第一篇：末位淘汰制的適用范圍與利弊分析
文章標(biāo)題：末位淘汰制的適用范圍與利弊分析
一段時(shí)間以來(lái)，很多企業(yè)在管理工作中，引入了末位淘汰機(jī)制。作為績(jī)效管理的一種手段，起到了一定的作用，但也引起了較多的爭(zhēng)議。因此本文結(jié)合近幾年工作的實(shí)際，并參考國(guó)內(nèi)一些相關(guān)文章的觀點(diǎn)，力求通過(guò)對(duì)末位淘汰的適用范圍與利弊方面進(jìn)行的分析，全面看待末位淘汰制，并對(duì)末位淘汰制這種制度的出路
做些探討，為企業(yè)人力資源管理工作提供參考。
一、末位淘汰制和首位激勵(lì)制
1、末位淘汰制是企業(yè)為提高競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)本企業(yè)的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，以員工在一定時(shí)期內(nèi)完成工作任務(wù)為重點(diǎn)，設(shè)定考核指標(biāo)體系和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)和考核，根據(jù)考核的結(jié)果，對(duì)員工進(jìn)行排序，對(duì)排名在后的員工，按一定的比例、數(shù)量，輕者予以警告、調(diào)崗、降職、降薪，重者予以下崗或辭退，即淘汰的績(jī)效管理制度。首位激勵(lì)制是指在考核排序的基礎(chǔ)上，對(duì)排名在前的員工，按照一定比例、數(shù)量，分別給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)。
2、實(shí)施末位淘汰制的目的，是通過(guò)對(duì)末位的強(qiáng)行淘汰，一方面精簡(jiǎn)人員、調(diào)整機(jī)構(gòu)；另一方面變更和調(diào)整人員，增強(qiáng)員工的危機(jī)感、使命感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率。通過(guò)強(qiáng)制性施加外力，推動(dòng)企業(yè)的整體進(jìn)步和優(yōu)化。
3、末位淘汰制與首位激勵(lì)制常常同時(shí)被企業(yè)選用。與此相關(guān)的還有許多不同名稱，如“首位激勵(lì)和末位警示制”、“末位淘汰和首位晉升制”、“甲a甲b末位淘汰制”、“首位激勵(lì)和末位淘汰制”等�？傊畬�(duì)考核結(jié)果的不同處理方式形成了不同的管理機(jī)制。側(cè)重末位淘汰的，則為末位淘汰制；側(cè)重首位獎(jiǎng)勵(lì)的，則稱首位激勵(lì)制；既注重末位，又注重首位的是首位激勵(lì)和末位淘汰制。
二、末位淘汰機(jī)制的積極意義和作用
末位淘汰制作為一種績(jī)效管理機(jī)制在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下有其積極的作用。
1、增強(qiáng)危機(jī)感，使命感，避免人浮于事。
在任何企業(yè)、部門(mén)的工作中，危機(jī)感和使命感都能夠激發(fā)員工的潛能，如果一個(gè)企業(yè)的員工缺乏危機(jī)感和使命感，那么這個(gè)企業(yè)是效率低下的企業(yè)。末位淘汰制是一種強(qiáng)勢(shì)管理，通過(guò)給員工施加一定的壓力，激發(fā)員工的積極性，增強(qiáng)員工的危機(jī)感、使命感和緊迫感，做到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，能者上、庸者下、平者讓，使員工時(shí)刻保持積極競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，將壓力演變成工作的動(dòng)力，通過(guò)有力的競(jìng)爭(zhēng)使整個(gè)企業(yè)的員工隊(duì)伍處于一種積極向上的狀態(tài)，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，克服人浮于事的弊端，進(jìn)而提高工作效率。
2、精減機(jī)構(gòu)，分流員工，建立精干高效員工隊(duì)伍。
當(dāng)企業(yè)處于人員過(guò)剩的情況下，肯定會(huì)有人浮于事的情況產(chǎn)生。此時(shí)，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和有效的分流人員，是解決這個(gè)問(wèn)題最有效、最直接的辦法。通過(guò)引入末位淘汰制，對(duì)不同級(jí)別的員工實(shí)施淘汰，這樣既精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)，又兼顧了公平。因此，在企業(yè)人員過(guò)多的情況下，實(shí)施末位淘汰制是分流員工、減少機(jī)構(gòu)的有效手段。
3、推動(dòng)企業(yè)管理進(jìn)步和管理水平的提升，促使企業(yè)向前發(fā)展。
企業(yè)與員工的關(guān)系大致分為三個(gè)階段：
第一階段，人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對(duì)員工的尊重和信任。為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這是最原始的階段。
第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到員工自覺(jué)干和被動(dòng)干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，于是開(kāi)始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。企業(yè)會(huì)制定各種激勵(lì)員工的制度，出臺(tái)不同的考評(píng)辦法。
第三階段，人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識(shí)到要把人當(dāng)做資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。管理中崇尚以尊重人性、挖掘人的內(nèi)在潛能為宗旨的“人本管理”。這時(shí)員工的主動(dòng)性、責(zé)任感、創(chuàng)新能力是最重要的。
當(dāng)企業(yè)處于從第一階段走向第二階段的過(guò)渡期的時(shí)候，企業(yè)可以引進(jìn)末位淘汰制，也比較適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀，能夠推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。
4、有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。
