第一篇：家族企業(yè)的管理問題分析

家族企業(yè)的管理問題分析

——兼論家族企業(yè)發(fā)展

一、家族企業(yè)產(chǎn)生的原因

根據(jù)克林.蓋爾西克1997年的研究表明，由家族所有或經(jīng)營的企業(yè)，在全世界企業(yè)中占65%至80%之間，世界五百強(qiáng)企業(yè)中，家族 企業(yè)約占40%。根據(jù)王彬201*年的研究，在歐洲，43%的企業(yè)是家族企業(yè)，在亞洲，特別是東南亞華人社會中，家族企業(yè)這種組織形式更是非常普遍。在市 場經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的美國，家族企業(yè)不僅數(shù)量龐大而且經(jīng)濟(jì)總量也占相當(dāng)份額，其創(chuàng)造了全美78%的就業(yè)機(jī)會和gdp的50%。不難看出，家族企業(yè)在當(dāng)今社會依然 是活躍的經(jīng)濟(jì)主體。實際上，家族企業(yè)強(qiáng)大的生命力已昭示出其生存的理由和社會根源。

首先，社會經(jīng)濟(jì)發(fā) 展是家族企業(yè)得以產(chǎn)生的根本原因。社會的發(fā)展，應(yīng)該說是社會主體所進(jìn)行的社會活動的結(jié)果。而經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，顯然是社會發(fā)展成果的標(biāo)志之一。經(jīng)濟(jì)活動的主體應(yīng) 該是創(chuàng)造社會財富，促進(jìn)社會發(fā)展的組織和個人。但個人的能量是有限的，故隨著社會的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)活動的越來越頻繁和單項經(jīng)濟(jì)活動量的不斷增加，個人之間的人 力和物力便趨向集合，應(yīng)該說這是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。這種集合自然催生了一種完全不同于個人的另一種經(jīng)濟(jì)活動主體。該主體的最直接的表現(xiàn)形式便是企 業(yè)。而在這一集合的過程中，家族成員具有特殊的先天性條件。因為：1、家庭成員之間的關(guān)系是基于血親和姻親而產(chǎn)生的關(guān)系。這種關(guān)系不同于一般的社會關(guān)系， 具有長期性和穩(wěn)定性。特別是血緣關(guān)系，還具有無法選擇性和不可替代性。我們常說的利他主義在市場關(guān)系中因沒有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭卻較為 普遍。這是因為其可以提高家庭成員抵御突變和其他不測事件的能力，分散風(fēng)險和損失。2、家族成員之間長期互動，彼此了解和特有的關(guān)注和寬容，使其成員之間 的信任關(guān)系較之外來人而言要強(qiáng)烈的多。3、家族文化價值觀使家族成員更容易形成共同的目標(biāo)，并對實現(xiàn)目標(biāo)構(gòu)成強(qiáng)烈的向心力和凝聚力。

其 次，社會發(fā)展的總體趨勢是文明法治。但這是一個漸進(jìn)的過程。對任何國家任何民族來說都概莫能外。當(dāng)良好的法治環(huán)境尚未造就，井然的社會秩序尚未徹底形成， 應(yīng)有的社會規(guī)則尚有缺位的時候，家族企業(yè)正是克服這種困難的有效手段。故在經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，家族企業(yè)出現(xiàn)的就多。改革開放初期，我國沿海地區(qū)私營企業(yè)（其中 絕大多數(shù)是家族企業(yè)）的大量涌現(xiàn)，正是對這一點的充分驗證。因為在法治社會中，企業(yè)中的人際關(guān)系和合作絕大部分是通過契約來實現(xiàn)的。不論是企業(yè)的管理者還 是員工及所有者，大都可以通過這個契約來保證自己一方的目標(biāo)得到基本實現(xiàn)，并由法律保障它的實施。相反，當(dāng)有效的法律手段和行政手段都不在位，企業(yè)的信任 和信托關(guān)系無法建立和維系的時候，人們就會想辦法來克服這種困難。而以血緣為基礎(chǔ)，以親緣為依托的家族企業(yè)此時便應(yīng)運而生。

二、家族企業(yè)優(yōu)劣勢分析

（一）家族企業(yè)的先天優(yōu)勢

家族企業(yè)在所有企業(yè)組織形態(tài)中， 有其特殊性。這種特殊性在于家族企業(yè)的所有權(quán)掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但并不能由此推斷家族企業(yè)就是一種低效率的企業(yè)形式。相反，作為一 種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業(yè)的頑強(qiáng)生命力更是說明它與其它企業(yè)形式相比有其優(yōu)越的一面。當(dāng)然，利弊相生，不足之處也是在 所難免，這種特殊性也導(dǎo)致了家族企業(yè)諸多根本性的內(nèi)在缺陷。下面我們就家族企業(yè)的先天優(yōu)勢及內(nèi)在缺陷進(jìn)行深入分析：

在家族企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營管理，又參與剩余索取權(quán)的分配，所以家族式企業(yè)中的家族成員有動力經(jīng)營好企業(yè)，這使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險的可能性大大降低。同時家族企業(yè)中家族成員之間形成了一個小型的團(tuán)體，團(tuán)體內(nèi)部由于經(jīng)常在一起溝通交 流，使得內(nèi)部成員的信息不對稱性以及成員間的協(xié)調(diào)成本大為降低。不僅如此，由于血緣關(guān)系的維系，家族成員對家族高度的認(rèn)同感和一體感，使其對家族產(chǎn)生了一 種神圣的責(zé)任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處于合理的比例關(guān)系，從而使企業(yè)成員間的交易費用大大降低。另外，在家族群體內(nèi)部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發(fā)展而奮斗，如果某個成員出現(xiàn)道德風(fēng)險和逆向選擇， 他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業(yè)中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業(yè)也是為家族的發(fā)展而努力工作。在信息不對稱狀況減弱和選擇性刺 激制度下，家族企業(yè)中的家族成員與企業(yè)簽訂契約的交易費用大大降低，而且由于家族成員具有共同的價值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，所以企 業(yè)主對員工的監(jiān)督成本也很低。正是由于交易費用的降低，使得家族企業(yè)這種組織形式在一定的環(huán)境下能體現(xiàn)出相對其它組織形式的優(yōu)勢，這也是家族企業(yè)能普遍存 在和頑強(qiáng)成長的主要原因。

（二）家族企業(yè)的內(nèi)在缺陷

當(dāng)代中國社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中有很多適合家族企業(yè)生存的特點，所以，經(jīng)過近20年的迅速發(fā)展，用家族制的方法管理企 業(yè)已經(jīng)成為70%-80%的民營企業(yè)的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，家族企業(yè)也是最普遍的企業(yè)形式，很多聞名全球的大企業(yè)也仍然 帶有家族的色彩。

但是，隨著市場經(jīng)濟(jì)體系逐步發(fā)達(dá)和經(jīng)濟(jì)日益全球化，純粹的家族企業(yè)只是在一些行業(yè)、一定的范圍內(nèi)有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當(dāng)市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的缺陷就顯現(xiàn)出來了。

