第一篇：海爾企業(yè)文化8
海爾企業(yè)文化8
人才交流，是說(shuō)我們的干部三年一屆干完后，一般就該輪流到其他崗位。海爾的干部輪流制度很有必要，因?yàn)楹柕哪繕?biāo)是建成一個(gè)跨國(guó)公司，我們最需要的是高層次的管理人才，這個(gè)人才，只能從我們內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)生，從外招聘的管理的人才，他不能融入企業(yè)管理的文化。只有在企業(yè)中不斷的潛移默化地使他認(rèn)識(shí)到，使他認(rèn)同。所以通過(guò)干部輪
流制度，培養(yǎng)一批高層管理人才�，F(xiàn)在我們一位37歲的財(cái)務(wù)副總裁，大學(xué)本科畢業(yè)后到企業(yè)，在各個(gè)崗位上干過(guò)科員、科長(zhǎng)、處長(zhǎng)、部長(zhǎng)、分廠的總經(jīng)理等。在多崗位上都輪流過(guò)，積累了方方面面的工作經(jīng)驗(yàn)，為成為集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)打下了深厚的基礎(chǔ)。我們認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如果在一個(gè)崗位上干的年限過(guò)長(zhǎng)，他往往容易產(chǎn)生一種惰性，把他輪流到一個(gè)新的崗位上去，他往往想著怎么樣超過(guò)我的前任，有一種創(chuàng)新，一種沖動(dòng)。再?gòu)牧疂嵣峡紤]我們認(rèn)為非常必要�？梢哉f(shuō)是“用人要疑、疑人要用”，把傳統(tǒng)觀念反過(guò)來(lái)�！坝萌艘伞笔钦f(shuō)，我既把權(quán)力給你，又要對(duì)你的權(quán)力進(jìn)行監(jiān)督和約束�！耙扇艘谩笔钦f(shuō)，你這個(gè)人有缺點(diǎn)有毛病不要緊，你只要有長(zhǎng)處就行了，要用其所長(zhǎng)。用張瑞敏的話說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)可以不知道你的部下的短處，但是不能不知道他的長(zhǎng)處，領(lǐng)導(dǎo)要善于發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的閃光點(diǎn)，你用其所長(zhǎng)，你做到了這一點(diǎn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)你周圍的人盡是人才。反過(guò)來(lái)，你只會(huì)看到你部下的短處，用其所短，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你周圍盡是蠢才。放錯(cuò)了位置的人才，等于是垃圾。假如海爾嚴(yán)格管理，不管干什么，這個(gè)人他非常認(rèn)真，他就愛(ài)較真，任何事情他不搞個(gè)水落石出他不算完，我們會(huì)安排他干質(zhì)檢員，不會(huì)安排他去干公關(guān)。
其實(shí)，在用人上我們中華民族有很多優(yōu)良傳統(tǒng)，象在中國(guó)古代有一個(gè)故事叫“西鄰五子食無(wú)愁”。西鄰老先生有五個(gè)兒子，大兒子很樸實(shí)，二兒子很聰明，三兒子眼不好，四兒子腰有毛病是個(gè)羅鍋，五兒子一條腿。大兒子很樸實(shí)就叫他務(wù)農(nóng)，二兒子很聰明就叫他經(jīng)商，三兒子是瞎子就叫他搞按摩，四兒子就叫他搓草繩，干一天下來(lái)不覺(jué)得累，工作效率挺高，要是好人干這個(gè)他腰準(zhǔn)受不了，五兒子一條腿就叫他紡線，以前是紡線車紡線，他把紡線車放在桌子上，然后他就坐在那個(gè)地方，用手搖就行，他不用那條腿紡線，他就專心致致地?fù)u，工作效率也很高，若是好人干上這個(gè)活，說(shuō)不準(zhǔn)，他還在那里想入非非呢。就是這么一個(gè)與殘疾人俱樂(lè)部差不多的家庭，不愁吃，不愁喝。西鄰這位老先生注意發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)處。一個(gè)家庭是這樣，一個(gè)企業(yè)大到一個(gè)國(guó)家也都是這么一個(gè)道理。記得周恩來(lái)總理也說(shuō)過(guò)這樣的話，他說(shuō)每個(gè)人都有長(zhǎng)處，要發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的長(zhǎng)處，向著一個(gè)目標(biāo)一定能成功。有的人不知道他的長(zhǎng)處在什么地方，這就需要?jiǎng)e人，需要領(lǐng)導(dǎo)幫著發(fā)現(xiàn)他的長(zhǎng)處，讓他向著一個(gè)目標(biāo)努力，他也會(huì)成功。人人是人才。泰森小時(shí)候經(jīng)常打架，打架是人才，經(jīng)常鬧事，不會(huì)干別的，是野小子，是他的教練發(fā)現(xiàn)了他，把他培養(yǎng)成了一個(gè)拳擊世界冠軍。所以，每個(gè)人都有長(zhǎng)處，你必須發(fā)揮長(zhǎng)處向著一個(gè)目標(biāo)努力，必定成功。