在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍建設(shè)一直是一個(gè)核心問(wèn)題。在領(lǐng)導(dǎo)班子考核中實(shí)施末位淘汰制，在評(píng)估指標(biāo)體系中加入基層單位評(píng)價(jià)的因素，使基層單位有效的監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)干部，使領(lǐng)導(dǎo)干部在任有壓力。可以有效的把領(lǐng)導(dǎo)干部和職能部門(mén)置于基層群眾監(jiān)督之下，使有能力、有水平的干部得到應(yīng)有的晉升。
總之，在企業(yè)中建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)氣氛，能調(diào)動(dòng)員工積極性，使企業(yè)更富有朝氣和活力，同時(shí)有利于建立精干高效的組織機(jī)構(gòu)，從而更好地促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中實(shí)施末位淘汰制，對(duì)促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、提高工作效能都有好處。末位淘汰制在一定條件和環(huán)境下有其積極的作用。
三、末位淘汰制的消極作用
任何事物有其積極的一面，也必然會(huì)有消極的一面，機(jī)制建設(shè)也是如此，沒(méi)有一種制度是完美的。盡管末位淘汰制和首位激勵(lì)制在適當(dāng)
的條件和環(huán)境下會(huì)發(fā)揮其積極作用，但是更應(yīng)該看到，末位淘汰制和首位激勵(lì)制本身所具有的、無(wú)法克服的消極作用。
1、無(wú)法調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，很難做到“為企業(yè)塑造一支敢打硬仗、善打硬仗的員工隊(duì)伍”。
首位激勵(lì)和末位淘汰能做到“鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)”，能做到“能者上、庸者下、平者讓”，能做到“使你有了危機(jī)感、使命感、
緊迫感”。但是它無(wú)法調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，很難完成為企業(yè)塑造一支敢打硬仗、善打硬仗的員工隊(duì)伍的任務(wù)。
“鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)”針對(duì)的僅僅是少部分員工，不是大多數(shù)員工。末位淘汰和首位激勵(lì)制對(duì)考核排名靠后人員有壓力，對(duì)考核排名在前的人員有吸引力，但對(duì)絕大多數(shù)處于中間位置的人員作用較小，甚至沒(méi)有什么作用。因此無(wú)論首位激勵(lì)還是末位淘汰，都無(wú)法激活全體員工的積極性。也就是說(shuō)，“抓兩頭”很難帶動(dòng)中間。
調(diào)動(dòng)大多數(shù)員工的積極性是人力資源管理的關(guān)鍵和主題，也是檢驗(yàn)機(jī)制好壞的標(biāo)準(zhǔn)，所以管理模式的設(shè)計(jì)不僅要針對(duì)首位和末位，還要針對(duì)絕大多數(shù)（50％以上）的處于中間位置的人員。
2、容易使人際關(guān)系更加復(fù)雜，增加內(nèi)耗，影響團(tuán)隊(duì)精神，造成優(yōu)秀人才流失，不利于單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
由于末位淘汰對(duì)每個(gè)員工的切身利益息息相關(guān)，員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間因工作糾紛、職務(wù)變動(dòng)、工資獎(jiǎng)金分配等原因，投感情票、打感情分的現(xiàn)象不可避免，利用末位淘汰機(jī)會(huì)，公報(bào)私仇的現(xiàn)象也會(huì)出現(xiàn)。為了不被淘汰，員工很可能關(guān)心自己的排名超過(guò)關(guān)心自己的工作，加上考核往往是背對(duì)背進(jìn)行，容易造成員工之間的猜疑與不合作，會(huì)因相互猜疑而互相打低分，最終影響到企業(yè)的業(yè)績(jī)。
容易給員工造成每天危機(jī)四伏，四面楚歌的感覺(jué)，使員工沒(méi)有歸屬感，忠誠(chéng)度降低，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。由于末位淘汰針對(duì)的是個(gè)體，不是團(tuán)體，很容易影響團(tuán)體內(nèi)的相互協(xié)作，影響團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的“地方保護(hù)主義現(xiàn)象”，會(huì)想方設(shè)法使本部門(mén)人員不被淘汰，這會(huì)使企業(yè)的人力資源配置不合理問(wèn)題仍然無(wú)法解決，有的部門(mén)缺人，有的部門(mén)人浮于事現(xiàn)象仍然存在，會(huì)使缺人的部門(mén)更顯人力不足，人浮于事的部門(mén)可能依舊存有富余人員。長(zhǎng)此以往，效率高的部門(mén)員工的積極性也會(huì)下降。
做工作越多的人，出錯(cuò)的幾率越大；越堅(jiān)持原則，得罪的人越多；因此這兩類人年終考核的評(píng)分有可能都很低。但如果他們被淘汰，將沒(méi)有人再多做工作和講真話了。相反，人緣好或者是會(huì)討好領(lǐng)導(dǎo)的員工，其排名也許會(huì)靠前。如果一些具有潛力的人才真的被淘汰，不僅沒(méi)有體現(xiàn)公平、公正，更使人才流失�，F(xiàn)有員工在對(duì)同一崗位的新來(lái)人員，在考核時(shí)存在的“去優(yōu)挑劣”傾向，也會(huì)使“末位淘汰”產(chǎn)生偏差，這樣就使“末位淘汰制”無(wú)形中增加員工的壓力，使員工感到企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)公正、公開(kāi)、公平，這就更容易使員工跳槽，從而造成優(yōu)秀人才的流失。
一些部門(mén)和人員(尤其是擁有企業(yè)管理職能的部門(mén)、崗位)為了證實(shí)自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經(jīng)常進(jìn)行一些不必要的檢查工作和開(kāi)展各類活動(dòng)，使一些直接為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的部門(mén)不得不分心應(yīng)付，耗費(fèi)了這些部門(mén)的人力、物力，使企業(yè)的整體效率受到影響。
3、末位淘汰制有欠科學(xué)