1、組織機(jī)制障礙

隨著家族企業(yè)的成長，其內(nèi)部會形成各類利益集團(tuán)，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時會處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。

家族式企業(yè)還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但創(chuàng)業(yè)后的三關(guān)——分金銀，論榮辱，排座次往往給組 織的健康成長造成

了阻礙。當(dāng)對待榮譽(yù)、金錢和權(quán)利的看法出現(xiàn)分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。

2、人力資源的限制

家族式企業(yè)似乎對外來的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入組織中。 另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會受到限制。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè) 的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)�！�

3、不科學(xué)的決策程序?qū)е率д`

決策的獨斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機(jī)會而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā) 展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個人經(jīng)驗開始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險也越來越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來。這個時候，保 證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。

三、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展道路的建設(shè)

西方發(fā)達(dá)國家在家族企業(yè)上的豐富經(jīng)驗給我們提供了有益的借鑒。作為一個家族文化傳統(tǒng)相對薄弱的國家，美國的家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡尚經(jīng)歷了漫長的過 程，在深受儒家文化影響的中國，則更是任重而道遠(yuǎn)。目前英美家族企業(yè)處于公眾公司這一階段，日本也已基本上完成家族企業(yè)化階段，海外華人大企業(yè)正在從企業(yè) 家族化階段向家族企業(yè)化階段演進(jìn)，而我國家族企業(yè)還處于家庭企業(yè)階段。雖然現(xiàn)在不少家族企業(yè)已經(jīng)成為上市公司，但其數(shù)量在眾多家族企業(yè)中僅僅是九牛一毛而 已，絕大多數(shù)家族企業(yè)還處于發(fā)展的低級階段。如何使這些家族企業(yè)盡快擺脫低級形態(tài)而向高級階段加速邁進(jìn)？除了選擇正確的可持續(xù)發(fā)展之路外，還必須加強(qiáng)這條 道路的建設(shè)，才能使家族企業(yè)在這條路上走得既快又穩(wěn)。

1、 健全法律，規(guī)范市場，提供更加完善的市場平臺

政府應(yīng)該健全法律，規(guī)范市場，為企業(yè)的制度變遷和發(fā)展提供更加完善的市場平臺。盡管我國的家族 企業(yè)制度變遷方式是以誘致性制度變遷為主，但政府部門并非完全無所作為，而應(yīng)該為企業(yè)的制度變遷創(chuàng)造更加開放公平的市場環(huán)境，完善相應(yīng)的法律法規(guī)，盡可能 開放投資領(lǐng)域，在開放融資、進(jìn)出口權(quán)等多方面使之享受國民待遇，推動資本、人力資源等要素按市場機(jī)制配置，充當(dāng)市場經(jīng)濟(jì)的合格的“仲裁者”，推動家族企業(yè) 制度變遷的順利實施。201*年《憲法修正案》中，進(jìn)一步表明了鼓勵非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的態(tài)度，完善了對私有財產(chǎn)保護(hù)的規(guī)定，明確將“公民的合法的私有財產(chǎn) 不受侵犯”寫入憲法，強(qiáng)化了對非公經(jīng)濟(jì)私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。這對以家族企業(yè)為主的民營經(jīng)濟(jì)來說，無疑是一大“利好”，為家族企業(yè)的發(fā)展提供了最根本的法律保障 和制度平臺。

2、 建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評價體系

引入職業(yè)經(jīng)理人是突破家族企業(yè)人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結(jié)構(gòu)的必然要求。

但目前我 國還沒有形成成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，經(jīng)理人隊伍良莠不齊，缺乏可靠的信用體系，難以對經(jīng)理人進(jìn)行有效約束。據(jù)有關(guān)資料，中國家族企業(yè)的投資者將自己直接參 與管理的原因歸于找不到可信的管理者的比例高達(dá)67.1%。改變此種狀況必須建立公開、透明、健全的經(jīng)理人市場和信用評價體系，通過市場對經(jīng)理人進(jìn)行無形 的硬化約束。建立完善的經(jīng)理人市場和信用評價體系，可以使經(jīng)理人在每個階段的行為信息全面化、透明化，經(jīng)理人的任何行為都將對自己以后的市場交易產(chǎn)生影 響，從而大大增加經(jīng)理人敗德行為的成本，使其從保護(hù)自身人力資本的角度進(jìn)行有效的自我約束。同時，完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評價體系的存在，還會降低家 族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人簽約的搜尋成本和創(chuàng)業(yè)者鑒別經(jīng)理人的成本，從而使家族企業(yè)進(jìn)行制度變遷的交易費用大大降低。

3、 放松融資控制，加強(qiáng)融資制度和監(jiān)控體系建設(shè)

融資困難是長期困擾家族企業(yè)發(fā)展的一大難題。企業(yè)在發(fā)展過程中會時常遭遇資金匱乏的窘境，而對 家族企業(yè)而言，則更是一道屏障。從銀行的間接融資來看，以家族企業(yè)為主的中小民營企業(yè)很難通過銀行信貸籌措到足夠資金。國有商業(yè)銀行的服務(wù)對象主要集中在 國有企業(yè)，對于中小民營企業(yè)，銀行放貸則十分謹(jǐn)慎且手續(xù)繁雜。以民營經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的浙江省為例，個體私營企業(yè)從銀行獲得的貸款一般僅占全社會貸款總額的 10%－20%，與其雄踞全省經(jīng)濟(jì)半壁江山的地位極不相稱。而對于資本市場直接融資，盡管國家在不斷放松對私營企業(yè)上市融資的限制，但比例仍然偏小。其實 不管是間接融資還是直接融資，其風(fēng)險控制主要取決于對融資制度和監(jiān)控體系的建設(shè)，而不是以融資對象的所有權(quán)性質(zhì)來判定。我們應(yīng)該強(qiáng)化監(jiān)控，而不是限制對 象。放松對民營企業(yè)的融資控制，鼓勵和引導(dǎo)民營企業(yè)上市融資，將有助于家族企業(yè)的資本社會化和管理社會化，使家族企業(yè)向公眾公司邁進(jìn)，實現(xiàn)家族企業(yè)的可持 續(xù)發(fā)展。

4、家族企業(yè)的內(nèi)部變革也是相當(dāng)重要的

從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，家族企業(yè)的制度變遷是一個非帕累托均衡過程，并非所有的家族成員在 變革當(dāng)中的收益都為正。在這個過程當(dāng)中，要和家族以外的非核心層人員共享企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、剩余索取權(quán)及經(jīng)營管理權(quán)，一部分低素質(zhì)的核心層人員將從重要的經(jīng)營管 理崗位退下來，把權(quán)力交給專業(yè)的管理人員。這對家族成員來說無疑是痛苦的，一部分家族成員從自身利益出發(fā)，會竭力反對變革。對創(chuàng)業(yè)者及核心層人員來說，這 一過程無異于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對創(chuàng)業(yè)者，把企業(yè)管理權(quán)交給能力比自己強(qiáng)者去掌握，戰(zhàn)勝家族親情遠(yuǎn)比克服一般人情更困難。這個過程充滿了 風(fēng)險和不定因素，要求作為變革主體的創(chuàng)業(yè)者必須具備強(qiáng)烈的變革意識和開拓魄力，必須成為真正熊彼特意義上的企業(yè)家，具備強(qiáng)烈的 “企業(yè)家精神”。創(chuàng)業(yè)者需要加快自身的知識更新速度，形成適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念，使企業(yè)運作日益和規(guī)范的市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則相適應(yīng)。

