華碩CEO施崇棠的動(dòng)物兵法
　　
　　謙和，儒雅，瘦削——這些都可以用來形容施崇棠，這位華碩的掌舵人。
　　
　　他習(xí)慣在訪談中，聊道法自然，聊進(jìn)化論，聊有機(jī)神經(jīng)系統(tǒng)，聊他最愛的管理大師之一弗雷德蒙德·馬利克，諄諄教誨的感覺，華碩的員工便都說他是“教授型”的領(lǐng)導(dǎo)者。但在頻頻提到《孫子兵法》時(shí)，他又有點(diǎn)像位即將馳騁戰(zhàn)場的將軍，霸氣難掩。
　　
　　施崇棠不是華碩的創(chuàng)始人，1994年，華碩的四名創(chuàng)業(yè)員工童子賢、徐世昌等，邀請自己過去在宏碁的“師父”施崇棠加盟，那時(shí)是創(chuàng)立四年的華碩的瓶頸期。
　　
　　42歲的施崇棠在那一年加入，任董事長兼總經(jīng)理，這之前，他在宏碁任個(gè)人計(jì)算機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理，畢業(yè)于*大學(xué)電機(jī)系，癡迷于技術(shù)。
　　
　　之后，施崇棠帶領(lǐng)華碩左征右戰(zhàn)，讓其在主板市場成為“巨獅”，筆記本電腦世界第四，自有電腦品牌則沖進(jìn)全球五強(qiáng)，整體規(guī)模從1994年的20億膨脹到2008年的6000多億（均為新臺(tái)幣）。
　　
　　工程師出身的施崇棠，以技術(shù)主導(dǎo)為特質(zhì)的華碩，這樣的成長速度背后，自然也有自己對(duì)市場、對(duì)管理的獨(dú)特理解。這些管理理念，些許借鑒，些許創(chuàng)造，但無一不和當(dāng)時(shí)的特殊情境或企業(yè)的文化相吻合。
　　
　　或許你會(huì)想知道，施崇棠的“商學(xué)院”里，又有怎樣的管理智慧。
　　
　　巨獅、銀豹和常山蛇
　　
　　施崇棠總結(jié)了以動(dòng)物為原型的幾個(gè)名詞，用來比喻一些策略，或管理理念。
　　
　　讓人印象深刻的是“巨獅”理論。按照解釋，“獅”，即首先要將自己定位為食物鏈上的最強(qiáng)大，一切運(yùn)作都朝著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)；“巨”，則需要龐大的數(shù)量，要超過競爭對(duì)手?jǐn)?shù)倍以上。“一個(gè)數(shù)量龐大的獅群必將戰(zhàn)無不勝。”
　　
　　“巨獅”理論誕生，正是華碩主板的危難時(shí)刻。2002年，華碩的主板業(yè)務(wù)被精英公司超越，凈利從40億新臺(tái)幣銳減至25億。原來公司無論是筆記本還是主板，都定位在中高端市場，而在那個(gè)低價(jià)IT產(chǎn)品大行其道的時(shí)代，等于把日益擴(kuò)大的中低端市場拱手讓與了他人。眼見著市場地位滑落，從低價(jià)市場顛覆從而侵占大部分市場成為了施崇棠的選擇。當(dāng)然華碩本身的技術(shù)實(shí)力保證了其在低價(jià)策略中，依然能保持不錯(cuò)的產(chǎn)品性能。巨獅理論一出，華碩最后占據(jù)了主板市場的第一，“巨獅”也由此成為整個(gè)制造業(yè)務(wù)的終極目標(biāo)。
　　
　　“銀豹”則意味著矯健，和創(chuàng)新。獅子依然是百獸之王，但銀豹亦可以通過靈活的身軀，切入整個(gè)“森林”。華碩的筆記本電腦顯然有著“銀豹”的特質(zhì)，在IBM、聯(lián)想、惠普等紛紛占據(jù)著大塊電腦市場時(shí)，“堅(jiān)如磐石”亦成了一種獨(dú)特的營銷手段和切入角度。再之后的2007、2008年，華碩上網(wǎng)本則成了新一匹的“銀豹”。
　　
　　“常山蛇”是《孫子兵法》里反應(yīng)迅速的象征，“常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。”而施崇棠希望借此讓員工明白，從研發(fā)到制造到市場的反應(yīng)速度，需要像“常山蛇”那么靈敏。
