第一篇：淺論企業(yè)公司人力資源管理創(chuàng)新

文章標題：淺論企業(yè)公司人力資源管理創(chuàng)新

企業(yè)組織類似于生命有機體，需要通過“吐故納新”和“去蕪存菁”與外部進行持續(xù)的物質與能量的交換，以保持自身的活力，并提高素質。

隨著知識經濟的興起，我們正在進入一個以智力資源的占有配置與知識的生產分配使用為生存手段的新經濟時代。在這個新經濟時代，企業(yè)之間的競爭將愈演愈烈，

人才將成為企業(yè)中惟一不斷增值的資源。只有合理、有效的人力資源管理制度才會使企業(yè)更有向心力和凝聚力，同時，它也是企業(yè)提高市場競爭力、成功發(fā)展的根本保證。

企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生的重大變化

人力資源管理，自上世紀70年代起，已成為企業(yè)經營、管理和決策的一個重要模式，并隨著社會環(huán)境、經濟環(huán)境和企業(yè)環(huán)境的變遷而不斷發(fā)展創(chuàng)新。21世紀是以知識為基礎的新經濟時代，在這個“知識大爆炸”的時代，知識理所當然地成為最重要的資產及競爭差異因素。知識是企業(yè)的戰(zhàn)略資產，企業(yè)是一種知識整合系統(tǒng)或是創(chuàng)造、傳遞和運用知識的組織。

在這種大的背景之下，企業(yè)環(huán)境必然發(fā)生重大的改變，適應社會、經濟環(huán)境的發(fā)展。與此同時，人力資源管理制度模式要想在競爭中占有優(yōu)勢，就必定要適應企業(yè)環(huán)境的改變，以發(fā)揮最大的功效。那么，在21世紀，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了哪些重大變化呢？主要有：

●員工的轉變——新時代的員工的價值觀不同，有所謂的“y時代”或“z時代”的特征，流動性高、強調個人價值。

●組織結構的改變——由傳統(tǒng)的功能型的垂直式組織結構，轉變?yōu)楦鼜娬{團隊合作的扁平結構。

●管理模式的改變——由從上而下的集中式規(guī)劃和控制為主，改變?yōu)閺娬{授權、責任、績效為主。

●工作設計的改變——從分工清楚、專項負責的工作，改變?yōu)楸容^復雜的、多樣化的工作。

●員工訓練的改變——從過去的“訓練”模式，改變?yōu)椤皩W習”、“教育”的模式，強調個人學習能力和責任心，也更注重員工的行為、價值觀的教育。

●績效評估的改變——從目標管理為主，改變?yōu)楦鼜娬{效果的管理，個人工作能力、工作態(tài)度等也納入績效評估范圍。

●薪酬體系的改變——從固定薪金，以職位、年齡為主要考慮因素，改變?yōu)橐钥冃И劷馂橹�，強調企業(yè)的績效成果和個人的績效貢獻。

●升遷的改變——從過去強調績效結果，改變成強調其能力和工作、個性和工作的匹配性，以及升遷后能否勝任。

●中層管理角色的改變——從“督導”的角色改變成“輔導”的角色。

●高層管理角色的改變——從“領導”的角色改變成“規(guī)劃”的角色。

企業(yè)認清人力資源管理應解決的三個問題

從近一個世紀的企業(yè)經營發(fā)展過程來看，我們不難發(fā)現，企業(yè)生產經營經歷了從生產導向到市場導向的演進過程，目前正在進入人力資源導向時代�？梢哉f，在新經濟時代，人力資源導向將成為企業(yè)獲取成功的基本導向。那么，在企業(yè)環(huán)境發(fā)生重大變化的前提下，如何建立一個積極的人力資源管理模式來引導企業(yè)獲取成功呢？

筆者認為，企業(yè)首先要認清三個亟待去解決的問題。由于長期處于計劃經濟體制下，很多企業(yè)沒有真正意義作為經濟實體參與市場競爭。同時，面對來自國內和國際市場的競爭壓力，面對瞬息萬變的信息和技術革新，面對紛繁復雜的市場需求，多數企業(yè)在管理上、經營上、觀念上都有應變上的滯后性。

1．機制上的問題。由于機制不靈活，尤其是某種機制下決策者由于受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。譬如，現在盡管是市場經濟，但其管理思想、管理模式還不夠開放，甚至用計劃經濟模式下的思維方式看待問題。

2．理念上的問題。知識更新、社會變遷，企業(yè)有些力不從心。我們常�？吹狡髽I(yè)對有貢獻的員工進行獎勵(有精神的，也有物質的)，其實對有業(yè)績的員工采取的獎勵方式的效用遠沒有兌現方式的好。因為兌現體現的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性，也就是說這是員工應得的；而獎勵的方式體現的是政策性、不對等性、額外性和沒有保障性，作為員工會感到假如他再有類似貢獻的報酬還得取決于主管(領導)的“研究”。

