第一篇：中小企業(yè)的管理心得

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無錫人才網(wǎng)教您中小企業(yè)的管理心得

日常管理書看得不少，講座也聽了一些，但那些ibm,hp等大公司放之四海皆準的管理方法到自己公司卻用不上。本人在深感煩惱的同時，將日常遇到的問題和處理方法寫出來與各位一起探討，沒準比教科書上的方法更為實用。

首先介紹下我公司：百人左右，成立十多年，年銷售額幾千萬，問題幾百個。

1. 小公司如何留住骨干<font=#f00000>：（難，給股份不如給提成）

這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%以上小公司無法做到這點。有時我這當老板的恨不得將公司門一關(guān)，自己拿著資金炒股或炒房，圖個清凈。雖說近幾年由于給每個員工上5險1金，人均費用每月增加幾百元，但員工并不領(lǐng)情，員工只算每月到手多少錢，至于公司的支出與己無關(guān)。

既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。

首先發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。

為什么不白送骨干員工股份？其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且(更多文章請關(guān)注：www.seogis.com)入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產(chǎn)出啊。

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第二篇：中小企業(yè)管理復(fù)習

中小企業(yè)管理期末考試試題（個人版、僅供參考）

多項選擇

(這里列出的的選項都是要選的)

1、家族化經(jīng)營的優(yōu)勢4點：

a、企業(yè)利益與家族的緊密聯(lián)系 b、靈活機動 c、注重長期發(fā)展 d、注重質(zhì)量

2、家族化經(jīng)營管理的問題 4個：

a、產(chǎn)權(quán)問題b、管理問題c、人員問題d繼承問題

3、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)的選址考慮因素：

a、地區(qū)人口b、競爭對手c、街區(qū)環(huán)境

4、工業(yè)企業(yè)的選址：

a、交通的便利性 b、供給和服務(wù)的便利性 c對環(huán)境的影響

5、下列那些人不能兼任監(jiān)事：

a、董事b、經(jīng)理c、財務(wù)負責人

6、股份有限公司的組織機構(gòu)有：

a、股東大會b、董事會c、經(jīng)理d、監(jiān)事會

7、組織變革要經(jīng)歷

a、解凍 b、改變c、凍結(jié)

8、中小企業(yè)外部環(huán)境的宏觀環(huán)境包括

a、社會與法規(guī)環(huán)境 b、宏觀經(jīng)濟環(huán)境 c、科學技術(shù)環(huán)境 d、社會文化環(huán)境

9、中小企業(yè)外部環(huán)境的微觀環(huán)境包括

a、消費者 b、供應(yīng)者 c、競爭者 d、聯(lián)盟者

10、對中小企業(yè)而言可供選擇的差異化實施方式有：

a、“小而專、小而精”戰(zhàn)略 b、依附戰(zhàn)略 c、拾遺補缺戰(zhàn)略 d、經(jīng)營特色戰(zhàn)略

11、福利制度包括的主要內(nèi)容有

a、國家法律規(guī)定的勞動保險福利 b、帶薪休假 c、員工個人發(fā)展福利

12、庫存及存貨成本包括

a、采購成本 b、訂貨成本 c、儲存成本 d、缺貨成本

13、中小企業(yè)的創(chuàng)新方式有：

a、仿制創(chuàng)新 b、引進創(chuàng)新 c、合作創(chuàng)新

14、定價的基本方法主要有三種類型是

a、成本定價方法 b、需求導向定價方法 c、競爭導向定價方法

15、企業(yè)信息化的特征有：

a、信息數(shù)字化 b、生產(chǎn)柔性化 c、組織彈性化 d、管理一體化 e、經(jīng)營虛擬化

16、中小企業(yè)風險管理的方法 （知道有這么4條就行 略記）

a、減少可避免的風險 b、控制風險損失 c、分散風險 d、轉(zhuǎn)移風險

填空

通常的定量標準有三項：員工人數(shù)，實有資本，營業(yè)額（銷售額）；

明確規(guī)定中小企業(yè)組織和活動的基本法：《中小企業(yè)促進法》

現(xiàn)代企業(yè)制度的核心就是公司制

有限責任公司最低資本是3萬

董事、經(jīng)理和財務(wù)負責人不能兼任監(jiān)事

股份有限公司的設(shè)立可以采取發(fā)起設(shè)立和籌集設(shè)立兩種方式。

組織變革要經(jīng)歷解凍—改變-凍結(jié)

