第一篇：電力企業(yè)文化談：做一匹狼

電力企業(yè)文化談：做一匹狼

這個題目可能讓所有看到的人，都會感到或多或少的有些毛骨悚然�！袄恰痹诖蠹业男哪慨斨锌赡苤皇秦澙�、兇殘的代名詞，可是做一匹“狼”卻是我在**工地幾個月之后所最想告訴大家的。

**電廠，是國家“十五”重點工程，這里云集了很多全國電建企業(yè)的的精英。大家都想通過**電廠工程，在中國最有實力的電力投資企

業(yè)之一的華能這里，分得一塊屬于自己的市場。面對東電一公司和東電三公司等擁有著較強實力的電建企業(yè)并與之同場競技，我們應該怎樣去面對來自這些強壯“東北虎”的強有力挑戰(zhàn)，是我們必須去考慮的問題。也許做一匹兇狠的“狼”是我們唯一的也是最好的選擇。

首先，讓我們來看這樣一個例子。大家都知道在戰(zhàn)火紛飛的中東，有著一個叫做以色列的國家。以色列是一個在穆斯林國家包圍當中崛起的一個猶太人國家，他們的周圍有著像伊拉克、伊朗、科威特、沙特等等這樣的穆斯林強國。種族沖突在這里無處不在，但是以色列卻在這樣的環(huán)境當中成長為了中東地區(qū)舉足輕重的國家。原因在于他們信奉著這樣一句話“我們周圍有很多獅子和老虎，而我們要成為一條響尾蛇！”他們認為周圍的敵人都非常強大，但是如果他們侵犯自己，他們就會像一條響尾蛇那樣去咬他的腳，為了生存抗爭到底。就是這樣，以色列在穆斯林群雄的注視下成為了一條所有人都畏懼的“響尾蛇”，而且逐漸強大著。

這讓我們想到什么？以色列是為了生存而強大起來，我們現(xiàn)在也面對著同樣的問題。在市場經濟已經逐漸形成的今天，為我們帶來了發(fā)展的巨大機遇，同時也給我們帶來了巨大的挑戰(zhàn)。競爭和變化是常態(tài)，誰也無法回避競爭，只能置身其中。市場競爭的激烈和殘酷是我們所必須面對的，在物競天擇適者生存的世界里我們必須讓自己成為一匹“狼”。

狼的許多難以置信的做法是值得借鑒的。其一，不打無準備之仗，踩點、埋伏、攻擊、打圍、堵截，組織嚴密，很有章法。好像在實踐孫子兵法，“多算勝，少算不勝”。其二，最佳時機出擊，保存實力，麻痹對方，并在其最不易跑動時，突然出擊，置對方于死地。其三，最值得稱道的是戰(zhàn)斗中的團隊精神，協(xié)同作戰(zhàn)，甚至不惜為了勝利粉身碎骨、以身殉職。商戰(zhàn)中這種對手是最恐懼，也是最具殺傷力的。

而現(xiàn)在我們最需要的是，擁有一支像狼那樣具有強大戰(zhàn)斗力的團隊。所以我們應該以狼的精神來打造我們的團隊。

眾狼一心：狼如果不得不面對比自己強大的東西，必群而攻之。這是狼最讓人敬畏的精神之一。俗話說：“好虎難敵群狼�！本褪沁@個道理。作為一個團隊，我們必須團結，小到一個班組大到整個公司，只要有這樣的團結就沒有什么不可戰(zhàn)勝的。初到**甲方一直帶著“變色眼睛”看我們，說的嚴重一點是輕視。但是，**項目部全體干部職工在這樣的環(huán)境下，沒有去爭辯什么，而是空前的團結了起來。用龍門吊和卷揚機吊起了重達310噸的發(fā)電機定子，提前高質量完成化學水標段，電纜接線成為**工程的樣板，一個又一個不爭的事實讓甲方折服了，也讓身邊的強手們樹起了大拇指。緊密團結在項目部領導班子周圍，我們做出的成績，讓所有人都不敢輕視我們。

知己知彼：狼尊重每個對手，狼在每次攻擊前都會去了解對手，而不會輕視它，所以狼一生的攻擊很少失誤。在**工地，在面對“東北聯(lián)軍”的前后夾擊中，我們對我們的對手進行了充分的了解，力求將自己的強項做的更加出色，使我們在甲方心目中的地位得到了不斷提高。

臥薪嘗膽：狼不會為了所謂的尊嚴在自己弱小時攻擊比自己強大的東西�，F(xiàn)在我們似乎就是處在這樣一個環(huán)境當中。在**工地，項目部從實際出發(fā)，制定了求真務實的施工策略。踏實的將每一個工程節(jié)點圓滿完成，將工程施工中的每一個細節(jié)做好。只有這樣，在**工地我們才能占據(jù)屬于自己的一席之地。