我們這里還有一種激勵(lì)機(jī)制，也是屬于充滿活力的激勵(lì)機(jī)制。在嚴(yán)格的激勵(lì)機(jī)制下，我們要形成一個(gè)完善的激勵(lì)體系。比如在我們的用人上，我們的用人制度是“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。前幾年，青島市要搞全員勞動(dòng)合同制，打破鐵飯碗，一般企業(yè)只與職工簽訂合同就完事了。我們?cè)诟闳珕T合同制的同時(shí)，還搞了一個(gè)“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。“三工”就是說(shuō)“優(yōu)秀員工”、“合格員工”和“試用員工”�！皟�(yōu)秀員工”當(dāng)時(shí)規(guī)定他的基本條件是干部，中級(jí)職稱以上的，工人是班組長(zhǎng)以上的，這個(gè)是集團(tuán)的骨干力量，大約占集團(tuán)的15％左右。工人中的多數(shù)是“合格員工”，還有一小部分只占10％左右是“試用員工”。這“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”不是終身制，你今天是”優(yōu)秀員工”，明天可能產(chǎn)生了很大的失誤，工作做的不好了，符合下轉(zhuǎn)的條件了，你就可能成為“合格員工”了�！昂细駟T工”再不注意，那就可能成為“試用員工”了，“試用員工”就很危險(xiǎn)了，就快下崗了。反過(guò)來(lái)，“試用員工”干的比較好，他仍然可以往上轉(zhuǎn)，比如有些廠子有些很累的活，很臟的活，在青島市招工不大好招，我們就到郊區(qū)去，招一些職業(yè)高中生，農(nóng)村出來(lái)的孩子吧，他們?cè)敢飧伞Ｒ贿M(jìn)去的時(shí)候是“試用員工”，有的表現(xiàn)非常好，得到“合格員工”了，“合格員工”后有的當(dāng)了車間主任，有的當(dāng)上分廠廠長(zhǎng)了，成了“優(yōu)秀員工”了，成了集團(tuán)的骨干力量。所以，這就是“動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，每個(gè)人都想成為集團(tuán)的骨干力量，他要成為“優(yōu)秀員工”，向這個(gè)地方努力。
當(dāng)然了，“優(yōu)秀員工”、“合格員工”、“試用員工”的福利待遇、津貼等都有些差別。再象對(duì)海爾做出突出貢獻(xiàn)的可以獲得“海爾金質(zhì)獎(jiǎng)?wù)隆�、“海爾銀質(zhì)獎(jiǎng)?wù)隆�、“海爾銅質(zhì)獎(jiǎng)?wù)隆焙汀昂栂Ｍ?jiǎng)”，提合理化建議，只要是被采納了那就有獎(jiǎng)，“海爾金質(zhì)獎(jiǎng)?wù)隆钡暮鹆亢蛫W運(yùn)會(huì)的差不多，不但有獎(jiǎng)?wù)逻�有獎(jiǎng)金，也有榮譽(yù)證書(shū)。
合理化建議，這3年，我們一共提了三萬(wàn)多條
，被采納了一萬(wàn)七千條。我們有一條規(guī)定，工人一年提十條合理化建議，只要被采納了七條，他就可以從“合格員工”上升為“優(yōu)秀員工”。我們車間里面有些老工人，50多歲了，文化程度低，個(gè)別的是初中生，在車間里面干活，你讓他有偉大的發(fā)明是不現(xiàn)實(shí)的，但是，老工人干了這么多年，從管理上，工藝上有些問(wèn)題，提提意見(jiàn)，提提合理化建議，有的一年提了十條，被
采納了七條，不但得到了獎(jiǎng)金，他還從“合格員工”晉升到了“優(yōu)秀員工”。
張瑞敏在激勵(lì)員工上，也很注意按照行為科學(xué)的理論。比如馬斯洛的需要層次論中說(shuō)：“人的需要分五個(gè)層次，最低層次是生理需要，第二層次是安全需要，第三層次是社交需要，第四層次是人格尊重，最高層次是人的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。”
84年12月，張瑞敏到海爾去上班，他在頭幾個(gè)月里，重要的工作是借錢(qián)發(fā)工資，他沒(méi)來(lái)之前已經(jīng)有好幾個(gè)月沒(méi)發(fā)工資了，職工吃不上飯，才不給你干活呢。首先要滿足的是生理的需要。到了85年、86年，企業(yè)有好轉(zhuǎn)了，他開(kāi)始給職工做保險(xiǎn)，改善勞動(dòng)環(huán)境到第二個(gè)層次了，安全的需要，吃飽飯了，想到安全了。到了88年、89年，我們企業(yè)越來(lái)越好了，他蓋起了職工食堂，職工免費(fèi)午餐，建起了職工之家，職工下了班可以唱唱歌跳跳舞，這是第三個(gè)層次，社交的需要�，F(xiàn)在你到我們車間去，你會(huì)看到，我們有很多以員工的名字命名的小改、小革、小發(fā)明，以班組長(zhǎng)命名的自主管理班組，以員工的名字來(lái)命名工序，命名班組，體現(xiàn)了對(duì)員工的尊重，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。象前幾年，我們冰箱廠生產(chǎn)線上，有一位女工叫高玉艷，她在生產(chǎn)線上負(fù)責(zé)冰箱門(mén)體的螺絲眼，為了提高工作效率，她在對(duì)面放置了一面鏡子，通過(guò)鏡子看清了原來(lái)靠手摸上螺絲的準(zhǔn)確位置，大大地提高了工作效率，這面鏡子被命名為“云艷鏡子”。一個(gè)小伙子叫齊明，小改小革，搞了個(gè)焊槍，提高了焊接的質(zhì)量和速度，就以他的名字命名“齊明焊槍”。這種小改小革有的是。當(dāng)時(shí)廠長(zhǎng)張瑞敏，在全廠總結(jié)表彰大會(huì)上，向他們頒發(fā)了命名證書(shū)，他們的事跡都寫(xiě)在工作臺(tái)前，有大幅照片，下面有事跡介紹。那幾年，上冰箱廠去參觀的時(shí)候，新聞單位也常去。中央電視臺(tái)一看，這是很好的新聞，就攝制這樣一組節(jié)目在中央電視臺(tái)播出了。當(dāng)年，我們搞小改小革的小伙子，個(gè)個(gè)21、22歲，長(zhǎng)得很瀟灑，一個(gè)個(gè)的姑娘長(zhǎng)得很漂亮，中央電視臺(tái)播出后，宣傳部門(mén)的電話就接連不斷，問(wèn)咱們的小伙子有沒(méi)有對(duì)象，姑娘有沒(méi)有男朋友。
第二篇：海爾企業(yè)文化
海爾企業(yè)文化
海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。
