第一篇：企業(yè)管理案例分析

案例分析：某企業(yè)生產(chǎn)一批工藝品

答案（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為201*多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

第二篇：企業(yè)管理案例

企業(yè)管理案例

然而，商場如戰(zhàn)場，在千變?nèi)f化的市場風(fēng)云中能始終立于不敗之地的企業(yè)實在少之又少。70年前，美國道?瓊斯工業(yè)股票十大上市公司如今只剩通用電器一家！40年前的世界500強企業(yè)現(xiàn)在只剩下差不多200家！不計其數(shù)的企業(yè)在市場這片急流險灘上遭遇風(fēng)險的礁石，或倒閉或沉默。巨人、三株、愛多急速上升又遽然隕落歷歷在目，巴林銀行、安然公司、大宇集團昔日輝煌一夜之間轟然倒下觸目驚心！

市場風(fēng)險無處不在，無時不有。所有企業(yè)的管理者都必須隨時有如履薄冰的緊迫感，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，始終對企業(yè)或已經(jīng)悄悄面臨，或正在一步一步靠近的風(fēng)險保持高度的警惕性。來不得半點松(轉(zhuǎn)載需注明來源www.seogis.comp認(rèn)證，為實現(xiàn)生產(chǎn)、研發(fā)和營銷的國際化打下了良好基礎(chǔ)。同仁堂股份有限公司在中國證券報和亞商企業(yè)咨詢有限公司共同主辦的 "中證亞商中國最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄��?0強"的評比中蟬聯(lián)第四、第五屆排名第一，科技發(fā)展股份有限公司是香港創(chuàng)業(yè)板表現(xiàn)最好的股票之一，企業(yè)實現(xiàn)了良性循環(huán)。

同仁堂集團被國家工業(yè)經(jīng)濟聯(lián)合會和名牌戰(zhàn)略推進委員會，推薦為最具沖擊世界名牌的 16家企業(yè)之一，被中宣部命名為全國文明單位和精神文明建設(shè)先進單位，集團領(lǐng)導(dǎo)班子被中組部和國務(wù)院國資委授予“四好領(lǐng)導(dǎo)班子”；同仁堂被國家商業(yè)部授予“老字號”品牌，榮獲“201*cctv我最喜愛的中國品牌”、“201*年度中國最具影響力行業(yè)十佳品牌”、“影響北京百姓生活的十大品牌”，“中國出口名牌企業(yè)”。201*年被中宣部、國務(wù)院國資委確定為十戶國有重點企業(yè)典型經(jīng)驗之一，201*年同仁堂中醫(yī)藥文化進入國家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)名錄，同仁堂 的 社會認(rèn)可度、知名度和美譽度不斷提高。

同仁堂的國際化發(fā)展過程

從20世紀(jì)90年代初起，公司就制定了“站穩(wěn)亞洲，開辟大洋洲．進入美洲，開發(fā)歐洲，讓同仁堂產(chǎn)品走向全世界”的戰(zhàn)略方針，為同仁堂與國際市場迅速接軌莫定了基礎(chǔ)。

國際化戰(zhàn)略第一階段：順應(yīng)改革開放，建立現(xiàn)代公司制企業(yè)；利用品牌和技術(shù)優(yōu)勢，初步嘗試海外擴張

1)建立現(xiàn)代公司制企業(yè)。1989年同家工商行政管理局商標(biāo)局認(rèn)定“同仁堂”為馳名商標(biāo)，受到國家特別保護。1991年同仁堂制藥廠晉升為國家一級企業(yè)。1992年在改革開放的新形勢下，為了充分發(fā)揮同仁堂及其產(chǎn)品優(yōu)勢，經(jīng)北京市政府批難，成立了同仁堂集團公司，為同仁堂的快速發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。

1997年．國務(wù)院確定20家大型企業(yè)集團為現(xiàn)代化企業(yè)制度試點單位，同仁堂作為全國惟一一家中醫(yī)藥企業(yè)名列其中。1997年5月由集團公司六家績優(yōu)企業(yè)組建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上海證券交易所上市，開始建立現(xiàn)代企業(yè)制度．從單純的產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向產(chǎn)品經(jīng)營和資本運營并行。這標(biāo)志著同仁堂在現(xiàn)代化企業(yè)制度的進程中邁出重要步伐。