第一，各個(gè)企業(yè)的發(fā)展水平是不一致的，同一企業(yè)中不同部門(mén)員工水平也是不一致的，在同行業(yè)或同企業(yè)，以同樣的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)員工，有的企業(yè)或部門(mén)的末位可能是其他企業(yè)或部門(mén)的首位或中上位，這正是“末位不末”，如果淘汰掉他們，即使招入新的員工，實(shí)際效果卻不如以前，從這個(gè)角度說(shuō)，末位淘汰制是欠科學(xué)的。相反，在總體水平不高的企業(yè)或部門(mén)里，實(shí)際上“首位不首”，需要大刀闊斧的徹底更新?lián)Q代，而此時(shí)末位淘汰制會(huì)起到保護(hù)這部分“首位不首”的人。
第二，考核方法有欠科學(xué)。目前的考核方法一般都使用工作績(jī)效加領(lǐng)導(dǎo)、基層（或客戶）、員工之間打分結(jié)合的辦法，而領(lǐng)導(dǎo)、基層（或客戶）、員工打分，由于相同或不同部門(mén)員工在專業(yè)上存有不可比性，本部門(mén)員工給外(我們一定會(huì)做的更好www.seogis.com)部門(mén)員工打分時(shí)由于只熟悉本部門(mén)員工情況，無(wú)法比較其他部門(mén)員工情況還會(huì)有“部門(mén)保護(hù)主義”現(xiàn)象發(fā)生。因此，可以看出，末位淘汰制有不科學(xué)因素存在。
恒定的管理模式才有恒定的質(zhì)量，員工是企業(yè)最基礎(chǔ)的部分，必須保證員工的穩(wěn)定，企業(yè)才能穩(wěn)定地發(fā)展。員工不穩(wěn)定帶來(lái)的就是產(chǎn)品質(zhì)量或工作質(zhì)量的不穩(wěn)定。事實(shí)上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常優(yōu)秀，那么還一定要去淘汰一部分是不科學(xué)的。
4、末位淘汰制有損人格尊嚴(yán)
這種制度的實(shí)施必然淘汰一部分人。而作為一項(xiàng)制度既然存在就必須嚴(yán)格執(zhí)行，個(gè)人不可對(duì)抗一個(gè)制度。
人的先天因素是不一樣的，有的人工作能力強(qiáng)些，有的人文字能力強(qiáng)，有的人口頭表達(dá)能力強(qiáng)，有的人可能動(dòng)手能力強(qiáng)……，人和人是存在差別的，而這些先天的差別會(huì)反映在以后的工作中。再看后天因素，每個(gè)人的家庭教育、教育背景、生活經(jīng)歷各有特色，而這些也會(huì)或多或少的反映到今后工作和生活中。具體到每一項(xiàng)工作的成效出現(xiàn)后，有這個(gè)人對(duì)工作的敬業(yè)與否、方法科學(xué)與否的因素，但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽視的。人和人總是有差別的，作為管理者必須正視這種差別，包容這種差別，給予員工機(jī)會(huì)。而末位淘汰制根本沒(méi)有將這些因素考慮在內(nèi)，因此，從人格的角度來(lái)講，是對(duì)人的尊嚴(yán)的一個(gè)挑戰(zhàn)，有損人格尊嚴(yán)。
5、末位淘汰制不符合以人為本的思想，不符合人力資源管理目標(biāo)，不利于建立和諧企業(yè)、和諧社會(huì)。
中央提出了以人為本建立和諧社會(huì)的思想。現(xiàn)代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的內(nèi)在潛能為宗旨，使員工與企業(yè)之間和諧溝通，努力創(chuàng)造一種寬松、信任的外在環(huán)境，而達(dá)到充分發(fā)揮人的主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神、責(zé)任感、創(chuàng)新性，人本思想注重長(zhǎng)遠(yuǎn)效應(yīng)，而非短期效應(yīng)。末位淘汰制是一種典型的強(qiáng)勢(shì)管理，注重的是短期效應(yīng)，主張通過(guò)內(nèi)部員工的競(jìng)爭(zhēng)從而嚴(yán)加管理，員工外在的環(huán)境是緊張的，在這種環(huán)境下員工的心理壓力很大，每日惶惶不安，同事關(guān)系也很緊張，團(tuán)隊(duì)精神差，這種環(huán)境下的員工有一種被動(dòng)感和被指使感，無(wú)法做到人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和潛力發(fā)揮。人力資源管理的目的是形成以人為本，積極向上，寬松進(jìn)取的工作環(huán)境，即尊重理解，又協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)，共同提高，最終形成一個(gè)優(yōu)秀的、敢打硬仗，能打硬仗的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。因此，末位淘汰制從管理的角度來(lái)講是不符合現(xiàn)代人本管理思想、不符合人力資源管理目標(biāo)的。
6、末位淘汰制有違法的可能性
企業(yè)和員工共同簽定的勞動(dòng)合同是雙方的法律行為，是建立在雙方意愿的基礎(chǔ)上，一旦訂立就對(duì)當(dāng)事人雙方產(chǎn)生約束力。在合同期限未滿前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，即必須是員工確因“不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位仍不能勝任工作”，用人單位應(yīng)在提前三十日以書(shū)面形式通知員工本人后，方可解除勞動(dòng)合同。否則就視為違法，員工完全可以向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)提起仲裁申請(qǐng)。而在末位淘汰制中，企業(yè)與員工解除合同的理由僅僅是員工是末位，而這個(gè)末位的工作表現(xiàn)也許還很好，其法律依據(jù)是不足的，因此企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。可見(jiàn)，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，適用末位淘汰制是有違法的可能性的。
綜上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一樣都是具有兩面性的，既有積極的一面，又有消極的一面。在看到一項(xiàng)制度的優(yōu)越性時(shí)也應(yīng)看到它的不足之處，從而更全面的看待它和合理的應(yīng)用它。
四、末位淘汰制的適用范圍
企業(yè)在實(shí)行末位淘汰制的初期會(huì)取得較好的效果，但是末位淘汰制作為管理上的單一技術(shù)使用時(shí)，不會(huì)成為解決企業(yè)所有問(wèn)題的靈丹妙藥。隨著企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，當(dāng)外界條件發(fā)生變化時(shí)，以前已經(jīng)證明是合適的制度也會(huì)變得不合時(shí)宜。
1、在原則上，“末位淘汰制”對(duì)參與排序的員工規(guī)模有一定的要求。
