第一篇：華為的企業(yè)文化

我對華為企業(yè)文化的理解與思考

在這之前，我對華為只是有很模糊的印象，知道它是做通信這行的，雖然知道它的名字，但是不知道它是一個(gè)多么偉大的企業(yè)。其企業(yè)文化，不僅體系完整，而且有著很強(qiáng)的感染力。首先，總述一下華為的企業(yè)文化。華為是扎根中國的企業(yè)，它的文化也與中國文化息息相關(guān)，并且與時(shí)俱進(jìn)。一、民族文化、政治文化企業(yè)化：華為以黨的綱領(lǐng)為標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進(jìn)步。號召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明來形成千百個(gè)“雷鋒”成長且源遠(yuǎn)流長的政策。二、雙重利益驅(qū)動：堅(jiān)持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動原則。三、同甘共苦，榮辱與共：團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。華為人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工資形式體現(xiàn)。文化一詞，太過籠統(tǒng)，所以華為制訂了《華為基本法》。這在大多數(shù)借鑒西方企業(yè)文化的企業(yè)中，顯得獨(dú)具特色，別具一格。

華為精神可以用三個(gè)詞概括：吃苦耐勞、敬業(yè)、艱苦奮斗。中華民族的傳統(tǒng)美德，被華為發(fā)揚(yáng)光大，發(fā)揮的淋漓盡致，還做出了傲人的成績，走出了國門，走向了世界。華為企業(yè)文化特色鮮明，如狼性文化、墊子文化、不穿紅舞鞋、文化洗腦。其中，我最欣賞的是它的狼性文化。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識。華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。敏銳的嗅覺使它可以隨時(shí)隨處嗅到商業(yè)機(jī)會，根據(jù)所處環(huán)境改變策略，無論是市場需求的變化，還是企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的問題，它都會第一時(shí)間做出反應(yīng)；不屈不撓的意志是做任何事情都需要具備的素質(zhì)，不怕失敗才敢于嘗試敢于創(chuàng)新；奮不顧身則可保證在能力范圍內(nèi)，員工能全心全意為企業(yè)；群體奮斗則強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，只有具備團(tuán)隊(duì)精神，才能眾人拾柴火焰高，擰成一股繩干大事，即使在強(qiáng)大的企業(yè)，也難以招架得住一群奮不顧身勇士進(jìn)攻。

華為的企業(yè)文化雖然對其企業(yè)有著很多的積極作用，但不可避免的是，它也有自身的缺點(diǎn)。首先，企業(yè)中英雄人物任正非的個(gè)人影響力太大，華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。一旦失去這樣的英雄人物，企業(yè)難免受重創(chuàng)，員工對任正非的崇拜，也容易造成個(gè)人專斷或是發(fā)展受限，畢竟，他的個(gè)人能力和經(jīng)歷有限。其次，墊子文化說明其工作強(qiáng)度普遍較高，其軍事化管理也極易給員工造成巨大的壓力，對于員工的健康發(fā)展不利。第三，“不穿紅舞鞋”的想法固然很好，可也會使風(fēng)險(xiǎn)增大，專一與一個(gè)領(lǐng)域就可能失去另外一些機(jī)遇。我認(rèn)為，它應(yīng)改變這一現(xiàn)狀，把主要精力投入到現(xiàn)有的產(chǎn)品上，并分出少部分精力研發(fā)新的技術(shù)與服務(wù)。它的文化洗腦這一點(diǎn)是我極不認(rèn)同的，它過分的強(qiáng)調(diào)整體而忽視個(gè)體的差異，企業(yè)就會缺少活力與想法，個(gè)人發(fā)展、企業(yè)的發(fā)展也同時(shí)會受到限制。

基于企業(yè)文化中出現(xiàn)的問題，華為應(yīng)當(dāng)積極的去尋找解決的方法。我個(gè)人認(rèn)為，華為在發(fā)揚(yáng)中國傳統(tǒng)文化的同時(shí)，也應(yīng)該借鑒一下國外的做法。比如谷歌，它就有著十分輕松自由的工作環(huán)境，員工可以在累得時(shí)候喝杯咖啡，可以在壓力大的時(shí)候打打球，甚至可以在肚子餓時(shí)大塊朵頤，工作效率并不會因此而降低。華為也應(yīng)該關(guān)心一下為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的員工們，員工也不是單單用金錢就可以滿足的，在以人為本的當(dāng)今社會，個(gè)人的發(fā)展、精神需求也變得更加重要。

基于自身實(shí)際，尋求改變與完善才能使企業(yè)文化成為有源之水，源遠(yuǎn)流長，為華為注入更多的活力與激情。

第二篇：華為企業(yè)文化

解剖華為——企業(yè)文化與華為

每一個(gè)組織形式都會伴隨著一種企業(yè)文化，尤其對于華為這種神話式的企業(yè)，必然有鮮明優(yōu)越的企業(yè)文化作為支撐。本文針對華為的企業(yè)文化的特點(diǎn)，探討華為的生存發(fā)展之道。 華為技術(shù)有限公司成立于1988年，是由員工持股的高科技民營企業(yè)。華為技術(shù)是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價(jià)值和潛在的增長。華為是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場。

縱觀中國市場經(jīng)濟(jì)的二十來年，企業(yè)體制的發(fā)展已經(jīng)到達(dá)一定的水平，但這只是廣度上的延伸，稍為忽視了深度的挖掘。中國經(jīng)濟(jì)的潛力利用只是局限的很少部分，當(dāng)外國紛紛揚(yáng)揚(yáng)的中國風(fēng)吹起，當(dāng)中國制造已經(jīng)蜿蜒到歐美家庭的時(shí)候，有多少企業(yè)家能夠頭腦不發(fā)熱？仿效華為任正非先生疾呼：“華為的冬天”“狼來了”。外國野狼跟中國土狼的廝殺，現(xiàn)在已經(jīng)展開了。而華為需要的是什么？就是應(yīng)抗外國野狼的企業(yè)內(nèi)涵，企業(yè)文化。

企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟(jì)條件下，逐步形成和培育起來的具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想和管理理念，是企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價(jià)值觀、企業(yè)道德觀及其行為規(guī)范，是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)組織在自身發(fā)展過程中形成的以價(jià)值為核心的獨(dú)特的文化管理模式，是一種凝聚人心以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、提升企業(yè)競爭力的無形力量和資本。

企業(yè)文化是社會文化與組織管理實(shí)踐相融合的產(chǎn)物，它最初是一個(gè)理念，然后通過一定機(jī)制，正式變?yōu)閱T工的自覺行為。企業(yè)文化的主要內(nèi)容是企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營之道、企業(yè)風(fēng)尚、企業(yè)員工共同遵守的道德行為規(guī)范。企業(yè)文化必須具備以下特點(diǎn)：簡明易懂、以理服人，得到廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀；使企業(yè)重要成員產(chǎn)生使命感；使員工對企業(yè)、企業(yè)代表人物、企業(yè)象征標(biāo)志產(chǎn)生感情，這也是企業(yè)文化成為企企業(yè)驅(qū)動力的基礎(chǔ)。

