第一篇：ibm的企業(yè)文化

ibm的企業(yè)文化

ibm（國際商用機器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成ibm特有的企業(yè)文化。

老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦ibm公司時設(shè)立了“行為準(zhǔn)則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老漢森的信條在其兒子時代更加發(fā)揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任ibm公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個人不知曉，如：※l、必須尊重個人。

※2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。

※3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。

這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響，“沃森哲學(xué)”對公司的成功所貢獻的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。

第一條準(zhǔn)則：必須尊重個人

沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從ibm公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄12個員工的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在ibm公司里沒有自動晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。

自從ibm公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因為裁員而失去1小時的工作。ibm公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但ibm都能很好地計劃并安排所有員工不致失業(yè)。

有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。ibm公司晉升時永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。ibm公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的ibm公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。

ibm公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應(yīng)同等對待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位ibm的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。

第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)

老托馬斯·沃森所謂要使ibm的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售ibm產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令ibm將是一個“顧客至上”

的公司，也就是ibm的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，ibm公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。

為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會在一個小時之內(nèi)就會派人去(推薦打開范文網(wǎng)：www.seogis.com的收益依然保持穩(wěn)定上升，實現(xiàn)營業(yè)收入1036億美元，實現(xiàn)創(chuàng)紀(jì)錄的營收；稅前利潤167億美元；實現(xiàn)創(chuàng)紀(jì)錄的獲利。作為企業(yè)界的常青樹，ibm對市場的洞察和把握，使其在金融危機的大潮中一如既往的穩(wěn)步201*年，ibm總營收1036億美元,全球雇員約398455人。

201*年，ibm在《財富》排行榜中名列48位，201*年名列第45位。

二．ibm企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展歷程

（一）“沃森哲學(xué)”三準(zhǔn)則

1911年6月15日，查爾斯·佛林特在紐約成立計算制表記錄公司（crt）。1914年，托馬斯·沃森加入crt，并擔(dān)任總經(jīng)理。1924年，托馬斯·沃森宣布將計算制表記錄公司改名為國際商業(yè)機器公司（ibm）。在沃森執(zhí)掌ibm期間，他創(chuàng)建了一套ibm的特色企業(yè)文化，其中以被稱為“沃森哲學(xué)”的三條準(zhǔn)則為核心：第一，必須尊重個人；第二，為顧客提供最佳服務(wù)；第三，不斷追求卓越。這種特色企業(yè)文化成了之后ibm公司發(fā)展的基石。

1.必須尊重個人

托馬斯·沃森總是設(shè)法讓人們對自己所從事的工作充滿好感，因為他是從底層干起來的，忍受過不受尊重的痛苦。他要求工人要為自己的工作承擔(dān)責(zé)任，使工人從勞動中享受樂趣，形成“公司即我、我即公司”的觀念，從而接受公司的安排，并發(fā)揮智慧努力工作。公司努力創(chuàng)造小型企業(yè)的親切氣氛，分公司一直保持小型編制，成功地把握一個主管管轄12名員工的管理幅度。公司根據(jù)員工的志向、能力，安排員工接受工作上所需的各種訓(xùn)練，以在其職位與責(zé)任上發(fā)揮所長，并維持上下階層的雙向溝通。自從ibm公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運用系統(tǒng)，直到今天依然不變。

2.為顧客提供最佳服務(wù)

“ibm就是服務(wù)！”是ibm公司一句響徹全球的口號，是ibm企業(yè)文化之精髓所在。托馬斯·沃森在創(chuàng)業(yè)初期就指出：“ibm要成為世界上提供最佳服務(wù)的公司”，并且提出了“一切為了銷售、一切為了用戶，人人參與銷售、人人參與服務(wù)”的口號，制定了一套貫徹企業(yè)文化的成熟的經(jīng)營管理制度和方法。他特別指出ibm將是一個“顧客至上”的公司，也就是ibm的任何一舉一動都以顧客需要為前提。因此，ibm公司對員工所做的“工作說明”中特別提到對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。

