第一篇：三項制度改革是完成市場化的急先鋒

三項制度改革是完成市場化的急先鋒

尹曉文

見微知著，一葉知秋。時下，“科級管理人員崗位適配性評價管理辦法”、“試點分公司經(jīng)營體銷售提成工資激勵辦法”已經(jīng)成為大家關(guān)注的焦點。再加上去年實施的“營銷總公司員工崗位交流管理辦法”，標志著三項制度改革很已經(jīng)成為營銷系統(tǒng)完全市場化改革的急先鋒。

什么是三項制度改革？通俗的講，就是要在營銷系統(tǒng)推進“干部能上能下，薪酬能高能低，人員能進能出”的勞動、人事、分配制度的全面改革。怎么理解“是完成市場化的急先鋒”？就是要在推進三項制度改革過程中，將堅持完全市場化作為改革的指南針。

逆水行舟，不進則退。面對嚴峻的市場形勢，營銷系統(tǒng)必須從激活人力資源入手，加大改革力度，將三項制度改革作為變革創(chuàng)新的急先鋒。在這個問題上任何的搖擺和畏懼，只會是貽誤發(fā)展時機，給企業(yè)帶來無窮后患。與完全市場化接軌的改革是我們生存發(fā)展的唯一出路，不改革只有死路一條。

然而由于種種原因，我們改革的步伐還跟不上完全市場化的要求，三項制度改革缺乏力度，企業(yè)在運行機制上還殘留著計劃經(jīng)濟體制下形成的許多痕跡，在干部職工思想上許多計劃經(jīng)濟體制下形成的舊觀念還根深蒂固，從而導(dǎo)致了在貫徹落實營銷變革創(chuàng)新戰(zhàn)略意圖的過程中執(zhí)行不到位、攻堅克難能力不強、“拓市場、調(diào)結(jié)構(gòu)”缺乏后勁。這主要表現(xiàn) 1

在：一是思想觀念陳舊，與完全市場化要求差距甚遠，還存在“大鍋飯”、“鐵交椅”、“無過便是德”等觀念，不求“我能為企業(yè)做些什么”，只求“企業(yè)要為我做些什么”，不思在“拓市場、調(diào)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)效益”中進取，對職工與企業(yè)是利益共同體和命運共同體的認識還停留在計劃經(jīng)濟的認識水平上，工作績效不高；二是薪酬分配制度還不能有效地發(fā)揮激勵作用，職工收入不能完全由工作業(yè)績體現(xiàn)，重點關(guān)鍵業(yè)績指標和公司的“調(diào)結(jié)構(gòu)”品種的激勵力度不夠，績效考核管理執(zhí)行不嚴，考核中的獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣落實不到位，部分單位存在吃“大鍋飯”現(xiàn)象。三是干部職工缺乏動力和壓力�；�本上還是“進了企業(yè)的門，就是企業(yè)的人”，工作缺乏危機感，積極性難以充分發(fā)揮。

時勢比人強。針對種種與殘酷市場競爭形勢極不相適應(yīng)的問題，市場經(jīng)濟的大環(huán)境逼迫我們改革，企業(yè)的生存發(fā)展要求我們改革，武鋼十幾萬名職工和家屬今后的生活來源，生存保障問題，也必須通過我們的改革來確保。我們必須堅定不移的推進“干部能上能下、薪酬能高能低、人員能進能出”三項制度改革，確保營銷隊伍始終保持一種奮發(fā)有為、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)木�神狀態(tài)。一是著力構(gòu)建“賽馬式”選人用人平臺。在干部的選拔和任用上，充分發(fā)揮好崗位適配性評價的評判功能，變“相馬”為“賽馬”，遵循“優(yōu)勝劣汰”的鐵律，重德才、重實干、重業(yè)績，旗幟鮮明的支持和使用勇?lián)��?dāng)、有本事、務(wù)實肯干的干部，在競爭中選賢任能。二是著力構(gòu)建“彈性式”薪酬激勵平臺。用好績效考核這個“指揮