海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起。
第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌；
第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門(mén)，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)；
第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌(請(qǐng)您繼續(xù)關(guān)注公文素材庫(kù)：www.seogis.com)戰(zhàn)略。
海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無(wú)論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級(jí)品牌！
第三篇：海爾的企業(yè)文化
海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。
海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。
海爾文化分三個(gè)層次：
1、物質(zhì)文化
2、制度行為文化
3、精神文化
海爾精神:敬業(yè)報(bào)國(guó)追求卓越
海爾作風(fēng):迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)
一、海爾企業(yè)文化
海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。
海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。
二、海爾文化的核心是創(chuàng)新
三、海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋
求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語(yǔ)言。
更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。
創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對(duì)著全球化競(jìng)爭(zhēng)的新方向，海爾將開(kāi)始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級(jí)創(chuàng)新。
人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀
一、人人是人才賽馬不相馬
你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)
現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的sbu。
賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開(kāi)發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。
二、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合
充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。
海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪流。
“在位要受控”有兩個(gè)含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識(shí)，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；再就是控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。
“升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”是指有關(guān)職能部門(mén)應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競(jìng)爭(zhēng)體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來(lái)，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒(méi)人才。
屆滿要輪流”是指主要干部在一個(gè)部門(mén)的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門(mén)。這樣做是防止干部長(zhǎng)期在一個(gè)部門(mén)工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門(mén)工作沒(méi)有新局面。輪流制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。
第四篇：海爾企業(yè)文化上交
海爾的成功之路
用短短10幾年的時(shí)間，海爾發(fā)展成為一個(gè)高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、多元化生產(chǎn)、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)大公司。他的成功之路用事實(shí)告訴我們，一切并非神話。那么，究竟是什么引領(lǐng)海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質(zhì)量意識(shí)、人才意識(shí)，品牌意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、科技意識(shí)、國(guó)際意識(shí)
