第一篇：聯(lián)想、BP石油公司CEO企業(yè)文化案例

聯(lián)想、石油公司CEO企業(yè)文化案例

確定不同的激勵層次柳傳志，中國聯(lián)想集團董事長

我們面臨的難題是如何調動3個截然不同的群體的積極性：經(jīng)理班子成員、中層管理人員以及流水線上的雇員。我們對每個群體有不同的期望，他們也各自需要不同的激勵方式。

我們的經(jīng)理班子需要有一種主人翁意識。中國的許多國有企業(yè)面臨

一個特殊的難題：它們無法給高級管理人員分配股份。我們采取了一種不同尋常的方式；我們改革了所有權結構，使聯(lián)想成為一家合資企業(yè)，這樣就可以給所有的經(jīng)理班子成員分配股份。另外，高級經(jīng)理需要得到承認，所以我們?yōu)樗麄兲峁�對媒體講話的機會。一直到今天，我們沒有一位高級經(jīng)理跳槽到別的公司。

中層管理人員希望升職，成為高級經(jīng)理，所以他們往往會最積極地應對挑戰(zhàn)，抓住機會展示和磨練自己的才能。我們給中層管理人員確立了很高的標準，并允許他們自己作出決策并予以執(zhí)行。如果他們工作出色，就會得到非常好的回報。

流水線上的工人需要穩(wěn)定感。如果他們工作認真勤勉，就可以得到提前制定的獎金。我們還把小組的工作成績與公司或部門掛鉤，把個人的工作成績與小組掛鉤。例如，我們有時會讓小組來決定如何分配全組得到的獎金，公司只提供總的指導方針。

加快速度克服困難漢克·麥全內爾，美國輝瑞有限公司董事長兼首席執(zhí)行官

在迅速朝一個目標邁進，尤其是當這個過程充滿艱辛的時候，往往可以調動人們的積極性。知道公司正致力于迅速的決定性行動，這可以鼓勵創(chuàng)造性思維和協(xié)調一致的行動。

201*年，在輝瑞與華納制藥公司合并的過程中，我們深切體會到這一點。我們雖然成功地收購了華納，但我們得到的是一家因并購戰(zhàn)而士氣大跌的公司。在第一次召開過渡小組會議時，我強調必須迅速建立新的公司，尤其是必須在我們最大的競爭對手解決其并購問題之前。這是一項雄心勃勃的計劃：在兩家公司同意合并僅5個月的時候，尋找最好的做法將輝瑞與華納融合起來，并準備作為一個渾然一體的公司來運作。

時間非常緊。我們取得一致意見的慣常程序這個時候是不管用的。所以我們允許相關人員迅速行動起來，并允許他們犯錯誤——只要他們的行動符合我們的基本原則：保持公司的完整性、尊重他人等。

對速度的重視使大家拋開怨恨和勢力范圍之爭。僅以美國的銷售班子為例，兩家公司的銷售人員提出了200多條改進業(yè)務和政策的建議，幾乎每一條都被采納。最終，由兩家公司的優(yōu)秀人才組成的幾百個過渡小組形成了一個渾然一體的新輝瑞，在簽訂最后的文件幾個小時后便完全正常運轉。

鼓勵承擔風險羅斯·皮拉里，石油公司副總經(jīng)理

幫助別人去嘗試他自己認為有風險的事情是最困難的。上世紀90年代初，當時，我正掌管公司的美國零售業(yè)務。公司的首席執(zhí)行官洛德·布朗要求我去管理研究與工程公司，使它更具商業(yè)性。布朗認為我是合適的人選，但我認為這個想法很糟糕。我是個商人，不是科學家；在我看來，我不具備領導一群數(shù)學家和地質學家所需要的能力。我為什么要接受一份幾乎不可能成功的工作，拿自己的職業(yè)生涯去冒險呢？

布朗沒有試圖勸我。他讓我開誠布公地談談這份工作對我個人和公司有什么風險。他還明確表示，不會讓我個人承擔所有風險。結果我接受了新的職位，我們成功地將這個研究性機構變成了更具商業(yè)頭腦的公司。對我個人而言，這或許是我職業(yè)生涯最有開拓性的一份工作。

這次經(jīng)歷告訴我，你不可能也不希望消除一切風險。但你可以幫助他人進入一個他略感不適的領域，取得非凡的成績。最好的辦法就是公開坦誠地討論成功的可能性，明確職責與責任，將風險分散到整個團隊和公司，并且不管結果如何，都要充滿信心地給予支持。