針對企業(yè)的系統(tǒng)研究，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致許多公司潰敗的原因，通常是漸進(jìn)式的致命威脅缺乏防御體系，應(yīng)變機(jī)制無法有效實(shí)施，鏈?zhǔn)浇?jīng)營斷裂。競爭決定著企業(yè)管理經(jīng)營業(yè)績有所體現(xiàn)的各種活動是否適當(dāng)，例如創(chuàng)新能力、有凝聚力的團(tuán)隊(duì)文化或者有效的實(shí)施執(zhí)行。追求的是在宏觀平臺的理想地位，以及行業(yè)發(fā)展的持久力

（1）艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律。

華為茫然中選擇了通訊領(lǐng)域，是不幸的，所有行業(yè)中，實(shí)業(yè)是最難做的。面對這樣的挑戰(zhàn)，華為既沒有背景可以依靠，也不擁有任何資源。

企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)成員的價(jià)值及行為取向起引導(dǎo)作用。正是因?yàn)槿A為人知道艱苦奮斗，才能與華為同甘共苦，創(chuàng)造輝煌。

（2）“墊子文化”。創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。華為的軍事化管理，任正非的軍人作風(fēng)是華為沉默的核心推動者，作為華為的最高領(lǐng)導(dǎo)，任正非講究“官兵平等”，就連華為的高層領(lǐng)導(dǎo)也不設(shè)專車，在公司吃飯和看病要和員工一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。

（3）團(tuán)隊(duì)精神是華為人所提倡的，個(gè)人英雄主義難以在華為立足。任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化粘合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會。”在銷售上華為的口號是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救�！痹谌A為非常厭惡的是個(gè)人英雄主義，主張的是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。

華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，任正非就是統(tǒng)率著一群狼，在國際市場爭斗。狼的嗅覺、狼的快狠，狼的團(tuán)結(jié)，都是華為人的狼性。華為的管理模式是矩陣式管理模式，要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合。華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客

戶驚嘆，因?yàn)槟鞘且恢Ю堑膱F(tuán)隊(duì)。

（4）獲益是華為文化的核心、基礎(chǔ)。獲益就是一種員工激勵。任正非說華為企業(yè)文化建立的一個(gè)前提是要建立一個(gè)公平、合理的價(jià)值評價(jià)體系與分配體系。對于員工，華為擁有相當(dāng)好的待遇，可以為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境以及生活環(huán)境，這一點(diǎn)，華為人是感到幸福的。

（5）在市場競爭中，華為實(shí)施快捷靈活戰(zhàn)略。企業(yè)生產(chǎn)必須要以顧客為主，顧客的需求趨于多樣化和個(gè)性化，企業(yè)的競爭優(yōu)勢已不僅僅取決于產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格、售后服務(wù)等因素，而在很大程度上取決于企業(yè)本身是否具有快速的市場應(yīng)變能力，即是否具有足夠的生產(chǎn)柔性以滿足顧客的特殊需求。面對快速變化的市場環(huán)境，華為采取的就是及時(shí)的反應(yīng)力，抓住市場機(jī)遇，將原本分散的技術(shù)、人力和管理資源快速有效地加以整合，創(chuàng)造企業(yè)效益。華為要求部門積極適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，包括政府有關(guān)的經(jīng)濟(jì)政策、法律法規(guī)以及企業(yè)內(nèi)部成員需求的變化，不斷調(diào)整企業(yè)現(xiàn)狀，自我超越。

管理思想、經(jīng)營理念、員工的價(jià)值觀念是與工作中客觀事物聯(lián)系在一起。全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合。正如任正非所說：“文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。

企業(yè)文化是生生不息的，它會成為支撐企業(yè)可持續(xù)成長的支柱。

（1）服從文化有助于企業(yè)“執(zhí)行力”的增強(qiáng)。華為新員工要進(jìn)行包括為期一個(gè)月的軍事訓(xùn)練在內(nèi)的5個(gè)月嚴(yán)格的封閉式培訓(xùn)。盡管有人會質(zhì)疑服從文化會扼殺了創(chuàng)新精神，但是服從文化對于中國企業(yè)的執(zhí)行力問題，是一個(gè)有效的解答，華為出色企業(yè)執(zhí)行力能夠?qū)⑵髽I(yè)的決策很好的貫徹執(zhí)行下去。

（2）企業(yè)文化給員工多重需要的滿足，華為員工比其他企業(yè)員工有優(yōu)越感，因?yàn)樗麄優(yōu)樽约菏侨A為員工而驕傲。他們就會被這種理念所驅(qū)使，自覺自愿地發(fā)揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。華為員工對華為有一種歸屬感，華為給他們的是一種信仰，這會由始至終地激勵著華為員工的工作。

（3）企業(yè)文化的傳播將幫助樹立企業(yè)的良好公眾形象，提升企業(yè)的社會知名度和美譽(yù)度。眾所皆知的華為狼性精神，給華為樹立了精英文化形象。

華為一位官員說過：“華為的市場人員一年內(nèi)跑了500個(gè)縣，而這段時(shí)間你們在做什么呢？”當(dāng)時(shí)定格在人們腦海里的華為銷售和服務(wù)人員的形象是：背著我們的機(jī)器，扛著投影儀和行囊，在偏僻的路途上不斷地跋涉……。所以華為感動了客戶，贏取了客戶的尊重。

（4）華為文化是華為凝聚力的源泉，華為文化就像企業(yè)的“魂”，推動著華為管理改進(jìn)與提高。企業(yè)文化具有融合功能，它可以把企業(yè)組織內(nèi)各個(gè)不明的團(tuán)體從文化上融合成一個(gè)共同體，把企業(yè)個(gè)人文化或個(gè)體文化融合于統(tǒng)一組織內(nèi)，并且能夠?qū)�滲透進(jìn)企業(yè)內(nèi)部來的異質(zhì)文化進(jìn)行融合并消化。

華為鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點(diǎn)，有利于推進(jìn)部門工作的特色文化。華為公司的管理制度和規(guī)范已擺脫了生搬硬套的形而上學(xué)管理模式，走上了在自身文化氛圍中借鑒成功企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來醞釀和構(gòu)建具有華為特色的管理模式和管理制度規(guī)范的道路。

（5）企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)中，真正起關(guān)鍵作用的企業(yè)文化。根據(jù)馬斯諾的需求層次理論可知，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要。一個(gè)優(yōu)秀的員工需要的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，只有企業(yè)文化才會對他們起到很強(qiáng)的吸引作用，使他們產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。

企業(yè)文化是一種無形的生產(chǎn)力，一種無形的資產(chǎn)。對一個(gè)企業(yè)來說，良好的企業(yè)文化是優(yōu)秀企業(yè)的綜合反映和具體表現(xiàn)。成功的企業(yè)將屬于積極倡導(dǎo)和運(yùn)用企業(yè)文化的企業(yè)。華為擁有良好的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化讓華為傲視國內(nèi)企業(yè)，并且隨著華為國際化的進(jìn)程，華為土狼的本性還會進(jìn)一步發(fā)展，可以預(yù)測的是，華為狼將在外國野狼的競爭搏殺中，不會輕易妥

協(xié)退讓，這種韌勁，正是值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)的。

中國的傳統(tǒng)節(jié)日——春節(jié)即將到來，在入世5周年后，重新思索中國企業(yè)的核心競爭力別有一番意味。而我們關(guān)于狼性文化的反思正是在這個(gè)大背景下展開的。