在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)企業(yè)員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的正態(tài)分布，即：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對(duì)象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立的，但是，對(duì)有些部門(mén)來(lái)說(shuō)，員工的數(shù)量不會(huì)很多，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布。
在有些企業(yè)或部門(mén)中，當(dāng)員工的表現(xiàn)已經(jīng)很好，并不存在所謂一定比例（或人數(shù)）表現(xiàn)很差時(shí)，就不應(yīng)該人為地硬性找出“末位員工”。
2、“末位淘汰制”對(duì)崗位特點(diǎn)有一定的要求，不同的崗位要求是不同的。
在人員配備、崗位配置、機(jī)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)合理，甚至人員已經(jīng)緊張的企業(yè)，當(dāng)我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場(chǎng)或者企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)招聘到同等數(shù)量的員工。通常，我們很難保證新招進(jìn)來(lái)的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如一些專業(yè)性較強(qiáng)的部門(mén)崗位，都要經(jīng)過(guò)公司較長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)，才能開(kāi)始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如生產(chǎn)線上的操作工那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。因此，末位淘汰制更多的適用于一些低技能要求的企業(yè)和崗位。
3、員工打分的評(píng)價(jià)方法，不宜作為末位淘汰的主要依據(jù)，不宜直接與淘汰和薪酬掛鉤。
目前很多企業(yè)都將這種評(píng)價(jià)方法直接作為員工加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上很多企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，主觀性隨意性太強(qiáng)，結(jié)果導(dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果與實(shí)際情況發(fā)生較大的偏差，使得上級(jí)不敢管下級(jí)，不敢管企業(yè)，或者是大家之間彼此猜疑，人際關(guān)系復(fù)雜，工作的有效性很低，不僅績(jī)效管理的開(kāi)發(fā)功能無(wú)法體現(xiàn)，甚至連績(jī)效管理系統(tǒng)的管理功能也無(wú)法正常實(shí)現(xiàn)。
4、“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現(xiàn)狀。
作為一種熱力資源管理機(jī)制，末位淘汰這種方法適用于特殊的員工群體。比如剛成立的企業(yè)或轉(zhuǎn)制單位；人浮于事，崗位設(shè)置不合理、不科學(xué)的企業(yè)；管理上比較混亂，甚至連有關(guān)人力資源的規(guī)章制度都不健全的企業(yè)；員工素質(zhì)要求不高的企業(yè)等等，在這些企業(yè)、單位實(shí)行末位淘汰制未嘗不可，此時(shí)這種辦法可以激勵(lì)員工，從而提高工作效率。但是對(duì)于一些員工素質(zhì)較高，人員配備、崗位配置、機(jī)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)非常合理，甚至人員已經(jīng)緊張的企業(yè)，實(shí)行末位淘汰就有可能起到事倍功半的效果。
5、“末位淘汰”應(yīng)針對(duì)管理者
管理應(yīng)該是“向上管理向下負(fù)責(zé)”。許多高級(jí)管理人員都認(rèn)為管理是“向下管理，向上負(fù)責(zé)”。其實(shí)恰恰相反，管理應(yīng)該是“向上管理，向下負(fù)責(zé)”——要管的人只有一個(gè)：上司；要負(fù)責(zé)的人有許多：下屬。因?yàn)樯纤菊莆账匈Y源，把他管理好了，那么就能得到他的資源，從而利用這些資源為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；下屬聽(tīng)從你的安排，他們各個(gè)方面都需要你的指導(dǎo)，必須對(duì)他們負(fù)責(zé)，告訴他們?cè)撟鍪裁矗撛鯓幼�。因此末位淘汰�?yīng)該是針對(duì)企業(yè)，針對(duì)管理者的，而不是員工，如果采用末位淘汰制淘汰員工會(huì)使員工很沒(méi)有安全感，影響企業(yè)最基礎(chǔ)的生產(chǎn)。可以在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中采用末位淘汰制，在班子中單獨(dú)增加一個(gè)職數(shù)，引進(jìn)末位淘汰制，每年將淘汰的班子成員，降為助理，并與工資、年薪等待遇掛鉤，來(lái)年考核合格的升為實(shí)職，不合格的末位人選降為助理，這樣就能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)想盡辦法提高效率、發(fā)展創(chuàng)新，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
五、實(shí)行末位淘汰制的企業(yè)應(yīng)具備的條件
鑒于末位淘汰制有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，所以用之應(yīng)該慎之又慎。有效推行末位淘汰制需要考慮四個(gè)條件。
1、本企業(yè)所處的地位和水平。如果本企業(yè)人浮于事、人員過(guò)剩，管理沒(méi)有形成健康有序的機(jī)制，那么實(shí)施末位淘汰制是適合的；而一個(gè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì)較高、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性，因此造成的職位空缺是無(wú)法迅速的從人才市場(chǎng)得到補(bǔ)充，從而造成企業(yè)的損失，這種企業(yè)就不應(yīng)實(shí)行末位淘汰制。