首先海爾集團(tuán)領(lǐng)先一步在國(guó)際市場(chǎng)形成了質(zhì)量可靠和技術(shù)先進(jìn)的優(yōu)勢(shì)，很快便以高新技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得了廣大消費(fèi)者的信任，他認(rèn)為要?jiǎng)?chuàng)名牌冰箱，就要從抓質(zhì)量入手。海爾在發(fā)展過(guò)程中十分注重技術(shù)開(kāi)發(fā)，不斷否定自己，加快更新?lián)Q代的步伐，始終保持技術(shù)上、質(zhì)量上的發(fā)展創(chuàng)新，確保了市場(chǎng)上的技術(shù)領(lǐng)先地位。同時(shí)，人是質(zhì)量中最關(guān)鍵的因素，第一流的產(chǎn)品是第一流的人干出來(lái)的，質(zhì)量實(shí)質(zhì)上是職工整體素質(zhì)的體現(xiàn)，抓質(zhì)量應(yīng)該首先從人抓起，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國(guó)際化過(guò)程中把市場(chǎng)分為具有不同需求，性格或行為的購(gòu)買(mǎi)者群體，使同一細(xì)分市場(chǎng)個(gè)體間差異最小不同細(xì)分市場(chǎng)間差異最大，這樣充分?jǐn)U展了企業(yè)的市場(chǎng)，再者，海爾為企業(yè)發(fā)展充分地進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位，以及到位的競(jìng)爭(zhēng)者分析。從中找出市場(chǎng)空隙再根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行市場(chǎng)投入，進(jìn)而制定行之有效的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，逐步的打入市場(chǎng)，占據(jù)市場(chǎng)份額，生產(chǎn)出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創(chuàng)新意識(shí)得到強(qiáng)化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。
當(dāng)前我國(guó)企業(yè)改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段。如何適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的需要？如何樹(shù)立經(jīng)濟(jì)國(guó)際化的戰(zhàn)略？通過(guò)深入研究海爾的成功經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)有著重大意義，給中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略以深刻的啟示。
首先，結(jié)合企業(yè)具體自身發(fā)展特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì),選擇合適自己企業(yè)特點(diǎn)的國(guó)際化道路，樹(shù)立明確的國(guó)際化目標(biāo)，一只腳站實(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一只腳走穩(wěn)國(guó)外市場(chǎng)。國(guó)外市場(chǎng)通過(guò)海外建廠等措施實(shí)現(xiàn)本土化，使企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略取得初步成功。
第二，深入分析市場(chǎng)需求，做到與主流產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)和銷售，企業(yè)能否成功進(jìn)行全球化擴(kuò)張，其品牌認(rèn)知度和影響力極為重要，全球化所需要的國(guó)際聲譽(yù)和客戶忠實(shí)度是許多中國(guó)企業(yè)所欠缺的，通過(guò)開(kāi)拓滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的差異化產(chǎn)品可以發(fā)掘當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的潛力，拓展品牌形象，提高產(chǎn)品聲譽(yù)。
第三，提升企業(yè)核心技術(shù)水平，中國(guó)企業(yè)的自主研發(fā)能力培育勢(shì)在必行，這是改變技術(shù)被動(dòng)的根本。在現(xiàn)階段引進(jìn)技術(shù)是需要的，引進(jìn)技術(shù)要應(yīng)用于產(chǎn)品，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，更重要的是通過(guò)引進(jìn)技術(shù)提高自主技術(shù)研發(fā)的學(xué)習(xí)能力，要吸收、消化外來(lái)技術(shù)并使之轉(zhuǎn)化為自主知識(shí)產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力。