培訓是獲得質(zhì)量人力資源的重要手段

流動資產(chǎn)是指可以在1年以內(nèi)或超過1年的一個經(jīng)營周期變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)。具有變現(xiàn)快、周轉(zhuǎn)快、形態(tài)多樣性等特點

定價的基本方法主要有三種類型，即成本定價方法、需求導向定價方法和競爭導向定價方法

企業(yè)信息系統(tǒng)的構(gòu)成要素包括人員、硬件、軟件和數(shù)據(jù)四種基本資源。

電子商務(wù)就是利用計算機網(wǎng)絡(luò)進行的商務(wù)活動。

判斷

別混淆這兩個

零售業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)的選址考慮因素：地區(qū)人口、競爭對手、街區(qū)環(huán)境

工業(yè)企業(yè)的選址：交通的便利性、供給和服務(wù)的便利性、對環(huán)境的影響

個人獨資企業(yè)解散的，財產(chǎn)清償順序：所欠職工工資和社會保險費用->所欠稅款->其他債務(wù) 合伙人之間轉(zhuǎn)讓在合伙企業(yè)中的全部或者部分財產(chǎn)份額時，應(yīng)當通知其他合伙人。（猜他出） 合伙企業(yè)解散后，原合伙人對合伙企業(yè)存續(xù)期間的債務(wù)仍贏承擔連帶責任。（猜他出） 股份有限公司對于中小企業(yè)是不適合的

職權(quán)只能授予直接的下屬，不可越級（猜他出）

管理層次與組織規(guī)模呈正比，也就是說，規(guī)模越大，成員越多，管理層次也就越多

在組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理幅度呈反比關(guān)系，也就是說，主管直接管理的下級越多，管理層次越少，相反，如果主管的管理幅度縮小，則組織的管理層次就增多。 中小企業(yè)遇到的基本風險有兩類：純粹風險、投機風險 （要知道）

中小企業(yè)風險管理的方法 （知道有這么4條就行 略記）

減少可避免的風險、控制風險損失、分散風險、轉(zhuǎn)移風險

保險項目分類為財產(chǎn)保險，人身保險，責任保險（要知道）

充分、靈活地運用擔保制度：保證、抵押、質(zhì)押、留置、定金（要知道）

簡答

中小企業(yè)是中國經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分3點：中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的絕對優(yōu)勢；中小企業(yè)是國家稅收的穩(wěn)定來源；中小企業(yè)是地域經(jīng)濟的推動力量。

政府對中小企業(yè)的資金支持包括：6個1、中央政府和地方政府在預(yù)算中設(shè)立中小企業(yè)科目，安排專項財政資金支持中小企業(yè)的發(fā)展；2、設(shè)立中小企業(yè)的發(fā)展資金；3、改善中小企業(yè)的融資環(huán)境，拓展中小企業(yè)的融資服務(wù)范圍；4、組建中小企業(yè)貸款擔保機構(gòu)，為中小企業(yè)的融資提供擔保服務(wù)。

適合中小企業(yè)經(jīng)營的細分產(chǎn)業(yè)有：6個 產(chǎn)品市場小，規(guī)模較小的行業(yè)；市場直徑小的產(chǎn)業(yè)；原料來源分散的產(chǎn)業(yè)；異質(zhì)產(chǎn)品切不具規(guī)模效益的行業(yè)；生產(chǎn)和銷售獨立性強的行業(yè)；手工制品工業(yè)。

創(chuàng)業(yè)者的4個素質(zhì)：創(chuàng)新精神和能力；創(chuàng)業(yè)精神和敬業(yè)態(tài)度；學習能力和知識更新增值；社會交往能力

中小企業(yè)的用人誤區(qū) 6個：（一）感覺評判的誤區(qū) （二）“自己人”的誤區(qū)

（三）大材小用的誤區(qū) （四）只重眼前、不管將來的誤區(qū) （五）重物質(zhì)、輕精神的誤區(qū) （六）無視勞動者權(quán)益的誤區(qū)

效績考核的形式 6個：上級考核；同事評議；自我鑒定；下級評議；外部評議；現(xiàn)場考核 福利制度包括的主要內(nèi)容有 3個：（1）國家法律規(guī)定的勞動保險福利 （2）帶薪休假 （3）