四、家族企業(yè)創(chuàng)新的思路

家族制管理模式，有利于創(chuàng)業(yè)，不利于發(fā)展，這是學(xué)界的共識。故家族企業(yè)要做到長盛不衰且不斷壯大，就必須要深刻認(rèn)識到家族企業(yè)的優(yōu) 勢和劣勢，就必須要有自我否定和自我超越的勇氣。要以戰(zhàn)略眼光，機(jī)遇意識，開放觀念去認(rèn)識創(chuàng)新制度的必要性，克服家族企業(yè)的短期

行為，克服家族情結(jié)的纏 繞，突破家族觀念的束縛。積極探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族制管理模式進(jìn)行有效融合的方式，緊密結(jié)合自身企業(yè)的實際情況，選擇合適的企業(yè)制度。 因為家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，進(jìn)入到一定的生命周期時，就必須要突破家族制的管理模式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業(yè)資產(chǎn)的所有 權(quán)、盈余分配權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，從而完成從家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的變革。家族企業(yè)制度創(chuàng)新主要包括資本社會化、管理專業(yè)化、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化。

1、加快產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，實現(xiàn)資本社會化

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，其規(guī)模超出了家族資本所能承載的范圍時，企業(yè)后續(xù)發(fā)展資金不足就會顯現(xiàn)出來。其帶來的直接影響表現(xiàn)在兩個方面：主觀上，家族業(yè)主 會感到身心疲憊，發(fā)展欲望明顯降低�？陀^上，企業(yè)難以繼續(xù)做大。家族企業(yè)要克服這種不利局面，要向更高層次健康發(fā)展，就應(yīng)該解決產(chǎn)權(quán)主體一元化的問題。就 要積極穩(wěn)妥地開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，以便吸納和有效利用社會資本，從而使企業(yè)從人格化交易轉(zhuǎn)向制度化交易。因為只有多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，才能使企業(yè)成為公眾型企業(yè)， 才能實現(xiàn)人才資本與貨幣資本的有效結(jié)合。誠如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言：企業(yè)要做大做強(qiáng)，應(yīng)該是老板的股份越來越少，員工的股份越來越多。

2、開展管理制度創(chuàng)新，實現(xiàn)管理專業(yè)化

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，管理層次的細(xì)化及崗位職責(zé)的明細(xì)化的要求便日漸顯現(xiàn)。就像社會不斷發(fā)展，社會分工必然會越來越細(xì)一樣。當(dāng)這一要求與家族企業(yè)現(xiàn)存 的管理方式日漸格格不入時，重組企業(yè)管理制度和管理模式便是順理成章的事了。當(dāng)家族業(yè)主不具備重組的能力和素質(zhì)或不能適應(yīng)重組后的企業(yè)管理模式時，吸納優(yōu) 秀的專業(yè)管理人才，充分發(fā)揮其專業(yè)技能便成了企業(yè)發(fā)展過程中的自主選擇。這時，家族企業(yè)就應(yīng)該有明確的競爭戰(zhàn)略，就要以理性代替感性和親緣。就必須堅持以 人為本的現(xiàn)代理念，注重對員工的培養(yǎng)和激勵。通過創(chuàng)新現(xiàn)代管理模式，實施先進(jìn)管理方法，建立規(guī)范管理制度，從而確立科學(xué)管理體系。同時通過內(nèi)部約束和外部 監(jiān)督等一系列制度規(guī)范來實現(xiàn)所有者和經(jīng)營者的雙贏，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)管理專業(yè)化目標(biāo)。

3、加強(qiáng)企業(yè)治理制度創(chuàng)新，實現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化

家族企業(yè)要在堅持現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合家族企業(yè)實際發(fā)展情況，建立現(xiàn)代規(guī)范化的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)壯大的過程也是社會資本不斷融入的 過程，在這一過程中，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)必須從合二為一轉(zhuǎn)向相互分離。這樣，建立健全企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)就顯得十分重要。各機(jī)構(gòu)在實際運 行中各自獨立又相互監(jiān)督、制約，在制度的軌道上按制定者的初衷去運行，以期達(dá)到最佳的效果，這便家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的目標(biāo)。即建立員工、股東、債權(quán)人共 同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。通過有效拆解經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)合二為一，科學(xué)劃分董事會、理事會、監(jiān)事會的權(quán)責(zé)，確立制約監(jiān)督機(jī)制，從而實現(xiàn)治理機(jī)制的創(chuàng)新和治 理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：家族企業(yè)的管理建議

家族企業(yè)的公司治理 對家族企業(yè)管理的一些思考

來源：中國中小企業(yè)駐馬店網(wǎng) 作者： 日期：201*-07-03

家族企業(yè)是一種古老而常新的企業(yè)形式，從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一個復(fù)雜的家族系列各種形式都有。

創(chuàng)業(yè)者個人或者創(chuàng)業(yè)者家族的理念不同可能導(dǎo)致家族企業(yè)在制度形式和組織發(fā)展上走上完全不同的路徑。在現(xiàn)代發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家也非常普遍，即使在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)力量：75％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)；家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40％。

世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，如強(qiáng)生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉等。未來一個歷史時期，中國的國有企業(yè)、外資企業(yè)和民營企業(yè)都會共存，上市公司隊伍中也會逐漸增加外資背景和民營背景的企業(yè)。家族企業(yè)則會是一種成長最快的力量。

從家庭、企業(yè)到國家，任何一種組織能夠合理地存在和有效地發(fā)展都依靠于其內(nèi)部成員間共享的一種文化和價值觀念，以及基于這種文化和價值觀念之上的相互信任關(guān)系。

家族企業(yè)中，家族成員間特有的信任關(guān)系和相對很低的溝通成本，是其取得競爭優(yōu)勢的一個有力源泉。但是，如果處理得不好，讓家族政治進(jìn)入到企業(yè)之中，并且進(jìn)一步地讓企業(yè)外聘人員也卷入到了家族政治當(dāng)中，則會阻礙企業(yè)的組織發(fā)展進(jìn)程，上演一場幾敗俱傷的豪門恩怨。如何解決好家族企業(yè)的公司治理，是值得探討的一個問題。

首先，必須建立完善家族企業(yè)治理委員會，代替股東會（適用于沒有真正企業(yè)化管理運營的家族企業(yè)）家族企業(yè)一定要有一個家族委員會，在這個委員會上把家族內(nèi)部有關(guān)企業(yè)發(fā)展計劃和家族發(fā)展計劃之間的一些矛盾以及家族成員內(nèi)部的一些分歧解決好。有股權(quán)又在公司工作、有股權(quán)但不在公司工作、沒有股權(quán)但在公司工作以及沒有股權(quán)也不在公司工作的四類家族成員之間，在有關(guān)分紅、投資決策等等方面會存在劇烈的矛盾。在家族委員會上，處理好家庭消費和企業(yè)積累之間的矛盾，以及企業(yè)投資方向確定問題，形成一個一致的意見，通過正式的渠道傳遞到企業(yè)中去，