3．認識上的問題。歐美企業(yè)一般對人才的重視程度普遍要比國內企業(yè)強得多，不論是從戰(zhàn)略的角度、工作的內容還是對人才的能力發(fā)揮方面。而很多國內企業(yè)得了“短視病”，看得較近，缺乏動態(tài)的人力資源規(guī)劃與開發(fā)，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規(guī)劃的一勞永逸的思想，造成靜態(tài)觀念與動態(tài)市場需求和人才自身發(fā)展的需求極不適應。譬如，希望員工有工作經驗是吃其“老本”，挖人才是希望能短時間內為企業(yè)帶來財富，培訓怕人才流失，對員工的真誠度、成熟度、完美度及論資排輩、怕搶了自己的“飯碗”等認識偏差較為普遍。很多企業(yè)的老總連自己都不知道兩三年后在

第二篇：淺論創(chuàng)新人力資源管理對企業(yè)和諧發(fā)展的重要性

淺論創(chuàng)新人力資源管理對企業(yè)和諧發(fā)展的重要性 摘要：通過對保險公司人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)及現狀的分析，闡明了人力資源管理在實現企業(yè)和諧發(fā)展中的重要性，并提出了重塑保險公司人力資源管理理念，，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，實行差異化人力資源管理，加強人才梯隊建設，以及建立相應的激勵與約束機制等一系列應對及改進措施。��

關鍵詞：創(chuàng)新人力資源管理；和諧發(fā)展；雙贏��

1 人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)��

1.1 保險主體的增加使人才競爭日趨激烈��

隨著保險市場的逐步開放，為行業(yè)人才帶來了莫大的機遇。保險市場新主體不斷增加，保險業(yè)的“人力資源爭奪戰(zhàn)”越來越激烈，隨著中國加入www.seogis.com的老沃森認為：“教育的目的和實質就是為了造就人才；培養(yǎng)優(yōu)秀人才是公司至高無上的使命”。日本的松下幸之助說過：“造物之前必先造人”，這都說明了培養(yǎng)人才的重要性。培養(yǎng)人才應以“輸血型”為主轉向“造血型”為主。知識經濟時代，人才是最缺少和最珍貴的資源，經濟全球化使世界范圍內的人才競爭之戰(zhàn)愈演愈烈，僅依靠外界的“輸血”將滿足不了企業(yè)人才的需求。要有足夠的高質量的人力資源，最根本的還是要發(fā)現和培養(yǎng)自己的人才，在自己的員工中培養(yǎng)和造就人才，造出新鮮血液。企業(yè)要對員工進行不同層次的培訓，充分調動員工的學習熱情，有效提升員工的知識結構和知識層次，使其技術業(yè)務素質顯著提高，在生產建設中發(fā)揮更大的作用。

四、 留住人才

人才流失帶走了商業(yè)、技術機密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接損失，任何企業(yè)都不愿人才流失。要想留住人才，必須立足于企業(yè)內部的科學管理，從根本上解決問題。

要確立“以人為本”的管理理念。以人為本，就是要尊重人，關心人，愛護人。一句話，就是要尊重人的價值，實現人的價值。在平

等和諧的環(huán)境中，廣大員工才能意識到自己的存在和人生的價值，真正感受到勞動的樂趣和生活的意義。這種高級的精神建設是金錢所不可比擬的，它將更加激發(fā)廣大員工的積極性和創(chuàng)造精神，把潛在的生產力變?yōu)楝F實的生產力，從而推動企業(yè)發(fā)展。

要用事業(yè)留人。要真正使各類人才都有用武之地，為他們提供施展才華、大膽創(chuàng)新的廣闊空間，充分承認他們創(chuàng)造的價值和成果，使他們能夠實現自己的理想和自我價值，能夠有滿足感。

要建立有效的激勵機制。物質是基礎，是人生存、工作的必要條件。企業(yè)應最大限度的提高優(yōu)秀人才的收入，提高他們的職級和待遇，充分發(fā)揮激勵功能。但要十分注意獎勵與績效的統(tǒng)一，不能高“一刀切”、“大鍋飯”，要公平、公正，增加公開和透明度，否則將難以起到強化作用。

要建立有效的約束機制。企業(yè)要制定相關的制度，對員工的流動進行管理，并采取有效的措施加以控制。

201*-2-10

第五篇：淺論建筑企業(yè)人力資源管理

淺談建筑企業(yè)人力資源管理

近年來我國建筑業(yè)呈現快速發(fā)展勢頭，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，大跨度、高技術含量的工程項目不斷增多。企業(yè)想要在這樣的市場狀況下占有一席之地，必須考慮增加自身的競爭力和綜合實力。而員工素質就是企業(yè)綜合實力的體現，但是，我國建筑企業(yè)現有人才隊伍狀況和人力資源管理模式與工程建設的需要嚴重脫節(jié)，制約了企業(yè)的發(fā)展，且在一定程度上埋下了安全生產、工程質量的隱患。