員工個人發(fā)展福利

可行性研究的主要內(nèi)容 5個：1、市場的調(diào)查內(nèi)容 2、項目的經(jīng)濟評價 3、原材料及供應(yīng)的調(diào)查情況 4、廠址、布局的調(diào)查研究 5、項目技術(shù)設(shè)計的調(diào)查研究

對于借入資金的使用應(yīng)掌握以下三條基本原則：

1優(yōu)先將所籌的資金用于生產(chǎn)和流通項目上；2優(yōu)先應(yīng)用于經(jīng)濟效益好的項目上；3用于資金周轉(zhuǎn)快的項目上

中小企業(yè)營銷的特點 5個：市場適應(yīng)性強；產(chǎn)品創(chuàng)新能力強；市場競爭力強、資金缺乏促銷乏力、營銷人才缺乏

企業(yè)信息化的特征 5個：1、信息數(shù)字化 2、生產(chǎn)柔性化 3、組織彈性化 4、管理一體化 5、經(jīng)營虛擬化

問答

表面市場機會：（記這概念）在市場機會中，有的是明顯沒有被滿足的市場需求，這種未被滿足的市場需求就稱為表面市場機會。

特許經(jīng)營（記住定義）是指特許者將自己擁有的商標、商號、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動，并向特許者支付相應(yīng)的費用。投資特許經(jīng)營可以依靠特許經(jīng)營公司成熟的經(jīng)營模式和經(jīng)營管理技術(shù)，以避免創(chuàng)業(yè)者在初創(chuàng)期的許多經(jīng)營風險。

企業(yè)計劃的主要內(nèi)容（提綱5個）：1、企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標；2、產(chǎn)品和服務(wù)計劃；3營銷計劃；4、管理計劃；5、財務(wù)計劃

說出至少5個外部招聘渠道：廣告，職業(yè)介紹中心，人才交流中心，推薦，大中專與高職院校，獵頭公司

說出至少5個權(quán)益資金的類型和來源個人積蓄，親戚朋友，個人投資者，合伙人，大公司，股票公開上市，風險投資公司

說出至少5個債務(wù)資金的類別和來源：商業(yè)銀行、以資產(chǎn)為擔保的出借人、存貨融資、信用融資、發(fā)行債券、保險單貨款

對于借入資金的使用應(yīng)掌握以下三條基本原則：

1優(yōu)先將所籌的資金用于生產(chǎn)和流通項目上；2優(yōu)先應(yīng)用于經(jīng)濟效益好的項目上；3用于資金周轉(zhuǎn)快的項目上

稅收規(guī)劃的概念：稅收規(guī)劃是企業(yè)在法律允許的范圍之內(nèi)，通過對內(nèi)部核算、投資、籌資和生產(chǎn)經(jīng)營等事項進行事先籌劃，最終使企業(yè)獲得最大的稅收利益。企業(yè)可以利用稅率差異、減免稅、稅收抵扣、退稅和延期納稅等方法進行稅收籌劃。

p219 企業(yè)信息管理的內(nèi)容 略記 要知道

論述

1、請論述中小企業(yè)的用人誤區(qū)。

答：中小企業(yè)的用人誤區(qū) 6個：p128-129

（一）感覺評判的誤區(qū) 1、缺乏長遠的人才戰(zhàn) 2、缺乏科學的考核制度

（二）“自己人”的誤區(qū) 1、任人唯親 2、任人唯近

（三）大材小用的誤區(qū) 1、求“全” 2、求“高” 3、求“專”

（四）只重眼前、不管將來的誤區(qū)

許多中小企業(yè)在選用人員的時候缺乏應(yīng)有的規(guī)劃，往往只看眼前，不看將來。

（五）重物質(zhì)、輕精神的誤區(qū)

不少中小企業(yè)的領(lǐng)導認為，只要給予員工豐厚的薪水就可以留住人才，而忽視了唯人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，忽視了他們各種社會心理需要的滿足

（六）無視勞動者權(quán)益的誤區(qū)

中小企業(yè)普遍存在侵害勞動者權(quán)益的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為：剝奪勞動者自由；無限制延長勞動時間，不按規(guī)定支付加班費；勞動環(huán)境極差，勞動者無安全保障；輕視勞動合同，等等。

2、論述中小企業(yè)籌資困難的原因。

答：課本p161 5點內(nèi)容

最后還有一道主觀題 自己發(fā)揮的

第三篇：中小企業(yè)管理作業(yè)

中小企業(yè)管理作業(yè)（3）

一、選擇題

1.決定企業(yè)競爭性質(zhì)和程度的因素包括().

a.消費者的認可程度,銀行的認可程度,企業(yè)員工的認可度.

b.市場價格,企業(yè)的資本實力,企業(yè)家的管理能力,產(chǎn)品的質(zhì)量.

c.買方還價能力,來自替代品的威脅,供貨商的還價能力,已有競爭者的威脅,新競爭者的威脅.