可以在一定程度上預(yù)防和化解家庭政治對企業(yè)運作的影響。

第二，避免一言堂形態(tài)，打破獨裁主義框架

解決好公司治理問題，既能有效地防止家族企業(yè)因內(nèi)部矛盾和內(nèi)部政治而垮臺，也能為家族企業(yè)建立和實施一個有效的戰(zhàn)略計劃、贏取長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢做出貢獻(xiàn)。引入一些專業(yè)咨詢公司，給家族企業(yè)進(jìn)行企業(yè)化管理運營建議和改造，完善企業(yè)的民主機(jī)制，打破一言堂，消除獨裁主義意識。建立一個家族成員、職業(yè)經(jīng)理人和獨立董事各占1／3比例的董事會，使董事會成為有關(guān)企業(yè)重大問題的集體自由討論和決策場所，可以幫助家族企業(yè)的所有權(quán)人和經(jīng)理人之間建立和發(fā)展信任關(guān)系，并能在一定程度上保證家族企業(yè)所有權(quán)人和經(jīng)理人相互之間承諾的實現(xiàn)。董事會在提高家族企業(yè)戰(zhàn)略決策能力和提高管理決策質(zhì)量，以及家族企業(yè)接班人培養(yǎng)等等方面都能發(fā)揮有效的作用。董事會成員可以為家族企業(yè)的下一代提供家族企業(yè)之外的工作和生活經(jīng)驗、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，充當(dāng)下一代事業(yè)發(fā)展的導(dǎo)師等等。第三，全面實施制度管人，制度管企業(yè)的運營機(jī)制

企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)要壯大，必須依靠集體，依靠團(tuán)隊的凝聚力和集體智慧的充分發(fā)揮。一些家族企業(yè)往往逃脫不了短命夭折的命運，就是沒有樹立企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略思想，而是停留在眼前利益的狹隘人本意識。

在家族企業(yè)創(chuàng)辦人員管理運營能力有限的前提下，借助咨詢公司的專業(yè)資源，建立完善企業(yè)各項管理制度和戰(zhàn)略規(guī)劃，并堅強(qiáng)有力推行實施。第四，明確職能分工，確認(rèn)責(zé)權(quán)利關(guān)系

為了不必要的管理糾纏，家族企業(yè)必須在管理、職能權(quán)限上，進(jìn)行充分明確，以確定管理者之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，避免職權(quán)模糊不清，權(quán)責(zé)不明，導(dǎo)致管理糾纏。

當(dāng)然，還有很多方面的因素，具體還要根據(jù)家族企業(yè)的一些實際進(jìn)行充分調(diào)研、問卷、訪談、溝通，才能更好對企業(yè)進(jìn)行充分、現(xiàn)實的診斷。上蔡縣委常委統(tǒng)戰(zhàn)部長張金濤:一是要擁有自己的研發(fā)隊伍。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力和源泉，企業(yè)的發(fā)展必須注重新產(chǎn)品的開發(fā)和研制。要加大資金投入力度，加大創(chuàng)新、研發(fā)人才的培養(yǎng)。使“三金”擁有自己的研發(fā)隊伍。要注重市場消費趨向，以新技

術(shù)、新產(chǎn)品來滿足社會不斷變化的消費需求。

二是要創(chuàng)新管理方法。企業(yè)要用現(xiàn)代企業(yè)管理制度來管理企業(yè)，堅決杜絕家長式的管理方；要利用制度、機(jī)制、體制強(qiáng)化管理。企業(yè)要緊跟時代步伐，加快企業(yè)改制，成為股份制；要聘請專門現(xiàn)代化的管理人才，來加強(qiáng)企業(yè)的管理，這樣董事長才能從繁瑣的事務(wù)中擺脫出來，才有更多的時間謀化企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三是要提高企業(yè)員工的技能。員工的生產(chǎn)的技能和熟練程度是提高企業(yè)勞動生產(chǎn)力的重要途徑之一，作為一個企業(yè)，一定要加大對企業(yè)員工的技術(shù)培訓(xùn)，提高勞動生產(chǎn)力。同時要建立企業(yè)自己的特色的品牌、企業(yè)文化，為員工提供良好的工作和生產(chǎn)環(huán)境，既要能留得住，又要有干事創(chuàng)業(yè)激情，才能使企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展擁有后勁、充滿活力。

四是要發(fā)揮其聯(lián)系廣、客商多、信息靈的優(yōu)勢，多為上蔡縣介紹高附加值、高稅利的企業(yè)，給上蔡招商引資搭好平臺，為上蔡經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出新的更大貢獻(xiàn)。

第三篇：如何做好家族企業(yè)管理

中國第一管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)----中商國際管理研究院（始于1985）.cn

如何做好家族企業(yè)的管理

摘自中國第一管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)—中商國際管理研究院 始于1985

中國有句俗話：富不過三代，對于很多家族企業(yè)的掌門人來說，這個咒語就像一塊大石頭壓在心里，非常沉重。改革開放30年過去了，許多家族企業(yè)都迎來了傳班接代的關(guān)鍵時刻，一步不慎就有可能滿盤皆輸。那么家族企業(yè)到底該如何管理呢？管理大師德魯克老先生歷經(jīng)60年的研究與洞察，最終發(fā)現(xiàn)了其中的要訣。

第一條規(guī)則是，除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內(nèi)工作。

我曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認(rèn)識的人安排在重要的部門里，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。結(jié)果沒多久，高管一個接一個離開了公司，最終，這樣的家族企業(yè)性質(zhì)的上市公司關(guān)門大吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去干經(jīng)理，有什么不對呢？有什么問題呢？但是，實際上，在一個家族企業(yè)中，不論家族成員的工作內(nèi)容或頭銜是什么，他們在員工的眼里都是屬于高層管理層。因為，一到周日，當(dāng)和董事長一起坐在餐桌前時，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現(xiàn)優(yōu)異、誠實、正直，當(dāng)然能贏得員工們的尊敬，但是，倘若他們狐假虎威、氣勢凌人，必然會引起多數(shù)員工的不滿，這對員工而言，是一種侮辱，也會使得員工無法尊敬老板。最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜須拍馬的弄臣。

像中國臺灣地區(qū)具有影響力的雜志《天下》剛開始創(chuàng)立的時候，

就明確規(guī)定，凡股東的家族成員不得加入本公司工作，當(dāng)然逼得公司不得不尋找非家族成員成為未來的接班人。這種做法十分獨特，因為這樣也可能將有才干、有作為的下一代隔絕于公司之外。這當(dāng)然是個特例。