關心小人物赫布鮑姆，美國戴爾公司董事長兼首席執(zhí)行官

處于公司最上層、掙錢最多的人往往會忘記底層的人生活多么艱難。如果領導者能使處于底層的員工感覺到他對自己的關心，整個公司都會受到鼓舞。

我第一次擔任首席執(zhí)行官是在總部設在賓夕法尼亞州小城石油城的魁克州立公司。在這座小城里，公司的員工過著很節(jié)儉的生活，掙的每1個美元對他們來說都很重要。我記得跟這些人在一起時，曾聽他們講起即使買最基本的生活必需品－－哪怕是孩子的鞋子——都要貨比三家。聽到這些后，我把公司分配的車退了。

如今，公司最底層的員工要靠每年2萬至4．5萬美元的收入供養(yǎng)一家人。去年，他們應該得到的獎金約為500美元，而高層管理人員的獎金是他們的許多倍。所以我向董事會提出申請；要求從自己的獎金中分給收入最低的155名員工每人1000美元。對我和大多數(shù)首席執(zhí)行官而言，1000美元不值一提，但對于要供養(yǎng)孩子上學或負擔父母醫(yī)藥費的人來說，這是很有幫助的一大筆錢。

如果你克制自己對金錢的欲望，而且員工

們看到這一點。他們會對公司非常忠誠，工作將非常努力。目前，公司的人員自然縮減率降到了11年來的最低點，由于每個人都對工作感到滿意，我們將迎來又一個好年景。

第二篇：聯(lián)想企業(yè)文化案例集錦

聯(lián)想企業(yè)文化案例集錦

聯(lián)想作為國內乃至國際著名電腦生產廠家，近年取得一系列輝煌成績，其成績的取得與企業(yè)文化的建設是密不可分的。聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。1是指“一種文化”。2是指“兩種意識”。3是指“3個三”。4是指“4個四”。5是指“五個轉變”。

第

一節(jié)一種文化

任何一個企業(yè)只能有一種文化，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化——一種以人為本、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯(lián)想集團，不同的部門有不同的價值觀，我們不想看到某個部門出現(xiàn)黑匣子現(xiàn)象。我們希望看到，我們每一個部門、我們的每一位員工、每一位領導干部在統(tǒng)一的聯(lián)想文化共同發(fā)展。

很多企業(yè)都主張建立“以人為本”的企業(yè)文化，而聯(lián)想對“以人為本”的理解是：通過聯(lián)想事業(yè)目標的實現(xiàn)來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業(yè)的長遠發(fā)展目標相一致（對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實現(xiàn)；（2）企業(yè)發(fā)展了勢必會給員工帶來更多的發(fā)展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績，每位聯(lián)想員工都有相當?shù)奈枧_，每個人都有成功機會，員工與企業(yè)相互依存，相互促進，共同成功。

第二節(jié)、兩種意識

聯(lián)想所倡導的兩種意識是：客戶意識、經(jīng)營意識。近幾年聯(lián)想電腦公司一直大力倡導著客戶意識和經(jīng)營意識，這也是聯(lián)想文化的重要內容。這兩種意識在聯(lián)想具體含義是：

一、客戶意識

凡到過聯(lián)想集團總部大樓的也許會知道表述聯(lián)想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到——“求實進取”。聯(lián)想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發(fā)向上的進取精神�！扒髮崱本�神的體現(xiàn)：不要光說不練的假把式；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應該做什么？更要考慮現(xiàn)有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了�！斑M取”精神的體現(xiàn)：所有干部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發(fā)展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯(lián)想要創(chuàng)建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識�？偟恼f來，聯(lián)想倡導的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信為本”。那么理想倡導的客戶意識的內涵又是什么呢？