201*年7月．由北京市政府授權(quán)的中國北京同仁堂(集團)有限責(zé)任公司正式揭牌。表明同仁堂已經(jīng)建成現(xiàn)代公司制企業(yè)，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，由股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會依法決策運行。這標(biāo)志著同仁堂實現(xiàn)了規(guī)范化的公司制的轉(zhuǎn)變相體制上的重大變革。通過以上一系列的步驟，同仁堂解決了發(fā)展壯大的基本問題，使同仁堂成為一家完全意義上的現(xiàn)代企業(yè)。

2)初步嘗試海外擴張。1993年同仁堂在香港開設(shè)第一家分店，把它作為傳播中醫(yī)中藥精髓的窗口。隨著改革開放的深入和經(jīng)濟的突飛猛進，來香港觀光旅游以及進行商貿(mào)往來的國際友人越來越多，同仁堂以其悠久的歷史、良好的信營、獨特的文化吸引著眾多的顧客。1999年10月，同仁堂繼在香港尖沙咀、西環(huán)、跑馬地開了3家分店之后，又在中環(huán)皇后大道開設(shè)了第四家分店。在這些店中都有坐堂中醫(yī)，在把脈診病的同時，把同仁堂的中成藥制品、參茸制品和中藥飲片介紹繪香港市民。300多年來，同仁堂一直遵循“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”的古訓(xùn)，保持著“配方獨特、選料上乘、工藝精浴、療效顯著”的制藥特色。因此，同仁堂在香港的分店深受當(dāng)?shù)厝罕姎g迎，經(jīng)營實現(xiàn)了當(dāng)年投資、次年收益。經(jīng)營的同仁堂中藥品種也由最初的40種發(fā)展到現(xiàn)在的138種。

“同仁堂”作為中國策一個馳名商標(biāo)享脊梅內(nèi)外，其品牌優(yōu)勢得天獨厚。1989年國家工商行政管理局商標(biāo)局認(rèn)定“同仁堂”為馳名商標(biāo)，受到國家特別保護。“同仁堂”商標(biāo)還是中國第一個申請馬德里國際注冊的商標(biāo)，也是大陸第一個在臺灣申請注冊的商標(biāo)。同仁堂作為馳名商標(biāo)，已在加拿大、泰國、澳大利亞、馬德里協(xié)約國以及巴黎公約國等50多個國家和地區(qū)注冊，受到國際組織的保護。這為同仁堂向國際化發(fā)展．向跨國公司邁進創(chuàng)造了極為有利的條件。

194年北京同仁堂制藥二廠在香港臺資成立了同仁堂御膳有限公司，初步嘗試海外投資。在香港形成西環(huán)、中環(huán)、廣東道的分區(qū)經(jīng)營格局；又相繼在馬來酉亞開辦了北京同仁堂(馬來西亞)有限公司；在澳大利亞開辦了北京同仁堂(澳大利亞)有限公司；在英國開辦了北京同仁堂＜英國)有限公司。1997年集團公司所屬企業(yè)八條主要生產(chǎn)線通過懊大利亞gpa認(rèn)證，為同仁堂產(chǎn)品進一步走向世界奠定了基礎(chǔ)。

這些合資公司有幾個特點：一是均以“同仁堂”品牌作為無形資產(chǎn)的形式人股，在合資公司投資總額中占一定份額。二是“同仁堂”品牌的無形資產(chǎn)蘊合在企業(yè)經(jīng)營的各個方面，最突出的表現(xiàn)就是技術(shù)的精湛與獨到之處。三是名醫(yī)名藥結(jié)合。合資公司有條件開設(shè)藥店，選派北京名老中醫(yī)作為坐堂醫(yī)生，為當(dāng)?shù)夭∪嗽\病，介紹并銷售同仁堂產(chǎn)品，便當(dāng)?shù)鼐用駥?ldquo;同仁堂”老字號有了深刻的認(rèn)識。四是各合資公司經(jīng)營的產(chǎn)品都是以貿(mào)易的方式從公司進口的產(chǎn)品，擴大了公司的出口。

