第一篇：海爾企業(yè)文化11

海爾企業(yè)文化11

第六、我們的管理觀——“日事日畢，日清日高”

海爾在管理上還有一個(gè)斜坡球體論。企業(yè)就是在斜坡上的一個(gè)球體，由于員工的惰性和來自于市場的壓力，這個(gè)球體很容易下滑。要想使球體不下滑，就要使球體有支動(dòng)力，這個(gè)支動(dòng)力就是企業(yè)的基礎(chǔ)管理。也就是說，你把基礎(chǔ)管理要搞好了，要想使球體在斜坡上往上走，就要

有種推動(dòng)力，這個(gè)推動(dòng)力就是我們企業(yè)不斷創(chuàng)新的能力。企業(yè)只有不斷的創(chuàng)新，才能推動(dòng)球體在斜坡上的前進(jìn)。第一要搞好基層管理；第二要不斷的創(chuàng)新，才能推動(dòng)球體往上走。這是我們海爾的斜坡球體論。清華大學(xué)的教授在講課時(shí)稱為海爾定律，我們不敢稱為定律，我們只叫斜坡球體論。

“日事日畢，日清日高”，這樣的管理理念和斜坡球體論，海爾產(chǎn)生了一個(gè)日清日高管理法，也就是oec管理法�！叭帐氯债叄�日清日高”跟日清日高管理法是什么關(guān)系呢?我們說企業(yè)文化分三個(gè)層次，像我們的人才觀，人人是人才，這是第一個(gè)層次(觀念層)的，是張瑞敏提出來的。我們的業(yè)務(wù)部門怎么樣來落實(shí)呢?人力資源開發(fā)搞了一個(gè)“賽馬”機(jī)制，把“賽馬”機(jī)制的辦法搞出來，形成制度，在物質(zhì)層看到人才輩出。我們企業(yè)中心把張瑞敏的思想整理一下對員工進(jìn)行教育時(shí)，我們用一種故事，發(fā)生在員工身邊的一個(gè)個(gè)事例，對員工進(jìn)行教育。員工一聽這故事，知道了是這么一種道理，我們把他梳理梳理，使它條理化，然后通過我們的報(bào)紙傳達(dá)給員工，來教育員工。我們的管理部門、業(yè)務(wù)部門是企業(yè)把張瑞敏的思想用制度規(guī)范，讓員工形成共識(shí)。

日清日高管理法分三個(gè)系統(tǒng)，第一個(gè)系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)。每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)，到年底都要進(jìn)行方針目標(biāo)分解。海爾在分解目標(biāo)過程時(shí)堅(jiān)持這樣的觀點(diǎn)，不超過競爭對手的目標(biāo)毫無意義。也就是說我們定目標(biāo)的時(shí)候�？锤偁帉κ值哪繕�(biāo)有多大，我們和他有多大的差距，我們怎么樣迎頭趕上去。在這個(gè)方面，我們是借鑒了西方的做法，他們是自己的今天跟別人的今天比，發(fā)現(xiàn)自己有很大的差距。我們中國的傳統(tǒng)文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一個(gè)縱向的比較，發(fā)現(xiàn)比昨天有提高，明年比今年我又更有所進(jìn)步，往往容易滿足。自己跟自己比，很難在短時(shí)間內(nèi)趕超世界先進(jìn)水平。我們海爾的目標(biāo)一旦確定，層層分解，一直到每個(gè)人。目標(biāo)一旦確定，各級領(lǐng)導(dǎo)會(huì)花百分之一百二十的氣力，抓目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。你說領(lǐng)導(dǎo)層用百分之百的氣力抓不行嗎?目標(biāo)有一個(gè)衰減效應(yīng)，你花百分之百的氣力，目標(biāo)有衰減，最后也可能完成百分之八十。有這么一排人，我是第一個(gè)，我趴到第二人的耳朵上說一句話，不讓第三個(gè)人聽到，第二個(gè)人知道后再到第三個(gè)的耳朵上說，傳到第十個(gè)人，你問一問你聽到一句什么話，這話衰減的不象樣了。假如有這么一段話：一只鳥從天空中飛過，鳥糞落在一個(gè)步行者頭上。他的第二個(gè)人怎么說：一架飛機(jī)扔下一枚炸彈，將一個(gè)步行者炸死了。語言的衰減就這樣，目標(biāo)的衰減也類似于語言的衰減。所以我們各級領(lǐng)導(dǎo)必須用百分之一百二十的氣力抓目標(biāo)，以確保目標(biāo)完成100％。在海爾，目標(biāo)就是軍令狀，考核起來是相當(dāng)嚴(yán)格的。日清控制系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)的支持系統(tǒng)。打個(gè)比方這一個(gè)杯子吧，杯蓋就是目標(biāo)系統(tǒng)，蓋要是別掉下來呢，必須有杯支持它。那么杯體就是日清控制系統(tǒng)。