聯(lián)想倡導的客戶意識具體體現(xiàn)在四個方面。一是對待最終客戶方面：比如在服務送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋我們的服務政策；另外在我們的運輸過程中，對包裝箱出現(xiàn)的印痕和銹跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發(fā)對整個產品設計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。二是對待合作伙伴方面：如代理協(xié)議中的有關條款是否能公正地對待我們的代理商，而不體現(xiàn)我們的霸氣；在商務紅利率測算上我們是否能講求信譽；在發(fā)貨運輸上面我們是否能及時地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯(lián)系上，我們是否能及時地溝通。除了上述兩個方面外，我們在公司內部也一樣倡導互為客戶的意識，具體分兩個方面：三是對待部門間的合作方面：比如在發(fā)文時是否能做到發(fā)文明確，讓對方理解發(fā)文的用意，并且易于接受；對于部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈�。浑娮余]件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。四是集團內部領導與員工的關系方面：領導與員工的關系實際也體現(xiàn)了一種互為客戶的關系。①領導與員工：比如說工作任務的布置、簽字授權、對待員工提出的請求能否及時滿足等。②員工對領導：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據(jù)。這后兩者是關于內部客戶意識的，楊總對公司內部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創(chuàng)造多大價值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價值觀，公司內部各個部門都是互為客戶的關系�！�

聯(lián)

想在加強客戶意識方面采取了什么措施、樹立了什么標準呢？請看：一、對待最終用戶與合作伙伴:措施：積極主動地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調整自我適應客戶需求的變化；把對客戶服務的最終結果與崗位責任制掛鉤，落實到績效考核中。標準：服務上更方便客戶，讓客戶滿意。二、對待各部門:措施：站位要高，克服本位主義；加強溝通和交流；采用換位

思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地了解周邊部門的評價和我們服務對象的評價，作為部門的綜合評定結果。對于提供服務方：要了解客戶的需求，把上下游部門當成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務；方案確定后及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執(zhí)行情況進行跟蹤；作出最終結果的統(tǒng)計，如果有偏差，及時調整。對于接受服務方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務方，避免浪費對方的精力；了解對方怎樣才能提供這種服務，是否在對方的能力范圍之內，不能強加于人；給對方提出明確的要求，使對方易于操作；接受對方的服務后要有反饋，把服務的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。標準：讓服務的對象感到滿意。三、領導員工級關系：措施：認識到領導員工是互為客戶的關系；上級安排任務要清晰、明確，并創(chuàng)造相應的條件；對下級的請求要及時回復，不出現(xiàn)拖延和怠慢的情況；外出要提前授權；下級提出需求時，要充分說明理由，便于上級領導考慮和做出決定。標準：雙方易于接受的管理與被管理。

二、經(jīng)營意識聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營意識。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展，能從當初的20萬元，到現(xiàn)在的176億，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產出。聯(lián)想的發(fā)展是如此，從而要求聯(lián)想的各級人員也是如此，讓每個人都有經(jīng)營意識，能做到會當家、能理財。所謂經(jīng)營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產出與投入之比。具體對聯(lián)想來說，經(jīng)營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節(jié)流”。開源就是如何利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務，賺更多的錢，如利用聯(lián)想電腦在內地的渠道資源來發(fā)展qdi板卡業(yè)務，同時利用qdi在海外的銷售網(wǎng)絡為聯(lián)想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等；節(jié)流就是如何節(jié)省開支。如，雙面打印、總經(jīng)理室在外開會中午吃盒飯、西安lts幾十位總經(jīng)理坐火車來回。我們要時時問自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法（省錢省力省時間）。

第三節(jié)、3個“三”

第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是我們聯(lián)想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司員工。

一、管理三要素管理三要素，就是“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

二、做事三原則在聯(lián)想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦”；第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標準制定或建議制定相應的規(guī)定�！笨梢哉f，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規(guī)定，無論你是否認為合理與否都要按規(guī)定來做，不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理，對不合理的規(guī)定提出修改意見是每位員工的權利、也是責任和義務，既利于公司也利于個人開展工作。象聯(lián)想業(yè)務發(fā)展這么快，制度、規(guī)范總是滯后的，在沒有相關規(guī)定時，一般情況下必須要請示上級，而且在要主動按照聯(lián)想文化的價值標準去制定或建議制定相應的規(guī)定。當然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯(lián)想文化的價值標準自行判斷，但在事后一定要及時向上級匯報。

三、處理投訴三原則企業(yè)經(jīng)營過程中，免不了會出現(xiàn)客戶投訴的情況，那么如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業(yè)的客戶意識到底如何。聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規(guī)范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。不論這事與你是否有關，只要用戶找到你頭上，你就必須負責給用戶一個滿意的答復，不允許借口與自己無關或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態(tài)度理所當然地接待好用戶。第二是“找到相關的責任人并分析問題的性質，進行批評和處罰”。這個過程就要有相關的部門和領導參與，對責任人必須進行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應規(guī)定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。這里體現(xiàn)著聯(lián)想的對目標徹底負責的精神和一股認真勁兒。對于已出現(xiàn)的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個為什么：為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。