2、必須能夠設(shè)定一套科學(xué)、合理、好操作的考核評(píng)價(jià)體系。否則，考評(píng)的結(jié)果就不會(huì)科學(xué)，淘汰的人員就不正確，將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。
3、必須有完善的工作標(biāo)準(zhǔn)和可量化的工作要求。如果問(wèn)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：企業(yè)采取末位淘汰制度要淘汰那些人?答案會(huì)是：淘汰那些不符合企業(yè)要求的人。如果再問(wèn)：公司對(duì)員工的要求標(biāo)準(zhǔn)到底是什么?很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就不一定能夠回答出來(lái)了。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能夠?qū)T工的工作提出標(biāo)準(zhǔn)和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強(qiáng)執(zhí)行下去，也會(huì)出現(xiàn)該淘汰的沒(méi)有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰的問(wèn)題。
3、要通過(guò)內(nèi)部人才市場(chǎng)制度對(duì)末位淘汰制度進(jìn)行有益的補(bǔ)充。海爾的“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，萬(wàn)向集團(tuán)的“階梯式用工、動(dòng)態(tài)式管理”等，都是采用內(nèi)部人力資源市場(chǎng)的辦法來(lái)完善末位淘汰制，這樣做的好處有很多，如有利于充分開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力，降低招聘成本；有利于減少末位淘汰的阻力；有利于集中精力處理需要淘汰到企業(yè)外的員工的善后工作，減少按照勞動(dòng)法的規(guī)定，給予的補(bǔ)償和安撫安置工作等。
4、四是培養(yǎng)“坦率和公開(kāi)”的企業(yè)文化。國(guó)外有的企業(yè)通過(guò)考核，把員工劃分為三類，超出工作要求(占20)、勝任工作(占70)、不勝任工作(占10，淘汰的對(duì)象)，但這些企業(yè)執(zhí)行這種政策是有前提的，而且在有些時(shí)候也并不完美，即花費(fèi)幾年甚至十幾年時(shí)間在企業(yè)建立起一種績(jī)效文化，在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和回饋。坦率和公開(kāi)是這種文化的基石，在一個(gè)不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行推行末位淘汰是行不通的。
六、以層層激勵(lì)機(jī)制取代末位淘汰機(jī)制
在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，最聰明、最激烈的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，團(tuán)隊(duì)精神變得越來(lái)越重要。優(yōu)秀人才和團(tuán)隊(duì)精神是任何一個(gè)組織競(jìng)爭(zhēng)取勝的兩大法寶，所以任何管理模式都要有利于這兩大法寶。正因?yàn)槿绱�，企業(yè)要慎用末位淘汰制，可以廣泛使用并且效果較好的是層層激勵(lì)制。即對(duì)每一層都采取適宜的激勵(lì)措施。如有的企業(yè)采取首位一等獎(jiǎng)，中上位二等獎(jiǎng)，中位三等獎(jiǎng)，中下位沒(méi)有獎(jiǎng)（或給予黃牌警告）的激勵(lì)辦法。
中國(guó)著名管理咨詢公司北大縱橫的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是"只公布最好的"。就是由客戶、上級(jí)、同事三者打分，對(duì)公司成員在工作能力，工作態(tài)度，工作成果三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，評(píng)出總分第一和單項(xiàng)第一的同事，加以公布和獎(jiǎng)勵(lì)。目的是把第一公布出來(lái)作為其他人的標(biāo)桿學(xué)習(xí)目標(biāo)，每名員工都相應(yīng)找出了自己的不足，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同進(jìn)步，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，另一方面很大程度上保護(hù)了其他同事的自尊心。公布最好的優(yōu)勢(shì)在于容易形成一種積極向上，欣欣向榮的局面，大家在尊重與理解中競(jìng)爭(zhēng)，共同提高，最終形成一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樽罱K的競(jìng)爭(zhēng)是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打拼，而不是內(nèi)部的你死我活。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，最激烈的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，因此大家才都強(qiáng)調(diào)以人為本，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，因此團(tuán)隊(duì)精神才變得越來(lái)越重要，它增強(qiáng)了員工的歸屬感和忠誠(chéng)度�！爸还甲詈玫摹痹谶@一點(diǎn)上做的比末位淘汰制要好的多。
適合的就是最好的。應(yīng)該說(shuō)任何管理制度都不是放之四海而皆準(zhǔn)的，它都有一個(gè)適用的特定范圍和階段，不分條件、時(shí)間、范圍地去套用，可能適得其反�！澳┪惶蕴啤币埠�，“公布最好的”也好都不是管理最終目標(biāo)。作為人力資源的管理者，就是要通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新，在企業(yè)內(nèi)部形成一種積極向上，欣欣向榮的工作局面，創(chuàng)造一個(gè)以人為本的、和諧寬松的工作環(huán)境，充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性、工作積極性和創(chuàng)造性，大家在尊重、理解和友好協(xié)作中參與競(jìng)爭(zhēng)，共同提高，最終形成一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源管理效益的最大化。因?yàn)樽罱K的競(jìng)爭(zhēng)是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打拼，而不是內(nèi)部的你死我活。