3.不斷追求卓越

整個公司團隊和個人都要在條件和能力許可的情況下，追求最佳的績效。對任何事物都以追求最理想的觀念去努力，無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺。從公司挑選員工計劃開始就注重貫徹“追求卓越”的準(zhǔn)則。ibm公司認(rèn)為由全國最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)。為了達到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。 總之，為員工指定恰當(dāng)?shù)穆毼环治�，�?chuàng)造有利的激勵與創(chuàng)造性氣候，以及使用有效的激勵手段引發(fā)員工的主動性，并進行必需的職業(yè)培訓(xùn)，以外界因素幫助員工提升能力。所有這些因素都是不斷追求卓越的最佳手段。

（二）特色企業(yè)文化

ibm公司創(chuàng)建以來，由于注重企業(yè)文化建設(shè)，迅速構(gòu)建并不斷提升企業(yè)的競爭力，使之成

為舉世矚目的世界級企業(yè)，被人們譽為“藍色巨人”。但是，進入20世紀(jì)80年代后期，ibm患上了“大企業(yè)病”，以致陷入困境。20世紀(jì)80年代中期至90年代中期，面對瞬息萬變的市場，ibm已不能很好地適應(yīng)市場的新變化。ibm在產(chǎn)品的更新?lián)Q代方面大大落后，除了在大型機、個人電腦市場上節(jié)節(jié)敗退之外，ibm打印機的日子也不好過。而新的競爭者不僅在功能上絕對領(lǐng)先，而且在價格方面也具有極大的優(yōu)勢。所以進入90年代，ibm公司開始出現(xiàn)虧損，1991年一下子虧損近30億美元，1992年虧損50億美元，1993年虧損更高達81.01億美元。3年累計虧損額達168億美元，創(chuàng)美國企業(yè)史第二高虧損記錄。人們把ibm視為行將消失的恐龍。

1993年8月，被認(rèn)為是it界的傳奇人物的路易斯·郭士納出任ibm的首席執(zhí)行官，受命于危難之際，擔(dān)負(fù)起扭虧為盈的重任。路易斯·郭士納對企業(yè)面臨的現(xiàn)狀做了全面的了解，最終，他的目光落到了已經(jīng)支撐了公司六十余年的、由老前輩沃森創(chuàng)立起來的“沃森哲學(xué)”上，他感到，要重振“巨人雄風(fēng)”必須依靠重振公司的特色企業(yè)文化。于是，一套使ibm走出困境的思想形成了。這就是，一面大力促進企業(yè)的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，同時在力挽狂瀾的行動中，發(fā)揚并繼續(xù)強化以“三條準(zhǔn)則”為核心的企業(yè)文化。

首先，郭士納非常尊重員工，經(jīng)常與員工進行溝通，并打破了過去ibm等級森嚴(yán)的一些做法，他用電子郵件和員工通訊，從不用別人幫他把問題交下去。當(dāng)他得知誰負(fù)責(zé)什么計劃后，就直接打電話給那個人，即使那個人比他低五六級他也是這樣做的。路易斯·郭士納每去一個地方都要專門安排1個小時來與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分鐘，讓員工舉手來問他問題，員工問什么問題都可以。

路易斯·郭士納是一個實事求是的人，他在和人談話時不會兜圈子。他要求所有的主管負(fù)責(zé)他們管轄范圍內(nèi)的成績，非�？粗刂鞴軅兊臉I(yè)績。路易斯·郭士納還改革了ibm公司的酬金體制，向那些表現(xiàn)優(yōu)異的個人和團體傾斜，而且把員工的報酬與公司的業(yè)績聯(lián)系在一起。 路易斯·郭士納非常愛溝通，溝通對象中首要的就是客戶，他自己常常去拜訪客戶，還逼著那些副總裁們?nèi)グ菰L，要求員工多與客戶溝通。由此他可以聽到市場新的需求、客戶的需求、聽到ibm做得不是很完善的地方。他對ibm全球350個高級主管下令說，對全球500家大客戶，你們要成為其中至少一個客戶的伙伴，這并不是因為你的工作，而是因為你在ibm，與客戶建立長期的關(guān)系，從客戶那里聽到聲音，然后可以對癥下藥。