第四節(jié)、4個“四”第一個四——“聯(lián)想精神四個字”；第二個四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。

我們再來分別看一看。“每一天、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時就已形成、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執(zhí)行著。它的具體內容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業(yè)其管理都會有其風格和特點。那么，聯(lián)想電腦公司的管理風格是什么呢？是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會上概括的。認真：首先是精益求精，對做的事情反反復復看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現(xiàn)的問題要追尋根結、考慮如何根治（投述處理三原則）嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。主動：主動接受任務，發(fā)生問題首先主動檢討自己，要有主動發(fā)現(xiàn)問題的能力，還要主動完美的要求。高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的文件答復時間；再次零等待的工作作風：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創(chuàng)造條件也要上的精神，二是在責任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。認真、嚴格、主動、高效既是對全體干部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。我們在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責任，也是權利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協(xié)調解決的問題，楊總親自總結了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協(xié)調解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。第五節(jié)、“五個轉變”五個轉變是98財年初公司管理模式發(fā)生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個轉變是：一，由被動工作向主動工作轉變，即由過去按照上級指令被動工作，轉變?yōu)橐阅繕藶閷�向主動地推進工作；二，由對人負責向對事負責轉變，即由過去對上級負責，轉變?yōu)閷�崗位職責和工作目標負責；三，由單向負責向多向負責轉變，即由過去只對直接上級負責，轉變?yōu)閷�廣義的“客戶”（內、外）負責；四，由封閉管理向開放管理轉變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉變?yōu)橐阅繕藶閷�向進行資源協(xié)調管理；五，由定性管理向定量管理轉變，即由過去不規(guī)范的隨機管理轉變?yōu)檫M行目標、考核、流程的精細化地定量管理。要實現(xiàn)這五個轉變，最根本的是要樹立起“以目標為導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。中國銀行股份有限公司名劍學習版

第三篇：聯(lián)想公司的企業(yè)文化理(公文素材庫www.seogis.com)念

聯(lián)想公司的企業(yè)文化理念

就目前來看，聯(lián)想是中國有重要影響的民營企業(yè)，柳傳志也是有思想的企業(yè)家。聯(lián)想獲得“最佳管理公司”、“最佳投資者關系”、“最佳財務管理”等全部評選的第一名。這其中企業(yè)文化起著重要作用。面向新世紀，聯(lián)想將自身的使命概括為四為，即：為客戶－聯(lián)想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工－創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質量；為股東－回報股東長遠利益；為社會－服務社會文明進步。未來的聯(lián)想將是“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”。關于聯(lián)想集團企業(yè)文化：人才觀，現(xiàn)在完整地把聯(lián)想文化的理念部分列出－1、企業(yè)精神：求實、進取、創(chuàng)新，不為挫折而屈服，不為小勝而輕狂。堅定地、扎實地邁向預定的目標，為了中華民族的榮譽，我們要奮不顧身，勇往直前。我們做事的原則：撒上一層土，夯實了；再撒上一層土，再夯實了。我們做業(yè)務的原則：沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。我們做新業(yè)務的原則：踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土以后，撒腿就跑。各級干部員工不能拘泥于條條框框，不固步自封、僵化、教條主義，而要根據(jù)現(xiàn)實和環(huán)境的變化，大膽突破和超越，能不斷地推陳出新。在思路上要求大膽設想，在操作上要小心求證。創(chuàng)新不是盲動，而是在充分討論后的果敢行動。當你做的工作超出了客戶（包括公司內部客戶）的滿意，你就一定有所創(chuàng)新了。2、核心理念：把員工的個人追求融

入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中；辦企業(yè)就是辦人，小公司做事，大公司做人；我們將使全體員工能與企業(yè)一同發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻而得到社會的尊重。四、用人觀：給您一個沒有天花板的舞臺；不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。五、大局觀：從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題。六、發(fā)動機理論：員工作為“發(fā)動機”，在與領導一同確定了以客戶需求為導向的目標之后，就該自己主動地推進，甚至主動驅動其他人共同為你的目標服務，這時候，我們每個人都體現(xiàn)為主人，工作是為了體現(xiàn)自己的價值。我們不僅要有強烈的上進心，還需要把上進心轉換為事業(yè)心，也就是把上面要我們做變成我們主動要做，把個人理想的實現(xiàn)和公司事業(yè)的發(fā)展融合在一起，沒有公司的成功，就不可能有每個人的成就，每個人的成就都可能幫助公司的成功。