2.小企業(yè)在讓顧客滿意方面可能比大企業(yè)處于更有利的位置,因此,讓顧客滿意

().

a.不是達到一定目標的手段,而是本身.

b.是達到一定目標的手段,而不是本身.

c.只是客戶服務(wù)管理的要求.

3.在市場調(diào)查時,市場的基本含義是().

a.一個顧客或潛在顧客群,這個顧客群具有足夠的未滿足的需求

b.一個商品或服務(wù)的銷售場所,有顧客或潛在顧客群

c.一個顧客或潛在顧客群,這個顧客群具有購買能力和未滿足的需求

4.小企業(yè)廣泛采用的法律組織形式是().

a.經(jīng)理制、董事會理事會制

b.私有制、合營制和公有制

c.業(yè)主制、合伙制和工司制

5.創(chuàng)辦企業(yè)時,進行經(jīng)營場所決策的時機是().

a.企業(yè)家制定經(jīng)營計劃前

b.企業(yè)家制定經(jīng)營計劃中

c.企業(yè)家制定經(jīng)營計劃后

6.當（）時，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就存在了。

a.企業(yè)擁有一種被目標市場消費者看作比其他競爭者好的產(chǎn)品

b.企業(yè)擁有一支強大的技術(shù)人員隊伍

c.企業(yè)擁有足夠的資金支持

9.企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)某一方面保持差異性而不是靠成本取勝的競爭戰(zhàn)略是（）。

a.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略b、市場領(lǐng)先戰(zhàn)略c、價格領(lǐng)先戰(zhàn)略

10.三種市場營銷觀念的發(fā)展過程是（）。

a.銷售導向——》顧客導向——》產(chǎn)品導向

b.顧客導向——》產(chǎn)品導向——》銷售導向

c.產(chǎn)品導向——》銷售導向——》顧客導向

11.小企業(yè)也必須建立一支優(yōu)秀的管理隊伍，這支管理隊伍應(yīng)當是（）。

a.每個人各方面都是比較優(yōu)秀的

b.各個成員之間的能力是互補的

c.各個成員之間的能力是相對優(yōu)秀的

二、判斷題

1.由于企業(yè)計劃可以幫助人們更好地理解企業(yè)、企業(yè)的產(chǎn)品或其提供的服務(wù)的類型、市場的特征以及企業(yè)家或企業(yè)團體的品質(zhì)，因此，企業(yè)計劃能作為一種說服顧客、供應(yīng)者和投資者的有效的工具。（）

2.發(fā)現(xiàn)可以利用的一個市場空缺是小企業(yè)的一個流行戰(zhàn)略，也是唯一可行的戰(zhàn)略。（）

3.由于市場研究需要較高的成本，因此，小企業(yè)沒有必要作市場研究。（）

4.優(yōu)秀的管理人員隊伍通常被看成企業(yè)有效運行的關(guān)鍵，因此，一個有能力的管理隊伍可以拯救一個建立在不佳的經(jīng)營理念基礎(chǔ)上的企業(yè)。（）

5.一個成功的企業(yè)家在對機遇、風險、資源進行考察后，必須決定一種競爭優(yōu)勢并確定基本戰(zhàn)略。理想的做法是把這些戰(zhàn)略計劃寫進企業(yè)計劃以保證這種戰(zhàn)略過程的完成，并為隨后的計劃奠定基礎(chǔ)。（）

6.市場營銷是一項影響把產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)移到顧客手中的簡單商業(yè)活動，分銷是市場營銷的本質(zhì)。（）