同進同退：狼雖然通常獨自活動，但狼卻是最團結的動物，你不會發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時獨自逃走。做為公司的職工，我們不要去抱怨我們的條件有多么的差，我們的困難有多么多，因為在現(xiàn)在這樣的情況下我們必須與公司共進退，只有公司越來越好了，我們的生活才能越來越好。在**工地，項目部領導非常關心職工生活。從職工食堂的伙食到職工澡堂。項目部領導將職工生活的點點滴滴都掛在心上。有了領導的關心，有可職工的理解和支持，于是產生了一種“共鳴”和凝聚力。在工程最緊張的時候，主動放棄休假的有，無法在有病父母床前盡孝的有，無法照看幼子的有，帶病堅持工作的有。沒有什么要求，沒有什么抱怨，只有奉獻和進取。他們誓與公司共進退，感人事跡彼彼皆是。

我們一直在說為公司的長期發(fā)展去做些什么，我認為如果我們每一個人都成為一匹“狼”的話，那也許是我們?yōu)楣�司發(fā)展所做出的最大的貢獻。讓我們去做一匹“狼”，用“狼”的精神去打造我們的團隊。提高自身的創(chuàng)新競爭力，以狼的精神和團隊作風，迎接更大更殘酷的競爭和挑戰(zhàn)。我相信有一天我們會成為讓電建市場上一匹讓所有對手都感

到敬畏的“狼”。

第二篇：談如何建設企業(yè)文化

談如何建設企業(yè)文化

加強省屬國有企業(yè)文化建設的幾點思考

機遇與挑戰(zhàn)同在，希望與困難并存。省屬國有企業(yè)要在全球經濟一體化的環(huán)境中做強做大、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須緊緊抓住國有企業(yè)深化改革和國家實施中部崛起戰(zhàn)略這個良好的發(fā)展機遇和有利時機，在深化經濟體制改革、完善法人治理結構、轉換經營機制和加速產業(yè)結構調整的過程中，進一步加強企業(yè)文化建設，著力培育企業(yè)核心競爭力。

(一)明確企業(yè)文化建設的指導思想和戰(zhàn)略目標。企業(yè)文化建設，必須以“三個代表”重要思想和黨的十六大精神為指導，牢固樹立以人為本和全面、協(xié)調、可持續(xù)的科學發(fā)展觀，在傳承中華民族優(yōu)秀文化和國有企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎上，吸收、借鑒國內外先進的管理理念，以愛國奉獻為追求，以人本管理為核心，以學習創(chuàng)新為動力，堅持制度創(chuàng)新與觀念創(chuàng)新相結合，著眼于內強素質、外塑形象，立足于文化強省、產業(yè)報國，力爭用3-5年的時間，基本建立起適應世界經濟發(fā)展趨勢、遵循市場經濟發(fā)展規(guī)律、具有鮮明時代特征和符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、體現(xiàn)員工根本利益、反映山西文化發(fā)展和企業(yè)特色的企業(yè)文化體系，培育企業(yè)核心競爭力，為發(fā)展壯大國有經濟，全面推進山西新型能源和工業(yè)基地建設做出新的貢獻。

(二)規(guī)范企業(yè)文化建設內容和體制機制。文化管理的核心就是要為企業(yè)建立一套做人、處事的價值標準和行為規(guī)范，保證企業(yè)選正確的人、做正確的事，為企業(yè)提供發(fā)展動力和人才保證。加強省屬國有企業(yè)文化建設，必須遵循文化管理的基本原理，扎實推進以下幾方面的工作：一是在大力弘揚愛國主義、集體主義、社會主義精神的基礎上，按照社會主義市場經濟要求，精心提煉和培育具有鮮明時代特征的企業(yè)核心價值觀與企業(yè)精神，構筑引領企業(yè)發(fā)展之魂；二是在概括和總結企業(yè)生產經營與管理實踐的基礎上，吸收優(yōu)秀的文化成果與管理經驗，確立與市場經濟相適應的經營宗旨、管理哲學、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)道德等理念體系，全面加強企業(yè)管理，推動企業(yè)沿著正確的方向健康發(fā)展；三是以人本管理為主線，寓文化理念于管理制度中，改革完善企業(yè)勞動、人事與收入分配制度，建立企業(yè)績效考核制度與獎懲激勵機制，整合企業(yè)制度，優(yōu)化管理流程，開發(fā)人力資源，以科學的制度體系規(guī)范企業(yè)行為，以有效的制度創(chuàng)新提高企業(yè)管理水平；四是以塑造企業(yè)形象為目的，規(guī)范企業(yè)識別系統(tǒng)，加強企業(yè)文化設施建設，優(yōu)化企業(yè)環(huán)境，打造企業(yè)品牌，增強企業(yè)的市場占有率和社會影響力，提升企業(yè)的知名度、信譽度和美譽度，樹立企業(yè)良好的社會形象。