華為毫無疑問是狼性文化的“始作俑者”。

而今，1995年著手、1998年誕生、201*年在業(yè)界大流行的華為基本法，進(jìn)入新階段——修改與重裝。

這無疑是一個(gè)特別的信號，標(biāo)志著狼性文化的調(diào)整與揚(yáng)棄。

應(yīng)該說，狼性文化并不是一個(gè)新話題，但在全球化的背景下如何看待和演繹它并未得到充分的討論，其中哪些需要發(fā)揚(yáng)、哪些需要拋棄？中國企業(yè)在資金、技術(shù)、人才等諸多因素都不占優(yōu)勢的情況下，靠什么去競爭？狼文化同目前社會所提倡的公司責(zé)任、和諧、多贏、相關(guān)利益人如何協(xié)調(diào)？

另外，在強(qiáng)調(diào)上述背景時(shí)，是不是也有很多中國企業(yè)走向了另一個(gè)極端，比如忽略績效、缺乏斗志、進(jìn)取心和侵略性？再比如，所謂的群狼文化并未得到更為深至化的認(rèn)同，中國企業(yè)在國際競爭中恰恰表現(xiàn)出確實(shí)內(nèi)耗、窩里斗、各自為戰(zhàn)。

狼性文化的弱化，標(biāo)志著更本質(zhì)的真正的進(jìn)步正在到來，那就是經(jīng)營企業(yè)根本方式的轉(zhuǎn)移，即建立起中國企業(yè)強(qiáng)大之本——從“人治”轉(zhuǎn)移到“法治”、從企業(yè)家的一枝獨(dú)秀到依靠組織與制度打造強(qiáng)大競爭力！

華為無疑是狼性文化的“始作俑者”。

任正非從44歲創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司（以下簡稱華為）以來，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆發(fā)出來，他帶領(lǐng)華為如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近來，華為工程師因?yàn)榧影噔�死引發(fā)的“床墊文化”討論中，他仍然在華為內(nèi)刊中回應(yīng)；創(chuàng)業(yè)初期形成的“床墊文化”至今仍要堅(jiān)持和傳承。我們還必須長期堅(jiān)持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。

應(yīng)該說，華為基本法在中國企業(yè)綱領(lǐng)性文件中的地位是獨(dú)一無二的。細(xì)數(shù)中國企業(yè)，許多都有自己的“基本法”，盡管可能被冠之“××憲法”、“××大綱”、“××精神”。但是沒有哪家企業(yè)的管理大綱受到華為基本法這樣的關(guān)注。

而今，1995年著手、1998年誕生、201*年在業(yè)界大流行的華為基本法，進(jìn)入新階段——修改與重裝。

這無疑是一個(gè)特別的信號，標(biāo)志著狼性文化的調(diào)整與揚(yáng)棄。

華為的今天與昨天大不相同，尤其在其國際化步伐越邁越大的今天，“基本法”的局限性已經(jīng)顯現(xiàn)。讓獨(dú)特的“任正非式”的“基本法”更接近國際通行標(biāo)準(zhǔn)，是任正非啟動修改“基本法”工程的主要原因。

華為基本法只涵蓋了兩方面的問題：一是總結(jié)華為成功的關(guān)鍵因素；二是拋出華為將來能夠成功的關(guān)鍵因素。當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，華為最需要的也就是這兩個(gè)關(guān)鍵要素的貫穿。但隨著公司進(jìn)一步發(fā)展，特別是1996年華為啟動國際化后，任正非越來越認(rèn)識到“基本法”與時(shí)俱進(jìn)的必要性。1997年底，任正非先后訪問美國休斯公司、ibm公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司。在與國際一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識到，“基本法”那種獨(dú)特的語言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的對話。

有專家指出，“基本法”當(dāng)時(shí)的局限性很明顯，關(guān)于企業(yè)的核心價(jià)值觀、流程和客戶方面的問題提得都很少。

事實(shí)上，任正非早在1996年就開始為華為進(jìn)軍全世界做準(zhǔn)備。1996年，任開始引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于it的管理體系；1998年，任正式聘請ibm為ipd（集成產(chǎn)品開發(fā)）提供咨詢，打破了華為以部門為結(jié)構(gòu)的管理模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。

狼性文化也像“雙刃劍”消磨著華為。新人進(jìn)入華為第一感受像學(xué)校，而外人感覺像軍營。

過度的硬性管理在創(chuàng)造輝煌的同時(shí)，也給華為的明天帶來陰影。華為是一家非常講求“狼性”的企業(yè)，與萬科那樣的溫情文化相比，華為的文化強(qiáng)硬和激進(jìn)，可以看一下公司的內(nèi)部刊物《管理優(yōu)化報(bào)》上的標(biāo)題，全是攻擊性的：“我們能夠丟什么？”“黑武器的按鈕能隨便按嗎？”從近年來華為暴露出的管理問題上也說明，華為正在經(jīng)歷一種文化變革的考驗(yàn)，內(nèi)部文化過于強(qiáng)硬、人性化不足，家長余風(fēng)嚴(yán)重等等，時(shí)時(shí)困擾著今天的華為發(fā)展。

另一方面是一種人性的缺失。多年來在華為一直奉行高強(qiáng)度勞動，曾經(jīng)一直是6天工作制，最后改為5天半，后來是兩周一大休一小休，最后是一個(gè)月有一周是6天。

或許“高薪”也是狼性文化獨(dú)有之處，有人戲稱，要想實(shí)行狼性文化，一定得給“肉”，不然誰為你賣命？在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點(diǎn)就在10萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)（從社會上特招過來的更高），至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事。近兩年，內(nèi)部股改為期權(quán)后，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計(jì)；年收入在100萬元以上的以百人計(jì)。

應(yīng)該說，華為轉(zhuǎn)型來自企業(yè)內(nèi)外的雙向壓力。

“狼性文化”是一柄鋒利的雙刃劍。在所謂“文化”的背后，狼性中深藏著固有的本質(zhì)——?dú)埧釤o情，你死我活，為達(dá)到目的不擇手段，蔑視規(guī)則，無視人性等等，極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在與市場競爭對手的拼殺中，置對方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會因失血過多元?dú)獯髠�，形成“雙輸”的結(jié)果；在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強(qiáng)硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。很顯然，對企業(yè)的長期發(fā)展而言，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業(yè)大道。

科瑞集團(tuán)副總裁郭梓林認(rèn)為，作為一個(gè)企業(yè)家，一定要在自己的企業(yè)中確定企業(yè)文化模式，不管是華為的“土狼文化”，還是中興“牛文化”，都不錯。只是不要一會兒是狼性文化，一會是親情文化，把員工搞得暈頭轉(zhuǎn)向。企業(yè)的文化要清晰，要一以貫之。人們最怕的是什么？最怕的是琢磨不定對方，不能忽悠來，忽悠去。

這幾年流行這些詞的背后，我們看到了企業(yè)對商業(yè)結(jié)果的追求（執(zhí)行），對員工責(zé)任的要求（細(xì)節(jié)），對企業(yè)競爭力的渴望（狼性）。這無疑是巨大的進(jìn)步，但細(xì)細(xì)品味這些詞的背后，感覺其中少了點(diǎn)什么，或者說，企業(yè)家們在追求內(nèi)功的時(shí)候，忽略了一個(gè)最關(guān)鍵的東西，那就是“法治”！