棒”，堅定不移的推進經(jīng)營體銷售提成工資激勵辦法在一線分公司的試點工作，不斷改進完善考核激勵的方法手段，層層傳導(dǎo)壓力，逐級落實責(zé)任，按貢獻多少分配，向業(yè)績突出人員傾斜，凝聚正能量，釋放正效應(yīng)。三是著力構(gòu)建“開放式”人員流動平臺。采取多種途徑，從先進企業(yè)以及公司內(nèi)部生產(chǎn)、研發(fā)等單位吸納優(yōu)秀人才，同時結(jié)合營銷人員退出機制以及有序、健康交流等多種方式，實現(xiàn)營銷隊伍的“流水不腐、戶樞不蠹”。

人的因素永遠在企業(yè)改革發(fā)展中起決定作用。從某種意義上說，三項制度改革的成敗決定著我們營銷事業(yè)發(fā)展的興衰。“企興我富，企衰我窮”，作為國(更多請關(guān)注：www.seogis.comes;×*庫根據(jù)總字[201*]1號文及集團總結(jié)會精神，緊緊圍繞“調(diào)動積極性和激發(fā)創(chuàng)造性”這一目標，繼續(xù)深化和完善三項制度改革，建立健全了行之有效的激勵約束機制，增強了企業(yè)活力和自我發(fā)展的能力。

在用人制度上，始終堅持“看成績論英雄，以貢獻定升降”的原

則，徹底打破“論資排輩”的用人思想。對中層干部全部實行競聘，按照先述職，再評議的程序競選，今年有一名同志落選，三名同志競爭上中層崗位通過干部競聘，增強了他們的事業(yè)心和責(zé)任感，激活了干部隊伍，干部隊伍工作熱情空前高漲。

深化用工制度改革。該庫把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，對每一個崗位都實行了競爭上崗。為增強在崗員工的緊迫感和危機感，切實加強對員工的日常管理和監(jiān)督，制定了《員工待崗、下崗管理實施細則》，實行半年考核與日常管理相結(jié)合，由部室（科長、科室人員），庫（主任、考勤主任結(jié)合企管部）進行管理和監(jiān)督，按比例形成動態(tài)管理機制，做到常抓不懈。塑編公司一名員工因違反安全生產(chǎn)管理規(guī)定，公司對其做出了待崗半年的處理。調(diào)運部一名員工因擅自脫崗，給單位造成一定影響和損失，單位對其做出了待崗3個月的處理。目前，企業(yè)內(nèi)部形成了人人思干，個個爭當(dāng)優(yōu)秀員工的良好工作氛圍。

在分配制度上，嚴格按照集團總公司“三個差別”的要求，進一步拉開分配檔次。一般員工工資分基礎(chǔ)工資、崗位工資和效益工資三部分，所占比例分別為30、30和40，每月計發(fā)工資總額的80，其余20作為風(fēng)險工資，年底經(jīng)集團審計完成當(dāng)年經(jīng)濟指標后，補發(fā)風(fēng)險工資，如未完成當(dāng)年經(jīng)濟指標，按實際完成比例發(fā)放。一般職工崗位工資分為三檔：第一檔為基數(shù)工資 50元；第二檔為基數(shù)工資 30元；第三檔為基數(shù)工資。工資分配制度的改革，極大地調(diào)動了廣大員工積極創(chuàng)收的積極性。

三項制度的改革激發(fā)了廣大干部員工的積極性和創(chuàng)造性，截止到目前，該庫共中轉(zhuǎn)車皮910車，同比增加210車，銷售小麥203車，出口花生米21箱，白瓜子2箱，辣椒3箱，瓜子仁3箱，產(chǎn)銷編織袋170萬條，大酒店營業(yè)額80萬元，實現(xiàn)了首季開門紅。