ibm歷來是個以硬件為主的公司，雖然擁有第一流的軟件系統(tǒng)，但只是利用軟件去推銷硬件。路易斯·郭士納看到了網(wǎng)絡(luò)實際的來臨，要把ibm所有的軟件研制部門都變成圍繞網(wǎng)絡(luò)計算機這一中心目標(biāo)進行業(yè)務(wù)活動的部門。他使軟件和服務(wù)部門成為更為重要的角色，同硬件部門一起成為ibm的三大支柱。他的經(jīng)營戰(zhàn)略核心是使ibm成為一家專門為客戶解決問題的企業(yè)，弘揚ibm公司“為顧客提供最佳服務(wù)”的理念，將“服務(wù)”當(dāng)做主角。 ibm的服務(wù)項目包含3種內(nèi)容：第一，幫客戶把說不同話的軟、硬件整合；第二，幫助客戶改造企業(yè)流程，比如導(dǎo)入scm（供應(yīng)鏈管理）、erp（企業(yè)資源規(guī)劃）等；第三，替企業(yè)構(gòu)建基礎(chǔ)信息構(gòu)架，如建設(shè)企業(yè)備用系統(tǒng)或是機房等。過去用“量”的概念賣硬件，只能比價錢，現(xiàn)在用“服務(wù)”來賣，就可以凸顯價值。重新包裝定位后的“服務(wù)”取向，有助于凸顯ibm產(chǎn)品的差異化，用自己的價值去獲得客戶的認(rèn)可。

在調(diào)整幾年之后，ibm表現(xiàn)出了新的風(fēng)貌，成功地從桌面計算領(lǐng)域的公司轉(zhuǎn)變?yōu)樵陔娮由虅?wù)和英特網(wǎng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)公司，與微軟、sap、oracle和惠普等公司一樣活躍在產(chǎn)業(yè)前沿。 經(jīng)過改革，ibm發(fā)生了脫胎換骨的變化。1994年，路易斯·郭士納上任第二年，ibm盈利30億美元。此后連年豐收，1997年純收入是61億美元，1998年ibm公司營業(yè)收入創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄，達到817億美元，純收入達63億美元。1998年，ibm全球技術(shù)開發(fā)方面的成績極為突出，在美注冊專利達到2658項，連續(xù)6年位居全球各大公司之首。

路易斯·郭士納通過在經(jīng)濟改革中發(fā)揚強化沃森創(chuàng)造的特色企業(yè)文化拯救了瀕臨危機的

ibm。這種特色企業(yè)文化一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)推動企業(yè)本身的發(fā)展，它使企業(yè)上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價值觀同樣有利于協(xié)作，最終提高企業(yè)的實際效率�？梢哉f，在一定意義上，特色企業(yè)文化對一個公司的成功所貢獻的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。

三．ibm企業(yè)文化建設(shè)對中國企業(yè)的借鑒

（一）中國企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

我國企業(yè)文化建設(shè)從20世紀(jì)80年代中期正式引入企業(yè)文化這一管理理論到現(xiàn)在，已經(jīng)走過20余年的發(fā)展歷程，取得了長足的發(fā)展和明顯的成效，但依然存在著不足之處。

1．對企業(yè)文化的認(rèn)識存在誤區(qū)

企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營管理、戰(zhàn)略目標(biāo)在價值理念上的表現(xiàn)，它注重于解決企業(yè)中存在的現(xiàn)實問題，并用來規(guī)范企業(yè)和企業(yè)員工的行為。它涵蓋了企業(yè)和企業(yè)人一切的思想和行為，是企業(yè)和企業(yè)人信奉并付諸于實踐的價值理念，是所有團隊成員共享并傳承給新成員的一套價值觀、共同愿景、使命及思維方式，它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準(zhǔn)則。

但是，國內(nèi)企業(yè)對于企業(yè)文化的建設(shè)流于形式，忽略內(nèi)涵。一些企業(yè)盲目效仿，形式化嚴(yán)重，沒有充分考慮客觀情況、自身特點，雖然外觀統(tǒng)一色調(diào)、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一服裝，但對企業(yè)的理念不能真正達成共識，是企業(yè)文化流于形式。如果只有表層的形式而未表現(xiàn)出內(nèi)在的價值與理念，這樣的企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不了深遠(yuǎn)的影響。