第二個(gè)系統(tǒng)是控制系統(tǒng)。日清控制系統(tǒng)，簡單的說就是過程，以前我們做工作只看結(jié)果，不問過程�，F(xiàn)在是既要論結(jié)果，也要看過程，我們的工作在控制過程當(dāng)中走向成功。92年我們在家電行業(yè)首家通過了iso9000論證。我們發(fā)現(xiàn)9000論證很重要的一種思想就是加強(qiáng)質(zhì)量過程的控制。我們在管理上的日清控制和它是不謀而合。日清控制一邊寫著目標(biāo)，它要完成哪些未完成的目標(biāo)，我要控制哪些項(xiàng)目，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況，質(zhì)量情況等等。有關(guān)的人員要兩個(gè)小時(shí)檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)的解決，及時(shí)的匯報(bào)。把問題發(fā)現(xiàn)在萌芽之中，處理在萌芽之中，不至于使問題成堆。我們的控制講究是瞬間控制，質(zhì)量管理上講pdca循環(huán)，以前我們往往是一個(gè)月一個(gè)循環(huán)周期，一周一個(gè)周期�，F(xiàn)在在海爾每天就一個(gè)pdca循環(huán)，瞬間控制。我們有三句話：第一句，總帳不漏項(xiàng)，就是每個(gè)管理者手中都有一本總帳，哪個(gè)項(xiàng)目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落實(shí)到人，使企業(yè)里面沒有死角。人人都管事，每個(gè)人都有自己的職責(zé)，不管那件事，按照工作職責(zé)來，我管到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，按照工作標(biāo)準(zhǔn)干；第三句，管事憑效果，管人憑考核。你這件事情管的怎么樣，是以效果論；一個(gè)人表現(xiàn)怎么樣，是以考核論，不打印象分。每項(xiàng)工作都量化了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核起來相當(dāng)嚴(yán)格。象我每天做的工作都填個(gè)日清表叫自評，完了后放到領(lǐng)導(dǎo)桌子上，第二天早晨上班后，領(lǐng)導(dǎo)把日清卡給打回來了，一看昨天干的怎么樣，就清楚了。一個(gè)月下來，一個(gè)a=2b，b=2c，換算等于多少a、b、c，這就是一個(gè)月的考核，是你工資的一個(gè)重要依據(jù)。海爾的日清考核是天天進(jìn)行。我聽過說海爾經(jīng)驗(yàn)好是好，就是學(xué)不了

，日清在海爾天天、月月、年年這么做，這就需要點(diǎn)毅力。海爾不簡單。張瑞敏給不簡單下了一個(gè)定義，什么叫不簡單：“不簡單就是把一件簡單事情，能千百萬次的做到位”，這就是不簡單。日清沒有很高的學(xué)問，初中生都會(huì)做。絕不是什么高深的學(xué)問，很簡單的事了。說他不簡單是我們天天、月月、年年把他堅(jiān)持下來了。你的“日清日高”是不是世界上最先進(jìn)的管理方法

，我看不是，他不是最先進(jìn)的，但他是最實(shí)用的。最先進(jìn)的管理辦法，不一定是最實(shí)用的辦法。管理要從成效出發(fā)，有成效的管理辦法，那就是好的管理辦法。日本的一個(gè)清潔工，你讓他每天掃三遍地，他絕對給你干干凈凈地掃三遍，你不用檢查他，他也給你掃干凈了。假如我們中國人也是讓他一天掃三遍，頭一天可能給你掃三遍；第二天，他看看也沒有人來檢查，兩遍就行了；第三天看看，還沒有人來過問，他就變成一遍了；最后，他看領(lǐng)導(dǎo)出差了，干脆一遍也不掃了，往往是這樣。日清控制最通俗地說就是我這個(gè)人要不斷的來檢查你是不是掃干凈了，是不是一天掃三遍，你做到位了沒有。通過這樣一種方法，確保我們的工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量。通過制度，使員工的素質(zhì)不斷的提高，最終達(dá)到自主管理�，F(xiàn)在還沒有達(dá)到自主管理水平。我們的自主管理班組，只占整個(gè)企業(yè)班組的15％。