企業(yè)文化建設是一項系統(tǒng)的管理工程，需要企業(yè)各個部門的密切配合與通力合作，才能有效實施。在管理體制機制的建設上，應按照省國資委制定出臺的《關于加強企業(yè)文化建設的指導意見》要求，成立與企業(yè)法人治理結構相適應的領導體制和工作機構，確定相對專業(yè)的工作人員，建立工作制度與考評激勵機制，真正做到領導重視、人員落實、制度保證、經費保障，確保企業(yè)文化建設步入決策理性化、管理制度化、操作規(guī)范化的良性發(fā)展軌道。

(三)推進省屬企業(yè)文化建設理論研究與實踐創(chuàng)新。企業(yè)文化是一門系統(tǒng)性、實踐性較強的綜合管理科學。省企業(yè)文化研究會、省屬企業(yè)文化建設工作機構與廣大理論工作者，要以“三個代表”重要思想為指導，堅持科學發(fā)展觀，緊密結合

我省企業(yè)的產業(yè)特點和加快新型能源與工業(yè)基地建設的實際，按照面向世界、面向未來、面向現(xiàn)代化和系統(tǒng)、科學、實用的原則，加強企業(yè)文化理論研究和實踐探索。一是從解決企業(yè)面臨的主要矛盾入手，圍繞企業(yè)改革發(fā)展中的主要矛盾和突出問題，集中精力在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制與企業(yè)兼并重組等一些重大問題上進行研究和探討，制定省屬國有企業(yè)企業(yè)文化建設與可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略；二是從企業(yè)文化建設的機制、內容上入手，總結成功經驗，為我省企業(yè)文化建設提供一套科學、規(guī)范、具體、可操作的評價體系；三是從企業(yè)資產重組、體制變革和制度創(chuàng)新入手，加強對企業(yè)文化建設中帶有全局性、前瞻性和戰(zhàn)略性問題的研究，為省屬企業(yè)文化建設提供理論支撐與經驗指導，扎實推進國有企業(yè)文化建設在市場經濟條件下的轉型與再造，為省屬國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做出應有的貢獻。

第三篇：企業(yè)文化大家談

企業(yè)文化大家談

——論營銷人員之來去

在藥品行業(yè)內有一句知名的格言：“即使我的企業(yè)一夜之間全都沒有了，但我把人留住了，那么幾年之后，我還將是這個行業(yè)內的翹楚！”

其實這段話講的就是在殘酷激烈的市場競爭當中，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭不是產品，也不是價格，最根本的競爭是在于人才資源的競爭與管理。那么，最為直接的競爭可能來自于銷售人才，體現(xiàn)于銷售人才。銷售人才真正掌握了市場命脈，也就是渠道中最為關鍵的人的因素。 越是小的企業(yè)銷售人員的穩(wěn)定性就越差，因為中小企業(yè)沒有更好的機制穩(wěn)定人才。如今，賽科藥業(yè)已經度過了進入市場的初期和高速發(fā)展階段。為了企業(yè)的持續(xù)性和穩(wěn)定性，處在藥品競爭第一線的賽科昌盛也到了對以往人才機制得失進行回顧的必要階段。銷售人才是企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分。有些公司的銷售人員經常感嘆：為企業(yè)創(chuàng)造效益時，老板就笑臉相迎；一旦效益滑坡，老板的臉拉的像“長白山”。許多企業(yè)為了完成銷量，在市場立有一席之地，對銷售人員的需求，管理和規(guī)劃過于著重眼前利益，力求簡單實效，立竿見影。 很多時候，我們的企業(yè)在進入市場初期，采用人海戰(zhàn)術攻擊市場而且取得了很好的效果。當企業(yè)基本確立市場地位，考慮到費用等諸多因素大幅裁員，動則以開除為脅迫對銷售人員施加壓力。這種“純銷售指導”的模式，我覺得已經跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐，甚至成了進一步提高發(fā)展空間的瓶頸，形成了“制約因素”。

銷售人員被炒或跳槽造成企業(yè)在人力資源管理的精力和財力上的大大浪費，也給企業(yè)帶來了不穩(wěn)定因素。也許企業(yè)會說，我們對這些銷售人員的培訓方面花的錢他們早給賺回來了，但有的人沒有想過，他們緊接著就可能為咱們的競爭對手工作。當他把我們看作敵人時，那就是最大的失敗。