7.市場營銷計劃應(yīng)包括市場分析、競爭分析和營銷戰(zhàn)略三部分。（）

三、填空題

1.邁克爾·波特在他的?競爭優(yōu)勢?一書中,敘述了行業(yè)內(nèi)五個決定競爭性質(zhì)和程度的因素

是、、、、。

2.市場細分戰(zhàn)略有、、等三種。

3.三種典型的營銷觀念有、、。

4.營銷計劃應(yīng)包括、、三部分。

5.營銷戰(zhàn)略的四個部分

是、、和。

6.小企業(yè)最常用的組織形式是、、。

四、簡答題

1、簡述決定競爭的主要因素。

2、簡述利基市場的概念極其對小企業(yè)的重要作用。

3、簡述顧客服務(wù)對小企業(yè)成功經(jīng)營的重要作用。

4、簡述市場研究的步驟。

5、簡述選擇不同組織形式應(yīng)考慮的因素。

第四篇：中小企業(yè)管理要點

營造執(zhí)行力良好平臺

1、 加大改革力度，優(yōu)化公司管理模式

2、 修正完善管理制度、夯實執(zhí)行力的基礎(chǔ)

3、 加強目標和責任管理體系建設(shè)，確保戰(zhàn)略任務(wù)的落實和實施

4、 建立全過程簡單檢查體系，確保工作落實到位

5、 加快完善績效考核體系，實施崗位績效管理

6、 加強教育培訓，提高員工執(zhí)行能力和素質(zhì)

7、 大力推進信息化建設(shè)，構(gòu)建執(zhí)行力網(wǎng)絡(luò)平臺

8、 建全創(chuàng)新管理模式，提高企業(yè)競爭力

造成執(zhí)行力不佳的8個原因

1、 管理者沒有常抓不懈——虎頭蛇尾

2、 管理者出臺管理制度不嚴謹——朝令夕改

3、 制度本身不合理——缺少針對性、可行性

4、 執(zhí)行過程過于繁瑣——不切實際、不知變通

5、 缺少良好的方法——不會把工作目標分解、匯總

6、 缺少科學的監(jiān)督考核機制——沒有人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督的方法

7、 只有形式上的培訓——忘了改造人的思想與心態(tài)

8、 缺少大家認同的企業(yè)文化——沒有形成凝聚力

實現(xiàn)四化

管理責任清晰化

責任目標具體化

目標執(zhí)行規(guī)范化

執(zhí)行活動標準化

1、 重責任——管理責任、執(zhí)行責任、清晰化

2、 重目標——層級目標、職能目標具體化 （分解）

3、 重落實——責任落實、目標落實可量化（監(jiān)督）

4、 重執(zhí)行——制度的執(zhí)行、流程執(zhí)行規(guī)范化

5、 重創(chuàng)新——方法創(chuàng)新、工具創(chuàng)新實用化

6、 重效果——執(zhí)行的效果、創(chuàng)新的效果

高層管理——做正確的事戰(zhàn)略

中層管理——正確的做事布局

執(zhí)行層——事情做的正確結(jié)果

高端產(chǎn)品樹形象

中端產(chǎn)品掙利潤

低端產(chǎn)品鋪市場

因事設(shè)崗

因崗設(shè)人

因人施教

因教齊心

因特定需求設(shè)產(chǎn)品。。。。。。

因消費者喜好設(shè)包裝。。。。。。

永遠愛你的產(chǎn)品，認為是世界上最好的，通過產(chǎn)品真誠地為人類做貢獻。

公司的遠景規(guī)劃、崗位的設(shè)置、產(chǎn)品線的規(guī)劃制定（市場消費者的分析、目標市場的分析、競品的現(xiàn)狀分析）產(chǎn)品的定位、價格的定位、市場推廣策略、銷售渠道的分配、市場的布局、經(jīng)銷模式的選擇、成本核算分析、績效考核指標的制定、管理機制的制定、全年目標任務(wù)分解、針對不同市場因地制宜制定營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、市場產(chǎn)品的調(diào)配管理、銷售隊伍的建設(shè)與培養(yǎng)

針對每個人的需求點將個人利益與公司的共同發(fā)展結(jié)合起來，充分調(diào)動每個人的積極性，挖掘個人潛能，使之成為雙贏的局面。但團隊里每個人都不相同，要想目標一致就要做大量的工作。如人員的培訓、提升空間設(shè)置、心理溝通、成長指導、觀念的改變、目標的明確等，讓員工覺得在公司得到了成長，從而逐漸形成公司文化。只有員工認同公司，所有的政策執(zhí)行才有執(zhí)行力，從上而下貫徹始終，市場操作方便快捷。