錫恩公司總經(jīng)理姜汝祥分析說，表面上看，從“營銷點(diǎn)子”、“資本運(yùn)營”這些外在的包裝，轉(zhuǎn)向“執(zhí)行”、“細(xì)節(jié)”、“狼性”這些詞，是企業(yè)內(nèi)在能力打造的一種進(jìn)步。但在這樣一種表面的進(jìn)步背后，更本質(zhì)的真正的進(jìn)步正在到來，那就是經(jīng)營企業(yè)根本方式的轉(zhuǎn)移，即建立起中國企業(yè)強(qiáng)大之本——從“人治”（企業(yè)家的一枝獨(dú)秀）轉(zhuǎn)移到“法治”（依靠組織與制度打造強(qiáng)大競爭力）！

在他看來，從這個(gè)意義上講，如果每一家中國企業(yè)不從最最基本的規(guī)則入手，通過基本規(guī)則的建立，建立起一種組織的自生長機(jī)制，那么所謂的執(zhí)行、細(xì)節(jié)、狼性，仍然不過是企業(yè)家個(gè)人的獨(dú)角戲而已。沒有規(guī)則的細(xì)節(jié)只會是運(yùn)動，沒有規(guī)則的狼性只會是暴政！

一位曾經(jīng)參與起草《華為基本法》的專家告訴記者，所謂“狼性文化”，其實(shí)就是美國人的“moreaggressive”文化，可以譯作更富有進(jìn)取性。與其說我們在反思“狼性文化”，不如說我們在尋找像華為這樣中國優(yōu)秀企業(yè)的文化特征。

狼文化7大弱點(diǎn)

獨(dú)斷專行：

領(lǐng)導(dǎo)者之大忌

攻擊性過強(qiáng)：

難以營造和平的環(huán)境

殘忍冷酷：

不按游戲規(guī)則出牌

貪婪：

導(dǎo)致失敗的誘因

家族式壟斷：

企業(yè)走向衰落的癥結(jié)

抱殘守缺：

不諳“多元化”經(jīng)營之道

模仿：

狼性企業(yè)的暗傷

狼？狼人？還是人？——反思華為

“狼性文化”充其量是中國企業(yè)發(fā)展中某一階段的現(xiàn)實(shí)選擇，盡管如今還有眾多企業(yè)對此趨之若鶩，但“始作俑者”的華為正在進(jìn)行艱難轉(zhuǎn)型

多少年后，當(dāng)后來人從故紙堆里尋找中國的企業(yè)文化發(fā)展的痕跡時(shí)，有兩個(gè)名字和一個(gè)詞是無法回避的：任正非、華為和“狼性文化”。

也許只有到多少年后，關(guān)于任正非提出的“狼性文化”對中國企業(yè)乃至中國社會發(fā)展的影響才可能會有一個(gè)客觀的評價(jià)。

不僅僅在中國，任正非在世界企業(yè)界也享有廣泛的聲譽(yù)。201*年，任正非的名字與比爾。蓋茨、史蒂夫。喬布斯等全球it名人的名字一起出現(xiàn)在了美國《時(shí)代周刊》評選的“201*年度全球最具影響力的100人”的名單上。從創(chuàng)立華為到帶領(lǐng)它進(jìn)入國際舞臺，任正非一直以一個(gè)戰(zhàn)略家的姿態(tài)導(dǎo)演著一個(gè)中國企業(yè)的驕傲。

客觀地說，任正非的性格和思想決不是“狼性”就能概括的，他和他的華為的文化也不僅僅是“狼性文化”。他脾氣暴躁，但為人真誠，強(qiáng)調(diào)社會責(zé)任，也提倡和諧，重視情感，主張反思。他的管理思想和方法也是在不斷完善，與時(shí)俱進(jìn)。

但是，他在很長一段時(shí)間內(nèi)最強(qiáng)調(diào)的無疑是“狼性”。由于他的強(qiáng)調(diào)，這種狼性被深深地印在華為所有員工的心里，并成為華為的標(biāo)志文化；而由于“狼華為”的成功，“狼性”迅速成為中國企業(yè)乃至中國社會熱捧和仿效的文化和觀念。盡管從201*年以后，任正非已很少再提狼性，華為也經(jīng)歷著狼性文化后遺癥的痛苦折磨，但狼性文化的影響之大之深已非一般文化現(xiàn)象可比。

狼行天下，自任正非始，自華為始。

任正非曾對員工說：“為了這公司，你看我這身體，什么糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這么好，還不好好干？”

201*年底，也是中國大多數(shù)地區(qū)的冬天，我來到了深圳。不過深圳這個(gè)南方海濱城市是沒有冬天的。穿著單衣，和朋友走在深南大道上，不知怎么就談到了華為，談到了任正非，談到了《華為的冬天》。我們試圖伸出手，抓住華為的點(diǎn)點(diǎn)印象。

第一個(gè)印象是關(guān)于任正非的。即使是千百年后，無論華為已經(jīng)消失還是更加強(qiáng)大，人們都不會不承認(rèn)，軍人出身的任正非用2萬元起家創(chuàng)造了后來名震中外的華為，從行為上為他提出的“中華有為”作了很好的注腳。

第二個(gè)印象還是關(guān)于任正非的。企業(yè)創(chuàng)始人的主張和行為是企業(yè)文化的初始，這些行為和主張一旦被企業(yè)員工普遍認(rèn)同并效仿和執(zhí)行，企業(yè)文化就初具雛形了。而狼性也就這樣升華為狼性文化，成為華為文化的核心，也是華為成功的根本原因。最初，任正非說，所謂“狼性”，就是“哪兒有肉，隔老遠(yuǎn)就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。后來任正非把狼的優(yōu)點(diǎn)總結(jié)為三條：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。但我一直覺得，“嗅到肉味就奮不顧身”才是狼的本性，也是初創(chuàng)期乃至很長時(shí)期華為文化的真正含義。

任正非曾對員工說：“為了這公司，你看我這身體，什么糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這么好，還不好好干？”

和狼一樣，任正非的奮不顧身是有方法的。《華為真相》一書曾較詳細(xì)地記述了華為最初利用利益均沾原則搶奪市場的過程和一些經(jīng)典事例。利益均沾成為華為籠絡(luò)客戶、攻城略地的利器。正是通過利益均沾，華為拿下了本被國外同行完全占領(lǐng)的國內(nèi)一個(gè)又一個(gè)電信市場，被有些媒體稱為用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場。我不認(rèn)同華為的產(chǎn)品是三流這一說，畢竟電信產(chǎn)品不同于一般產(chǎn)品，質(zhì)量太差是會導(dǎo)致系統(tǒng)癱瘓的，中國各地的電信部門主管是不會冒這個(gè)險(xiǎn)的。

和狼一樣，能夠讓眾狼奮不顧身也是有方法的，這種方法同樣是利益均沾，不過是狼群內(nèi)部的利益均沾。“頭狼”任正非是個(gè)大氣舍得的人，在華為工作的“狼”們的經(jīng)濟(jì)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)水平，高得連這些“狼”自己都吃驚：一名在華為工作過兩年的員工離開華為后，華為分給他十多萬的股金，他在吃驚的同時(shí)開始后悔離職的輕率。正是為了狼群的利益和狼自已的利益，華為的“狼們”甘心做一頭狼，真正做一頭狼，甚至付出自己的生命。