藉此可見，以上“通用”的人才管理模式無疑與企業(yè)戰(zhàn)略經營發(fā)展的宗旨相駁，隨著市場競爭勢態(tài)的進一步加劇，勢必導致企業(yè)先期所構筑的市場競爭優(yōu)勢也會逐步喪失殆盡。 說到這里，我想我可以展開正題。作為企業(yè)文化中的核心：如何選擇銷售人才，怎樣發(fā)揮賽科的“ 人情”優(yōu)勢留住人才，用賽科的文化獎懲分明的激勵人才。

先談談選擇銷售人才。在以往的人才招聘活動中，我發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)選擇人才的通病。他們過于青睞學歷較高，各方面綜合素質都比較好的求職者。但到企業(yè)之后，這些佼佼者卻沒有表現(xiàn)出應有的能力出。對此企業(yè)深感困惑，明明是優(yōu)秀人才為什么沒發(fā)揮出應有的作用？其實問題的根本是在于企業(yè)對人才的需求和標準的界定沒有明確的概念。

好比對藥品銷售人員這一職能崗位人才的挑選和使用上，正確的做法是應按照事先擬定好的崗位職責、行為標準以及相關資質，從而制定出一個適合企業(yè)現(xiàn)行發(fā)展相適應的標準來界定所選人員。這樣便可以使得所選擇的人才在經過短暫的環(huán)境適應之后，盡快進入角色為企業(yè)創(chuàng)造出應有的價值。相反如果在人才的招聘、錄取和使用上沒有與企業(yè)自身的發(fā)展和需求相掛接，就會直接導致了人才的使用不當和浪費。造成這些問題的主要原因是：對企業(yè)現(xiàn)階段銷售人力資源的全面需求分析不足。

1.國企老是犯這樣的低級錯誤，招來(在好范 文 網(wǎng)搜索更多的文章WWwww.seogis.com)一批學歷高，經驗豐富的員工，結果又沒有相應的崗位給他們發(fā)揮能力，最后消極怠工，企業(yè)和員工都不滿意。舉一個例子，銷售統(tǒng)計人員不一定要以學歷為門檻，有中專就足夠了。豈不知招聘是企業(yè)要尋找能帶來實際效果的人才，而不是為了上報企業(yè)學歷構成比例做鋪墊的選秀。給一個醒，據(jù)需求找人才，人才根據(jù)崗位需求來定。

2業(yè)整體銷售管理體系中的相關崗位的職責、職能認識不清。 這是一個麻煩的問題，很容易在辦理具體事情中不知道該由誰說了算。我做銷售員的時候就遇見這樣的問題，一個老客戶信譽很好，但一下子資金困難周轉不開，我們的產品正好缺貨，希望能發(fā)一些貨救急，10天之內一定付款。打電話請示上司甲，甲說你找上司乙好了，問上司乙，乙說這個事情最好由甲來定奪。都怕?lián)�責任，最后我說這個客戶可以相信，我用一年的收入為他擔保，事情才勉強答應下來。 你說，任何一個銷售人員在外面為企業(yè)賣命，你這里還推三讓四的，能不窩火？為什么企業(yè)不能就給我設一個頂頭上司，或更明確地劃定誰來管這個事情？這樣是不是能更好地減少企業(yè)內耗？ 相關崗位的職責、職能認識不清，別說導致了效率下降，還傷了銷售一線員工的心，真是不值得！

3.目前可提供的資源所限，人力資源管理還未形成完整的系統(tǒng)化運作模式，因而對管理經營型人才（特別是銷售人員）的需求分析，往往顯得籠統(tǒng)而不具體，對人員的安排與調配主要由企業(yè)領導的喜好與意愿而決定，缺乏科學性的指導與分析來作為依據(jù)。

有了精英和自己培養(yǎng)的員工,就要留住人才。賽科的人情文化是有強大優(yōu)勢的。舉個反例，有些企業(yè)政策隨意性很大。效益好時，獎勵多激勵也多，想發(fā)就發(fā)任意設立項目。一旦效益下滑，連過年的一點小禮物都沒有，搞的員工怨聲載道。這種做法就是典型的以利益驅動來作為調節(jié)杠桿。在企業(yè)效益不好的時候，更應該在節(jié)假日給予員工一些溫情的獎勵，這時反而讓員工有“同舟共濟、士為知己者死”的感覺，進一步增加對企業(yè)的認同感。這點賽科是傳統(tǒng)，很有凝聚力。