七、聯(lián)想好員工的標準敬業(yè)精神和上進心，有韌性，有責任感，有悟性，富有創(chuàng)新精神，善于溝通，既會工作、又會生活。八、企業(yè)道德：誠信為本。聯(lián)想的三個取信－取信于用戶；取信于員工；取信于合作伙伴（股東、政府、供應商、代理商、媒體等）。聯(lián)想的道德觀寧可損失金錢、決不喪失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯掙錢。聯(lián)想天條不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。九、做事風格認真、嚴格、主動、高效。認真－精益求精，刨根問底。嚴格－嚴管理，嚴處罰。嚴格律人，嚴格律己，嚴格于工作流程，嚴格獎懲。主動－主動接受任務，主動承擔責任，主動發(fā)現(xiàn)問題，主動完善提高。高效－明確工作計劃，明確

文件答復時間。為明天留出空余。零等待的工作風格。十、做人風格：平等、信任、欣賞、親情。平等－自尊：自重自信，熱愛自己的工作。信任－建立信譽：勇于承擔責任，切實履行承諾。病重他人－尊重他人的人格，尊重他人的工作；尊重其他部門；沒有高低貴賤之分，只有職責和分工不同。善以待人－不要把別人往壞處想。欣賞－嚴以律己，高標準要求自己，超出別人的期望。寬以待人－寬標準、寬視野。新情－開放自我，讓別人了解你的需求；讓別人了解你的困難；讓別人知道你需要幫助。換位思考－主動了解他人的需求；讓他人感到能得到理解和幫助。十一、五多三少多考慮別人的感受，少一點不分場合地訓人；多把別人往好處想，少盯著別人的缺點不放；多給別人一些贊揚，少在別人背后說風涼話；多問問別人有什么困難，多一些燦爛的微笑。

第四篇：聯(lián)想企業(yè)文化建設案例集錦

聯(lián)想企業(yè)文化建設案例集錦

201*年11月19日 星期四

聯(lián)想作為國內乃至國際著名電腦生產廠家，近年取得一系列輝煌成績，其成績的取得與企業(yè)文化的建設是密不可分的。聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。1是指“一種文化”。2是指“兩種意識”。3是指“3個三”。4是指“4個四”。5是指“五個轉變”。

第一節(jié) 一種文化

任何一個企業(yè)只能有一種文化，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化——一種以人為本、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯(lián)想集團，不同的部門有不同的價值觀，我們不想看到某個部門出現(xiàn)黑匣子現(xiàn)象。我們希望看到，我們每一個部門、我們的每一位員工、每一位領導干部在統(tǒng)一的聯(lián)想文化共同發(fā)展。

很多企業(yè)都主張建立“以人為本”的企業(yè)文化，而聯(lián)想對“以人為本”的理解是：通過聯(lián)想事業(yè)目標的實現(xiàn)來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業(yè)的長遠發(fā)展目標相一致（對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實現(xiàn)；（2）企業(yè)發(fā)展了勢必會給員工帶來更多的發(fā)展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績，每位聯(lián)想員工都有相當?shù)奈枧_，每個人都有成功機會，員工與企業(yè)相互依存，相互促進，共同成功。

第二節(jié)、兩種意識

聯(lián)想所倡導的兩種意識是：客戶意識、經(jīng)營意識。近幾年聯(lián)想電腦公司一直大力倡導著客戶意識和經(jīng)營意識，這也是聯(lián)想文化的重要內容。這兩種意識在聯(lián)想具體含義是：

一、客戶意識

凡到過聯(lián)想集團總部大樓的也許會知道表述聯(lián)想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到——“求實進取”。聯(lián)想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發(fā)向上的進取精神�！扒髮崱本�神的體現(xiàn)：不要光說不練的假把式；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應該做什么？更要考慮現(xiàn)有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。

“進取”精神的體現(xiàn)：所有干部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發(fā)展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯(lián)想要創(chuàng)建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識�？偟恼f來，聯(lián)想倡導的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信為本”。

那么理想倡導的客戶意識的內涵又是什么呢？聯(lián)想倡導的客戶意識具體體現(xiàn)在四個方面。

一是對待最終客戶方面：比如在服務送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故

障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋我們的服務政策；另外在我們的運輸過程中，對包裝箱出現(xiàn)的印痕和銹跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發(fā)對整個產品設計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。