第二篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起。

第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；

第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；

第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！

第三篇：海爾的企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

海爾文化分三個(gè)層次：

1、物質(zhì)文化

2、制度行為文化

3、精神文化

海爾精神:敬業(yè)報(bào)國追求卓越

海爾作風(fēng):迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

一、海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

二、海爾文化的核心是創(chuàng)新

三、海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。

更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級創(chuàng)新。

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場”為每個(gè)員工營造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營的sbu。

賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)�壓力轉(zhuǎn)換成競爭的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

二、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合

充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。

海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個(gè)含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識(shí)，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；再就是控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

“升遷靠競爭”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

屆滿要輪流”是指主要干部在一個(gè)部門的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個(gè)部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

第四篇：海爾企業(yè)文化上交

海爾的成功之路

用短短10幾年的時(shí)間，海爾發(fā)展成為一個(gè)高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、多元化生產(chǎn)、國際化經(jīng)營的跨國大公司。他的成功之路用事實(shí)告訴我們，一切并非神話。那么，究竟是什么引領(lǐng)海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質(zhì)量意識(shí)、人才意識(shí)，品牌意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、科技意識(shí)、國際意識(shí)

首先海爾集團(tuán)領(lǐng)先一步在國際市場形成了質(zhì)量可靠和技術(shù)先進(jìn)的優(yōu)勢，很快便以高新技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得了廣大消費(fèi)者的信任，他認(rèn)為要?jiǎng)?chuàng)名牌冰箱，就要從抓質(zhì)量入手。海爾在發(fā)展過程中十分注重技術(shù)開發(fā)，不斷否定自己，加快更新?lián)Q代的步伐，始終保持技術(shù)上、質(zhì)量上的發(fā)展創(chuàng)新，確保了市場上的技術(shù)領(lǐng)先地位。同時(shí)，人是質(zhì)量中最關(guān)鍵的因素，第一流的產(chǎn)品是第一流的人干出來的，質(zhì)量實(shí)質(zhì)上是職工整體素質(zhì)的體現(xiàn)，抓質(zhì)量應(yīng)該首先從人抓起，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國際化過程中把市場分為具有不同需求，性格或行為的購買者群體，使同一細(xì)分市場個(gè)體間差異最小不同細(xì)分市場間差異最大，這樣充分?jǐn)U展了企業(yè)的市場，再者，海爾為企業(yè)發(fā)展充分地進(jìn)行了市場調(diào)研、市場細(xì)分和市場定位，以及到位的競爭者分析。從中找出市場空隙再根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行市場投入，進(jìn)而制定行之有效的競爭性戰(zhàn)略，逐步的打入市場，占據(jù)市場份額，生產(chǎn)出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創(chuàng)新意識(shí)得到強(qiáng)化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。

當(dāng)前我國企業(yè)改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段。如何適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭的需要？如何樹立經(jīng)濟(jì)國際化的戰(zhàn)略？通過深入研究海爾的成功經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)對我國企業(yè)國際化經(jīng)營有著重大意義，給中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略以深刻的啟示。

首先，結(jié)合企業(yè)具體自身發(fā)展特點(diǎn)和優(yōu)勢,選擇合適自己企業(yè)特點(diǎn)的國際化道路，樹立明確的國際化目標(biāo)，一只腳站實(shí)國內(nèi)市場，一只腳走穩(wěn)國外市場。國外市場通過海外建廠等措施實(shí)現(xiàn)本土化，使企業(yè)國際化戰(zhàn)略取得初步成功。

第二，深入分析市場需求，做到與主流產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)和銷售，企業(yè)能否成功進(jìn)行全球化擴(kuò)張，其品牌認(rèn)知度和影響力極為重要，全球化所需要的國際聲譽(yù)和客戶忠實(shí)度是許多中國企業(yè)所欠缺的，通過開拓滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮牟町惢�產(chǎn)品可以發(fā)掘當(dāng)?shù)厥袌龅臐摿�，拓展品牌形象，提高產(chǎn)品聲譽(yù)。