多數(shù)以銷售為導向的企業(yè)，在人員激勵方面主要有以下的形式：制定銷售目標獎勵制度、建立銷售業(yè)績獎金標準以及一系列的利益驅動型的激勵政策。因此這樣的激勵手段都顯得生硬有余、親情不足。事實上，大多數(shù)中小企業(yè)與銷售人員之間在關系結構的問題上，也都缺乏足夠的重視，特別是對大多數(shù)人員的生活、工作、住房及家眷等問題上，更是關心不足，缺少溝通。如果我們的企業(yè)后勤工作能夠幫常年出差在外的業(yè)務人員做一些服務，比如護送

家人看病、把企業(yè)發(fā)放的福利送到員工家里而不是讓他的家人取?這些小舉措或許比每年多發(fā)幾千塊錢更能得到銷售人員的心。對于中小企業(yè)這些看上去婆婆媽媽的事情做起來并不困難，因為你的銷售人員的數(shù)量是有限的。

銷售人員難以真正融入企業(yè)的發(fā)展之中，對企業(yè)的價值觀普遍缺乏認同感，在“打工者”與“主人翁”之間搖擺不定。這些問題是真正形成對銷售人員管理的“激勵障礙”。

最后談談企業(yè)的業(yè)績考核，也是至關重要。銷售考核不是領導說了算，愛怎么評就怎么評。任務重了就要提高發(fā)放績效工資的標準，把責任和壓力全部轉嫁。大凡在中小企業(yè)呆過的銷售人員都有這樣的體驗。一個銷售人員對業(yè)績考核都是這樣的態(tài)度（那可關系到他們的切身利益），我們就不知道他對企業(yè)還能有多少責任心了。

對于銷售人員，多數(shù)的企業(yè)都建立有一系列相應的制度，如規(guī)章制度、崗位工作責任制等。但由于所建立的制度本身操作性不強，與企業(yè)的實際現(xiàn)狀不符，在實際的執(zhí)行過程中也不嚴格，非常容易產生人為因素的偏差。 因此不僅未能體現(xiàn)考評的初衷，反而容易導致部分銷售人員產生無所謂和不服氣的態(tài)度。同時由于未能建立起與績效評估相配套的人力資源信息管理系統(tǒng)，對銷售人員在實際工作中的能力管理方面沒有考核依據(jù)，這也是導致績效評估在實際執(zhí)行的過程中無法做到真實有效的癥結所在。 既然不知道怎么樣才是好的？什么才算好？該怎么做？剩下的只有混混嘍！績效考評落實不下去，長此以往嚴重的制約了銷售人員的工作效率和積極性。

首先，要根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展的需要，找準自己的定位，量體裁衣，對銷售人員制定出一個切實可行的中長遠人力資源規(guī)劃。功則賞，過責罰，切忌因過而員工為企業(yè)帶來的利潤。這種情況下會怎樣，好比一個人有兩項工作，一項擅長做得好，一項他的能力還要培養(yǎng)。如果兩項工作中有的已然失敗，是你會怎樣選擇？要聲明，即便做好余下也沒有任何回報。堅持做下去的動力是什么，榮譽感還是執(zhí)拗。其次，對近期和中期的人力資源需求做出分析和預測，尤其對銷售骨干力量的貯備、培訓、提高，應該做出具體的安排。 第三，加強績效考核的透明度，讓銷售人員多參與，不要只是領導的事情。

這樣做的目的是為了使企業(yè)在銷售人力資源的開發(fā)和合理利用上提供一個健全的保障機制，同時可以促進企業(yè)的人力資源管理模式向著規(guī)范化、科學化邁進，逐步形成企業(yè)“人才庫”的建立。

同時在實際實踐中不斷調整企業(yè)的各項管理標準，對銷售人員在知識、技能、工作態(tài)度等方面，實施動態(tài)的跟蹤記錄管理制度，為企業(yè)的考評機制提供系統(tǒng)有效的依據(jù)，也只有這樣才能使企業(yè)對銷售人員的管理逐步進入一個規(guī)范的、系統(tǒng)的良性循環(huán)的運行模式，人才才會發(fā)揮出所應有的價值為企業(yè)所用，我們的賽科才會在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第四篇：談煤礦企業(yè)文化

談煤礦企業(yè)文化

隨著社會的發(fā)展，科學技術的不斷更新，煤礦安全管理水平的不斷提高，安全生產法律、行政法規(guī)、規(guī)章制度的不斷完善。各種新設備、新工藝、新技術應用于煤礦企業(yè)生產經營中，使生產事故發(fā)生的可能性大大降低；但是，生產事故并未因管理制度的完善和新技術的應用而減少，其主要原因是沒有抓好安全生產中最主要的因素——人，要做好煤礦安全生產管理中人的管理，可通過企業(yè)文化建設來實現(xiàn)。煤礦企業(yè)安全文化的核心是人，其最基本的內涵是人的安全意識，它是以人為本，尊重人的生命，是企業(yè)安全形象的重要標志。煤礦企業(yè)安全文化建設是一項系統(tǒng)的、基礎的工作，必須是領導、職工全員參與，并從長計議，持之以恒的。要搞好煤礦企業(yè)安全文化建設，可以從以下幾方面來完成：