現階段建筑企業(yè)人力資源現狀：1.人力資源結構不合理。建筑業(yè)從業(yè)人員整體素質普遍偏低，低學歷人力資源所占的比例過大。人才與人力資源的比例不合理，技術工人所占的比例偏低，技術工人的年紀偏高，技能水平低的工人比例偏多。據有關部門統(tǒng)計，目前在建筑業(yè)現有的工人隊伍中，絕大部分是農民工，他們基本上沒有通過培訓就直接上崗，由于缺乏基本的操作技能和安全知識，造成的生產事故和安全事故較多。由于高學歷的人力資源所占比例過少，管理型、科研開發(fā)型人才偏少，科技成果轉化能力較弱，技術創(chuàng)新能力差，導致工程建設工業(yè)化水平難以提高，使建筑科技成果得不到有效的利用和推廣，在運用新技術、新產品方面成效低。2.人力資源缺乏有效的培訓。建筑企業(yè)的員工流動性大。由于害怕人才流失，企業(yè)不愿意或者不重視人力資源的培訓，缺乏足夠的資金投入。很多農民工沒有經過培訓就上崗，有的只經過短暫培訓就上崗，技術素質本來就偏低的一線工人由于缺乏足夠的上崗培訓或在職培訓，結果導致生產效率不高，機械使用率低，新工藝、新技術的應用推廣率偏低。3.企業(yè)文化不突出。企業(yè)文化構成企業(yè)的軟環(huán)境，是人體的神經，是電腦的軟件，是人力資源管理的基礎和靈魂。而多數企業(yè)并沒有形成具有自己特色的企業(yè)文化。

如何加強建筑企業(yè)人力資源管理。第一，多種形式開展專業(yè)技術和崗位技能培訓。專業(yè)技術培訓是建筑行業(yè)培訓的重心，應當在課時安排、經費投入、人員組織上向技術培訓傾斜。一些建筑企業(yè)不重視崗位技能證書的培訓工作，把它視為員工的個人行為，順其自然，從而導致技術實力和企業(yè)實力的下降，企業(yè)資質因技術人員資質數量少而降級，同時員工的企業(yè)歸屬感也大大降低。

作為建筑企業(yè)，一定不能忽視崗位技能證書的作用和意義，無論在什么年代和情況下，都要積極認真面對這類培訓，把證書類培訓作為提升員工操作技能的機會，有組織有計劃的安排和實施。企業(yè)不但要為員工提供培訓的時間和機會，還要承擔培訓費用，并把具有職稱、執(zhí)業(yè)資格等證書作為員工薪酬職級晉升的一個條件，這樣可以有效地激發(fā)員工的積極性和熱情，并提高員工對企業(yè)的認同度和歸屬感，成為一種傳統(tǒng)和理念。

第二，尊重成才規(guī)律，搞好傳、幫、帶。針對建筑行業(yè)實踐性強的特點，必須堅持“傳、幫、帶”，提高人才培養(yǎng)的成功率。依據新進畢業(yè)生所學專業(yè)，按

照師傅帶徒弟的方法，指定一名經驗豐富的管理人員或者技術人員，一對一地負責學生的指導幫助，對師傅帶徒弟情況和學生的學習情況同時進行考核，督促新進人員的快速進步、及時頂崗。

第三，樹立以人為本的管理理念。建筑企業(yè)要想留住人才，首先應拋棄傳統(tǒng)觀念的束縛，樹立以人為本的管理思想，高度重視人力資源及其開發(fā)管理，要學會用人，充分挖掘人的潛力，努力做到適才適用，特別是要為精英人才構筑施展才能的舞臺，給予他們足夠的權力與空間，讓精英人才的自我價值在經營管理中得以實現。企業(yè)要真正關心員工，尊重員工，信任員工，注重員工情感和人際關系的需求，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，讓員工從根本上產生與企業(yè)是利益共同體、以企業(yè)為家的意識，增強企業(yè)凝聚力，加強企業(yè)上下級之間的溝通，建立員工對話制度，鼓勵員工參與管理，為企業(yè)發(fā)展獻計獻策。貫徹以人為本的管理理念，全方位地考慮員工的需求，給員工營造良好的工作環(huán)境，滿足員工物質、精神的需求。

第四，營造良好的企業(yè)文化。長期以來，建筑企業(yè)缺乏對建筑企業(yè)文化重要性的認識。實踐證明，勞動者身上的創(chuàng)造力的發(fā)揮在很大程度上是取決于他們積極性調動的程度，如何調動勞動者的積極性，關鍵在于企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化對員工具有導向、規(guī)范、凝聚及激勵等作用，對人力資源開發(fā)具有重要影響。人才是發(fā)展企業(yè)的創(chuàng)業(yè)之本、之基、利潤之源。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、一定時期，企業(yè)之間的競爭，最終會上升為人才的競爭。建筑企業(yè)要想立于不敗之地，保持強勁的發(fā)展勢頭，關鍵在于增加人才總量，提高人才素質，優(yōu)化人才結構，構筑人才優(yōu)勢。企業(yè)只有依靠人才隊伍的競爭優(yōu)勢，才能不斷開拓創(chuàng)新，逐步做強做大，只有不斷更新理念，加大投入，科學的選才、育才、用才，誠心的留住人才共謀發(fā)展，才能實現做大做強的發(fā)展目標。

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