劉成國

二〇一四年一月三日

第五篇：中小企業(yè)管理1

? 中小企業(yè)管理：制度化管理先行

在中小企業(yè)成長為大型企業(yè)的過程中，伴隨著業(yè)務(wù)量的增長、管理對象的增加和管理過程復(fù)雜程度的提高，創(chuàng)業(yè)者有限的管理能力同管理幅度不斷拓寬之間的矛盾日益突出。于是，制度化管理應(yīng)運而生，成為緩解矛盾、突破企業(yè)發(fā)展瓶頸的重要武器。因此，中小企業(yè)的成長歷程，同時也是一個企業(yè)從“人治”走向“法治”的過程。

中小企業(yè)實行制度化管理，并非一蹴而就。在制度化管理方面急于求成的做法，同不屑于引入制度化管理一樣，都會損害中小企業(yè)的健康成長。通常來說，小企業(yè)發(fā)展壯大為大企業(yè)，需要經(jīng)過四個階段，即初創(chuàng)期、立足期、內(nèi)部重組期、二次創(chuàng)業(yè)期。有效的管理者，必然是根據(jù)中小企業(yè)發(fā)展所處的不同階段，適時建立和完善相關(guān)的管理制度，在動態(tài)中推進制度化管理進階。

初創(chuàng)期：

建立符合國家法律法規(guī)要求的基本規(guī)章制度

初創(chuàng)期是指中小企業(yè)從創(chuàng)立到基本能夠?qū)崿F(xiàn)以收抵支的發(fā)展階段。有些中小企業(yè)的初創(chuàng)期只有幾個月甚至幾天，有些企業(yè)卻需要一年甚至數(shù)年的苦苦掙扎，還有一些企業(yè)因無法跨越初創(chuàng)期而走向死亡。

初創(chuàng)期的中小企業(yè)，猶如剛剛誕生的嬰兒，具有自身獨特的生命特征。①生命信號非常微弱。企業(yè)無法通過市場占有率、顧客滿意度、收入和利潤水平、現(xiàn)金流、存貨周轉(zhuǎn)率、核心技術(shù)等信號準確反映其是否具備了健康成長的足夠潛力。②強烈地依附于創(chuàng)業(yè)者。企業(yè)尚且不能自立，需要的投入多，而產(chǎn)出卻很少。企業(yè)不能依靠自身力量獲得生命延續(xù)所需的資源，也不能為出資者帶來巨大投資回報。創(chuàng)業(yè)者的信心及其在資金、知識、精力等方面所給予的支持，直接決定著企業(yè)的生死存亡。③組織結(jié)構(gòu)柔性化。雖然企業(yè)中已經(jīng)出現(xiàn)了部門、崗位、工作流程、職責分工等，但發(fā)育都不完全，且隨時處于變動之中。

對初創(chuàng)期的小企業(yè)來說，管理的首要目標是確保企業(yè)得以生存，管理的主要任務(wù)是如何把握各種可能的發(fā)展機遇，規(guī)避可能對企業(yè)造成致命打擊的威脅，推動企業(yè)順利渡過難關(guān)。為此，主導企業(yè)的是信念管理、激情管理和機遇管理。首先，創(chuàng)業(yè)者必須對企業(yè)的成功樹立堅定的信念，并把這種信念擴散至整個企業(yè)。在休利特和帕卡德在1937年8月創(chuàng)辦惠普后的最初一年間，惠普公司甚至為如何及時付出電費而發(fā)愁。正是堅強的信念，支撐著他們最終拿到了第一個大的訂單―向迪斯尼公司賣出八部聲音示波器，從而擺脫了困境。其次，創(chuàng)業(yè)者需要促使每個員工都能以忘我的精神投入到為企業(yè)生死存亡而努力的行動中。要達到這一境界，需要創(chuàng)業(yè)者滿懷激情，并為員工描繪出美好的前景，提供寬松的事業(yè)發(fā)展環(huán)境。再次，企業(yè)需要把發(fā)現(xiàn)機遇、創(chuàng)造機遇和把握機遇放在十分突出的位置。

在這種情況下，復(fù)雜的管理制度不僅無助于企業(yè)的發(fā)展，而且會束縛創(chuàng)業(yè)者和員工的手腳。衡量員工行為是否適當?shù)氖滓獦藴�，不是其是否遵守了企業(yè)的規(guī)章制度，而是其是否最有利于企業(yè)的生存。因此，在制度管理層面，企業(yè)并不需要建立非常細致的內(nèi)部規(guī)章制度，而只需根據(jù)國家法律的要求，建立最為基本的管理制度，確保企業(yè)全體員工在符合國家法律法規(guī)要求的范圍內(nèi)為了企業(yè)的生存而努力�；�于這一考慮，企業(yè)的需要建立的制度主要包括出資人協(xié)議、公司章程、財務(wù)會計制度等。