從目前中國醫(yī)藥行業(yè)海外市場拓展的情況來看，以獨資形式打拼的非常少，基本上都是

以“合資、合作”方式進入的。以這種方式進入海外市場具有一系列的優(yōu)勢。首先，這是一種最簡單也最安全的方式，在全新的市場里經(jīng)營風(fēng)險較小。其次，藥品市場的準(zhǔn)人涉及很多當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)法律、法規(guī)，必須要找一個熟悉市場規(guī)則的人領(lǐng)路。再次，與當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥企業(yè)，不論是銷售領(lǐng)域還是生產(chǎn)領(lǐng)域合作，可以借用它原來的網(wǎng)絡(luò)拓展業(yè)務(wù)。通過這些合資公司的開辦，使同仁堂在20世紀(jì)90年代逐步摸索出一條以“品牌、技術(shù)“投資為主，部分資金投資為輔，具有行業(yè)特點，品牌優(yōu)勢的對外投資之路，為日后海外擴張奠定了基礎(chǔ)。 同仁堂跨國經(jīng)營發(fā)展

要想招生意做大，將公司做強必須要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。注重質(zhì)量，保持良好的信譽對一個有著長遠(yuǎn)目標(biāo)的企業(yè)來說非常關(guān)鍵。同仁堂的堂訓(xùn)“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”深刻地體現(xiàn)了其經(jīng)營之道。同仁堂抱著“同修仁德，濟世養(yǎng)生”的思想，根據(jù)市場需求的變化，不斷開發(fā)新品種，已經(jīng)擁有了烏雞白鳳丸、牛黃清心九、大活絡(luò)丹、安宮牛黃九等許多優(yōu)秀的藥品，另外還涉足營養(yǎng)保健品、藥膳餐飲、化妝品、醫(yī)藥機械等相關(guān)領(lǐng)域并提供有關(guān)的技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù)等等。目前“同仁堂”已取得了十幾個國家和地區(qū)的質(zhì)量認(rèn)證和進口許可，產(chǎn)品通過直接和轉(zhuǎn)口貿(mào)易形式出口40多個國家和地區(qū)；在亞洲、歐洲、大洋洲的4個城市設(shè)立銷售分公司，以拉近與這些地區(qū)的消費者的距離。為了適應(yīng)國外的習(xí)慣，問仁堂集團努力在藥品的劑型、包裝、銷售等方面與世界接軌。

面向市場，開發(fā)出有競爭力的拳頭產(chǎn)品，打開市場銷路對一個企業(yè)的發(fā)展壯大起著主要的推動作用。現(xiàn)在我們面對的是一個開放的市場濟環(huán)境，在這個市場中商品的需求主導(dǎo)著商品的供給進而決定商品的生產(chǎn)，消費者主權(quán)理論在市場經(jīng)濟體系中發(fā)揮著越來超重要的作用。開發(fā)符合市場消費音需要的現(xiàn)代產(chǎn)品，保證良好的產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)在國內(nèi)國際市場中立足的根本。

(3)嚴(yán)格同仁堂商標(biāo)的使用和管理，樹立現(xiàn)代商標(biāo)保護意識，充分利用品牌優(yōu)勢開拓國際市場是同仁堂國際化經(jīng)營中的雷要戰(zhàn)略

同仁堂深知品牌優(yōu)勢對公司的重要意義，一直以來都很重視對品牌的保護，使同仁堂品牌歷經(jīng)幾百年更顯活力。公司堅持在國內(nèi)外進行商標(biāo)注冊以保護同仁堂300多年積淀下來的顯赫聲譽。1989年同仁堂”就被認(rèn)定為馳名商標(biāo)，到目前為止同仁堂商標(biāo)已在新加坡、泰國、菲律賓、意大利、英國、日本等國家和地區(qū)以及28個馬镕里協(xié)約國注冊或申請注冊。