　　
　　還有三個(gè)可愛的小動(dòng)物，亦是施崇棠的心頭好，它們是《共好的精神》里的松鼠、海貍和野雁，它們倡導(dǎo)著一種“共好”的團(tuán)隊(duì)合作的組織精神。華碩品牌總監(jiān)鄭威在剛進(jìn)入華碩時(shí)，便從總經(jīng)理那拿到了這本書，反復(fù)研讀。
　　
　　不羅嗦的大師
　　
　　施崇棠最近反復(fù)讀，并且分外推崇的是德魯克同鄉(xiāng)，奧地利管理大師弗雷德蒙德·馬利克的著作，“他很少和你講羅嗦的東西，就是很簡單地把管理的東西返璞歸真。”
　　
　　在馬利克的《管理成就生活》中，有效管理的任務(wù)，分別是：一、管理目標(biāo)；二、組織；三、決策；四、監(jiān)督；五、人的發(fā)展。
　　
　　這在施崇棠看來，這正是他一向推崇的管理方式。也因此，喜歡說規(guī)律，說理念的他，在內(nèi)部會(huì)議上，更注重的還是作戰(zhàn)的結(jié)果，因?yàn)?ldquo;不要搞一堆，弄得很復(fù)雜，結(jié)果把最后的目標(biāo)都忘記了。是管理目標(biāo)，不是目標(biāo)管理。”
　　
　　和馬利克一樣，一向崇奉“道法自然”，從自然界中提出“動(dòng)物兵法”的施崇棠，希望能在華碩建立起一個(gè)有機(jī)的神經(jīng)控制系統(tǒng)，“眼反應(yīng)得更快。”
　　
　　而華碩2008年第四季度的20年來首次虧損，以及如沈振來所說的“管理失準(zhǔn)”，亦證明了這種有機(jī)系統(tǒng)的重要性。
　　
　　或許可以這么解讀下：有機(jī)，意味著人的智慧、能力和作用，而系統(tǒng)則意味著，一套完整的流程和體制。
　　
　　用施崇棠的話來說，“要靠IT、靠流程，但是也不能把人整個(gè)抹殺掉。”
　　
　　于是，為了理順整個(gè)價(jià)值溪流，也為了增加內(nèi)部管控，一套新的IT系統(tǒng)正在華碩調(diào)試上線中。
　　
　　當(dāng)然，有機(jī)和系統(tǒng)，并不是那么好平衡的兩端，尤其是在已經(jīng)愈發(fā)龐大的公司內(nèi)部，這對(duì)施崇棠來說，應(yīng)該又是個(gè)新的考量。
　　
　　有個(gè)小段子，曾經(jīng)被*的媒體頻頻引用：2006年初，華碩為期24天的“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差”培訓(xùn)完畢后，來自摩托羅拉的培訓(xùn)師留下了感動(dòng)的眼淚，因?yàn)榕_(tái)下，施崇棠一直陪著員工聽講、演練操作，同樣的課他已經(jīng)聽了四遍。
　　
　　在華碩，掌控流程的人都被稱為“盟主”，每星期的高管會(huì)議被稱為“作戰(zhàn)會(huì)議”。
　　
　　這樣的稱呼，決心滿滿，似乎又帶著一些工程師偏執(zhí)又好玩的趣味，或許你還可以聞到一絲三國志游戲的味道。
　　
　　但它不僅僅是個(gè)好玩的稱呼，這應(yīng)該已經(jīng)成為一種融入骨子里的管理文化。
　　
　　宏碁創(chuàng)始人和董事長施振榮，也是施崇棠曾經(jīng)的“老師”和工作伙伴，在《再造宏碁》中寫到，企業(yè)文化絕不是死的教條口號(hào)，更不是公司宣傳部門的事，而是活的精神。而再成功的企業(yè)文化，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)者盡力維系、主導(dǎo)，就會(huì)慢慢消散，最后，行動(dòng)和口號(hào)便不能相合。
　　
　　于是，卓越的企業(yè)，便可能不再卓越。
　　
　　這一點(diǎn)，對(duì)于同為電子五哥的宏碁和華碩，都尤其重要，應(yīng)該也是兩位施先生所有的堅(jiān)持吧。

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