有些家族企業(yè)的老板為了保持股東之間的平衡，只好接受一位懶惰而平庸的第二大股東的家族成員，將其安排在公司內(nèi)掛個營銷部經(jīng)理的頭銜，但是另外高薪聘任一位十分能干的專業(yè)人士擔(dān)任營銷部副經(jīng)理。老總對那位副經(jīng)理說：我堂兄的頭銜只是個形式，目的是讓他的母親不要再煩我，畢竟她是公司的大股東。當(dāng)然，公司都知道你才是真正負(fù)責(zé)這個部門的人，以后你只要向我負(fù)責(zé)，不必理會他。事情有這么單純嗎？真的就像老板說得那般輕松，從此就可以過上幸福快樂的日子了嗎？事實告訴我們，如果這樣處理，只會讓情況變得更糟，甚至?xí)�到不可收拾的境地。因為，只要他堂兄在公司里多待一天，就會多一天的麻煩。如果他既沒有能力，又沒有好的工作態(tài)度，企業(yè)留用這樣的人，會激起同事的不滿和嫉妒，最終，企業(yè)的經(jīng)營會走上不歸路，這樣，受害的自然是公司。因此，用錢打發(fā)一個懶惰而平庸的堂兄所花費的成本，遠(yuǎn)比留他在公司里就職所耗用的成本要低得多。

第二條規(guī)則是，不論有多少家族成員占據(jù)了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。比如，李維公司的老板是家族成員，也是公司創(chuàng)始人的后代，但他們的總裁兼總經(jīng)理卻是一位非家族成員的頂尖專業(yè)人士。

德魯克舉了一個具有啟發(fā)性的例子。他認(rèn)識的第一位公司內(nèi)部的外人是一位60年前在英國一家非常大的家族公司中任職的副財務(wù)總監(jiān)。雖然，他和公司家族成員有著親密的友誼，但他卻從不參加他們家族的聚會或婚禮，他甚至不在他們家族成員出席的鄉(xiāng)村俱樂部中打高爾夫。他曾對德魯克說：我所參與的唯一的他們家族的聚會就是他們家的葬禮。

第三條規(guī)則是，除了極小型的家族企業(yè)之外，家族企業(yè)需要非家族成員的專業(yè)人士不斷補(bǔ)充公司的重要位置。企業(yè)聘用的非家族成員的專業(yè)人士都應(yīng)該受到同等的對待，必須讓他們在企業(yè)內(nèi)享有完全的平等權(quán)，而不應(yīng)該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。

第四條規(guī)則是，將繼任權(quán)的決定權(quán)委托給一個既非家族成員又與公司毫無關(guān)聯(lián)的人士。即使忠實地履行上述三條規(guī)則的家族企業(yè)，仍然會由于企業(yè)的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業(yè)解體的風(fēng)險，這是因為企業(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。

針對此類問題，德魯克提出了精辟而有效的見解：通常，家族企業(yè)會一直等到關(guān)于繼任問題的矛盾變得尖銳時，再請外人協(xié)助解決，這樣做的話，如果錯過了應(yīng)該決策的時機(jī)，就為時已晚了。接班人計劃應(yīng)該與財務(wù)、人事等計劃相結(jié)合，這些計劃不可能在一夕之間完成，為此，如今有越來越多的家族企業(yè)，在接班人決定之前，就已經(jīng)預(yù)先找好了合適的仲裁者。

我們常聽到老一輩說富不過三代，的確是如此。如果沒有建立接班人制度的話，縱然有仲裁者，恐怕也不足以解決紛爭的問題，最終，

企業(yè)有可能會付出巨大的代價。

中國有很多的百年老店，卻沒有過百年的企業(yè)，更沒有百年的跨國企業(yè)、百年的世界級企業(yè)，但是我堅信，只要做好家族企業(yè)管理，出現(xiàn)百年的世界級大企業(yè)是指日可待(內(nèi)容來源好 范文網(wǎng)：Wwww.seogis.com)的。

家族企業(yè)其實依賴的是一種創(chuàng)業(yè)的精神，因為家族創(chuàng)業(yè)對企業(yè)的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因為中國人的韌性十足，因此在創(chuàng)業(yè)之初，成功率較高。但一旦企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大之后，問題就來了。為此，家族企業(yè)要能永續(xù)經(jīng)營下去，必須忠實地遵循德魯克的四條法則。

德魯克大師生前曾這樣忠告家族企業(yè)：對于家族企業(yè)來說，只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能同時生存并得到發(fā)展，否則將兩敗俱傷。所以家族企業(yè)的管理者們應(yīng)明白，在家族企業(yè)這個詞中，重要的字眼不是家族，而應(yīng)該是企業(yè)，二者決不可顛倒，握住了這個核心，也就握住了家族企業(yè)健康延續(xù)的未來。

原文摘自

第四篇：家族企業(yè)管理

家族企業(yè)如何管理

無論是內(nèi)地近年成長起來的私人企業(yè)，還是港、澳、臺及在東南亞久負(fù)盛名的華人企業(yè)，無一不是從家族式企業(yè)起家，他們的管理理念和經(jīng)營成功的文化底蘊就是中國傳統(tǒng)文化。同時，華人在海外的創(chuàng)業(yè)環(huán)境使他們必須以自我奮斗、依靠家庭成員協(xié)作、依靠同族、同鄉(xiāng)幫助才能獲得成功，所以家族成員、同鄉(xiāng)之間自然產(chǎn)生了一種信賴、親情，管理中也就形成了寬容、仁愛、平均為準(zhǔn)則的倫理型管理模式。

盡管許多家族企業(yè)管理平庸、技術(shù)低下，但仍有很強(qiáng)的生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優(yōu)點，集中表現(xiàn)在：

一是企業(yè)的員工多實行終身雇傭制，員工穩(wěn)定且很少流動，因而人力資源開發(fā)投資少，員工培訓(xùn)成本低，且能確保員工的整體素質(zhì)高。

二是職工對企業(yè)的依賴性強(qiáng)，企業(yè)有較強(qiáng)的凝聚力。終身雇傭和年功工資制使員工不愿離開企業(yè)，一旦跳槽到新的企業(yè)，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業(yè)聯(lián)在了一起，能提高企業(yè)的耐久力和抗風(fēng)險能力。三是內(nèi)部人際關(guān)系和諧。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者用職位權(quán)力較少，用個人權(quán)威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業(yè)的人事糾紛少，不易產(chǎn)生西方企業(yè)那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。

四是對新技術(shù)、新工藝有較強(qiáng)的吸收消化能力，能有效地防止企業(yè)機(jī)密和技術(shù)專利的泄露，其內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新也有較強(qiáng)的針對性和實用性。

五是家族式企業(yè)中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報”的思想。員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答。

然而，若管理者憑優(yōu)越感而濫用權(quán)力，親疏分明，就會造成大多數(shù)員工有怨言。因而這類企業(yè)當(dāng)成長到一定規(guī)模后，其弱點非常明顯，常導(dǎo)致企業(yè)不攻自破。 家族式管理過分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理。這種管理模式使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益，但企業(yè)不是家庭而是一個社會經(jīng)濟(jì)組織，其成員的個人目標(biāo)和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關(guān)系的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關(guān)系的調(diào)整，必須有一個客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序。