同仁堂品牌枷多年的歷史成為其最雄厚的無形資產(chǎn)．也是其最大的競爭優(yōu)勢�？梢哉f品牌優(yōu)勢是同仁堂海外擴張的關(guān)鍵推動力，同仁堂積極充分利用自己的品牌效應(yīng)開拓海外市場。同仁堂品牌的無形資產(chǎn)員突出的表現(xiàn)就是技術(shù)的精湛與獨到。北京同仁堂核心進選技術(shù)人員派往海外各個合資公司，并選派北京名老中醫(yī)作為坐堂醫(yī)生問診開藥，博大精探的中醫(yī)藥文化加上同仁堂產(chǎn)品可靠的療效使“老字號”北京同仁堂品牌逐漸國際化，也使同仁堂在海外逐步站穩(wěn)了腳跟。全球化已成為當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展的一大特點．而品牌的國際化擴張則是經(jīng)濟全球化的一個重要標(biāo)志。換句話說，在經(jīng)濟全球化趨勢下，要塑造強勢品牌企業(yè)必須首先實現(xiàn)品牌經(jīng)營的國際化。

(4)積極利用資本市場融通資金為同仁堂開拓海外市場提供了堅實的物質(zhì)保障

開展相關(guān)領(lǐng)域的多元化經(jīng)營，進行品牌擴張是同仁堂發(fā)展的另一個成功經(jīng)驗

它除了大力發(fā)展中藥領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)外還兼營藥用動植物的飼養(yǎng)、種植；購銷西藥、醫(yī)療器械、衛(wèi)生保健用品2貨物儲運；出租汽車業(yè)務(wù)；經(jīng)營所屬企業(yè)自產(chǎn)產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的出口業(yè)務(wù)；經(jīng)營生產(chǎn)所需原捕材料、機械設(shè)備及技術(shù)的進口業(yè)務(wù)，開展對外合資經(jīng)營、合作生產(chǎn)、來料加工、采樣加工及補償貿(mào)易業(yè)務(wù)；經(jīng)營經(jīng)貿(mào)部批難的其他商品的進出口業(yè)務(wù)；組建北京同仁堂祟文中醫(yī)醫(yī)院，在實現(xiàn)中醫(yī)中藥有機結(jié)合方面進行有益探索。多元化經(jīng)營，也稱為多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營．指的是企業(yè)在多個相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1＞2的效果。同仁堂充分利用自身在醫(yī)藥領(lǐng)域的絕對優(yōu)勢，在醫(yī)藥相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵤┒嘣�化�?jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領(lǐng)域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的財富。

但在進行多元化經(jīng)營的時候，要清楚核心競爭力是企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托，比較穩(wěn)定并且具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是公司進行多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。通過多元化經(jīng)營使公司資本在特定的市場環(huán)境中獲得資本的最大增值。(6)加強在國際市場上的經(jīng)營運作，積極開拓海外市場促進了同仁堂向國際性大型跨國企業(yè)集團的邁進

跨文化管理

跨國公司進行全球化經(jīng)營，必然要涉及到不同國家的環(huán)境，從而對跨國管理的原則和方法造成一些實質(zhì)性影響。其中，一個國家的文化環(huán)境是最重要的因素，廣義來說，所有國家的社會制度(如末教信念、教育、家庭、政治、法律和環(huán)境)都與國家文化緊密相關(guān)�？鐕�公司可以了解并且接受一種文化，也可以駕馭和化解文化差異或者沖突，從而在異國環(huán)境中求得生存。但是，如果跨國公司沒有意識到文化差異或無法解決文化沖突的話，那么國際化經(jīng)營是不可能的。

（1）跨國公司管理具有環(huán)境適應(yīng)性

現(xiàn)在管理學(xué)理論以及社會對管理有兩種看法，一種稱之為管理萬能論，認(rèn)為管理對組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任；另種是管理象征論，認(rèn)為管理對組織的成敗起有限的作用。管理成果的好壞在很大程度上歸因于無法控制的外部力量。

管理萬能賦予了管理者至高無上的地位，它假設(shè)一個組織中管理者的素質(zhì)決定了這個組織本身的素質(zhì)。好的管理者就像是童話中的魔術(shù)師一樣能夠點石成金。相反，素質(zhì)差的管理者只能把企業(yè)帶到破產(chǎn)的邊緣。組織外部的因素在這里基本不予考慮，即在一個企業(yè)中被證明是有效的管理方法，在另外一個企業(yè)中也一定能夠成功；在一個國家中適用的管理原則，到另一個國家中無需進行過多改動就可以同樣運用。也就是說，跨國公司完全可以將母公司復(fù)制到東道國，用相近的管理手段就可以在東道國大行其道。