第四，改革內(nèi)部管理體制，適應(yīng)新的國(guó)際需求。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，對(duì)所有參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想占有更多的市場(chǎng)份額，就要適應(yīng)新的國(guó)際規(guī)則一是要有一套對(duì)國(guó)際市場(chǎng)應(yīng)變能力相當(dāng)敏銳的組織管理體系，通過(guò)不斷調(diào)整自己，形成了有應(yīng)變能力的管理體制。國(guó)內(nèi)企業(yè)必須深刻理解建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵，搞好企業(yè)的深層次改革，以求得企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略。
第五，正確把握國(guó)際化契機(jī)不要盲目求國(guó)際化擴(kuò)張，海爾在國(guó)際上成功是建立在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功的基礎(chǔ)上，海爾進(jìn)行國(guó)際化之前已在國(guó)內(nèi)積累了大量的經(jīng)驗(yàn)和資本，深諳企業(yè)管理和把握市場(chǎng)之道，對(duì)于自身經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力有限的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是大力開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，積累經(jīng)驗(yàn)和資本，再有計(jì)劃的實(shí)施能發(fā)揮自身特點(diǎn)的國(guó)際化戰(zhàn)略。
海爾向我們證明了我國(guó)企業(yè)完全有能力在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地，這為更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)邁出國(guó)際化步伐提供了楷模，有了這些成功經(jīng)驗(yàn)作為參考，我們完全有理由相信，明天會(huì)有更多的海爾在國(guó)際市場(chǎng)中一步步走向輝煌和成功。
第五篇：海爾的企業(yè)文化
海爾的企業(yè)文化
從品牌戰(zhàn)略到多元化
海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)（忠） 追求卓越（創(chuàng)新）
海爾工作作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)
企業(yè)速度：對(duì)外 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 市場(chǎng)供應(yīng) 消費(fèi)需求滿足；對(duì)內(nèi) 員工工作效率
核心價(jià)值觀：創(chuàng)新
三原則 創(chuàng)新的唯一目標(biāo)是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單，創(chuàng)新的本質(zhì)意味著創(chuàng)造性的破
壞，創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿
技術(shù)創(chuàng)新 第一層次引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)；第二層次消化吸收再創(chuàng)新；第三層次 整合資源技術(shù)創(chuàng)新 戰(zhàn)略創(chuàng)新：觀念創(chuàng)新是向?qū)�；技術(shù)創(chuàng)新是手段；組織創(chuàng)新是保障；流程再造是活力；
市場(chǎng)創(chuàng)新是目標(biāo)
人才機(jī)制：能者上，庸者下，平者讓
人人是人才，每個(gè)人都可以成為人才
榜樣員工命名
最困難的是：讓別人來(lái)認(rèn)同你的理念，你的目標(biāo)
海爾的特點(diǎn)：?jiǎn)T工的積極性與自主創(chuàng)造能力，sbu：strategical戰(zhàn)略的，business事業(yè)的，unit
單位；創(chuàng)新；對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可，對(duì)員工、客戶的尊重和真誠(chéng)
管理理念：斜坡球理論：基礎(chǔ)管理和創(chuàng)新制約，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工積極性決定 oec管理理念：日事日畢，日清日高，切切實(shí)實(shí)落實(shí)到行動(dòng)上去
o：overall全方位
e：everyone 每人， everything 每件事，everyday 每天
c：control控制，clear 清理
融貫中西：學(xué)習(xí)美國(guó)創(chuàng)新方面：對(duì)技術(shù)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷人員
公司：ge、英特爾、惠普
學(xué)習(xí)日本怎么使員工做到位，每天把技術(shù)工作做好，形成團(tuán)隊(duì)精神公司：松下、日立、東芝
海爾如今堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)來(lái)自于：嚴(yán)格的制度；扎實(shí)的基礎(chǔ)管理和工作作風(fēng)；企業(yè)的多元化、 國(guó)際化�；A(chǔ)差，結(jié)合實(shí)際情況采取必要的措施，摸索再建立一些管理模式