在那樣一個(gè)溫暖的冬日里，我們更愿意相信，利益至上一定不是人性十足的任正非的本意，提倡狼性也沒有改掉任正非自己的人性。

但是，利益至上的實(shí)際被執(zhí)行卻改變了華為眾多“狼”的本性。于是，就有了我們的第三個(gè)印象：任正非和華為提倡的狼性一定會讓華為自食其果，因?yàn)槿巳绻�成為了狼，一定是得了病�?企業(yè)的成長過程是許多對立事物不斷較量的歷史，例如獨(dú)裁與分權(quán)、保守與冒進(jìn)、一元與多元。從某種意義上說，企業(yè)的發(fā)展史就是一部斗爭史。企業(yè)文化的形成也是企業(yè)內(nèi)部相關(guān)各種力量不斷斗爭的結(jié)果，其中老板文化曾經(jīng)是企業(yè)文化的最親密戰(zhàn)友，而后又變成最頑固敵人。

所謂企業(yè)文化，是存在于每一個(gè)企業(yè)之中，企業(yè)共同遵守的價(jià)值觀、信念和行為方式。所謂老板文化，是企業(yè)原創(chuàng)者個(gè)人經(jīng)營企業(yè)的文化理念、經(jīng)營思路、價(jià)值觀念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在企業(yè)文化的形成史上，老板文化與企業(yè)文化經(jīng)歷了三種不同的時(shí)期。

一、水乳交融期。企業(yè)文化發(fā)源于老板文化。

當(dāng)今中國小企業(yè)的原創(chuàng)者（老板），大多白手起家，運(yùn)用個(gè)人的經(jīng)營理念和人格魅力，敏銳地抓住了市場的機(jī)遇，創(chuàng)立了企業(yè)。他們創(chuàng)造一個(gè)企業(yè)的過程就如同一位母親孕育撫養(yǎng)一個(gè)生命，從無到有、從幼小到壯大。他們對自己的企業(yè)傾注了大量的心血，他們的人生思想、經(jīng)營理念、文化價(jià)值觀與他們的企業(yè)溶為一體，滲透到了企業(yè)的方方面面。在這一階段，老板文化就是企業(yè)文化的全部。但是，這一階段的企業(yè)文化是不健全不完備的。對于“企業(yè)是什么？企業(yè)要做什么？企業(yè)要成為什么？企業(yè)的社會責(zé)任是什么？”這些問題，老板文化并不能完全解釋和回答。企業(yè)內(nèi)部也沒有建立一套員工共同遵守的價(jià)值觀、信念和行為方式，企業(yè)缺乏長期戰(zhàn)略計(jì)劃和品牌，而老板文化成為支撐整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的靈魂。

第三篇：怎么看華為企業(yè)文化

怎么看華為企業(yè)文化？

章友德：改革開放30周年，中國企業(yè)更多變成混合所有制企業(yè)。在華為這樣的股份制企業(yè)，全民持股，員工在企業(yè)中的經(jīng)濟(jì)地位與掌有的股權(quán)多少具有最密切的關(guān)聯(lián)。

這樣一個(gè)背景下，傳統(tǒng)的國有企業(yè)中管理者與勞動者的關(guān)系，變?yōu)榱诵碌沫h(huán)境下資方與雇傭者的關(guān)系。資方為實(shí)現(xiàn)自己的利益最大化，必須把所有的員工看作實(shí)現(xiàn)他企業(yè)利益最大化的手段，也就是說，人不再是一個(gè)目的而是變?yōu)橐粋�(gè)手段了。

應(yīng)該說，華為是30年來中國企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革的重要成果。經(jīng)營者責(zé)任心更強(qiáng)，追求利潤意識更強(qiáng)，較之過去的企業(yè)管理者而言，更具有持久的動力。華為走過的艱難的創(chuàng)業(yè)道路，給華為所有者或者說任正非提供了一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，那就是一切都是在叢林法則中打拼出來的，他因此對自己形成的企業(yè)文化高度認(rèn)同甚至依賴。

在華為看來，市場化改革、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程，就是要靠高收入、精英人才、優(yōu)勝劣汰。而且現(xiàn)有的業(yè)績在管理者看來更證明了他的企業(yè)文化是有效的，并且會通過內(nèi)部培訓(xùn)強(qiáng)化所有人接受這種文化。

一個(gè)充滿競爭的群體里，就不會有一只懶惰的羊出現(xiàn)，人人都在奔跑，滯后一步，就會被后者踩死，但前進(jìn)呢，就是累死。這樣的企業(yè)文化是缺少人文關(guān)懷的。

華為不僅把員工變?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)自己利益最大化的手段，而且把人的惡的一面，也就是人人都是競爭對手的一面激起了。應(yīng)該說競爭意識是積極的，但要把握度。

這種競爭意識把人所有的潛能最大限度釋放。但人終究不是狼，企業(yè)的這種榨取耗盡了員工作為一個(gè)人最基本的權(quán)利，犧牲了家庭、健康，淡化了人的情感需要。華為有6萬個(gè)員工，每個(gè)人成長的環(huán)境不同，這些不同的個(gè)體到了這個(gè)環(huán)境中，必須按照他的企業(yè)文化全面適應(yīng)，每個(gè)人的身心都將接受這個(gè)新的企業(yè)文化的考驗(yàn)。

這實(shí)際是一種外部成本或溢出效應(yīng)，員工本人的過勞、心理疾病、精神扭曲，以及夫妻分居、親子教育不足等問題，其后果大部分都由員工和家庭集中承擔(dān)了。如果仍然對這種“普遍現(xiàn)象”長期漠視，最終將導(dǎo)致更加難以彌補(bǔ)的社會后果。

《新民周刊》：很多人是疲憊的，但顯然又是矛盾的，因?yàn)闈M足于這里的收入，滿足于這個(gè)來之不易的工作崗位，尤其是在一個(gè)好企業(yè)是稀缺資源的情況下。

章友德：華為的高層正在用一種信念，即，企業(yè)有高遠(yuǎn)的目標(biāo)，你們每個(gè)人都有高遠(yuǎn)的志向，只有在我這個(gè)企業(yè)你們才能實(shí)現(xiàn)，促動人人都把自己內(nèi)在的最大的潛能釋放出來。這個(gè)時(shí)候，任何人主觀上都是不愿意成為弱者的。但問題是很多人是適應(yīng)不了的。華為要和國際對手去競爭，要成為有競爭力的公司，但它不知道的是人家怎樣成為那個(gè)公司的。是不是都像他這樣把人和人變?yōu)閰擦址▌t，只有競爭、付出，而沒有相應(yīng)的回報(bào)，我指的不僅是薪水，還包括人的精神世界。

實(shí)際員工可以整合成一個(gè)更好的具有協(xié)作精神的團(tuán)隊(duì)，未必都要劍拔弩張。《新民周刊》：但為何很少有華為內(nèi)部員工質(zhì)疑華為的企業(yè)文化？