管理象征論假定管理對組織成果的影響是受到很大約束的，期望管理者對一個組織績效有重大影響是不合情理的。一個組織要受到大量管理當(dāng)局無法控制的影響，這些因素包括經(jīng)濟、政府政策、競爭對手的實力、特定產(chǎn)業(yè)狀況、國家文化及組織文化等。管理者真正能夠影響的大部分是象征性的成果，如公司的利潤分配、股票價格等。

但實際上，在現(xiàn)實中管理既不是軟弱無能的也不是全能的，每一個組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量，同時外部約束也沖擊著組織并限制著管理自由。各種約束力量對管理自由決策的制約，組織文化與環(huán)境對管理構(gòu)成壓力。然而，盡管存在各種約束，但管理者也并非無能為力，在一個相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能夠?qū)�組織的績效施加重大影響。組織文化是一個組織長期形成的特有的價值觀、基本信念等，但同時組織文化受國家文化的制約和影響、雖然一個國家內(nèi)部不同公司會有各自不同的公司文化，但他們會共同體現(xiàn)出國家文化的某些特征。如日本索尼公司和松下公司各自的公司文化并不完全相同，但他們都體現(xiàn)出日本文化所特有的集體主義精神、年功序列制等特征，這和祟尚個人主義的美國文化是截然個同的。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略與跨文化變革

文化因素對不同經(jīng)營活動的影響程度不同。與公眾直接相互作用的活動受影響最大，而與公眾不直接發(fā)生相互作用的活動則受影響較小。例如，財務(wù)和會計受影響��；而營銷活動則受影響最大。同時，文化對跨國經(jīng)營的影響也取決于企業(yè)自身的戰(zhàn)略類型。下面介紹一種由加拿大的跨文化組織管理學(xué)者南希·愛榴勒提出的企業(yè)跨文化變革模式。此模型研究了跨國公司企業(yè)發(fā)展模式，提出了文化差異變化與世界范圍的人力資源管理變化相同的觀點。

當(dāng)企業(yè)只在一個國家經(jīng)營時，他的假設(shè)是國內(nèi)市場是最重要的，人力資源戰(zhàn)略是一種種族優(yōu)越感。企業(yè)戰(zhàn)略的主要支柱是獨一無二、高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，主要在國內(nèi)市場銷售，即使該產(chǎn)品有所出口，也并不根據(jù)外國消費習(xí)慣對其進行調(diào)整。從某種意義上說，傳遞給外國人的潛在信息是“我們允許你們購買我們的產(chǎn)品”當(dāng)然，其前提是外國人想要購頭*在這最初階段，母國國民性和哲學(xué)文化支配著管理。

第二階段，可能由于種種原因，如國內(nèi)市場不斷飽和、原材料的國外供應(yīng)或規(guī)模經(jīng)濟的

影響，企業(yè)開始重視國外市場。但這時的戰(zhàn)略重點主要在于對各國巾場的開拓，其他國家的市場被認(rèn)為是單個的、相互分割的獨立部分，各市場間的個性大于其共性。在這一階段，出于各地市場重要性的提升，文化敏感件變得非常重要。這時，人力資源戰(zhàn)略也相應(yīng)的改變，文化差異也主要體現(xiàn)在所雇用東道國工人以及最終的客戶。第一階段的獨特技術(shù)與種族優(yōu)越為中心的最優(yōu)營銷方案相反，第二階段企業(yè)開始假設(shè)有許多種良好的經(jīng)營方案，這些方案的差異取決于各國的市場：成功的企業(yè)不冉期望外國的買賣雙力“吸收文化差異，相反，母國企業(yè)管理人員必須調(diào)整其經(jīng)營方式以適應(yīng)外國市場上的客戶要求和同行競爭。