大部分企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化就是文體活動。許多企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是舉辦幾場比賽、組織幾次文藝演出、組織宣傳隊等文體活動。他們熱衷于活動的轟轟烈烈，并將其企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標(biāo)來完成。只是一種認(rèn)識上的誤區(qū)，沒有真正理解企業(yè)文化的內(nèi)涵。 甚至有些企業(yè)片面理解企業(yè)文化就是標(biāo)語口號、規(guī)章制度。有些企業(yè)從辦公樓到工廠車間，到處都懸掛著諸如“團結(jié)”、“拼搏”、“進取”、“奉獻”之類的標(biāo)識口號，這些口號念起來朗朗上口、鏗鏘有力，因而就認(rèn)為這就是企業(yè)文化，還有不少企業(yè)管理者認(rèn)為，只要把規(guī)章制度制訂出來，匯編成冊，下發(fā)班組，這就是企業(yè)文化，這兩種認(rèn)識都走進了誤區(qū)。

2．缺乏建設(shè)手段和組織保證

企業(yè)文化的核心——價值觀體系不僅要具有時代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)文化的特色和企業(yè)家群體的個性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業(yè)自己的實踐、從企業(yè)家群體的實踐中提煉出來。運用企業(yè)理念傳達組織的價值觀，動員并鼓勵全體員工為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力是一項重要的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。

但現(xiàn)在很多企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時“摸著石頭過河”，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的調(diào)研手段、提煉提升技術(shù)和內(nèi)外化宣控制，很多企業(yè)聘請的專家也是云山霧罩，給出的企業(yè)文化建設(shè)方案也似霧中之花，令人難以捉摸。

3．企業(yè)文化變革過于頻繁，缺乏穩(wěn)定性

有些企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化要創(chuàng)新，就是要時時更新，要不斷變革，從而導(dǎo)致企業(yè)文化沒有形成一定固定體系，缺乏穩(wěn)定性，員工要不斷適應(yīng)與學(xué)習(xí)，導(dǎo)致企業(yè)文化無法形成體系，直接造成企業(yè)文化“虛化”，使得企業(yè)文化難以落到實處。

不可否認(rèn)，上述有的觀點有其正確的一面，是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，但實際上是片面地理解了企業(yè)文化的內(nèi)涵。我們應(yīng)認(rèn)識到企業(yè)文化是一種深層次、深理性、深內(nèi)涵的企業(yè)精神、企業(yè)理念。我們必須消除認(rèn)識上的偏差，走出誤區(qū)，既要看到企業(yè)文化豐富多彩的表面現(xiàn)象，更要善于思考、提煉深藏于企業(yè)內(nèi)的本質(zhì)，正確認(rèn)識企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵，只有這樣，才能建設(shè)好企業(yè)文化。

（二）ibm企業(yè)文化建設(shè)對中國企業(yè)的借鑒

1.企業(yè)文化的建立不能一蹴而就。

建設(shè)企業(yè)文化要遵循規(guī)律，既要勇于探索有要慎重行事。任何一個企業(yè)的企業(yè)文化是該企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸形成和發(fā)展起來的，不可能一蹴而就。但是，現(xiàn)代企業(yè)的企業(yè)文化也不應(yīng)是自然生成，它需要企業(yè)自覺、精心的培養(yǎng)和促成，而企業(yè)文化一旦形成又具有相對穩(wěn)定性。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中，我們要遵循企業(yè)文化形成和發(fā)展的基本規(guī)律，既要積極主動，勇于探索，有所作為，又要謹(jǐn)慎行事，統(tǒng)籌規(guī)劃，不可簡單形式或操之過急。企業(yè)文化要成為促進企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的動力而不是障礙，必須具有一定的前瞻性，從而保證企業(yè)文化能夠保持相對的穩(wěn)定性，使員工真正有所遵循，而不是無所適從。當(dāng)然，保持相對穩(wěn)定決不是不要與時俱進。企業(yè)文化反映和體現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)力水平、科技進步程度和管理水平，并對其具有促進作用。隨著企業(yè)生產(chǎn)力水平、科技進步和管理水平的提高，企業(yè)文化也必將隨之發(fā)生變化。從這個意義上講，任何企業(yè)的企業(yè)文化不可能一如既往、經(jīng)久不變，必須與時俱進、不斷創(chuàng)新。企業(yè)文化的與時俱進，否定一些舊的、落后的東西，增添新的內(nèi)容，豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵，根本目的在于保持企業(yè)文化的先進性和活力，促進企業(yè)不斷提高生產(chǎn)力水平和競爭能力。切忌輕率、簡單地否定一個企業(yè)的企業(yè)文化。高明的企業(yè)家不會輕易否定傳統(tǒng)，而是巧妙地加以引導(dǎo)和利用，在文化的共存中逐步加以改造和創(chuàng)新。全盤否定已經(jīng)形成的企業(yè)文化，不是聰明之舉。