章友德：我們注意到在他們參加培訓(xùn)的時(shí)候就已經(jīng)被灌輸了這種企業(yè)文化。每個(gè)員工在進(jìn)華為之前，已經(jīng)完成了一個(gè)自己的社會化的過程，他也是在一路競爭中最終走到華為的，所以他其實(shí)潛意識是認(rèn)同華為這種企業(yè)文化的。所以你一方面看到那么多人身心疲憊，但有多少人把矛頭對準(zhǔn)華為的？外部看法歸外部，但是企業(yè)內(nèi)部呢，員工最多說壓力大。生命不能承受之重

《新民周刊》：華為的這些精英們?yōu)楹畏吹谷绱舜嗳酰?/p>

章友德：這涉及“個(gè)人的自我預(yù)期”，人的需求層次多樣化，最高的層次是自我實(shí)現(xiàn)，華為的員工都是在需求的最高層次上，都是有自我實(shí)現(xiàn)預(yù)期的。我相信，大多數(shù)人是認(rèn)為只有歷經(jīng)了華為的歷練，才會有自我實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，一是在華為晉升，二是積累基礎(chǔ)、資金或者

學(xué)到管理的經(jīng)驗(yàn)將來自己創(chuàng)業(yè)，甚至一些人進(jìn)華為就是為了看看任正非是怎么把一個(gè)名不見經(jīng)傳的企業(yè)變?yōu)橐粋�(gè)國際公司的。

所以，華為的員工都是不服輸?shù)�，被淘汰的往往被認(rèn)為是自己適應(yīng)不了，對于自殺的員工，也往往被其他員工認(rèn)為更多的是自身的原因。有這種心理的員工，往往都會認(rèn)為自己不會像張立國、李棟兵這樣脆弱，實(shí)際上，如果遇到導(dǎo)火索，他也很可能重蹈覆轍。

還有一個(gè)深層次的原因，it人才多是工科畢業(yè)，現(xiàn)在的大學(xué)課程設(shè)置導(dǎo)致工科學(xué)生的知識結(jié)構(gòu)不完整，自我化解、排解壓力的能力欠缺。

《新民周刊》：理想的狀態(tài)是，企業(yè)內(nèi)部建立相應(yīng)的機(jī)制，當(dāng)個(gè)體遇到危機(jī)，需要幫助時(shí)及時(shí)干預(yù)。

章友德：但華為是不崇尚弱者的，華為是一個(gè)強(qiáng)者文化，把不適應(yīng)的人看作就是應(yīng)該被淘汰的，甚至體制設(shè)置就是為了把這些人淘汰。這種文化被灌輸、強(qiáng)化，最終都認(rèn)同后，內(nèi)部再沒有人去指責(zé)華為。大家都認(rèn)為外部的批評是因?yàn)椴涣私馊A為，甚至是誤解了華為。所以華為一直對外界沉默的原因可能是我內(nèi)部員工認(rèn)同我的企業(yè)文化啊，而且這個(gè)企業(yè)是我自己的。

任正非早就說過，媒體說你好，你不要高興，媒體說你不好，你也不要生氣，我們要做的就是做好我們自己的事情，這樣類似的話。這說明他有足夠的自信，他相信自己這樣一個(gè)企業(yè)文化訓(xùn)練出來的一支團(tuán)隊(duì)是能夠?qū)崿F(xiàn)自己的目標(biāo)的。

當(dāng)華為確定了發(fā)展目標(biāo)后會將全部的壓力，用企業(yè)文化的方式逐層分解，但層層分解目標(biāo)，很可能最終層層提高目標(biāo)。你會發(fā)現(xiàn)最終壓力最大的是剛進(jìn)來的員工，華為倒下的大多都是這類人。

《新民周刊》：可華為也會覺得冤枉，那些人都不是公司直接原因?qū)е路钦�常死亡的啊，你可以質(zhì)疑我的企業(yè)文化，但是你不能說我的企業(yè)文化就是兇手啊。

章友德：對！這之間沒有因果關(guān)系，不能因?yàn)槭侨A為的員工自殺了，就說華為是因，自殺是果。那我們又怎么來分析呢？

華為的用工制度其實(shí)都是符合規(guī)范的，加班給加班費(fèi)，不拖欠工資，它所有的管理方式都是建立在一個(gè)員工自己選擇的基礎(chǔ)上。也就是說，不是我企業(yè)單方選擇你的吧，也是你選擇了我華為吧。

實(shí)際上這樣最終把人看作手段了，人的需求不僅是貨幣，還有生活，還有精神層面的愉悅。但華為把這些都剝離了，轉(zhuǎn)移為員工自己的事情，而且讓員工認(rèn)同了與企業(yè)無關(guān)，是應(yīng)該自己來解決的。我剛才說了這些都是產(chǎn)品的外部成本，本來就應(yīng)該是企業(yè)來解決的。我們不能說員工自殺，華為就是直接因素。自殺一定是多因素綜合的作用，如果炒股、戀愛失敗，仍覺得在別的地方，比如公司，感受到溫暖，就不會對人生絕望。但問題是，他可能在絕望時(shí)，想到的都是工作的壓力。

高層次人才在自我實(shí)現(xiàn)過程中，一旦認(rèn)同了這種企業(yè)文化，實(shí)際也是把自己當(dāng)作了手段，他們已經(jīng)迷失，忘記了生命本身是什么，把自我實(shí)現(xiàn)當(dāng)作了終極目標(biāo)。

人性，永遠(yuǎn)是第一位的

《新民周刊》：華為“自殺門”留給我們怎樣的思考？

章友德：一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)除了實(shí)施經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，還有沒有其他目標(biāo)？或者說，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，除給員工報(bào)酬，你還有什么激勵，給員工以什么關(guān)懷，讓員工疲憊的身心得以恢復(fù)？

但是我們現(xiàn)在看到，在華為，高收入成為企業(yè)驅(qū)動員工的主要動力，而員工也把金錢看作了衡量成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，高收入成為了克服高壓力的唯一動力。

高收入的誘惑，相當(dāng)多的員工自發(fā)地向機(jī)器轉(zhuǎn)變。少數(shù)個(gè)體無法抵擋住團(tuán)體的裹脅力量，更何況，若干學(xué)校有it專業(yè)，你不做有人做，因此即便有很大壓力，所有人都不愿意放棄。

《新民周刊》：華為也確實(shí)做了一些努力，譬如任正非的信，譬如安排心理醫(yī)生，還有禁止員工在單位熬夜。

章友德：這絕對不是提幾個(gè)口號就可以奏效的，如果不從根本上改變制度設(shè)計(jì)，這樣的倡議是解決不了問題的。

除了本身任務(wù)的需要，員工之間也唯恐落后，因?yàn)槟憬o他的叢林法則就是這樣。我們承認(rèn)狼性很重要，華為沒有狼性就沒有今天。但更要記住人不是狼，在日益人性化的今天，人性永遠(yuǎn)是第一位的。以人為本更不是用報(bào)酬和待遇來衡量的。

給狼性文化注入更多的人性元素可能你會成為更加優(yōu)秀的公司。

《新民周刊》：有這樣一個(gè)觀點(diǎn)，在很多公司成長的過程中，伴隨著利潤的增長和資本的擴(kuò)張，現(xiàn)代科層管理的組織嚴(yán)密性、效率始終是一些企業(yè)最重要的著力點(diǎn)，而對于人的思考卻常常被淡忘、被有意無意地忽略、被高薪酬化解。