第三階段，公司j實現(xiàn)了真正的跨國經(jīng)營。這時，由于規(guī)模經(jīng)濟在競爭中的作用明顯加劇，成本／價格因素成了競爭戰(zhàn)略中的重要因素，無論是分?jǐn)偢哳~的研究開發(fā)費用、固定資產(chǎn)的巨額投資，還足因為利用已有的分銷渠道，總之跨國經(jīng)營一體化是這個階段眾多公司采用的戰(zhàn)略模式。價值鏈的各個環(huán)節(jié)在世界上最有利的地方配置，也許研究開發(fā)部門在歐洲，生產(chǎn)部門在勞動力價格低廉的東南亞，而產(chǎn)品最終在非洲銷售。這時出于對各個環(huán)節(jié)工廠和工人的協(xié)調(diào)管理，文化敏感皮在共種程度上是重要的，這是不僅是工人與客戶的文化差異，公司的經(jīng)理也必須參與到這個問題中來。由于企業(yè)只能從加工工程和全球的角度來考慮重要資源要素以取得競爭優(yōu)勢，并從規(guī)模經(jīng)濟中獲益，價格競爭在很大程度上削弱了文化的影響。

第四階段，高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品成為競爭的基礎(chǔ)，成為可以接受的最基本的標(biāo)準(zhǔn)。競爭優(yōu)勢來源于戰(zhàn)略性的思考和大量的顧客化。產(chǎn)品的構(gòu)思是從世界范圍的資源來考慮的，要素的配置和廠址的選擇也是如此。然而，公司生產(chǎn)出最終產(chǎn)品并推銷給世界各地，文化再次成為這種市場分割的至關(guān)重要的要素之一。第四階段的成功企業(yè)必須懂得如何理解他們潛在顧客的需求．并把這種需求迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)，在最低成本價格的基礎(chǔ)上生產(chǎn)出這種產(chǎn)品和提供服務(wù)；然后以一種易于接受的方式將產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶。到這一階段，過去幾個階段中那種獨一無二的產(chǎn)品、銷售或價格傾向幾乎完全消失，取而代之的是適合新市場要求的快速的低成本的生產(chǎn)機制。不言而喻，文化成為這一階段的生死他關(guān)的重要因素。同樣，管理跨文化的溝通、跨國人員隊伍和全球性聯(lián)盟成為基本要求。在過去幾個階段，有效的國際人力資源管理戰(zhàn)略從毫不相關(guān)變?yōu)樯鯙橛杏�，而在第四階段，則變?yōu)楸夭豢缮�，成為組織生存、發(fā)展和成功的最基本要素。

總結(jié)：綜述，在多個國家進行經(jīng)營的跨國公司雖然管理原則和技術(shù)能力有可能相同，但管理是否有效還在于他們能否具備文化環(huán)境的適應(yīng)能力。要使跨國公司的人力資源戰(zhàn)略能夠有效，管理者必須理解各種文化差異并能夠逐漸適應(yīng)各種文化。同時隨著跨國購并案件的不斷興起，不同公司的組織文化也是購并后能否成功的關(guān)鍵因素�？鐕�公司經(jīng)理面臨著躲過環(huán)境，這對他們的管理能力提出挑戰(zhàn)。

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第五篇：企業(yè)管理案例分析

201*-201*年第一學(xué)期《企業(yè)管理》論文

海爾企業(yè)管理分析

案例：

海爾集團創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時的海爾還是一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產(chǎn)只有300萬人民幣，而虧損額卻高達(dá)147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當(dāng)中跑掉了三個廠長。當(dāng)時任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏曾經(jīng)動員了很多人到這個廠當(dāng)廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由于不是國有企業(yè)，國家并不對它投資，當(dāng)時差不多有半年的時間靠借錢來發(fā)工資，有一段時間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊借錢發(fā)工資。但就是在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到201*年，經(jīng)過18年的發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。20年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個國家和地區(qū)。201*年海爾經(jīng)營數(shù)據(jù)：營業(yè)額1509億元，利潤75.2億元。 分析：

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特征的海爾文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。海爾的“人單合一雙贏”模式。人單合一雙贏”模式：人：員工；單：不僅是訂單，而是市場目標(biāo)，也就是一種廣義的用戶，員工在給用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自己的價值。原來的結(jié)構(gòu)不適合互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，現(xiàn)在要求的是速度，原來的組織結(jié)構(gòu)不能夠滿足用戶的需求。用戶和企業(yè)之間是一種信息不對稱的關(guān)系。原來信息不對稱主動權(quán)在企業(yè)手中，通過生產(chǎn)產(chǎn)品和做廣告就可以把產(chǎn)品銷售出去。現(xiàn)在信息不對稱，主動權(quán)在消費者手中，我上網(wǎng)，愛選誰就選誰，你廣告再好不一定有用。一線員工了解用戶需求，提出怎么去創(chuàng)造需求，就像信息化戰(zhàn)，每個士兵不僅是一個士兵，還是一個信

