特燦爛，眼神特純凈，“就像《山楂樹之戀》女主角一樣。”通過她介紹，陳又認(rèn)識了當(dāng)?shù)氐纳賰河⒄Z專家謝琴。

謝琴本來是學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)的，大學(xué)沒畢業(yè)就在一家英語培訓(xùn)學(xué)校做到了副校長，當(dāng)時正準(zhǔn)備出國繼續(xù)深造經(jīng)濟(jì)學(xué)。陳向東面試時故意考了她幾個經(jīng)濟(jì)學(xué)問題，謝只是個經(jīng)濟(jì)學(xué)本科生，回答不太精辟。于是陳說：我看你只是了解一些皮毛，就你這種水平，與其將來當(dāng)一個平庸的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，不如當(dāng)一個優(yōu)秀的少兒管理專家。就這樣把謝留下了。

武漢新東方少兒英語悄然上馬。當(dāng)年“非典”肆虐，也沒能阻止武漢新東方收入躍升全國第二，其第一個完整年度收入即占到集團(tuán)收入的四分之一。謝琴如今已是新東方泡泡少兒英語總監(jiān)，同時負(fù)責(zé)新東方學(xué)前教育公司滿天星的運(yùn)營。

陳向東本人及武漢新東方脫穎而出，折射出草莽時期公司的創(chuàng)新路徑，即主要接受來自市場反饋，然后反推到總部。“新東方早期所做的每一個新業(yè)務(wù)，都是因?yàn)榧议L要求才產(chǎn)生的。”陳向東說，“俞敏洪最厲害的地方就是給新人嘗試的機(jī)會，這也讓當(dāng)時的新東方，從總部到各地學(xué)校都有強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)氛圍，如果一個地方特別火，只要火是在可控范圍內(nèi)燃燒，那燒一燒沒關(guān)系。”

俞敏洪曾自述其個性是后來居上型，謙稱“分析了一個領(lǐng)導(dǎo)人的十大素質(zhì)以后，對自己的前瞻性打分是最低的”，只是善于“將被動變?yōu)橹鲃?rdquo;。新東方內(nèi)部轉(zhuǎn)型也來自外力推動，最初新東方只做英語教學(xué)、英語考試和英語語言教學(xué)，最多加上一些其它語言類，例如法語、德語之類，為此公司還曾經(jīng)開過董事會，把新東方當(dāng)時辦的一個比較火的電腦培訓(xùn)部門關(guān)掉，以純化英語品牌教導(dǎo)。還提出了個口號，叫做新東方—中國人學(xué)英語的地方。

不過在2009年，俞敏洪一個好友的孩子突然不來新東方了。俞打電話去問，對方說你們只教英語，而另外一家機(jī)構(gòu)還有其它培訓(xùn)，盡管英語沒你們教得好，可不如把他帶到那個學(xué)校去學(xué)習(xí)。俞認(rèn)識到，“我不做別的，別人就把我的英語給做了。”自此開始全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型有兩大特征。首先是新東方學(xué)生年齡段在變化，過去80%以上都來自大學(xué)，如今要往高中、初中和小學(xué)方向轉(zhuǎn)。再者是學(xué)科轉(zhuǎn)型，從單獨(dú)的英語教育轉(zhuǎn)向多學(xué)科教育。

陳向東的使命就是完成轉(zhuǎn)型。這也是一次主動出擊，例如學(xué)生年齡段下降后，授課模式就將改變。成年人以大班授課為主，只要老師講得好就沒有任何問題，而對于孩子來說，決定其是否上課的是家長。家長會擔(dān)心孩子自律能力不夠，原來300人一個班，現(xiàn)在必須要轉(zhuǎn)成30人一個班，才會把孩子送過來。

陳向東指出，“如今集團(tuán)會告訴你什么能做、什么不能做，市場趨勢是什么，分部不是在做問答題，而是在做選擇題。”

目前新東方新業(yè)務(wù)推出，一種方案是選擇城市試點(diǎn)，然后再推向全國。比如公務(wù)員培訓(xùn)、優(yōu)能、泡泡英語;第二種是在北京孵化，再推向全國。例如擬推出的定位于4-17歲高端英語培訓(xùn)麥格森國際英語。

砝碼與短板

無論俞敏洪還是陳向東，都需要在“走得快”與“走得穩(wěn)”之間不斷平衡。

201*年10月18日，新東方發(fā)布201*財年第一財季財報。之后俞敏洪稱：“目前我們在一些市場核心業(yè)務(wù)上的份額被某些競爭對手歪曲了，借此新東方要做個澄清，在中小學(xué)課后培訓(xùn)市場、出國留學(xué)考試和英語培訓(xùn)市場，不管是在注冊學(xué)生數(shù)還是營收上，新東方都是當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)者。”

他并沒有夸大其詞。環(huán)球天下、學(xué)而思、學(xué)大上市后，三家企業(yè)主營方向分別是出國考試留學(xué)、中小學(xué)課后輔導(dǎo)、1VS1家教輔導(dǎo)，恰與新東方三大細(xì)分業(yè)務(wù)重合。有分析指出，新東方等于在這三個領(lǐng)域各有一個已上市募資、正準(zhǔn)備擴(kuò)軍的競爭對手。此外，新東方每一個細(xì)分市場都有不容忽視的敵人，例如職業(yè)教育有安博、遠(yuǎn)程教育有正保、IT培訓(xùn)有北大青鳥，考研教育有海文、海天等。