章友德：社會科層制組織現(xiàn)在都面臨這個(gè)問題，我們過去說我把自己變?yōu)槁萁z釘，需要把我嵌到哪里就哪里，但人實(shí)際不是螺絲釘，人有思想�，F(xiàn)代社會最大的特點(diǎn)就是科層制出現(xiàn)，每個(gè)分支結(jié)構(gòu)都是為實(shí)現(xiàn)組織最大目標(biāo)設(shè)計(jì)的。但科層制結(jié)構(gòu)中，工具理性往往忽視價(jià)值理性，工具理性下，金錢成為衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)值理性下，人還有其他追求，比如友情、親情。

企業(yè)可能自己也沒有意識到，實(shí)際上沒有把人當(dāng)人看待，你的員工有家庭，有子女，下班了應(yīng)該是回家的，這是一個(gè)完整的人所需要的，但是現(xiàn)在卻是帶著一身壓力回家。

特別是it行業(yè)，這是過去20年中發(fā)展最快的產(chǎn)業(yè)，最能體現(xiàn)自我創(chuàng)新的行業(yè)，精英的更多進(jìn)入造成這個(gè)行業(yè)競爭更加白熱化，所有人都更加身心疲憊。

所以為什么這個(gè)行業(yè)出“自殺門”是有道理的。

《新民周刊》：有一種觀點(diǎn)，華為有6萬人，每年非正常死亡一兩個(gè)員工，遠(yuǎn)沒到社會上的自殺比例。

章友德：我國每10萬人中有23個(gè)人自殺，這是一個(gè)平均數(shù)，中國多數(shù)自殺者是農(nóng)村婦女，原因在于農(nóng)村整體相對貧困，農(nóng)村婦女文化層次又是最低，沒有化解危機(jī)的能力。華為是怎樣的企業(yè)？員工是精英中的精英。高素質(zhì)體現(xiàn)在既能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，又能保證自己的身心健康，承擔(dān)對家庭、企業(yè)、社會的責(zé)任。精英階層代表整體人群前進(jìn)的力量，你們應(yīng)該擁有更高的應(yīng)對能力，但是現(xiàn)在你們的人每年都出事，當(dāng)然引發(fā)我們的思考。

你還沒有達(dá)到整體人群的自殺比例？你去看看其他企業(yè)是否有你這樣的比例！

個(gè)體自殺的原因注定有很多謎，因?yàn)槿艘呀?jīng)死了。我們所要做的就是由這個(gè)現(xiàn)象引發(fā)思考。從自殺個(gè)體分析華為，可能冤枉你，但從社會角度關(guān)注你華為，你一點(diǎn)不冤枉。關(guān)注你還是對你的愛護(hù)！何況你的“狼文化”本身充滿爭議。

第四篇：華為企業(yè)文化

華為企業(yè)文化

品牌承諾與品牌特質(zhì)

我們持久的品牌承諾

豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。

我們的品牌特質(zhì)

以客戶為中心

我們堅(jiān)持以客戶為先，深刻理解客戶需求并積極匹配客戶戰(zhàn)略，主動承擔(dān)責(zé)任，不斷提升客戶體驗(yàn)和滿意度，成就客戶，實(shí)現(xiàn)與客戶的長期合作與共贏。

奮斗進(jìn)取

我們積極進(jìn)取、集體奮斗、高效執(zhí)行，以批判思維持續(xù)改進(jìn)和完善，富于激情地實(shí)踐對客戶的承諾，全力以赴致力于客戶的成功。

創(chuàng)新

我們洞察和把握行業(yè)趨勢，圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，構(gòu)筑起強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力，以領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

全球化

我們在全球范圍內(nèi)進(jìn)行本地化的運(yùn)作和經(jīng)營，積極融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和文化，發(fā)展當(dāng)?shù)厝瞬藕蜕虡I(yè)合作伙伴，為當(dāng)?shù)乜蛻籼峁┳罴训漠a(chǎn)品與服務(wù)。

開放合作

我們用心聆聽內(nèi)外部建議，主動分享知識和觀點(diǎn)，通過廣泛合作，構(gòu)建和諧的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，與整個(gè)產(chǎn)業(yè)和利益相關(guān)人共同創(chuàng)造和分享價(jià)值。

值得信賴

我們信守對客戶、合作伙伴和社會的承諾，

尊重公平公正的商業(yè)行為準(zhǔn)則，保障網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定安全運(yùn)行，積極承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任，贏得客戶和公眾的信賴。

我們的價(jià)值主張

為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來的“智能的信息管道”，持續(xù)為客戶和全社會創(chuàng)造價(jià)值。基于這些價(jià)值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時(shí)，我們力爭成為電信運(yùn)營商和企業(yè)客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費(fèi)者喜愛的品牌。

無處不在的寬帶

從筆記本電腦、智能手機(jī)、智能pad，到未來不斷涌現(xiàn)的各種創(chuàng)新設(shè)備，終端將逐步多樣化。人們將越來越渴望能在任意時(shí)間、任意地點(diǎn)使用任何設(shè)備連接到網(wǎng)絡(luò)，可靠性和安全性已成為人們的基本訴求。面對即將到來的數(shù)字洪水，網(wǎng)絡(luò)需要變得更寬、更智能，以保障流暢的多媒體交互，提供更好的服務(wù)和應(yīng)用。

華為致力于提升網(wǎng)絡(luò)容量、增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)使能、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)管理；在新架構(gòu)(softcom)、single平臺和新技術(shù)等方面持續(xù)創(chuàng)新，向客戶提供技術(shù)領(lǐng)先、平滑演進(jìn)的產(chǎn)品和解決方案，幫助客戶建設(shè)精簡高效的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，使人們享受到無處不在的寬帶。

敏捷創(chuàng)新

展望未來，ict仍處于快速發(fā)展階段，移動性、

云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和社區(qū)化等新趨勢，正在引領(lǐng)行業(yè)開創(chuàng)新的格局；世界正在發(fā)生深刻的數(shù)字化變革，物聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)和數(shù)字媒體等正在促進(jìn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級和重構(gòu)。

各行各業(yè)需要強(qiáng)大的信息分析能力，快速洞察商機(jī)，并不斷提高組織協(xié)同，更快更好地將新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)推向市場。

華為提供基于云計(jì)算的數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施解決方案，幫助客戶提升存儲、計(jì)算資源的使用效率；提供統(tǒng)一通信、移動辦公等解決方案，幫助客戶提升工作效率，降低運(yùn)營成本，從而實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營，持續(xù)進(jìn)行商業(yè)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

極致體驗(yàn)

為了能更好地學(xué)習(xí)、工作、娛樂和生活，人們期望簡單易用、零等待、貼近真實(shí)的業(yè)務(wù)體驗(yàn)。華為將加大在視頻、音頻、觸控、圖像處理和情感體驗(yàn)算法等領(lǐng)域的研究，推廣ucd(user centric design)，向用戶提供協(xié)同、一致的跨屏體驗(yàn)；提供高質(zhì)量、易于維護(hù)的產(chǎn)品和人性化的bss/oss系統(tǒng)；打造客戶可視的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)友好、便捷的交易交付流程。

華為把創(chuàng)新的科技帶給世界各地的人們，促進(jìn)人們自由地溝通分享與情感交流，感受技術(shù)進(jìn)步的喜悅，暢享極致體驗(yàn)。

公司治理公司治理架構(gòu)