息終端，傳輸?shù)叫畔⒅行�，飛機支持，導(dǎo)彈支持。打敗了，責(zé)任不全在士兵，而是你沒有提供足夠的資源支持。員工聽企業(yè)的，變成了員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。這符合契約理論。原來能力與職位成正比，職位越高，能力越大�，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代不一定，能夠創(chuàng)造用戶需求的人，一個人只要注重自己的貢獻(xiàn)，對自己的成果負(fù)責(zé)任，無論他的職位多么卑微，他也是高層管理者。把控制權(quán)交給一線員工，由一線員工驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新。那么這個企業(yè)有能力的人會更多。原來目標(biāo)是公司的，現(xiàn)在目標(biāo)分割，每個人承擔(dān)自己的目標(biāo)。將一個縣交給一群人，那么就要讓你們?nèi)��?chuàng)造這個社區(qū)的需求，如何分比較困難，另外如果高于一般利潤的部分，就有你共享利潤。理念和戰(zhàn)略確定了，組織結(jié)構(gòu)就需要變化，企業(yè)成長靠兩個方面，一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。人要轉(zhuǎn)向，頭先轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)完身子要跟著轉(zhuǎn)，否則無法轉(zhuǎn)向。也就是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式。倒三角：員工在最上面，發(fā)現(xiàn)需求和創(chuàng)造需求，領(lǐng)導(dǎo)在最下面，由原來的指揮者，變成支持者。

我理解的“人單合一雙贏”模式是其中一個模式機會公平，而不是結(jié)果公平的機制。第二，真正能讓組織里頭每一個人發(fā)揮自己的才能和價值。模式的創(chuàng)新是順應(yīng)時代的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須創(chuàng)新，不能以自我為中心，必須轉(zhuǎn)成以用戶為中心，尤其像海爾這樣做消費品的企業(yè)更是這樣。海爾的企業(yè)結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式，他們是希望打造的是一種利益有關(guān)方共同集成的網(wǎng)狀組織，在這個組織里頭海爾八萬員工變成了兩千多個自主經(jīng)營體，這些小團隊就成了企業(yè)創(chuàng)新的單元，就是一個節(jié)點。他們之間是共同為用戶創(chuàng)造價值這樣一種契約流程驅(qū)動。

海爾成功的把企業(yè)信息化做成信息化企業(yè)。企業(yè)完全符合信息化時代的要求，企業(yè)內(nèi)部運作與外部用戶的需求完全融合。企業(yè)與用戶的信息對稱起來。管理模式再好，如果不能變成企業(yè)文化，這個模式不會長久，如果變成企業(yè)文化，就變成了企業(yè)哲學(xué)，變成企業(yè)的基因，這樣不但可以再創(chuàng)新企業(yè)模式，而且可以不斷地發(fā)展。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是要創(chuàng)造人人都能發(fā)揮自己才能的平臺，中國的企業(yè)多數(shù)都缺乏自己的管理模式和企業(yè)文化，一直學(xué)習(xí)國外的管理技術(shù)。

海爾成功的企業(yè)管理案例告訴我們企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。我們要做的是迎接時代的挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，不斷發(fā)展。使我們的管理模式得到優(yōu)化，更好的應(yīng)對未來的變化。

心得體會：

通過一個學(xué)期的企業(yè)管理的學(xué)習(xí)，對企業(yè)有了重新的認(rèn)識。優(yōu)秀的企業(yè)管理方案才能使企業(yè)有更好的發(fā)展。企業(yè)管理是一門作為如何使其他系統(tǒng)部門更加高效率運行的社會學(xué)科。學(xué)習(xí)企業(yè)管理就是為了學(xué)習(xí)如何有效的管理好企業(yè)，使企業(yè)能正常的、平穩(wěn)的發(fā)展下去。雖然在上課的時候沒怎么講到如何去管理企業(yè)，都是一些理論概念的東西，但是通過書本也了解到企業(yè)管理不是一時半會兒就能學(xué)會的。它必須應(yīng)用到實踐當(dāng)中才能領(lǐng)悟個中的道理。

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