《糧庫深化三項制度改革匯報材料》

第五篇：地勘單位三項制度改革的探討

地勘單位三項制度改革的探討

地勘單位三項制度改革的探討

建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人事、用工、分配制度，是地勘單位深化內(nèi)部改革、實行企業(yè)化經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于歷史條件差異性和現(xiàn)行經(jīng)營管理模式的特殊性，地勘單位三項制度改革有其自身的側(cè)重點和難點。下面就此問題談粗淺認識。

一、重點

建立人盡其才，才盡其用，能升能降，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機制。市場競爭，歸根到底是人才的競爭。地勘單位實施企業(yè)化經(jīng)營更需要有一支懂經(jīng)營、善管理、富有開拓創(chuàng)新精神和良好思想素質(zhì)的經(jīng)營者隊伍。當(dāng)前地勘單位還不同程度地存在著人才引進機制不活、選人手段單一、用人觀念陳舊等弊端。干部人事制度改革，就是要建立培養(yǎng)人才、吸引人才、用好人才的激勵約束機制，加速人才的市場化配置；要根除求全責(zé)備，遷就照顧，憑印象選人，以個人好惡為標準用人的錯誤觀念，建立科學(xué)的選拔、評價和淘汰機制；要實施專業(yè)技術(shù)人員評聘分開制度，把以學(xué)歷、資歷為主調(diào)整為以能力、業(yè)績?nèi)∠驗橹鳎�積極推行執(zhí)業(yè)資格制度，建立社會化的專業(yè)技術(shù)人員評價機制；要打破干部、工人身份界線，變身份管理為崗位管理，全面實行經(jīng)營管理者的聘任制、任期制和任期目標責(zé)任制，逐步建立職業(yè)化的經(jīng)營管理人才隊伍。

建立精干高效，優(yōu)勝劣汰，能進能出，有效競爭的勞動用工制度。當(dāng)前勞動用工制度的弊端主要在于：用工總量過大，富余人員較多，效率不高；未納入社會保障體系，“出口”渠道不暢，職工能進不能出；職工身份復(fù)雜，管理不夠規(guī)范，《勞動法》、全員勞動合同制未得到真正落實。深化勞動用工制度改革，根本的是要引入競爭機制，全面實施雙向選擇、競爭上崗制度，逐步實現(xiàn)勞動用工的社會化，與勞動力市場形成雙向互動機制；要努力創(chuàng)造條件建立社會保險體系，認真貫徹執(zhí)行《勞動法》，規(guī)范和完善勞動合同制；要結(jié)合自身實際，建立相應(yīng)配套措施，多形式、多渠道妥善分流富余人員，為地勘單位的發(fā)展創(chuàng)造寬松的內(nèi)部環(huán)境。

建立形式多樣，自主靈活，能增能減，有效激勵的工資分配制度。三項制度中，工資分配制度是職工最關(guān)注的，也最能影響其工作積極性的因素�，F(xiàn)行工資分配制度不足主要表現(xiàn)在：地勘單位以事業(yè)工資模式為主的分配體系與現(xiàn)行企業(yè)化經(jīng)營不相適應(yīng)；工資構(gòu)成中固定部分偏大，與效益掛鉤部分偏少，均衡性有余，反映勞動成果差異不足；勞動力價格封閉運行，職工收入水平同市場脫節(jié)等等。實施工資分配制度改革，總的指導(dǎo)思想是按照事企分離的原則，企業(yè)執(zhí)行企業(yè)的工資制度，事業(yè)部門仍執(zhí)行原事業(yè)的工資制度。執(zhí)行企業(yè)工資制度的單位，要嚴格按照“兩低于”的原則，實行對工資總額的動態(tài)彈性調(diào)控，與本單位經(jīng)濟效益掛勾；要建立以崗位工資為主的分配制度，形成以崗位為主體，以效益和業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬體系；要大力推行經(jīng)營者年薪制，積極探索各種要素參與分配的途徑，建立優(yōu)秀技術(shù)人員的津貼和獎勵制度；要根據(jù)煤炭地質(zhì)單位的特點，大膽創(chuàng)新，積極探索靈活多樣、行之有效的分配形式，最大限度地發(fā)揮好工資分配的杠桿、激勵作用。