立足期：

建立質(zhì)量管理制度和人力資源管理制度

立足期是指中小企業(yè)從基本實現(xiàn)以收抵支到能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟的發(fā)展階段。中小企業(yè)在立足期迎來了第一次高速成長，不僅表現(xiàn)為經(jīng)營規(guī)模的迅速擴張，而且表現(xiàn)為競爭力的顯著提升。

立足期的中小企業(yè)主要呈現(xiàn)出如下特征：①生命力旺盛。創(chuàng)業(yè)者和員工普遍士氣高昂，富于創(chuàng)新和開拓精神，企業(yè)呈現(xiàn)出蒸蒸日上的局面。員工不大計較短期的利益得失，愿意和企業(yè)共同成長。②快速擴張。企業(yè)的業(yè)務(wù)量大幅度增長，市場區(qū)域迅速擴張，新員工大量涌入，內(nèi)部不斷設(shè)立新的部門和崗位，機器設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)施和工作場所大規(guī)模增加。③綜合實力還很弱。盡管表現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭，但是，相對于行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)而言，立足期的中小企業(yè)在資金、技術(shù)、人才、管理等方面都存在著明顯的劣勢。

處于立足期的中小企業(yè)，生存的壓力已經(jīng)大為緩解。管理的首要目標是實現(xiàn)高速成長，管理的主要任務(wù)是融入環(huán)境、把握機遇、努力壯大企業(yè)。這一時期，主導企業(yè)的是戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)現(xiàn)場與過程管理、營銷管理。首先，面對眾多的市場機會和十分有限的資源，企業(yè)只能“有所為、有所不為”，找準自身的戰(zhàn)略定位，選擇最佳的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和適宜的競爭戰(zhàn)略。定位不當常常是中小企業(yè)在這一階段遭受挫折的主要原因。其次，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)是中小企業(yè)在這一階段贏得市場的基礎(chǔ)，但現(xiàn)實條件卻常常向企業(yè)提出嚴峻的挑戰(zhàn)，時刻威脅著產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量。企業(yè)的技術(shù)尚在完善之中，員工的熟練程度也需要進一步提高，生產(chǎn)規(guī)模、人員、部門等都在大規(guī)模擴張。為此，企業(yè)必須把生產(chǎn)現(xiàn)場與過程管理放在特別重要的位置，確保產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)。再次，作為市場中的新加入者，在爭奪市場過程中，中小企業(yè)必須高度重視市場營銷工作，加強營銷管理。

中小企業(yè)在這一階段的戰(zhàn)略管理工作，主要依賴于創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略遠見。而在生產(chǎn)現(xiàn)場與過程管理、營銷管理等方面，重點在于引導員工按照企業(yè)提出的要求積極開展工作，充分發(fā)揮每個部門、人員的積極性。一方面，企業(yè)有必要在生產(chǎn)過程中引入質(zhì)量管理制度，如推行全面質(zhì)量管理等，以不斷提高產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量；另一方面，面對日益膨脹的員工隊伍，企業(yè)必須構(gòu)建人力資源管理制度，特別是人員選拔制度、考核制度、薪酬制度和獎懲制度，確保把每一個員工選派到最適合其工作的崗位上去，保證員工的貢獻都能得到客觀公正的評價，并因此獲得與貢獻相一致的報酬、福利等。

內(nèi)部重組期

重構(gòu)產(chǎn)權(quán)制度和法人治理結(jié)構(gòu)

內(nèi)部重組期是指中小企業(yè)從完成第一次高速成長到開始第二次高速成長之間的內(nèi)部調(diào)整階段。伴隨著立足期的高速增長，中小企業(yè)的生存壓力得到充分緩解，創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)也從如履薄冰轉(zhuǎn)變?yōu)檐P躇滿志。此時，企業(yè)成長中積聚的各種內(nèi)部矛盾沖突逐漸浮現(xiàn)出來。能夠及時得到調(diào)整的中小企業(yè)，將會迎來更加廣闊的發(fā)展空間；調(diào)整不力的中小企業(yè)，則往往因此元氣大傷。