日常工作1%工程理論：只要每天改進(jìn)1%，那么在7個(gè)月后業(yè)績(jī)會(huì)翻一倍
海爾的精細(xì)：落實(shí)到每個(gè)人身上，員工的質(zhì)量觀念
員工的高素質(zhì)→產(chǎn)品的高質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)基本條件
1984年狠砸74臺(tái)不合格冰箱漂亮的市場(chǎng)營(yíng)銷行為有缺陷的不良品就是廢品 海爾的極端：把創(chuàng)始人精神外化為企業(yè)文化
張瑞敏：謙恭、自律、克己 “清教徒”“傳教士”，以他的標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)？
企業(yè)文化力量指數(shù)標(biāo)準(zhǔn)：公司員工經(jīng)常談?wù)撐覀冏约鹤鍪碌姆绞�、原則說(shuō)明文化比較貫穿把自己的企業(yè)文化公之于眾并大力推廣
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和增長(zhǎng)是否按照一個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃在實(shí)行
張瑞敏說(shuō)我做所有事都是基于員工對(duì)我的信任
企業(yè)家文化≠企業(yè)文化
企業(yè)文化：物質(zhì)文化、制度文化，海爾的價(jià)值觀（精神文化）
張瑞敏除了工作之外，基本上沒(méi)有其他私人活動(dòng)，沒(méi)有其他追求，應(yīng)該是靠精神動(dòng)力才能做到這樣的，山東人這點(diǎn)很讓我佩服，像蘇嬌就是的，雅楠稱她為鐵人
榜樣的力量：進(jìn)取的精神
海爾的市場(chǎng)理念：只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)；只有疲軟的思想，沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)
張瑞敏說(shuō)我們自己的企業(yè)文化體現(xiàn)在對(duì)兩部分人的真誠(chéng)，一是員工，二是客戶，作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，永遠(yuǎn)不要以為你比這兩部分人聰明，或是想駕馭他們，那樣就會(huì)出大問(wèn)題的！ 賽馬不相馬：創(chuàng)造一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，可以發(fā)揮自身價(jià)值的一個(gè)氛圍，讓員工在其中把自己的
價(jià)值充分發(fā)揮出來(lái)
海爾的管理原則：10／10原則：一個(gè)團(tuán)隊(duì)中總會(huì)有10%的人工作成績(jī)最優(yōu)，10%的人工作
成績(jī)最差，要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫助成績(jī)最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市
場(chǎng)效果
80／20原則：
海爾文化手冊(cè)：寵辱不驚 自強(qiáng)不息 慎終如始 則無(wú)敗事
得意不忘形 失意不失態(tài) 勝人者有力 自勝者強(qiáng)
方圓標(biāo)志：方為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展，代表海爾的思想理念文化，是中心，體現(xiàn)思方形圓的思想，
即在工作中要將原則性和靈活性有機(jī)結(jié)合
36：海爾不斷上升發(fā)展
海爾的企業(yè)文化、價(jià)值觀、理念，和實(shí)際情況相符
理念細(xì)化成制度，規(guī)范化比如：誰(shuí)來(lái)擦玻璃，誰(shuí)來(lái)檢查，誰(shuí)來(lái)復(fù)查都寫(xiě)得清清楚楚墻上都貼著當(dāng)天的工作指標(biāo)和完成情況
每一級(jí)干部每天寫(xiě)工作報(bào)告
海爾的強(qiáng)執(zhí)行力 流程重組
海爾的企業(yè)文化中心：對(duì)外媒體宣傳和政府公關(guān)
對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的宣傳和推廣
企業(yè)文化的組織結(jié)構(gòu)和宣傳手段
海爾人報(bào)、電視新聞、漫畫(huà)、故事，網(wǎng)站，墻報(bào)，運(yùn)動(dòng)會(huì)。文藝
演出、學(xué)習(xí)班
海爾企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)與挑戰(zhàn)
東方亮了再亮西方
國(guó)際化
多元化
一票到底，變職能為流程
？員工是如此之相信依賴張總，如果張總犯錯(cuò)誤怎么辦。 一實(shí)踐證明基本沒(méi)犯什么錯(cuò)誤；
二即使錯(cuò)的，我們也認(rèn)為他是對(duì)的，努力去干就把它干對(duì)了
戰(zhàn)略就是執(zhí)行每一個(gè)員工做成一張資產(chǎn)收益表
海爾的問(wèn)題：股東、投資者不清晰；忽略其他界面和能力，高度重視客戶，但對(duì)供應(yīng)鏈上的
客戶關(guān)系的處理，對(duì)員工的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的員工精神的活力的激
發(fā)；
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