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第二篇：末位淘汰制利弊分析
積極作用：
末位淘汰制之所以在全球企業(yè)界被普遍使用，并被視為有效法寶，主要是因?yàn)樗淹獠康母?jìng)爭(zhēng)引進(jìn)到企業(yè)內(nèi)部，使組織處于一種激活的狀態(tài)，從而提高員工的積極性和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
1、增強(qiáng)員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)、沒(méi)有激勵(lì)的企業(yè)是缺乏生機(jī)、缺乏希望的企業(yè)。末位淘汰制實(shí)行一種強(qiáng)勢(shì)管理，把被淘汰的壓力在一定程度上演變成員工工作的動(dòng)力，激發(fā)員工的危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提高員工的積極性和主動(dòng)性，有利于建立精英團(tuán)隊(duì)。
1、合理淘汰，精簡(jiǎn)分流。企業(yè)在處于人員過(guò)剩的情況下難免會(huì)存在人浮于事的情況。在這種情況下，精簡(jiǎn)分流是解決這個(gè)問(wèn)題最有效和直接的辦法。通過(guò)末位淘汰制，對(duì)不同績(jī)效級(jí)別的員工實(shí)施，它可以剔除不適合團(tuán)隊(duì)需要的人員，“凈化”和“精化”員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)化。
3．利于減少管理成本。在企業(yè)內(nèi)部管理方法不完善、人力資源管理基礎(chǔ)比較薄弱的情況下，要實(shí)施有效的績(jī)效考核，一般要進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析和崗位職責(zé)調(diào)查，這樣企業(yè)就會(huì)承擔(dān)較大的成本，而且實(shí)施周期較長(zhǎng)。推行末位淘汰法則顯得相對(duì)簡(jiǎn)單，并且行之有效。
消極作用：
任何一種制度都不是十全十美的。盡管末位淘汰制在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下會(huì)發(fā)揮其積極作用,但是從不同的角度來(lái)看,末位淘汰制也有它的消極作用:
1、破壞合作精神
實(shí)行末位淘汰制，往往會(huì)造成員工關(guān)系緊張，不利于員工的協(xié)作。末位淘汰等于將每個(gè)員工放到了殘酷的競(jìng)爭(zhēng)層面，使得他們彼此之間有了直接的利益沖突，每個(gè)員工都希望別人處于末位，這種思想在工作上就體現(xiàn)為人際關(guān)系上的相互的猜疑和不合作，更不用談知識(shí)技能和工作經(jīng)驗(yàn)的分享，更有甚者還故意“破壞”同事的工作，不利于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，這對(duì)于組織而言顯然有著非常負(fù)面的影響。
2、降低忠誠(chéng)度和安全感。
過(guò)大的壓力，易造成人人自危，導(dǎo)致對(duì)公司失去信任感，使得一些非末位的員工也會(huì)產(chǎn)生去意。
3、易造成負(fù)激勵(lì)過(guò)度。
尤其對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，可能會(huì)過(guò)于注重眼前客戶和短期業(yè)績(jī)，而忽視對(duì)于客戶長(zhǎng)期關(guān)系的建立和相應(yīng)的售后服務(wù)，這樣會(huì)損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
4、末位淘汰制不符合以人為本管理的思想。
現(xiàn)代管理崇尚以人為本，以尊重人生、挖掘人的內(nèi)在潛能為宗旨,努力通過(guò)創(chuàng)造一種寬松、信任的外在環(huán)境而充分發(fā)揮人的主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神、責(zé)任感、創(chuàng)新性,人本思想注重長(zhǎng)遠(yuǎn)效應(yīng),而非短期效應(yīng)。末位淘汰制是一種典型的強(qiáng)勢(shì)管理,主張通過(guò)內(nèi)部職工的競(jìng)爭(zhēng)從而嚴(yán)加管理,職工外在的環(huán)境是緊張的,在這種環(huán)境下員工的心理壓力很大,每日惶惶不安,同事關(guān)系也很緊張,團(tuán)隊(duì)精神差,這種環(huán)境下的職工有一種被動(dòng)感和被指使感,而且末位淘汰制一般是注重短期效應(yīng)的,并不是很在乎人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和潛力發(fā)揮。
末位淘汰制是對(duì)人性的假設(shè)是基于x理論，認(rèn)為“一般人具有不喜歡工作的本性，對(duì)于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、以懲罰相威脅網(wǎng)”。事實(shí)上，管理學(xué)對(duì)人性的假設(shè)早已突破受雇人、經(jīng)濟(jì)人等假設(shè)，而現(xiàn)代管理以“人本理論”為理念，其核心是人能夠自我有效的管理，這顯然是與末位淘汰制的假設(shè)大相徑庭，而應(yīng)當(dāng)在變動(dòng)的環(huán)境中進(jìn)行有效的資源配置。
5、增加人力成本。
填補(bǔ)因末位淘汰而產(chǎn)生的職位空缺會(huì)增加招聘成本和培訓(xùn)成本。
6、有違法的可能性。
現(xiàn)代社會(huì)是法制社會(huì),企業(yè)解聘員工必須按法律程序來(lái)辦,一旦企業(yè)和員工簽定了勞動(dòng)合同就對(duì)當(dāng)事人雙方產(chǎn)生了約束力,在合同期限未滿前,任何一方單方面解除合同,都必須有法定的理由,僅憑一兩次考評(píng)結(jié)果就解除勞動(dòng)合同,是違法的。用人單位終止勞動(dòng)合同,只能依據(jù)《勞動(dòng)合同法》第四十四條列舉的六種情形情形解除合同,這六種情形即:勞動(dòng)合同期滿的;勞動(dòng)者開(kāi)始依法享受基本養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇的;勞動(dòng)者死亡,或者被人民法院宣告死亡或者宣告失蹤的;用人單位被依法宣告破產(chǎn)的;用人單位被吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉、撤銷或者用人單位決定提前解散的;法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形,其中并無(wú)“末位淘汰”這一項(xiàng)。末位淘汰規(guī)定的“不能勝任工作”和單位、企業(yè)對(duì)員工的考核“末位”是兩個(gè)概念。因?yàn)?有的員工即使是“末位”,但其能力和水平、表現(xiàn)都能勝任工作。就算不勝任某一項(xiàng)工作,企業(yè)還要給員工培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位的機(jī)會(huì)。如果仍不能勝任工作,才能解除勞動(dòng)關(guān)系,如果一味強(qiáng)制執(zhí)行就有違法的可能性。