二、難點

轉(zhuǎn)變觀念難。改革開放幾十年，地勘單位轉(zhuǎn)機建制也有十幾年，職工觀念確實在不斷轉(zhuǎn)變，但離市場經(jīng)濟的要求，離地勘單位實施企業(yè)化經(jīng)營的要求還相差甚遠。觀念是意識形態(tài)領(lǐng)域的東西，是長期感性認識和理性思考的結(jié)果，一旦形成，很難改變，有時甚至是根深蒂固。首先是轉(zhuǎn)變觀念的方向不明，向何處轉(zhuǎn)，由于人員素質(zhì)各異，所處環(huán)境不同，認識態(tài)度不一，是仁者見仁，智者見智，沒有絕對統(tǒng)一的標準。如有的經(jīng)營者認為落實經(jīng)營者的用人權(quán)，就是我說了算，我想用誰就用誰，我讓誰下崗誰就下崗，把職工的權(quán)利置之腦后。其次，促進職工觀念轉(zhuǎn)變的措施不力。我們一說轉(zhuǎn)變觀念，就是動員、開會、學(xué)習(xí)。事實上，僅靠這些是遠不能解決問題的。轉(zhuǎn)變職工的觀念，必須有領(lǐng)導(dǎo)的身體力行，有榜樣的示范，有實實在在的利益觸動和心靈震撼。這方面，我們還做得很不夠。其三是口頭上轉(zhuǎn)變?nèi)菀�，落實在行動上難。大多數(shù)職工是想得到，說得到，就是做不到。一涉及到自身的利益，一看要得罪人，就抵制，回避。所以說，實施“三項”制度改革，轉(zhuǎn)變職工觀念是首要的，也是最艱巨的。

統(tǒng)一認識難。談到改革，只要有利于單位的發(fā)展，大家都是支持的，擁護的，但一涉及到具體問題，分歧和矛盾就會出現(xiàn)。任何一項改革措施，利弊都是相對的，是利大于弊，還是弊大于利，往往難以判斷。改革必然引起利益的重新調(diào)整，不同的利益主體之間的利益沖突在所難免。如經(jīng)營者要搞年薪制，以體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，技術(shù)人員要實施技術(shù)崗位津貼，那么苦臟累的一般工人崗位是否也應(yīng)該傾斜？減員能增效，但下崗人員的生活困難要不要考慮？組織行為學(xué)理論認為，在組織中，對員工賦予的責(zé)任、權(quán)職和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成的員工的公平感對員工的激勵起著重要作用，但怎樣的薪酬制度才能最大限度地

體現(xiàn)公平呢，恐怕不同的利益群體都有不同的標準和尺度。

具體操作難。起草一個方案，制定一項制度不難，但要不折不扣、始終如一地執(zhí)行一項制度卻不那么容易。三項制度改革是一項系統(tǒng)工程，各種人力資源策略必須保持前后、上下和相互之間的一致性，每一項新制度的出臺都必須有與之相配套的機制和環(huán)境。如實行崗位工資，就必須有相應(yīng)的

崗位測評機制、考核評鑒機制。如果沒有科學(xué)的工作分析、崗位評價，就不可能確定合理的崗位薪資，勢必引起分配的不公；如果沒有可操作性強的考核評鑒機制，在同一崗位干好干壞一個樣，就會陷入新的平均主義，改革流于形式，達不到應(yīng)有的效果，甚至適得其反。又如，在專業(yè)技術(shù)職務(wù)實行評聘分開后，可高職低聘，也可低職高聘，在什么職務(wù)拿什么工資，在有關(guān)文件中規(guī)定，對于解聘或低聘人員的工資要作相應(yīng)調(diào)整，但如何調(diào)整，并不明確，實際操作中，各單位也不盡相同。三項制度改革沒有固定模式，不能照搬，只有在反復(fù)實踐中創(chuàng)新、探索，才能建立起既體現(xiàn)自身特點，又符合時代精神的新機制。