2.堅持以人為本，實現(xiàn)員工與企業(yè)的和諧發(fā)展

人是生產(chǎn)力中最活躍、起決定性作用的因素。人力資源是企業(yè)的第一資源。員工的素質(zhì)是企業(yè)管理水平和競爭力的重要體現(xiàn)，也是企業(yè)不斷提升管理水平和競爭力的基礎(chǔ)性條件。在鼓勵員工努力工作、為公司發(fā)展做貢獻的同時，把以人為本的理念貫穿于員工培訓(xùn)、考核和獎勵工作中，加強內(nèi)部溝通，提倡快樂人生，努力為員工的發(fā)展創(chuàng)造和諧的環(huán)境和氛圍。 重視發(fā)揮員工的主觀能動性和經(jīng)理人員的作用。每一個員工都渴望成功，而員工在不同的工作及生活階段對職業(yè)發(fā)展的看法和期望是不同的。為此，公司可以專門為每一類工作都設(shè)計出不同的由低到高的發(fā)展渠道，而在每一級別都有對不同工作職責(zé)的要求，使員工可以對照要求，找到自己的差距，有針對性地制定長期發(fā)展計劃和年度培訓(xùn)計劃。這種由員工根據(jù)自己的實際需要實施的培訓(xùn)，增強了培訓(xùn)的針對性和實效性，也有利于讓員工看到自己獲得學(xué)習(xí)和成長的機會，從而增強對公司的責(zé)任感，激發(fā)工作熱情。

3.注重顧客至上原則

顧客是企業(yè)的“衣食父母”。堅持高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，把售后服務(wù)是為改善管理的起點。主要表現(xiàn)在對服務(wù)的執(zhí)著、對質(zhì)量的執(zhí)著，開闊合適的市場和傾聽用戶的意見。把售后服務(wù)當(dāng)成法寶，認(rèn)為推銷工作是在貨物售出后才開始的，而不是在此前。因此，每當(dāng)顧客回來要求服務(wù)，就給他把事辦得盡善盡美。對每一個用戶的每一條意見都給予迅速答復(fù)。高級管理人員必須深入到管理第一線，直接同那些負(fù)責(zé)回答用戶來信的下級專業(yè)人員定期碰頭。經(jīng)常開展巡回上門服務(wù)和短期現(xiàn)場服務(wù)，一旦產(chǎn)品在用戶使用過程中出了毛病，應(yīng)立即派出專家去幫助處理。

企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。ibm公司持續(xù)成功的例子證明企業(yè)文化建設(shè)的重要性。中國在企業(yè)文化建設(shè)方面的有自己的優(yōu)點，卻同時有很多不足之處。所以，在加強自身企業(yè)文化建設(shè)的同時，借鑒外國優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)案例也是必要的。企業(yè)文化就如同一個企業(yè)的靈魂，失去它，企業(yè)就會像無頭的蒼蠅在商海中迷失方向。

在《財富》扉頁上，有這樣一段話：

“沒有強大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，再高明的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功。”

參 考 文 獻

［1］邊建強，趙潔，特色企業(yè)文化實務(wù)與成功案例，當(dāng)代世界出版社，201*.5 ［2］丁遠(yuǎn)峙，管理方與圓企業(yè)文化，海天出版社，201*.10