7、淘汰制缺乏科學(xué)性。
各個(gè)單位、部門(mén)的發(fā)展水平是不一致的。在同行業(yè)以同樣的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)員工,有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位,這正是“末位不末”,如果淘汰掉他們,即使招入新的員工,實(shí)際效果并不如以前,從這個(gè)角度說(shuō),末位淘汰制是欠科學(xué)的。相反,在總體水平不高的單位里,實(shí)際上“首位不首”,需要大刀闊斧的徹底更新?lián)Q代,而此時(shí)末位淘汰制會(huì)起到保護(hù)這部分“首位不首”的人。從上可以看出,末位淘汰制有不科學(xué)的因素存在。
8、末位淘汰制有損人格尊嚴(yán)。
末位淘汰的實(shí)施必然淘汰一部分人。而作為一項(xiàng)制度既然存在就必須嚴(yán)格執(zhí)行,個(gè)人不可對(duì)抗的一個(gè)制度。人的先天因素是不一樣的,有的天生聰明一些,有的愚笨一些,有的情商高,有的情商低??,人和人是存在差別的,而這些先天的差別會(huì)反映在以后的工作成效中。再看后天因素,每個(gè)人的家庭教育、教育背景、生活經(jīng)歷等各有不同,而這些也會(huì)或多或少的影響到工作的成效。具體到每一項(xiàng)工作的成效出現(xiàn)后,有這個(gè)人對(duì)工作的敬業(yè)與否、方法科學(xué)與否的因素,但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽視的。人和人總是有差別的,作為管理者必須正視這種差別,包容這種差別,給予員工機(jī)會(huì)。而末位淘汰制從人格的角度來(lái)講,過(guò)于殘酷,對(duì)人的尊嚴(yán)是一個(gè)挑戰(zhàn)。
9、不利于新員工和年輕員工的成長(zhǎng)
新員工和年輕員工剛剛走工作崗位，經(jīng)驗(yàn)比較缺乏，需要得到資深老工人及管理者的關(guān)心和幫助。在實(shí)施“末位淘汰制”時(shí)，他們肯定是弱勢(shì)群體，處于相對(duì)不利的地位，難以應(yīng)對(duì)“末位淘汰制”的巨大壓力，長(zhǎng)期下去，由于不堪重壓，他們可能就會(huì)去尋找新的環(huán)境，這不僅會(huì)給企業(yè)造成員工的短缺，也會(huì)從側(cè)面加大了企業(yè)的培訓(xùn)成本，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。
1“末位淘汰”制度出現(xiàn)弊端的原因分析
一是必要的組織環(huán)境，“末位淘汰制”需要相當(dāng)?shù)慕M織規(guī)模。這個(gè)組織的員工素質(zhì)和表現(xiàn)應(yīng)該符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布，即大多數(shù)人表現(xiàn)一般，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種正態(tài)分布一般是在員工規(guī)模較大的單位是成立的，如果在不是這種正態(tài)分布的組織中一味地強(qiáng)調(diào)用“末位淘汰”制度來(lái)評(píng)價(jià)員工，在他們之間可能并不存在“真正的”表現(xiàn)很差的。在這種情形下，“末位淘汰制”只能違心地、硬性地把“所謂”的最差的員工淘汰出去，這樣就會(huì)給員工造成很大的心理負(fù)擔(dān)，員工心里壓力大，工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性很難發(fā)揮。
第三篇：末位淘汰制的適用范圍
末位淘汰制的適用范圍
末位淘汰制的適用范圍
企業(yè)在實(shí)行末位淘汰制的初期會(huì)取得較好的效果，但是末位淘汰制作為管理上的單一技術(shù)使用時(shí)，不會(huì)成為解決企業(yè)所有問(wèn)題的靈丹妙藥。隨著企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，當(dāng)外界條件發(fā)生變化時(shí)，以前已經(jīng)證明是合適的制度也會(huì)變得不合時(shí)宜。
1、在原則上，“末位淘汰制”對(duì)參與排序的員工規(guī)模有一定的要求。
在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)企業(yè)員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的正態(tài)分布，即：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對(duì)象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立的，但是，對(duì)有些部門(mén)來(lái)說(shuō)，員工的數(shù)量不會(huì)很多，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布。
在有些企業(yè)或部門(mén)中，當(dāng)員工的表現(xiàn)已經(jīng)很好，并不存在所謂一定比例（或人數(shù)）表現(xiàn)很差時(shí)，就不應(yīng)該人為地硬性找出“末位員工”。
2、“末位淘汰制”對(duì)崗位特點(diǎn)有一定的要求，不同的崗位要求是不同的。 在人員配備、崗位配置、機(jī)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)合理，甚至人員已經(jīng)緊張的企業(yè)，當(dāng)我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場(chǎng)或者企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)招聘到同等數(shù)量的員工。通常，我們很難保證新招進(jìn)來(lái)的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如一些專業(yè)性較強(qiáng)的部門(mén)崗位，都要經(jīng)過(guò)公司較長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)，才能開(kāi)始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如生產(chǎn)線上的操作工那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。因此，末位淘汰制更多的適用于一些低技能要求的企業(yè)和崗位。