二是對待合作伙伴方面：如代理協(xié)議中的有關條款是否能公正地對待我們的代理商，而不體現(xiàn)我們的霸氣；在商務紅利率測算上我們是否能講求信譽；在發(fā)貨運輸上面我們是否能及時地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯(lián)系上，我們是否能及時地溝通。

三是對待部門間的合作方面：比如在發(fā)文時是否能做到發(fā)文明確，讓對方理解發(fā)文的用意，并且易于接受；對于部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈��；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。

四是集團內部領導與員工的關系方面：領導與員工的關系實際也體現(xiàn)了一種互為客戶的關系。①領導與員工：比如說工作任務的布置、簽字授權、對待員工提出的請求能否及時滿足等。②員工對領導：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據(jù)。

這后兩者是關于內部客戶意識的，楊總對公司內部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創(chuàng)造多大價值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價值觀，公司內部各個部門都是互為客戶的關系�！�

聯(lián)想在加強客戶意識方面采取了什么措施、樹立了什么標準呢？請看：

（一）對待最終用戶與合作伙伴

措施：積極主動地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調整自我適應客戶需求的變化；把對客戶服務的最終結果與崗位責任制掛鉤，落實到績效考核中。

標準：服務上更方便客戶，讓客戶滿意。

（二）對待各部門

措施：站位要高，克服本位主義；加強溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地了解周邊部門的評價和我們服務對象的評價，作為部門的綜合評定結果。

對于提供服務方：要了解客戶的需求，把上下游部門當成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務；方案確定后及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執(zhí)行情況進行跟蹤；作出最終結果的統(tǒng)計，如果有偏差，及時調整。

對于接受服務方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務方，避免浪費對方的精力；了解對方怎樣才能提供這種服務，是否在對方的能力范圍之內，不能強加于人；給對方提出明確的要求，使對方易于操作；接受對方的服務后要有反饋，把服務的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。

標準：讓服務的對象感到滿意。

（三） 領導員工級關系

措施：認識到領導員工是互為客戶的關系；上級安排任務要清晰、明確，并創(chuàng)造相應的條件；對下級的請求要及時回復，不出現(xiàn)拖延和怠慢的情況；外出要提前授權；下級提出需求時，要充分說明理由，便于上級領導考慮和做出決定。

標準：雙方易于接受的管理與被管理。

二、經(jīng)營意識

聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營意識。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展，能從當初的20萬元，到現(xiàn)在的176億，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產出。聯(lián)想的發(fā)展是如此，從而要求聯(lián)想的各級人員也是如此，讓每個人都有經(jīng)營意識，能做到會當家、能理財。所謂經(jīng)營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產出與投入之比。具體對聯(lián)想來說，經(jīng)營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節(jié)流”。開源就是如何利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務，賺更多的錢，如利用聯(lián)想電腦在內地的渠道資源來發(fā)展qdi板卡業(yè)務，同時利用qdi在海外的銷售網(wǎng)絡為聯(lián)想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等；節(jié)流就是如何節(jié)省開支。如，雙面打印、總經(jīng)理室在外開會中午吃盒飯、西安lts幾十位總經(jīng)理坐火車來回。我們要時時問自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法（省錢省力省時間）。

第三節(jié)、3個“三”

第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是我們聯(lián)想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司員工。

一、管理三要素

管理三要素，就是“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

二、做事三原則

在聯(lián)想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦”；第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標準制定或建議制定相應的規(guī)定�！笨梢哉f，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規(guī)定，無論你是否認為合理與否都要按規(guī)定來做，不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理，對不合理的規(guī)定提出修改意見是每位員工的權利、也是責任和義務，既利于公司也利于個人開展工作。象聯(lián)想業(yè)務發(fā)展這么快，制度、規(guī)范總是滯后的，在沒有相關規(guī)定時，一般情況下必須要請示上級，而且在要主動按照聯(lián)想文化的價值標準去制定或建議制定相應的規(guī)定。當然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯(lián)想文化的價值標準自行判斷，但在事后一定要及時向上級匯報。

三、處理投訴三原則

企業(yè)經(jīng)營過程中，免不了會出現(xiàn)客戶投訴的情況，那么如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業(yè)的客戶意識到底如何。聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規(guī)范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。