一、形成安全文化觀念

要以全體職工為對象，加強企業(yè)全員安全思想教育，安全文化是實現(xiàn)安全管理的靈魂，要以多種方式進行長期反復的思想、態(tài)度、責任等宣傳教育，通過宣傳教育，使企業(yè)職工樹立安全第一，預防為主的科學觀；使職工端正工作態(tài)度，正確對待安全，建立安全第一的觀點；喚醒職工對安全的渴望，形成安全生產的習慣，變“要我安全”為“我要安全”。

二、健全制度、創(chuàng)新思路、努力營造安全文化氛圍

安全文化作為煤礦安全生產管理的基礎工作，必須真正從思想認識上重視起來，把它納入煤礦安全管理的長效機制，下大決心去抓，否則將會搞不好煤礦安全文化建設工作。

1、從體制上得以保障，各級領導要制定出本單位的安全文化建設的共同愿景和整體規(guī)劃，列入安全工作的議事日程，按年、月、日組織實施，要把各系統(tǒng)的進展情況進行逐月檢查考核。

2、從形式上突出教育，層層滲透，廣泛開展學習宣傳安全知識活動，活動的對象是全體職工、家屬，加強安全知識教育，可利用培訓班、安全知識競賽、安全經驗談、典型事故案例分析；板報、墻報等宣傳工具，向職工介紹生產安全技術知識、專業(yè)安全技術知識、緊急情況處理及逃生知識和自我保護知識等，使之熟練掌握并自覺的應用。經常宣傳當前先進的安全科技知識，增強職工在安全生產中技術創(chuàng)新的能力，真正發(fā)揮廣大職工在安全生產管理中的積極作用。

3、創(chuàng)新安全文化環(huán)境，可用廣播、電視、礦區(qū)新聞的專題節(jié)目，烘托安全文化氛圍，使安全文化信息有聲有色，履蓋礦區(qū)�？稍诰�口、區(qū)隊會議室、工作地點，設置安全用語等宣傳牌；可根據(jù)各專業(yè)、各工種的特點，制安全警句牌板，懸掛在工作場所，

時刻緊繃安全弦；經常宣傳安全先進典型，發(fā)揮典型的作用，不斷增強職工安全工作的自覺性和主動性。

4、結合六月安全月活動主題，利用安全月活動開展各種有益安全文化建設的活動：如在班組之間開展“三無班組”，“優(yōu)秀安全班組”評比活動，進行各種應急預案的演練活動等，通過這些活動，使職工經常感受到強烈的安全文化氣息，將安全理念滲透到整個生產活動中。

三、安全文化建設要抓好重點對象、抓好重點工作

1、對新工人當作為安全教育工作的主要對象，新職工要做好崗前三級教育培訓，學習各種規(guī)章制度，盡快熟悉適應工作環(huán)境，以提高他們的工作技能和工作經驗都。所以他們的安全教育、培訓工作應作為重點工作來抓。

2、班組是一個企業(yè)的最基本單位，企業(yè)的安全生產最終要通過班組來實現(xiàn)，因此，班組的安全文化建設應當作為重點工作。班組的安全文化建設是一個細、實、雜的工作，要真正落實以人為本的原則，首先要開展好班前、班后，周、月安全活動，抓好自保、互保制度的落實，形成一種安全文化氛圍約束力，使職工自覺遵守安全行為，要調動職工自覺搞好安全生產的積極性和主動性，只有這樣，安全生產才能真正有保障。

四、加強班子建設，推動安全文化建設：

要保障煤礦安全文化建設的各項舉措得以落實，領導層要先管好自己，樹立一個高素質、廉潔奉公、勤政為民的安全文化建設先行者的形象，為職工樹立榜樣，增強安全文化建設的感召力。在日常工作中，凡是要求職工做到的，領導干部首先要做規(guī)范；凡限定職工的不能做的，要首先限定約束自己不做，在抓好煤礦安全文化建設上不可忽冷忽熱，憑自己的意志去管理，這就需要煤礦管理者不斷學習新的業(yè)務知識、管理知識和煤礦安全法律法規(guī)，提高科學管理和決策能力，堅持正確的處事原則，以高尚的人格魅力影響人，廣泛聽取各方面的意見，急職工所急、想職工所想、解決職工所憂。為煤礦安全文化建設出實招、辦實事，從根本上解決困擾煤礦安全生產健康發(fā)展的問題。