不過，新東方跑在了所有細(xì)分對手的前面，它的砝碼來自品牌效應(yīng)與布局基礎(chǔ)。

在新東方年報中，屢次強(qiáng)調(diào)品牌效應(yīng)，這也是它的核心競爭力之一。俞敏洪深刻了解客戶(學(xué)生)最需要什么，學(xué)習(xí)過程中又需要怎樣的環(huán)境，新東方創(chuàng)造怎樣的附加值能夠贏得學(xué)生滿意。新東方擁有大批口若懸河、聲情并茂的教師，上課內(nèi)容常被做成語錄在網(wǎng)上流傳。它的弟子遍布世界各地，在教育行業(yè)和公眾心中知名度頗高。新東方也積累了特定的文化內(nèi)涵，即使歷經(jīng)公關(guān)危機(jī)，也因相對真誠而未影響品牌美譽(yù)度。

上市之初，新東方教學(xué)網(wǎng)點(diǎn)有165個，2009—201*財年已擴(kuò)張到367個;教學(xué)中心原有130個，已擴(kuò)張到319個。“對手和新東方相比最大的劣勢就是渠道太少了，他們得走新東方走過的路，到各個地方去布點(diǎn)，不和當(dāng)?shù)亟逃�局搞好關(guān)系，不開拓區(qū)域市場，怎么可能有那個地方的生源?”謝琴說，“這是最困難的，新東方通過10年時間才完成了前期積淀，時間可以縮短，但過程不可以逾越。”

雖然俞敏洪屢屢抱怨上市后身不由己，但實(shí)際走得相當(dāng)謹(jǐn)慎。在快速擴(kuò)張中保持著充沛的現(xiàn)金流，其總資產(chǎn)中的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物，幾乎就可以覆蓋全部負(fù)債。

然而，新東方遠(yuǎn)非已強(qiáng)大到令對手無懈可擊。

首先，它的課程體系需要梳理。陳向東讓團(tuán)隊(duì)統(tǒng)計全國新東方學(xué)校課程數(shù)量，數(shù)字報上來后，他大吃一驚，課程居然超過了五萬種，這讓他覺得“匪夷所思”。

最近新東方進(jìn)行了一次調(diào)研發(fā)現(xiàn)：如果一個學(xué)生要考美國研究生，需要考GRE、TOFEL或是SAT，而這些課程有些學(xué)校放在國外考試類別里，有的學(xué)校則放在北美考試類別里。

“新東方對外整體感覺模糊化。表面上來看，這是分類和管理課程問題，但實(shí)質(zhì)上是集團(tuán)在標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用上出了問題。”陳向東坦言，“并不是說給課程名稱制定標(biāo)準(zhǔn)，而是如何精確地去解讀課程功能、課程效果，對課程能夠達(dá)到的目標(biāo)、內(nèi)容和性質(zhì)有所界定。”

再者，新東方過于依賴演講營銷與口碑營銷，互聯(lián)網(wǎng)營銷與體驗(yàn)卻是其弱項(xiàng)。而精確的互聯(lián)網(wǎng)營銷正是學(xué)而思、學(xué)大教育等公司的重要競爭工具。未來3—5年，如果能崛起一家可以與新東方抗衡的教育機(jī)構(gòu)，其優(yōu)勢也許正在于能融合線上與線下。

另一種風(fēng)險在于控制轉(zhuǎn)型節(jié)奏。i美股在一篇投資研究報告中就提出疑問，在08/09年的年報中，新東方把自己的毛利率下降歸結(jié)為小班化實(shí)施。不過小班學(xué)費(fèi)應(yīng)比大班更高，那么毛利率下降是因?yàn)闃I(yè)務(wù)擴(kuò)展需要，還是因?yàn)楦�高學(xué)費(fèi)未能覆蓋因班級規(guī)�？s小帶來的人均成本上升?如果是后者，就有理由懷疑新東方策略是否正確。如果策略正確，那么現(xiàn)有機(jī)構(gòu)成本是否控制得當(dāng)?現(xiàn)有機(jī)構(gòu)的利用效率是否應(yīng)該有所提高?

還有一種來自商業(yè)生態(tài)的隱性風(fēng)險。作為教育行業(yè)第一品牌，新東方不斷擴(kuò)張邊界的同時，最容易與傳統(tǒng)體制中既得利益者發(fā)生碰撞。

滿天星幼兒園曾是新東方上市之后嘗試的新業(yè)務(wù)，可三年來僅在北京、上海各開了一家幼兒園。新東方內(nèi)部人士透露，“幼兒園和早期教育已不是公司目前戰(zhàn)略重點(diǎn)。”這一項(xiàng)目之所以進(jìn)展緩慢，有非商業(yè)因素影響。幼兒園受國家政策控制，如果為開發(fā)商的樓盤做配套園，拿教育用地的話就會非常便宜。而拿不到教育用地，以商業(yè)用地運(yùn)行，成本會高出幾倍甚至幾十倍。

“民營企業(yè)想拿非政策類用地特別難，需要和有背景的人去搶，中間我們有很多次交鋒，但哪怕俞老師這種名人所擁有的關(guān)系，最后往往都很難做成。”上述人士說。

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