第三，提升企業(yè)核心技術(shù)水平，中國企業(yè)的自主研發(fā)能力培育勢在必行，這是改變技術(shù)被動(dòng)的根本。在現(xiàn)階段引進(jìn)技術(shù)是需要的，引進(jìn)技術(shù)要應(yīng)用于產(chǎn)品，提高產(chǎn)品競爭力，更重要的是通過引進(jìn)技術(shù)提高自主技術(shù)研發(fā)的學(xué)習(xí)能力，要吸收、消化外來技術(shù)并使之轉(zhuǎn)化為自主知識(shí)產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力。

第四，改革內(nèi)部管理體制，適應(yīng)新的國際需求。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，對所有參與國際市場競爭的中國企業(yè)來說，要想占有更多的市場份額，就要適應(yīng)新的國際規(guī)則一是要有一套對國際市場應(yīng)變能力相當(dāng)敏銳的組織管理體系，通過不斷調(diào)整自己，形成了有應(yīng)變能力的管理體制。國內(nèi)企業(yè)必須深刻理解建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵，搞好企業(yè)的深層次改革，以求得企業(yè)國際化戰(zhàn)略。

第五，正確把握國際化契機(jī)不要盲目求國際化擴(kuò)張，海爾在國際上成功是建立在國內(nèi)市場成功的基礎(chǔ)上，海爾進(jìn)行國際化之前已在國內(nèi)積累了大量的經(jīng)驗(yàn)和資本，深諳企業(yè)管理和把握市場之道，對于自身經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力有限的中小企業(yè)來說，最重要的是大力開拓國內(nèi)市場，積累經(jīng)驗(yàn)和資本，再有計(jì)劃的實(shí)施能發(fā)揮自身特點(diǎn)的國際化戰(zhàn)略。

海爾向我們證明了我國企業(yè)完全有能力在國際競爭中占得一席之地，這為更多的國內(nèi)企業(yè)邁出國際化步伐提供了楷模，有了這些成功經(jīng)驗(yàn)作為參考，我們完全有理由相信，明天會(huì)有更多的海爾在國際市場中一步步走向輝煌和成功。

第五篇：海爾的企業(yè)文化

海爾的企業(yè)文化

從品牌戰(zhàn)略到多元化

海爾精神：敬業(yè)報(bào)國（忠） 追求卓越（創(chuàng)新）

海爾工作作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)

企業(yè)速度：對外 新產(chǎn)品開發(fā) 市場供應(yīng) 消費(fèi)需求滿足；對內(nèi) (感謝訪問公文素材庫www.seogis.com)員工工作效率

核心價(jià)值觀：創(chuàng)新

三原則 創(chuàng)新的唯一目標(biāo)是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單，創(chuàng)新的本質(zhì)意味著創(chuàng)造性的破

壞，創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿

技術(shù)創(chuàng)新 第一層次引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)；第二層次消化吸收再創(chuàng)新；第三層次 整合資源技術(shù)創(chuàng)新 戰(zhàn)略創(chuàng)新：觀念創(chuàng)新是向?qū)�；技術(shù)創(chuàng)新是手段；組織創(chuàng)新是保障；流程再造是活力；

市場創(chuàng)新是目標(biāo)

人才機(jī)制：能者上，庸者下，平者讓

人人是人才，每個(gè)人都可以成為人才

榜樣員工命名

最困難的是：讓別人來認(rèn)同你的理念，你的目標(biāo)

海爾的特點(diǎn)：員工的積極性與自主創(chuàng)造能力，sbu：strategical戰(zhàn)略的，business事業(yè)的，unit

單位；創(chuàng)新；對員工價(jià)值的認(rèn)可，對員工、客戶的尊重和真誠

管理理念：斜坡球理論：基礎(chǔ)管理和創(chuàng)新制約，市場競爭和內(nèi)部員工積極性決定 oec管理理念：日事日畢，日清日高，切切實(shí)實(shí)落實(shí)到行動(dòng)上去

o：overall全方位

e：everyone 每人， everything 每件事，everyday 每天

c：control控制，clear 清理

融貫中西：學(xué)習(xí)美國創(chuàng)新方面：對技術(shù)人員、市場營銷人員

公司：ge、英特爾、惠普

學(xué)習(xí)日本怎么使員工做到位，每天把技術(shù)工作做好，形成團(tuán)隊(duì)精神公司：松下、日立、東芝

海爾如今堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)來自于：嚴(yán)格的制度；扎實(shí)的基礎(chǔ)管理和工作作風(fēng)；企業(yè)的多元化、 國際化。基礎(chǔ)差，結(jié)合實(shí)際情況采取必要的措施，摸索再建立一些管理模式