公司股東會是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項(xiàng)作出決策。 董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機(jī)構(gòu)，對公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會下設(shè)人力資源委員會、財(cái)經(jīng)委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會和審計(jì)委員會，協(xié)助和支持董事會運(yùn)作。

監(jiān)事會主要職責(zé)包括檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。

公司實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值ceo制度，輪值ceo在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。

自201*年起，華為聘用kpmg作為獨(dú)立審計(jì)師，負(fù)責(zé)審計(jì)年度財(cái)務(wù)報(bào)告，根據(jù)會計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序，評估財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和完整性，對財(cái)務(wù)報(bào)告發(fā)表審計(jì)意見。

第五篇：《華為的企業(yè)文化》讀后感

積極對標(biāo)華為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)

樹立以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展文化價(jià)值觀

——————————《華為的企業(yè)文化》讀后感

從華為的每個(gè)發(fā)展歷程來看，學(xué)習(xí)、借鑒、消化、吸收到最后轉(zhuǎn)化與提升，最終形成自己與眾不同的且極具生命力與指導(dǎo)意義的企業(yè)文化，始終貫穿企業(yè)發(fā)展的全過程。

早在多年前，任正非先生提出了一個(gè)著名的管理改革理論暨“先僵化、后優(yōu)化、再固化”。讀過《華為的企業(yè)文化》一書，我對任正非先生的這套管理改革理論產(chǎn)生了極為濃厚的興趣，通過反復(fù)研究，從中受益頗多。如同寶勝（山東）分公司目前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)來看，就尚處于所謂的“僵化階段”。如何破繭重生，化蛹為蝶？如何帶領(lǐng)企業(yè)掙脫束縛乘勢而上？我覺得除了要學(xué)習(xí)任正非面對危機(jī)時(shí)的未雨綢繆與果敢堅(jiān)毅之外；更為重要的是學(xué)習(xí)華為一路發(fā)展的演變其驚人的吸收消化和自我(本文來自公文素材庫：www.seogis.com)提升與創(chuàng)新的能力。

“先僵化、后優(yōu)化、再固化”這九個(gè)字將華為發(fā)展過程的華麗蛻變闡釋的淋漓盡致。如在華為創(chuàng)業(yè)初期，為了解決企業(yè)生存暨市場開拓問題，華為提出了“狼文化”，雖然最終“狼文化”沒有被寫進(jìn)《華為基本法》，但不可否認(rèn)的是華為今天的如日方中，創(chuàng)業(yè)初期提出的“狼文化”的確功不可沒；如1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。任正非導(dǎo)演此次事件其意義極為深遠(yuǎn)，為今后企業(yè)順利轉(zhuǎn)型奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；如1997年后，華為公司內(nèi)部思想混亂，主義林立，各路諸侯（應(yīng)指各部門及各區(qū)域負(fù)責(zé)人）都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。于是震驚中國企業(yè)界、甚至全世界企業(yè)界的《華為基本法》誕生了，此舉再一次體現(xiàn)出華為強(qiáng)大的融合能力及創(chuàng)新能力，也有效地將全部華為人的思想統(tǒng)一起來，為今后迅猛的發(fā)展提供了可靠的保障；如1998年，擁有敏銳洞察力的任正非就過早地感覺到了“增產(chǎn)不增

收”的效益遞減現(xiàn)象。為此華為引進(jìn)和實(shí)施ibm的ipd（integrated product development）,即集成產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)。但到了201*年左右，華為的流程變革受到前所未有的阻力，其中華為創(chuàng)業(yè)初期提出的“狼文化”就成為此次管理變革中的重要阻力，于是華為重新審視、定義了自身的企業(yè)文化；如在201*——201*年世界it泡沫破滅的艱難時(shí)期，任正非先生的一文《華為的冬天》在業(yè)界引起軒然大波，也正是伴隨著這篇《華為的冬天》與業(yè)界的紛紛議論，使得華為公司在逆勢中飛揚(yáng)，并一步步走向今日的輝煌。

如何才能賦予自身的發(fā)展思路生命力與持久力，讓已有或潛在的客戶產(chǎn)生認(rèn)同感或追隨意愿？華為的觀點(diǎn)：客戶的需求是華為發(fā)展的原動力。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能領(lǐng)先對手“半步”，領(lǐng)先三步就會成為“先烈”。明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。我發(fā)覺，寶勝的發(fā)展與華為的發(fā)展具有驚人的相似之處。面對科技創(chuàng)新的日新月異與市場競爭的愈演愈烈，我們似乎已經(jīng)看到傳統(tǒng)的以產(chǎn)品創(chuàng)新為導(dǎo)向的市場競爭方式已經(jīng)不能滿足越來越挑剔的“市場或客戶”，我們應(yīng)該緊緊將目光放在不久未來的“市場或客戶”的需求上來，提前調(diào)整我們的戰(zhàn)略發(fā)展方向，及時(shí)把創(chuàng)新戰(zhàn)略調(diào)整為以客戶需求為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略上來。其核心就是緊緊圍繞寶勝愿景——卓越的電能與信息工程解決方案提供商制定相應(yīng)的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制（根據(jù)市場或客戶需求確定創(chuàng)新方向以及未來可能適應(yīng)環(huán)保等具有多功能的產(chǎn)品研發(fā)來引領(lǐng)市場）、營銷創(chuàng)新機(jī)制（根據(jù)市場或客戶的需求靈活調(diào)整營銷方式），最重要的就是“市場或客戶”服務(wù)創(chuàng)新機(jī)制，我們應(yīng)打破以往的各種服務(wù)機(jī)制，緊緊盯住“市場或客戶”的需求方向，取其精華，力爭在服務(wù)上創(chuàng)新，顛覆傳統(tǒng)的以市場為導(dǎo)向的需求服務(wù)方式，同時(shí)建立并積極引導(dǎo)“市場或客戶”對新產(chǎn)品的需求欲望，旨在引領(lǐng)“市場或客戶”的需求或消費(fèi)潮流。最后是加快建立以客戶需求為導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展文化價(jià)值觀的凝練與推樹工作，總結(jié)一句話，就圍繞“產(chǎn)品

創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新以及文化創(chuàng)新”，建立引導(dǎo)主流“市場或客戶”主，挖掘潛在客戶為輔的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索�；蛟S，電纜市場的客戶需求不像家電制造業(yè)或者日化用品那樣，更加容易引領(lǐng)市場或客戶的需求，更加容易新觀念的植入，但社會或經(jīng)濟(jì)的發(fā)展終究是在“變”中前進(jìn)的，那么一切就皆有可能，那么未來 “市場或客戶”對于電纜的需求或新觀念的植入也有可能是可以引領(lǐng)的。

這是我總結(jié)提煉的中層或高管在實(shí)際工作中應(yīng)掌握的工作要素，看看是否可行？如可行，我將每個(gè)部分進(jìn)行細(xì)化，在公司內(nèi)部推廣。

工作“八要法”或“八步法”——目標(biāo)要準(zhǔn)、計(jì)劃要強(qiáng)、指導(dǎo)要精，實(shí)施要快，執(zhí)行要狠，總結(jié)要全，反省要深，整改要實(shí)。

陳 大 勇 二〇一四年五月二十九日

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