綜上所述，煤礦企業(yè)安全文化建設具有安全生產和推動企業(yè)進步，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的意義；它是保障企業(yè)安全生產經營活動、保護職工安全與健康、提高煤礦職工生活質量和水平的根本途徑之一。通過安全文化建設，提高職工隊伍素質，對樹立職工新風尚、企業(yè)新形象，增強企業(yè)的核心競爭力，構建平安和諧的煤礦企業(yè)具有十分重要的意義

新疆天富電力（集團）有限責任公司

南山煤礦

高飛

201*年3月6日

第五篇：談企業(yè)文化的創(chuàng)建

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談企業(yè)文化的創(chuàng)建

作者：溫娟

來源：《神州·中旬刊》201*年第07期

企業(yè)文化是企業(yè)在經營管理過程中形成和發(fā)展起來的一整套價值體系與管理模式，已成為提升企業(yè)競爭力和保持企業(yè)基業(yè)長青的核心，作為一種有別于科學管理模式的新型文化管理模式正在被越來越多的企業(yè)所重視和運用。煤炭企業(yè)如何研究構建符合本企業(yè)特點、具有旺盛生命力的特色文化，并在實踐中加以運用，提煉和升華顯得至關重要。圍繞煤炭企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，要全力打造以下三種文化。

一、構建學習型企業(yè)，打造學習文化

文化力的競爭和表現(xiàn)形式是學習力的競爭。企業(yè)作為社會最活躍的部分，首要的是創(chuàng)建學習型組織，通過建設學習型組織，打造學習文化，使企業(yè)發(fā)展目標與員工發(fā)展目標協(xié)調一致，實現(xiàn)共同學習，共同成長。

（一） 把學習理念納入學習文化的重要范疇。一是學習與工作相一致、相促進的理念。二是學習是一種樂趣，是解決問題有效途徑的理念。三是全員學習與終身學習的理念。

（二） 把載體構建作為打造學習文化的重要手段。一是構建系統(tǒng)學習和系統(tǒng)思考的學習文化平臺。系統(tǒng)化的教育培訓是系統(tǒng)學習、系統(tǒng)思考的有力支撐。二是構建自主學習和自發(fā)創(chuàng)造的學習文化平臺。員工只有在激活自主學習潛能的情況下，才會煥發(fā)出真正的學習力量。三是構建共同學習和共同發(fā)展的學習文化平臺。打造學習文化，建設學習型組織，是個人與企業(yè)共同成長、共同發(fā)展的雙贏模式。。一方面，企業(yè)要暢通學習交流渠道，為團隊學習、團隊深造創(chuàng)造寬松條件。另一方面，要制定政策，構建個人和企業(yè)發(fā)展的利益共同體。

（三）把機制建設作為打造學習文化的有力保障。一是依靠建立愿景激勵機制增強學習動力。通過制定企業(yè)共同愿景、團體愿景、小組愿景、個人愿景，使每名員工都能十分明確地看到，企業(yè)狀況和自身知識技能水平離實現(xiàn)愿景的距離，從而增強憂患意識、危機意識，增強學習的原動力。二是依靠建立競爭激勵機制激發(fā)學習熱情。競爭是激勵的最佳形式，個體和團體只有在充滿競爭和挑戰(zhàn)的環(huán)境中，才能彰顯活力，實現(xiàn)由“要我學”向“我要學”轉變，真正形成崗位靠競爭，競爭靠學習，學習出業(yè)績，業(yè)績定收入的氛圍。三是依靠建立典型引路機制營造學習氛圍。在企業(yè)內部培育典型、塑造典型、弘揚典型，以先進典型所具有的學習創(chuàng)新精神，影響和帶動其他成員，善于學習，勇于實踐，營造濃厚的進取和趕超之風。四是依靠建立績效考評機制增強學習主動性�？茖W公正地考核標準是評價學習效果的基本依據(jù)。要以加強對員工學習的考核和認定為目的，確定每個員工學習績效考核標準；要以實現(xiàn)有效學習為目的，對參加繼續(xù)教育、培訓、進修的優(yōu)秀員工，在提資、晉升等方面優(yōu)先考慮，并給予精神和物質獎勵。

二、建設創(chuàng)新型企業(yè)，打造創(chuàng)新文化

建設創(chuàng)新型企業(yè)是建設創(chuàng)新型國家的時代要求。打造創(chuàng)新文化是孕育創(chuàng)新生機，引領企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的內動力。