日常工作1%工程理論：只要每天改進(jìn)1%，那么在7個(gè)月后業(yè)績會(huì)翻一倍

海爾的精細(xì)：落實(shí)到每個(gè)人身上，員工的質(zhì)量觀念

員工的高素質(zhì)→產(chǎn)品的高質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)參與市場競爭的一個(gè)基本條件

1984年狠砸74臺(tái)不合格冰箱漂亮的市場營銷行為有缺陷的不良品就是廢品 海爾的極端：把創(chuàng)始人精神外化為企業(yè)文化

張瑞敏：謙恭、自律、克己 “清教徒”“傳教士”，以他的標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)？

企業(yè)文化力量指數(shù)標(biāo)準(zhǔn)：公司員工經(jīng)常談?wù)撐覀冏约鹤鍪碌姆绞�、原則說明文化比較貫穿把自己的企業(yè)文化公之于眾并大力推廣

企業(yè)的經(jīng)營和增長是否按照一個(gè)長期的規(guī)劃在實(shí)行

張瑞敏說我做所有事都是基于員工對我的信任

企業(yè)家文化≠企業(yè)文化

企業(yè)文化：物質(zhì)文化、制度文化，海爾的價(jià)值觀（精神文化）

張瑞敏除了工作之外，基本上沒有其他私人活動(dòng)，沒有其他追求，應(yīng)該是靠精神動(dòng)力才能做到這樣的，山東人這點(diǎn)很讓我佩服，像蘇嬌就是的，雅楠稱她為鐵人

榜樣的力量：進(jìn)取的精神

海爾的市場理念：只有淡季思想，沒有淡季市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場

張瑞敏說我們自己的企業(yè)文化體現(xiàn)在對兩部分人的真誠，一是員工，二是客戶，作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，永遠(yuǎn)不要以為你比這兩部分人聰明，或是想駕馭他們，那樣就會(huì)出大問題的！ 賽馬不相馬：創(chuàng)造一個(gè)競爭的環(huán)境，可以發(fā)揮自身價(jià)值的一個(gè)氛圍，讓員工在其中把自己的

價(jià)值充分發(fā)揮出來

海爾的管理原則：10／10原則：一個(gè)團(tuán)隊(duì)中總會(huì)有10%的人工作成績最優(yōu)，10%的人工作

成績最差，要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫助成績最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市

場效果

80／20原則：

海爾文化手冊：寵辱不驚 自強(qiáng)不息 慎終如始 則無敗事

得意不忘形 失意不失態(tài) 勝人者有力 自勝者強(qiáng)

方圓標(biāo)志：方為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展，代表海爾的思想理念文化，是中心，體現(xiàn)思方形圓的思想，

即在工作中要將原則性和靈活性有機(jī)結(jié)合

36：海爾不斷上升發(fā)展

海爾的企業(yè)文化、價(jià)值觀、理念，和實(shí)際情況相符

理念細(xì)化成制度，規(guī)范化比如：誰來擦玻璃，誰來檢查，誰來復(fù)查都寫得清清楚楚墻上都貼著當(dāng)天的工作指標(biāo)和完成情況

每一級干部每天寫工作報(bào)告

海爾的強(qiáng)執(zhí)行力 流程重組

海爾的企業(yè)文化中心：對外媒體宣傳和政府公關(guān)

對內(nèi)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的宣傳和推廣

企業(yè)文化的組織結(jié)構(gòu)和宣傳手段

海爾人報(bào)、電視新聞、漫畫、故事，網(wǎng)站，墻報(bào)，運(yùn)動(dòng)會(huì)。文藝

演出、學(xué)習(xí)班

海爾企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)與挑戰(zhàn)

東方亮了再亮西方

國際化

多元化

一票到底，變職能為流程

？員工是如此之相信依賴張總，如果張總犯錯(cuò)誤怎么辦。 一實(shí)踐證明基本沒犯什么錯(cuò)誤；

二即使錯(cuò)的，我們也認(rèn)為他是對的，努力去干就把它干對了

戰(zhàn)略就是執(zhí)行每一個(gè)員工做成一張資產(chǎn)收益表

海爾的問題：股東、投資者不清晰；忽略其他界面和能力，高度重視客戶，但對供應(yīng)鏈上的

客戶關(guān)系的處理，對員工的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的員工精神的活力的激

發(fā)；

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