家族企業(yè)管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，起到了奉公敬業(yè)的表率作用，業(yè)務(wù)素質(zhì)上也要求有一技之長，他們許多是復(fù)合型人才，不僅是某個技術(shù)領(lǐng)域的專家，而且也是精明的商人，還是公關(guān)能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發(fā)揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權(quán)威。因此這類企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)“成也蕭何，敗也蕭何”的現(xiàn)象。同時，當(dāng)此人不在或退位，組織會出現(xiàn)人才斷檔、權(quán)力真空現(xiàn)象，造成企業(yè)一段時期內(nèi)處于無組織狀態(tài)。家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。他們在處理人際關(guān)系時按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上

陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結(jié)派，形成“你群”和“我群”的派系。有時為保護(hù)“外人”的利益他們會團(tuán)結(jié)起來與管理者或“自己人”抗?fàn)�，造成企業(yè)內(nèi)訌。因此家族式管理要么凝聚力很強(qiáng)、人際關(guān)系融洽，要么內(nèi)部四分五裂、派系紛爭。

家族企業(yè)很不好管，因為它難以脫離不了家長式管理。不管企業(yè)大小或還是家族企業(yè)，只要形成一定的規(guī)模，生產(chǎn)和日常工作都需要管理。要想管理就要從兩方面做起。

一是要有行之有效的管理制度，二是要有科學(xué)的用人機(jī)制，只要把這兩條抓住就可以了，但是，家族企業(yè)管理人員的構(gòu)成很復(fù)雜，如：大部分是老板的親戚朋友，還有和老板一起創(chuàng)業(yè)的，這兩種人的習(xí)慣性做法和隨意性的工作態(tài)度，以及特權(quán)很難改變。

為了管理老板又請來管理人才，這些人很想發(fā)揮他們的專長，但他們的號召力和權(quán)力又很有限。權(quán)利集中在幾個人身上,使管理者難以開口說話。所以，靠管理人員或部門管理人員的能力根本不能改變這種現(xiàn)象，要想管理，必須得到老板的支持和給管理人絕對權(quán)利。否則，制度制訂的再好，執(zhí)行不下去。再好的用人機(jī)制，說了算的還是那幾個人。

當(dāng)然，要得到老板的支持，也很困難。他不想讓企業(yè)有太大的動作，怕企業(yè)格不住折騰。不想得罪親戚朋友，不想讓和他一起創(chuàng)業(yè)的人對他說三道四。但，他又想改變企業(yè)現(xiàn)狀，提高企業(yè)效益。又想增強(qiáng)企業(yè)管理水平，提高企業(yè)形象。所以他非常矛盾。因此，要向管理好家族企業(yè)，最關(guān)鍵的是要看看老板的決心了。

家族式企業(yè)管理重點首先是管理好家族成員；其次是要有科學(xué)開明的世界觀�，F(xiàn)就家族式企業(yè)成功和失敗各舉一案例：

成功案例：格蘭仕要“做名牌企業(yè)，不做名人企業(yè)”， 格蘭仕創(chuàng)業(yè)之初是個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到了1993年底改制時，才開始向家族控股企業(yè)轉(zhuǎn)變。正是在這種變革中，格蘭仕的創(chuàng)始人梁慶德成為格蘭仕最大的股東。當(dāng)初，公司第一次改制、鎮(zhèn)政府準(zhǔn)備退出格蘭仕時，格蘭仕的主業(yè)還不集中，還看不到賺錢的方向，當(dāng)時一些副總包括總工程師都認(rèn)為風(fēng)險太大，不愿意出錢購買格蘭仕的股份，而身為格蘭仕老板的梁慶德卻毅然承擔(dān)了最大的風(fēng)險，貸款買下其他員工不愿意買的股份。

但是，當(dāng)格蘭仕呈現(xiàn)出良好的盈利能力時，梁慶德又將當(dāng)時自己買的股份拿出一部分來分給大家。有風(fēng)險自己扛著，有利益大家共享，這就是為什么大家都愿意為老梁“賣命”的原因。現(xiàn)在的格蘭仕，全部骨干所擁有的股份達(dá)20%多。雖然梁慶德將兒子梁昭賢定為自己的接班人，但是，他強(qiáng)調(diào)，只要有更好的人選，他的班也可以由別人來接。在盛行讓資本說話的時代，格蘭仕卻反其道而行之，讓經(jīng)理們放手去做。這便是梁氏父子的高明之處。

失敗案例：中國民營企業(yè)典型失敗案例——苦澀的太子奶

對于太子奶難以阻擋的一路下滑趨勢，曾經(jīng)為之奮頭三年的陳燕波同樣感覺到心焦。201*年太子奶乳品銷售收入約18億元，根據(jù)中國乳業(yè)年鑒的公開數(shù)據(jù)顯示，201*年其銷售收入只有11.757億元，下降約34%�！耙酝�都是每年20%-100%的增速。今年最好的表現(xiàn)也就能與去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其實

現(xiàn)在的狀況，陳燕波早在兩年前就預(yù)測到了，那時他說太子奶將在兩年后遭遇下滑的拐點�！�

201*年初秋，太子奶集團(tuán)總經(jīng)理陳燕波決定離開他奮斗了三年的太子奶，其間他創(chuàng)造了年銷售額由1億元上升至16億元，北方市場銷售額由200萬元做到5個億的出色業(yè)績。這個痛苦的抉擇深深刺痛了陳燕波和李途純兩個人。李途純極力挽留這名干將，甚至一度淚水在他眼眶里打轉(zhuǎn)，但陳燕波去意已決。在離開之前，陳燕波與李途純進(jìn)行了一次長談，當(dāng)陳燕波把所有對太子奶和李途純本人的看法一吐而盡時，李途純沉默良久，說了一句：“我真該好好反思一下！” “陳燕波最遺憾的是，一直沒能在太子奶建立起現(xiàn)代企業(yè)制度和體系化的經(jīng)營模式，直到現(xiàn)在，決策體系、執(zhí)行體系、監(jiān)督體系都很粗糙。這主要因為太子奶是一個非常家族化的企業(yè)，任人唯親的情況很嚴(yán)重�！币晃辉谔�子奶就任重要管理崗位的人向《中國企業(yè)家》透露，太子奶的員工大多是湖南人，關(guān)系復(fù)雜，李途純的一些親友分別被安排在會計、出納、采購等重要環(huán)節(jié)�！芭c外來的職業(yè)經(jīng)理人相比，他更愿意相信那些親友�！币晃皇煜だ钔炯兊娜耸恐赋觥Ｓ捎谶^往曾遭遇諸多傷害，李途純對外界缺乏信任，性格比較多疑、善變。

隨著太子奶的發(fā)展，太子奶的企業(yè)文化和家族模式的弊端日益顯現(xiàn)。首當(dāng)其沖的是難以引進(jìn)優(yōu)秀的人才�！肮饨o錢沒用，關(guān)鍵是制度難留人、文化難留人�！币晃粌�(nèi)部人士透露，陳燕波最終離開即根源于此，“陳燕波是軍人出身，從不給那些李家親友開綠燈，要求還更嚴(yán)格，得罪了不少人。對于陳燕波，李途純私下曾評論說，”人品挺好，能力也強(qiáng)，但性子太直，脾氣比較火爆�！�

第五篇：家族企業(yè)管理問題

家族企業(yè)管理問題

五大管理問題

在和不少的家族企業(yè)打過交道之后，我們發(fā)現(xiàn)如下的五大問題，對家族企業(yè)的經(jīng)營管理影響至深。

一、位居企業(yè)中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經(jīng)營管理癥結(jié)似乎更難解開

在非家族企業(yè)中，也存在中高層管理人員將矛盾與情緒帶入工作的情況，但企業(yè)所有者與管理者的區(qū)別，所有者之間控股權(quán)的區(qū)別，為這種情況的解決創(chuàng)造了很好的條件。而在家族企業(yè)中呢，除了前述身份區(qū)別之外，大家還可能是長輩與晚輩、兄弟姊妹、夫妻等關(guān)系。關(guān)系的相對復(fù)雜性，為企業(yè)的經(jīng)營管理增加了更多的風(fēng)險。

資產(chǎn)過億的天龍公司是由兩兄弟打拼起來的。其中，哥哥作為大股東是企業(yè)的法人代表和董事長，弟弟是企業(yè)的常務(wù)副總，管著營銷負(fù)責(zé)著企業(yè)幾個重點項目的具體運做。按理說，兄弟齊心其利斷金，但實際上，哥哥有點類似于理論派，而具備技術(shù)背景的弟弟出身市場前沿，并常年接觸具體工作類似于實戰(zhàn)派，在很多時候，哥哥發(fā)現(xiàn)自己的決策弟弟不聽不執(zhí)行，而弟弟則認(rèn)為哥哥的決策不但沒有可行性，還經(jīng)常自恃老大身份肆意損傷自己在企業(yè)中的權(quán)威。為此，兩兄弟的矛盾越來越大，厲害的時候，兩兄弟不論是在公司的走道上、辦公室，還是在會議中，互相都仿仇人般破口大罵，絲毫不顧員工感受和自身形象。

伴隨著這種情況的持續(xù)，企業(yè)員工中的派系勢力漸趨明顯，并引發(fā)出了決策、執(zhí)行、市場反應(yīng)等方面的一系列問題，企業(yè)也日漸勢衰。

二、政令多出，當(dāng)事員工無所事從

家族成員，不論是否在企業(yè)中占有股份，無論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識，都可能更易形成這個企業(yè)也有自己一份或把企業(yè)看成自己（一家人）的認(rèn)識。這是好事，但有利也有弊，因為，這可能更易造成家族成員“打小報告”、跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等企業(yè)管理難題。

金鑫食品公司行政部和市場監(jiān)管部的負(fù)責(zé)人都是老板的親戚。但就這兩個主兒，卻使企劃部的職員最近頗煩。因為，這兩個主兒不但經(jīng)常擺出一副直接領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)，詢問企劃部員工手上的事做得如何了，是否還有事在做，還時不時將一些所謂的通知、規(guī)定安排給企劃部的員工做，并不論輕重、先后通常都要求急件。面對這種情況，企劃部經(jīng)理也頗有些為難，說了怕影響自己在這個公司的前途，不抗議卻又會影響部門的正常工作秩序和自己在下屬面前的權(quán)威。而企劃部普通職員呢？卻也經(jīng)常因此無所適從，搞不清自己到底應(yīng)該聽哪個的好。

三、家族成員私心作怪，損公肥私等問題更難處理

實際上，許多家族企業(yè)的老板都有一個心理誤區(qū)，那就是，認(rèn)為大家一家人不論對內(nèi)對外，更能擰成一股繩有難同當(dāng)、有富同享。真這么回事嗎？對外也許還行，對內(nèi)則難講了。因為，維護(hù)與斂聚自己個人及其自己小家庭利益的私心畢竟是人的劣根。而且，正因為是一家人，所以“圈內(nèi)”的攀比性，就更有可能為這種事情的發(fā)生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業(yè)中也較為普遍的存在，但出了這種事情，卻可能相對好處理得多。

在昊豐裝飾中，采購小王是老板林總的小舅子。在日常的采購工作中，小王起初還能堅持原則，后來在“枕邊風(fēng)”的教育與材料供應(yīng)商的“熱情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采購價格越來越高就是材料質(zhì)量越來越次。

林總不知道嗎？他當(dāng)然知道，可他為什么仍讓小王做采購呢？因為他認(rèn)為：換得“外人”來做采購，他也會吃回扣，與其讓外人吃還不如讓“自己人”吃，只要不太過分就算了！可后來“過分”的事情就發(fā)生了---由于材料原因而出現(xiàn)了比較大的工程質(zhì)量問題。林總將小舅子“正法”了嗎？他還是沒有。因為他連想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就覺得心煩和難以應(yīng)付。

四、皇親國戚不論是否占據(jù)重要部門及核心崗位職位，都容易在事實上形成內(nèi)閉的家族圈子，難以形成開放狀態(tài)與真誠兼容、接受企業(yè)其他員工。

這種狀況的存在，容易使企業(yè)中的家族成員難以自覺的對企業(yè)中的“外人”產(chǎn)生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為，或者是時不時展現(xiàn)出自己“高人一等”的姿態(tài)。這顯然容易形成“自己人”與“外人”的派別或矛盾體，不利于使自己企業(yè)的其他員工產(chǎn)生歸屬感，不利于企業(yè)凝聚力的形成，也不利于調(diào)動與發(fā)揮其他員工的主觀能動性及其創(chuàng)造力。

在尤因經(jīng)貿(mào)公司中，財務(wù)部經(jīng)理是老板的愛人，行政部經(jīng)理是老板的岳父，人力資源部經(jīng)理是老板的妹妹，駐店經(jīng)理是老板的堂弟，管倉庫的是老板的小姨子……總之，除了天天在外面跑的銷售部職員之外，幾乎所有重要部門的負(fù)責(zé)人與關(guān)鍵崗位的職員都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情經(jīng)常在這個企業(yè)發(fā)生：忙后閑暇的時候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”與“自己人”在工作中出現(xiàn)爭端的時候，許多“自己人”便站到一起指責(zé)“外人”。“自己人”倒夠團(tuán)結(jié)的了�？伞巴馊恕本筒皇瞧髽I(yè)的“自己人”嗎？這些，是尤因公司歷經(jīng)多年發(fā)展仍不能上新臺階和員工流動頻繁的重要因素所在。

五、在企業(yè)的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會對企業(yè)其他員工的心態(tài)，能力和潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響。

事實上，不論家族成員是否在企業(yè)中位高權(quán)重但低能，是否是在清閑崗位上拿著高薪，只要家族成員在企業(yè)中的一些職位與崗位上占到一定人數(shù)，就可能影響“外人”的正確、客觀的認(rèn)知能力，就可能使企業(yè)的其他員工產(chǎn)生“他是老板某某人”的感覺，自己即使再努力，恐怕也難得到升職加薪的重用，和在更大的舞臺上發(fā)揮自己的能力，與其如此，還不如“做一天和尚撞一天鐘---得過且過”或者說騎馬找馬走著瞧。顯然，這是不利于企業(yè)形成合力得到更大發(fā)展的。