［3］李建軍，企業(yè)文化與制度創(chuàng)新，清華大學(xué)出版社，201*.11

［4］王吉鵬，企業(yè)文化建設(shè)，中國發(fā)展出版社，201*.5

［5］陽禮泉，滕方遷，企業(yè)文化的力量，中國經(jīng)濟出版社，201*.4 ［6］徐震宇，如何進行企業(yè)文化建設(shè)，北京大學(xué)出版社，201*.4

第五篇：ibm的“藍色基因”企業(yè)文化

ibm的“藍色基因”企業(yè)文化

作者：佚名來源：本站整理發(fā)布時間：201*-11-23 下午 10:30:54發(fā)布人：admin4oanet

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沒有任何新聞由頭，6月21日ibm在北京召開了以“走進ibm的藍色世界”為主題的媒體見面會，相別于其他的新聞發(fā)布會，這次會議的主角既不是產(chǎn)品也不是技術(shù)，而是ibm的企業(yè)文化。

周偉，ibm大中華地區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁，站在推廣會前臺，即使不用太多的語言，單憑其在ibm34年的工作經(jīng)歷就足以說明他要表達的意思：ibm是一家值得為之工作一輩子的公司。

ibm到底有什么神奇的魅力，能讓一個人為之奮斗一生，周偉將之概括為藍色基因：客戶服務(wù)、人才培訓(xùn)、多元文化和商業(yè)道德。

客戶服務(wù)

以客戶為中心是目前許多公司發(fā)展的重心，ibm的客戶服務(wù)在不同年代里面有著不同的定義。作為ibm中國副總裁，范宇17年前是從工程師做起的，因此得以有機會目睹ibm客戶服務(wù)在不同年代里的變化：八十年代以硬件為主，維護服務(wù)為輔；九十年代以客戶為主；九十年代中后期按照客戶的需求發(fā)展服務(wù)；如今，與客戶的關(guān)系超越簡單的買、賣，全面發(fā)展到戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。

ibm是怎樣贏得客戶的呢，范宇說他有很深的感觸。當(dāng)他做工程師的時候，有一年，大慶的系統(tǒng)在調(diào)試的過程中出了問題，他們趕緊飛過去，到大慶的時候是晚上八九點鐘，外面下著雪，為了搶時間，他們連夜開始做，重新裝系統(tǒng)、整合系統(tǒng)，做完的時候招待所的門已經(jīng)鎖上了，后來他們就在機房的沙發(fā)上睡了兩個小時，早上醒來，客戶已經(jīng)把你當(dāng)成好朋友了。 很多人說ibm的服務(wù)不錯，但不夠靈活。周偉說他們希望能夠滿足客戶的需求，更靈活地找到解決方案，但如果服務(wù)沒有紀(jì)律，太靈活的話，一定出問題。服務(wù)是說，你要有辦法很清楚地了解客戶的需求，有辦法跟客戶把需求擬定得很明確，然后你才可以做。

人才培養(yǎng)

鼓勵多元化的人才發(fā)展，最重要的是通過橫向工作，讓每一位員工有更多的機會獲得更多專業(yè)經(jīng)驗，ibm大中華地區(qū)人力資源部總監(jiān)郭希文認(rèn)為，在培養(yǎng)的策略上面，很重要的是要有一個培養(yǎng)模式。

ibm希望培養(yǎng)獨立的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，每一個員工是兵也是將，既希望他能夠做專業(yè)的咨詢和技術(shù)，也希望他能進行全面管理。高級主管最主要的目的是要領(lǐng)導(dǎo)變革，所謂領(lǐng)導(dǎo)變革就是希望通過一種方式把一些新的東西吸收進來慢慢地幫助公司轉(zhuǎn)型。最高領(lǐng)導(dǎo)是通過變革領(lǐng)導(dǎo)來進行的，ibm更多地需要技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，在科技方面能夠幫助公司，在市場的變化方面自己做一些變革的領(lǐng)導(dǎo)。

ibm最有名的是“接班人計劃”，公司的專業(yè)學(xué)院很早就開始發(fā)掘明日之星，通過良師益友，通過工作的輪換，以實現(xiàn)接班人計劃。

公司里面所有重要的職位都有一個接班人計劃，未來一年當(dāng)中，可以接任這個工作的人是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。這兩三年以后，接任的人需要一些什么樣的特殊培育計劃是非常重要的。在所有的明日之星中，ibm都給他們找良師益友，可以是在國內(nèi)，也可以是在國外。這是培養(yǎng)杰出團隊當(dāng)中一個增大字體