這一階段中小企業(yè)的顯著特征是：①具備了較強的競爭實力。企業(yè)已經(jīng)在市場競爭中嶄露頭角，雖然還不具備與行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)正面抗衡的實力，但已經(jīng)發(fā)展成為行業(yè)中重要的成員。②初始創(chuàng)業(yè)者發(fā)生分化。在外部競爭壓力相對得到緩解的同時，企業(yè)內(nèi)部人員之間的矛盾沖突加劇。特別是，當初共同創(chuàng)業(yè)的企業(yè)高層領(lǐng)導人，會因為財富分配不公、對企業(yè)未來發(fā)展方向存在不同看法、能力差異等而出現(xiàn)分化。

面對上述問題，中小企業(yè)在這一時期管理的主要目標是理順內(nèi)部關(guān)系，管理的主要任務(wù)是通過廣泛協(xié)商，以和平的方式化解管理高層的矛盾沖突，形成高效的領(lǐng)導團隊。有才能的企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導地位應(yīng)該得到鞏固和提高；不能跟上企業(yè)發(fā)展步伐的高層領(lǐng)導人則需要淡出領(lǐng)導層，甚至離開企業(yè)；存在嚴重分歧的企業(yè)領(lǐng)導人需要考慮自立門戶。同時，創(chuàng)業(yè)以來做出貢獻的人員應(yīng)該得到相應(yīng)的補償。在這一情形下，中小企業(yè)常常在這一階段進行內(nèi)部調(diào)整，甚至出現(xiàn)分拆。在制度化管理方面，最重要是在清晰界定不同創(chuàng)業(yè)者股權(quán)的基礎(chǔ)上重構(gòu)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度，并以此為契機建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成以財產(chǎn)權(quán)利為基礎(chǔ)、既分工協(xié)作又相互制衡的企業(yè)領(lǐng)導體制，在企業(yè)高層決策機制中引入制度化管理。與此同時，企業(yè)已經(jīng)建立的財務(wù)管理制度、質(zhì)量管理制度、人力資源管理制度等都需要相應(yīng)地予以完善。

二次創(chuàng)業(yè)期

建立規(guī)范、完備的企業(yè)制度管理體系

二次創(chuàng)業(yè)期是指企業(yè)在完成內(nèi)部調(diào)整、理順內(nèi)部關(guān)系之后所迎來的第二個高速成長階段。中小企業(yè)在經(jīng)過這一階段的發(fā)展之后，將成長為實力強勁的市場競爭者。

這一階段中小企業(yè)的主要特征表現(xiàn)為：①高速成長。企業(yè)不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模、拓展市場范圍，產(chǎn)品產(chǎn)量和銷售收入迅速增加，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、經(jīng)驗曲線效應(yīng)明顯。員工素質(zhì)提高，工作熟練程度增強，勞動生產(chǎn)率大幅度提高，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不斷提高，品牌影響力逐漸增強。②企業(yè)的核心能力逐步形成。在拓展市場和積聚資源與能力的過程中，企業(yè)在某些方面開始形成自身的特色能力。這些特色能力成為企業(yè)制勝的法寶。企業(yè)一方面努力運用核心能力謀求市場擴張，另一方面又在業(yè)務(wù)擴張中進一步強化和鞏固核心能力，以求為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

在這一階段，中小企業(yè)管理的主要目標是把企業(yè)打造成為一個具有較強競爭實力的市場競爭者，企業(yè)管理的主要任務(wù)是如何有效管理日益龐大的業(yè)務(wù)群和不斷壯大的員工隊伍。此時，企業(yè)高層管理人員已經(jīng)無法單純依靠個人的能力來統(tǒng)御所有的業(yè)務(wù)和員工，企業(yè)必須建立和完善各種管理規(guī)范。推行制度化管理成為這一階段的重要工作。企業(yè)所有的部門、崗位、人員等，都需要建立詳細的規(guī)章制度，真正實現(xiàn)從“以人管人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙灾贫裙苋恕�。除了先前已�?jīng)建立的管理制度之外，企業(yè)還需要建立戰(zhàn)略規(guī)劃制度、年度計劃制度、季度計劃制度、月度計劃制度、周計劃制度、統(tǒng)計制度、采購制度、營銷管理制度、技術(shù)創(chuàng)新管理制度、資本運營制度、后勤管理制度，行政事務(wù)管理制度等等。

當然，在中小企業(yè)成長為大型企業(yè)的過程中，有些制度也可能成為企業(yè)成長的制約因素，企業(yè)需要在動態(tài)中不斷完善、甚至廢止某些制度。但總體而言，不斷推進制度化管理伴隨中小企業(yè)成長的全過程。

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