類似事例眾多，筆者在此不再贅舉。

六點管理突圍疑難

我和不少的家族企業(yè)老板就家族企業(yè)管理問題做過比較深入的交流，發(fā)現(xiàn)：他們并不是不知道親緣、血緣對企業(yè)所可能造成的危害，也并不是沒有改的想法。但許多能使他們裹足的因素，卻令他們有些心有余而力不足，難以翻越家族企業(yè)管理難題突圍這座大山。

制肘家族企業(yè)管理變革及突圍的一些主要因素拈取如下：

其一，受中國傳統(tǒng)的親情文化所影響，狠不下心拉不下臉。

其二，親情不會按企業(yè)的運做方式運做，一旦拿企業(yè)中的某個或更大面積家族成員開刀，難以承受住來自親情關(guān)系圈的壓力。這可能是輿論上的，也可能是生活矛盾上的，等等。

其三，對許多家族企業(yè)而言，一些家族成員通常都是企業(yè)的開朝元老，不但曾為企業(yè)的發(fā)展作出過巨大的貢獻(xiàn)，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道的秘密。如果要想較為順利的進(jìn)行管理突圍，需要付出的代價可能非常大，甚至可能是自己所難以承受的。

其四，總覺得自己可以找出既不傷害家族成員利益又能進(jìn)行變革之兩全其美的辦法，管理突圍一拖再拖。

其五，與人力資源的使用環(huán)境有關(guān)。如：事情反正都需要人做，其他人就能勝任家族成員目前所承擔(dān)的對應(yīng)工作嗎？就能比家族成員更忠于自己與企業(yè)嗎？影響了家族企業(yè)所有者進(jìn)行管理突圍的決心及變革力度。

其六，企圖以建立健全相關(guān)制度來進(jìn)行家族企業(yè)管理突圍，可是在執(zhí)行上，卻由于前述相關(guān)因素，而使制度得不到有力貫徹與落實。

受企業(yè)前述諸多場外與場內(nèi)因素影響，難以進(jìn)行管理突圍就不突圍了嗎？顯然，這是不可取的，這也是不符合企業(yè)所有者將企業(yè)做大、做強(qiáng)、做長的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企業(yè)所有者，首先就應(yīng)該狠下心來堅定自己進(jìn)行變革的決心，只有這樣，才好談、才好做、才能做好企業(yè)管理突圍的下一步。

七點管理突圍建議

在家族企業(yè)進(jìn)行管理突圍的時候，需要企業(yè)所有者的狠心與決心之外，是否還需要其它一些東西呢？在此，筆者作如下幾點建議，供有志變革的家族企業(yè)決策人參考。

一、交心

在任何一次的變革中，如果和關(guān)聯(lián)利益人的交心程度不夠，都可能遭遇不理解、難接受、不支持的阻力乃至是“滑鐵盧”。在家族企業(yè)的管理突圍中亦是如此。

實際上，在你進(jìn)行管理突圍的全過程中，不論你是否召開家庭民主會，還是進(jìn)行單獨交談，只要你把話攤開，擺事實講道理，望過去談趨勢，舉例子言得失，家族成員又有多少會不明事理？反過來講，既然是一家人又有什么話不能講呢？

二、誠心

在你的管理突圍中，或許會牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會是和你一起打天下的親人。他們現(xiàn)在不再適合在你的企業(yè)里再呆下去了，可是能說辭就辭嗎？這于情與理似乎都有些不合適，而且，還可能為你的管理突圍帶來更多的場外阻力和場內(nèi)的不良影響。

為此，你不妨拿出一點看得見的誠心出來，如論功發(fā)放“金色降落傘”遣散費，支持家族成員單獨創(chuàng)業(yè)，上門“請罪”等等。

三、恒心

“有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”，是我們常掛在嘴邊的八個字，可在落實它的時候，卻可能經(jīng)常出現(xiàn)偏差。如，當(dāng)你為規(guī)范自己家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負(fù)責(zé)制度貫徹的家族成員卻怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事實上的不執(zhí)行；當(dāng)家族成員違反制度了，負(fù)責(zé)處理的另一個家族成員甚至是你自己卻難以做到及時反應(yīng)和“在法律面前人人平等”；等等。

在這個時候，你就要抵擋住來自“心魔”和身邊人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執(zhí)行的考核與監(jiān)督機(jī)制，親身督導(dǎo)和強(qiáng)化制度的執(zhí)行力，持之以恒的堅持下去。挺過開始階段的困難期，你可能就離管理突圍之日不遠(yuǎn)了。

四、使自己成為更有權(quán)威的企業(yè)家長

在生活中，你可能“懼內(nèi)”，企業(yè)中的某些家族成員也可能是你的長輩，但在企業(yè)中，你應(yīng)該成為必須具有足夠權(quán)威的企業(yè)家長。但這并不是要你具有家長作風(fēng)，而是講的是有關(guān)你一切以企業(yè)發(fā)展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導(dǎo)執(zhí)行的能力。只有作到這點了，你才能更好的約束、規(guī)范和激勵企業(yè)中家族成員的言行，盡量規(guī)避家族企業(yè)管理難題的出現(xiàn)。

要做到這點，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業(yè)中絕對控股等等，都可能是不可或缺的。

五、產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)利制衡

如果說產(chǎn)權(quán)明晰，關(guān)系到企業(yè)資產(chǎn)、收益到底有誰的份，該“分家”時就“分家”和是誰說了算的問題；那權(quán)利制衡，主要講的則是有關(guān)企業(yè)著重制度上的“法治”。

在這一點上，你就需要檢討你的組織架構(gòu)、職位設(shè)置、管理體系、考核激勵體系是否形成了可以互相促進(jìn)、牽制和制衡的緊密聯(lián)系機(jī)制；是人治壓倒了法治，還是法治壓倒了

人治；企業(yè)中的家族成員是否出現(xiàn)過失控和無法制約的情況；

六、在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征，在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征

這里所說的“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，是指在人員總數(shù)上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額；在決策及執(zhí)行中，盡量減少來自家族成員的干擾等家族企業(yè)管理弊端。也就是說其“內(nèi)部”指的是企業(yè)，指的是企業(yè)的日常運營與管理。

“在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征”，指的是充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團(tuán)結(jié)共進(jìn)的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員，在企業(yè)外加強(qiáng)參與進(jìn)對企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管。此處“外部”的重點是如何利用好非企業(yè)員工之關(guān)聯(lián)家族成員的力量。

七、有意識強(qiáng)化“自己人”與“外人”的協(xié)作能力與在職位、薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵

這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強(qiáng)企業(yè)的合力與活力，使家族企業(yè)形成開放、兼容并積極向上的企業(yè)文化。

家族企業(yè)的管理突圍是個比較復(fù)雜的問題。因篇幅所限，筆者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其簡單概化的一些事實。希望此文能有拋磚引玉之效，可以吸引更多的人參與進(jìn)來關(guān)注中國家族企業(yè)的成長。

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