地勘單位的性質(zhì)定位難。地勘單位是事業(yè)性質(zhì)、企業(yè)化管理，但具體到某一項制度，是執(zhí)行事業(yè)的，還是執(zhí)行企業(yè)的？如關(guān)于職工工傷待遇問題，如果執(zhí)行機關(guān)事業(yè)單位的文件，則與當(dāng)前地勘單位企業(yè)化經(jīng)營管理的實際不相符，如果執(zhí)行企業(yè)的規(guī)定，但實際上又未參加企業(yè)工傷保險，且地勘單位目前的工資制度、財務(wù)制度都是事業(yè)單位的，這無疑給工作增加了難度。作為企業(yè)，地勘單位應(yīng)該有用人的自主權(quán)，但又有人員編制和審批程序上限制；作為企業(yè)，地勘單位應(yīng)該有靈活的工資分配制度，但又要執(zhí)行事業(yè)單位的增資文件；作為企業(yè)，地勘單位實行全員勞動合同制，但又有職工身份差別，干部、工人分別執(zhí)行不同的工資系列。地勘單位實施企業(yè)化管理，正處于一個過渡期，上述現(xiàn)象還會在一定時期內(nèi)繼續(xù)存在。

建立社會保障體系難。建立完善的社會保障體系，是一個市場經(jīng)濟主體的必備條件。地勘單位執(zhí)行《勞動法》不嚴，實施《全員勞動合同制》流于形式，職工“出口”渠道不暢，很大程度上在于未納入社會保障體系。由于歷史原因，地勘單位離退休人員較多。僅以一二五隊為例，在職職工人，離退休人員人，在職人員與離退休人員比例為，出于經(jīng)濟利益的考慮，地方養(yǎng)老保險機構(gòu)是不愿接收這個包袱的。醫(yī)療保險方面，按宜昌市地方政策，一二五隊需一次性交納近萬元的門檻費，這筆費用對正處于扶植轉(zhuǎn)產(chǎn)期的地質(zhì)隊來說，是根本無力承受的。唯有失業(yè)保險，地方政府要求統(tǒng)一納入，但由于養(yǎng)老保險不加入，職工能進不能出，單位、職工交了錢，卻沒有人能真正享受到失業(yè)保險金待遇。上述現(xiàn)象帶有濃厚的地方保護色彩，但一定程度上也是市場經(jīng)濟的游戲規(guī)則，怨不得地方政府，也非我們的過錯。這些歷史負擔(dān)，靠地質(zhì)隊自身是無力解決的，需國家從地勘單位轉(zhuǎn)產(chǎn)的實際困難出發(fā)，給予政策、資金上的扶持和協(xié)調(diào)。

地勘單位富余人員多、產(chǎn)業(yè)面廣、資金短缺給三項制度改革增加了難度。實行競爭上崗，優(yōu)勝劣汰，大批的富余人員被裁減下來，生活得不到保障，會不會影響到隊伍的穩(wěn)定？實施內(nèi)部退養(yǎng)、待崗、一次性補償解除勞動合同等措施分流下崗人員后，巨大的費用支出（退養(yǎng)費、生活費、補償金）誰來負擔(dān)？地勘單位的產(chǎn)業(yè)分布廣，工種復(fù)雜，不可能建立統(tǒng)一的工資分配體系。地勘單位的人力資源潰乏，選人用人的余地不大，難以形成一個良性循環(huán)的機制。

地勘單位三項制度改革所面臨的困難是現(xiàn)實的，看不到問題的復(fù)雜性就不可能提出有針對性的解決方案，就不可能在問題一旦出現(xiàn)時，仍然保持清醒的頭腦，處變不驚，臨危不亂，運籌帷幄。