第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。不論這事與你是否有關，只要用戶找到你頭上，你就必須負責給用戶一個滿意的答復，不允許借口與自己無關或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態(tài)度理所當然地接待好用戶。

第二是“找到相關的責任人并分析問題的性質，進行批評和處罰”。這個過程就要有相關的部門和領導參與，對責任人必須進行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應規(guī)定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。

第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。這里體現(xiàn)著聯(lián)想的對目標徹底負責的精神和一股認真勁兒。對于已出現(xiàn)的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹

底消除類似的問題，多問幾個為什么：為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。

第四節(jié)、4個“四”

第一個四——“聯(lián)想精神四個字”；第二個四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。

我們再來分別看一看�！懊恳惶�、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。

聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時就已形成、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執(zhí)行著。它的具體內容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業(yè)其管理都會有其風格和特點。那么，聯(lián)想電腦公司的管理風格是什么呢？是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會上概括的。

認真：首先是精益求精，對做的事情反反復復看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現(xiàn)的問題要追尋根結、考慮如何根治（投述處理三原則）。

嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。

主動：主動接受任務，發(fā)生問題首先主動檢討自己，要有主動發(fā)現(xiàn)問題的能力，還要主動完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的文件答復時間；再次零等待的工作作風：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創(chuàng)造條件也要上的精神，二是在責任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。

認真、嚴格、主動、高效既是對全體干部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。我們在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責任，也是權利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協(xié)調解決的問題，楊總親自總結了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協(xié)調解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。

第五節(jié)、“五個轉變”

五個轉變是98財年初公司管理模式發(fā)生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個轉變是：

一，由被動工作向主動工作轉變，即由過去按照上級指令被動工作，轉變?yōu)橐阅繕藶閷�向主動地推進工作；

二，由對人負責向對事負責轉變，即由過去對上級負責，轉變?yōu)閷�崗位職責和工作目標負責�?/p>

三，由單向負責向多向負責轉變，即由過去只對直接上級負責，轉變?yōu)閷�廣義的“客

戶”（內、外）負責；

四，由封閉管理向開放管理轉變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉變?yōu)橐阅繕藶閷�向進行資源協(xié)調管理；

五，由定性管理向定量管理轉變，即由過去不規(guī)范的隨機管理轉變?yōu)檫M行目標、考核、流程的精細化地定量管理。

要實現(xiàn)這五個轉變，最根本的是要樹立起“以目標為導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。

第五篇：石油公司企業(yè)文化報道

企業(yè)文化綻放魅力之花----石油公司企業(yè)文化報道

**年，**石油管道處在油田公司的正確領導下，深入學習實踐科學發(fā)展觀，緊緊遵循“觀念要有新轉變、工作要有新舉措、水平要有新提升、效益要有新提高”的總體工作要求，轉變觀念，積極借鑒和學習先進的經(jīng)營管理理念，創(chuàng)新了企業(yè)文化建設，構建出科學完整的企業(yè)文化體系。管理

處以人為本的企業(yè)文化，充實著單調的生活，妝扮著荒涼的環(huán)境，調適著剛性的管理，極大地增強了整個職工隊伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力，對全年任務的順利完成起到了極大的促進作用。企業(yè)文化就像茫茫無邊的青藏高原上的一片鮮花，以特有的姿態(tài)，綻放出誘人的魅力。

一、以人為本，創(chuàng)建和諧的團隊文化。管道輸油處以深入學習實踐科學發(fā)展觀為契機，積極進行團隊文化建設，堅持以人為本，關心職工生活，尊重職工，理解職工，為職工辦實事，及時解決好職工關心的焦點問題。積極開展“送溫暖“活動，遇到職工住院，處上進行看望，每逢節(jié)假日給崗位人員買慰問品，有小孩中考的職工給予了照顧。生活上的關心，使廣大職工找到了自己的歸屬感，極大激發(fā)他們工作的熱情，紛紛以主人翁的責任感投入到實際工作中去。

同時加強了班子建設，努力提升班子戰(zhàn)斗力，班子成員加強政治學習，以身作則，深入現(xiàn)場解決難題，不斷提高整體素質和工作能力。通過溝通交換意見，班子領導團結一致，有利的帶動了全站職工，發(fā)揮出了應有的模范帶頭作用，在職工心目中樹立了良好形象。干部隊伍、職工隊伍團結一致，關系融洽，有利地促進了生產的發(fā)展。