（一）觀念創(chuàng)新是打造創(chuàng)新文化的基石。創(chuàng)新文化需要一種倡導力和推動力，這種力來自于觀念的創(chuàng)新。一是觀念創(chuàng)新來自于知識的更新。觀念創(chuàng)新不是憑空標新立異、異想天開的，它必須要有一定的理論知識為支撐。要建立知識經濟下企業(yè)經濟發(fā)展的硬環(huán)境，實現(xiàn)經濟發(fā)展對各種新知識的有效處理和利用；要充分利用現(xiàn)代信息技術，引進和掌握新知識，并與企業(yè)經營管理結合起來；要把提高企業(yè)知識共享水平和知識創(chuàng)新能力作為企業(yè)管理目標，實現(xiàn)最大限度地知識更新。二是觀念創(chuàng)新來自于視覺的更新。當今企業(yè)發(fā)展已融入到社會發(fā)展的大潮中，不再是單一的經濟主體，企業(yè)要做精做強，應從視覺上進行轉化和更新。要從關注企業(yè)內部的生產環(huán)節(jié)、管理流程向關注外部市場和宏觀經濟政策轉化；要由企業(yè)對外環(huán)境變化的應急反應向戰(zhàn)略反應轉化，增強主動適應未來環(huán)境變化的能力。三是觀念創(chuàng)新來自于思維的更新。思維更新是一種對落后思維定勢和工作方式的突破。實現(xiàn)思維創(chuàng)新就是要從過去計劃經濟時期思維的自我設限中釋放出來，具體就是把單項思維轉變?yōu)槎囗椝季S，由習慣性思維轉變成求異性思維，由常規(guī)性思維轉變?yōu)槌�常�?guī)性思維，由封閉式思維轉變?yōu)殚_放式思維。

（二）技術創(chuàng)新是打造創(chuàng)新文化的源泉。首先，在繼承中培育創(chuàng)新文化。文化有一個積淀、形成、發(fā)展的漸進過程，源于實踐的文化才是有生命力的文化。在目前煤炭企業(yè)總體技術裝備水平較低的情況下，不能脫離現(xiàn)狀求急進，要加快學習掌握國內外現(xiàn)有先進技術資源，并在引進中形成自己的技術優(yōu)勢，這是培育創(chuàng)新文化的重要階段和基礎。其次，在增強自主創(chuàng)新能力中提升創(chuàng)新文化檔次。擁有自主創(chuàng)新能力是建設創(chuàng)新型企業(yè)的關鍵，企業(yè)要在激烈的市場競爭中占有領先地位，必須不斷增強自主研發(fā)新產品、新技術的能力，在關鍵領域掌握一批擁有自主知識產權并具有國際先進水平的核心技術，以此提升創(chuàng)新水平和創(chuàng)新文化的檔次。第三，在技術創(chuàng)新向現(xiàn)實生產力轉化中做實創(chuàng)新文化。實現(xiàn)科技進步與經濟發(fā)展的有機結合，使科技真正轉化為現(xiàn)實生產力，這是創(chuàng)新的根本目的，也是創(chuàng)新文化的實質要求。要不斷尋求勞動力與生產工具之間的最佳結構組合、最佳配置方式和最高協(xié)同程度的結合部，提高科技成果轉化率和創(chuàng)新效益。

（三）管理創(chuàng)新是打造創(chuàng)新文化的關鍵。創(chuàng)新文化生成于創(chuàng)新理念，融合表現(xiàn)于創(chuàng)新管理，它引領了管理創(chuàng)新，又在管理創(chuàng)新中不斷發(fā)展和提升。一是管理創(chuàng)新應立足于加強人的精神和行為管控。傳統(tǒng)管理主要是以物的管理為中心的管理，而現(xiàn)代管理將人的因素放在第一，要區(qū)分層次、區(qū)分人群，從精神、情緒、行為、工作、生活等方方面面，加強研究，從中找出規(guī)律，導向管理創(chuàng)新實踐，提高管理效率。二是管理創(chuàng)新應立足于把管理細節(jié)做深做實。細節(jié)決定成敗。在這個講求精細化管理的時代，細節(jié)往往反映一個企業(yè)的管理水準，表現(xiàn)一個企業(yè)的內在素質，要引導管理人員，逐漸養(yǎng)成一種帶著感情、帶著責任做過細工作的行為貫性。三是管理創(chuàng)新應立足于管理結構的高效化。要本著輕裝上陣，精干高效的原則，減少管理層次，減少中間環(huán)節(jié)，使管理結構由金字塔型向扁平型結構再造。四是管理創(chuàng)新應立足于管理手段的

不斷更新。管理手段創(chuàng)新很大程度上取決于技術進步的程度，要采用先進的科學技術和現(xiàn)代方法，實現(xiàn)管理數(shù)據(jù)和信息的快速共享，最大限度提高管理效率和收益。

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