三、對策

⒈深入調(diào)查研究、統(tǒng)一思想認識。要對現(xiàn)行人事用工分配制度進行全面細致的研究，哪些是符合地勘單位實際、行之有效的，哪些是需進一步修改完善的，哪些是必須徹底改革的，從決策層到執(zhí)行層要做到心中有數(shù)。要通過調(diào)查研究，充分認識到改革是必要的，但改革是有阻力、有風(fēng)險、有困難、需要付出代價的；認識到任何一項制度的利弊是相對的，科學(xué)管理和永不停息的探索才是永恒的主題。在提高認識的基礎(chǔ)上，要統(tǒng)一政策，統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一行動，相互配合支持，形成合力，才能達到事半功倍的效果。

⒉加強宣傳教育，轉(zhuǎn)變職工觀念。觀念決定思路，思想決定行動。地勘單位職工轉(zhuǎn)變觀念尤為重要，而且緊迫。要通過生動的宣傳教育、領(lǐng)導(dǎo)的率先垂范和有力的規(guī)章措施，幫助職工迅速轉(zhuǎn)變觀念。要徹底破除進了單位的門、就是單位的人、單位就應(yīng)該管我一輩子的就業(yè)觀念；破除沒有功勞有苦勞、干多干少一個樣的分配觀念；破除無功不為過、平庸不是錯的用人觀念。樹立市場經(jīng)濟的觀念、競爭的觀念和法制的觀念。

⒊認真研究方案，積極穩(wěn)妥推進。三項制度改革涉及方方面面的因素，必須納入一個整體，進行全面規(guī)劃，統(tǒng)籌部署，配套完善。方案的制定要經(jīng)過自上而下、自下而上的反復(fù)循環(huán)，廣泛征求意見，逐步修改完善。出臺的各項制度既要有前瞻性，又要有可操作性，要經(jīng)得起法律、政策和時間的檢驗。要針對改革的難點，分清主次，權(quán)衡輕重，先試點，再逐步推開；先從簡單易行、能立竿見影的方面入手，再漸漸深入，各個突破。如實施崗位工資，可先從機關(guān)開始；社會保障方面，可讓部分新進職工參加地方保險，等時機成熟，再全面鋪開。

⒋結(jié)合自身實際，發(fā)動基層參與。地勘單位由于歷史和現(xiàn)實原因，大多沒有定型的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，點多面廣，人員分散，歷史包袱重，遺留問題多。鑒于此，在改革過程中，如果僅由職能部門或領(lǐng)導(dǎo)操作，就難免顧此失彼，有失偏頗，很難充分考慮到每個單位的特殊性，出臺的措施也很難得到他們支持與擁護。只有發(fā)揮基層的能動性、創(chuàng)造性，賦予基層應(yīng)有的自主權(quán)，讓基層參與改革，才能做到上下聯(lián)動，整體推進。如在聘任專業(yè)技術(shù)職務(wù)時，讓基層提出建議；在一般職工的分配上，讓基層討論制定分配方案；在職工競爭上崗中，由基層經(jīng)營者說了算等等。

⒌實施事企分離，建立社會保障。實施事企分離，可以解決地勘單位性質(zhì)定位不清的問題。事企分體運行后，企業(yè)執(zhí)行企業(yè)的人事用工分配制度，按市場經(jīng)濟的要求運作，事業(yè)部分仍執(zhí)行事業(yè)管理模式，二者互不干擾，互不攀比。建立完善的社會保障體系，是地勘單位企業(yè)化經(jīng)營的必然要求。要努力爭取國家在政策、資金上的支持，幫助地勘單位解決歷史遺留問題，同時在力所能及的范圍內(nèi)，地勘單位自身也要積極創(chuàng)造條件，爭取早做工作早主動，早日加入早受益。

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