二、以精細為目標，創(chuàng)建了獨特的管理文化。輸油處和分站各自完善了微觀的管理制度。嚴格按照qhse管理體系標準,從精細管理角度出發(fā)，對各部門勞動紀律管理制度進行了修訂完善，完善了“五型”班組考核標準，班組的工作任務、責任區(qū)，職工培訓任務、辦公設施使用進行了進一步的細化、調整和完善，使內容具有可操作性。進一步督促各站點進一步細化、量化了周考核內容，把每一項工作、每一個任務、每一臺設備、每一密封點、每一處衛(wèi)生，都落實到崗位、落實到人頭，要求每個人都把全站每一項工作、每一件事情做精、做細、做好，使“精細每個崗，責任每個人”成為職工的自覺行動。進一步督促個站點認真組織開展班組 “一小時自查整改”活動，樹立“滲漏就是隱患”的理念，處理滲漏7處，控制和預防事故的發(fā)生。

在圍繞精細完善制度的同時，通過開展競賽、培訓教育等形式，把精細工作的管理理念深入到每個職工的意識，形成了一種工作作風。

三、以“五型”為目標，創(chuàng)建特色的班組文化。輸油處的企業(yè)文化建設不僅在處里站里，還深入到每個班組。他們積極開展“五型班組”創(chuàng)建和達標活動，制訂“五型”班組創(chuàng)建活動的具體規(guī)劃，細化了責任區(qū)內容和考核標準，以“安全型”班組為支撐點，從“練技能、守規(guī)范、勤動腦、節(jié)能耗、明禁令和創(chuàng)和諧”等日常行為入手，倡導一切從細節(jié)出發(fā)，通過考核、落實責任，努力地建設成為事事有人管、班班保安全的新型班組，極力地打造學習型、安全型、節(jié)約型、清潔型、和諧型的復合班組，使基層職工能在自我進步和相互幫助的集體里快樂地工作。

四、以舒適安全為目標，創(chuàng)建人性化的現(xiàn)場文化。工作環(huán)境的清潔與否對職工工作熱情的影響極大，也影響著職工的工作態(tài)度。為此，輸油處積極開展站區(qū)綠化、美化工程，做好站內站外流沙治理和清潔工作，提升“窗口”形象；對宣傳櫥窗內容按時進行了更新，內容結合實際，起到了時政宣傳、教育效果；現(xiàn)場管理工作做到“每天一小查，每周一大查”，要求班組對每天的工作任務做到日清日結，實現(xiàn)班班清潔衛(wèi)生、班班保質交接；利用“溫馨提示”“人機對話”“現(xiàn)場可視化”等人性化管理的形式，起到警示、強化安全意識的作用，做到現(xiàn)場清潔、標識清晰，安全區(qū)域明確，外表美觀。

五、以效益為目標，創(chuàng)建艱苦奮斗的節(jié)約文化。艱苦奮斗是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，也是提高企業(yè)效益的重要途徑。輸油處積極開展“節(jié)能降耗”活動，制定了節(jié)能管理措施，進行了電伴熱的溫度控制和優(yōu)選投放、蒸汽的合理投用，節(jié)約用水用油等活動；同時引導和教育職工樹立了過“緊日子”的觀念，大力提倡修舊利廢，小改小革活動，加強動手能力，形成人人講成本、關心成本、節(jié)約成本的良好氛圍，促進了效益的提高。

六、以文明健康為目的，豐富職工的業(yè)余文化。

輸油處在節(jié)假日期間積極組織開展拔河比賽、乒乓球、臺球、拉克等豐富多彩的文化娛樂活動，營造歡快的節(jié)日氣氛；為職工舉辦健康知識講座，結合開展的各項工作舉辦演講賽、知識答題賽等；進一步創(chuàng)新和發(fā)展了“圖書閱覽進泵站”、“文體娛樂經(jīng)�；�”、“走廊文化自主化”、“網(wǎng)吧管理規(guī)律化”等管道特色的企業(yè)文化，并使其發(fā)揮出它獨具魅力，發(fā)揮著“聚人心、促團結、融和諧”的重要作用。

總之，管道處的企業(yè)文化建設，形式多樣，絢麗多姿，似冰山雪蓮，魅力綻放。但是他們并沒有滿足，正在積極地研究創(chuàng)新企業(yè)文化建設的方式和內容，制定了明年的建設計劃。我們將拭目以待，明年的文化之花將更加異彩紛呈，魅力無限。

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