全面性的管理。

其實，任何一個人如果選擇了ibm作為他的職業(yè)發(fā)展的話，都可以通過培養(yǎng)模式，讓新人變成專業(yè)人員，變成領(lǐng)導(dǎo)，更重要的是在這個環(huán)境中可以不斷學(xué)習(xí)，不斷成長。

有了管理團隊的訓(xùn)練模式，怎么評估所謂領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)秀素質(zhì)呢？

關(guān)鍵是要有必勝的決心。第一必須有市場的洞察力，有一些新的思維，新的創(chuàng)新的思考，還有就是對于達成目標(biāo)的堅持。第二個是怎么樣運用資源，要有快速執(zhí)行的能力。還要培養(yǎng)組織能力，更重要的事情是傳承經(jīng)驗，就是教導(dǎo)和培養(yǎng)人才。

多元文化與商業(yè)道德在ibm，多元文化的最顯著體現(xiàn)是對女性職員的尊重，其在最受上班母親歡迎的公司排名中名列第一。今年5月，ibm召開了首屆中國婦女大會，用組織者的話說，這是一次沒有任何商務(wù)目的的大會，事實上這只是ibm所倡導(dǎo)的女性多元化發(fā)展的一個體現(xiàn)。到201*年，ibm中國公司的本土員工中，數(shù)量已達1047名，接近員工總數(shù)的40%，而1995年女性員工數(shù)量為334名。來自中國大陸的ibm高級管理層中，女性比例從1995年的0增長到201*年的57.14%，在ibm亞太區(qū)已經(jīng)產(chǎn)生了3名女性地

區(qū)總經(jīng)理。在公司內(nèi)部，培養(yǎng)女性員工不僅被看成一種道義和責(zé)任，更被視為是一項公司級的戰(zhàn)略任務(wù)。據(jù)ibm大中華地區(qū)金融服務(wù)事業(yè)部運營總監(jiān)及副總經(jīng)理以及大中華地區(qū)女性多元化團隊的帶頭人童至祥女士介紹，為了更好地發(fā)揮女性員工的才華，ibm有所謂的導(dǎo)師制，常常在職場上給職工一些建議。有女性的讀書會，定期有一些聚會，希望女性能夠把我們的人際網(wǎng)絡(luò)建立起來。同時，當(dāng)國外有非常杰出的女性高級主管來的時候，會有圓桌會，可以以這些杰出的女性來做模范。

ibm在幫助科技女性發(fā)展職場生涯有一套自己的模式�？萍寂�性進了公司以后，有三個層面的伸延發(fā)展，首先是第一個層面，資淺的層面，第二個是資深的層面，第三是高級主管的層面。第一階到第二階，第二階到第三階，都必須經(jīng)過技術(shù)上的認(rèn)證，并遵循一定的認(rèn)證程序。這些職業(yè)女性可以選擇在專業(yè)里面繼續(xù)做研究發(fā)展，也可以考慮走到管理層面。第二層是研究院士，這是一個非常崇高的一個職位，相當(dāng)于副總裁的職位。

今年，在財富雜志第20屆的“計算機行業(yè)10家最受尊重的公司”的年度評選《商業(yè)道德雜志》的百家最佳公司排名中，ibm名列第一。對于ibm來說，這種殊榮是良好外部環(huán)境的一部分。

現(xiàn)在的企業(yè)界已經(jīng)進入到一個階段，企業(yè)的好壞不是看業(yè)務(wù)有多好，股票有多牛，利潤有多高，而是看重比較全面的衡量。周偉認(rèn)為藍色四基因是ibm企業(yè)文化的最好表現(xiàn)，如果現(xiàn)在有人說ibm很特殊，那么特殊的地方就在這里。

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