3、員工打分的評(píng)價(jià)方法，不宜作為末位淘汰的主要依據(jù)，不宜直接與淘汰和薪酬掛鉤。
目前很多企業(yè)都將這種評(píng)價(jià)方法直接作為員工加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上很多企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，主觀性隨意性太強(qiáng)，結(jié)果導(dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果與實(shí)際情況發(fā)生較大的偏差，使得上級(jí)不敢管下級(jí)，不敢管企業(yè)，或者是大家之間彼此猜疑，人際關(guān)系復(fù)雜，工作的有效性很低，不僅績(jī)效管理的開(kāi)發(fā)功能無(wú)法體現(xiàn)，甚至連績(jī)效管理系統(tǒng)的管理功能也無(wú)法正常實(shí)現(xiàn)。
4、“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現(xiàn)狀。
作為一種熱力資源管理機(jī)制，末位淘汰這種方法適用于特殊的員工群體。比如剛成立的企業(yè)或轉(zhuǎn)制單位；人浮于事，崗位設(shè)置不合理、不科學(xué)的企業(yè)；管理上比較混亂，甚至連有關(guān)人力資源的規(guī)章制度都不健全的企業(yè)；員工素質(zhì)要求不高的企業(yè)等等，在這些企業(yè)、單位實(shí)行末位淘汰制未嘗不可，此時(shí)這種辦法可以激勵(lì)員工，從而提高工作效率。但是對(duì)于一些員工素質(zhì)較高，人員配備、崗位配置、
機(jī)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)非常合理，甚至人員已經(jīng)緊張的企業(yè)，實(shí)行末位淘汰就有可能起到事倍功半的效果。
5、“末位淘汰”應(yīng)針對(duì)管理者
管理應(yīng)該是“向上管理向下負(fù)責(zé)”。許多高級(jí)管理人員都認(rèn)為管理是“向下管理，向上負(fù)責(zé)”。其實(shí)恰恰相反，管理應(yīng)該是“向上管理，向下負(fù)責(zé)”——要管的人只有一個(gè)：上司；要負(fù)責(zé)的人有許多：下屬。因?yàn)樯纤菊莆账匈Y源，把他管理好了，那么就能得到他的資源，從而利用這些資源為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；下屬聽(tīng)從你的安排，他們各個(gè)方面都需要你的指導(dǎo)，必須對(duì)他們負(fù)責(zé)，告訴他們?cè)撟鍪裁�，該怎樣做。因�?末位淘汰應(yīng)該是針對(duì)企業(yè)，針對(duì)管理者的，而不是員工，如果采用末位淘汰制淘汰員工會(huì)使員工很沒(méi)有安全感，影響企業(yè)最基礎(chǔ)的生產(chǎn)�？梢栽谄髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中采用末位淘汰制，在班子中單獨(dú)增加一個(gè)職數(shù)，引進(jìn)末位淘汰制，每年將淘汰的班子成員，降為助理，并與工資、年薪等待遇掛鉤，來(lái)年考核合格的升為實(shí)職，不合格的末位人選降為助理，這樣就能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)想盡辦法提高效率、發(fā)展創(chuàng)新，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
五、實(shí)行末位淘汰制的企業(yè)應(yīng)具備的條件
鑒于末位淘汰制有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，所以用之應(yīng)該慎之又慎。有效推行末位淘汰制需要考慮四個(gè)條件。
1、本企業(yè)所處的地位和水平。如果本企業(yè)人浮于事、人員過(guò)剩，管理沒(méi)有形成健康有序的機(jī)制，那么實(shí)施末位淘汰制是適合的；而一個(gè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì)較高、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性，因此造成的職位空缺是無(wú)法迅速的從人才市場(chǎng)得到補(bǔ)充，從而造成企業(yè)的損失，這種企業(yè)就不應(yīng)實(shí)行末位淘汰制。
2、必須能夠設(shè)定一套科學(xué)、合理、好操作的考核評(píng)價(jià)體系。否則，考評(píng)的結(jié)果就不會(huì)科學(xué)，淘汰的人員就不正確，將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。
3、必須有完善的工作標(biāo)準(zhǔn)和可量化的工作要求。如果問(wèn)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：企業(yè)采取末位淘汰制度要淘汰那些人?答案會(huì)是：淘汰那些不符合企業(yè)要求的人。如果再問(wèn)：公司對(duì)員工的要求標(biāo)準(zhǔn)到底是什么?很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就不一定能夠回答出來(lái)了。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能夠?qū)T工的工作提出標(biāo)準(zhǔn)和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強(qiáng)執(zhí)行下去，也會(huì)出現(xiàn)該淘汰的沒(méi)有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰的問(wèn)題。
3、要通過(guò)內(nèi)部人才市場(chǎng)制度對(duì)末位淘汰制度進(jìn)行有益的補(bǔ)充。海爾的“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，萬(wàn)向集團(tuán)的“階梯式用工、動(dòng)態(tài)式管理”等，都是采用內(nèi)部人力資源市場(chǎng)的辦法來(lái)完善末位淘汰制，這樣做的好處有很多，如有利于充分開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力，降低招聘成本；有利于減少末位淘汰的阻力；有利于集中精力處理需要淘汰到企業(yè)外的員工的善后工作，減少按照勞動(dòng)法的規(guī)定，給予的補(bǔ)償和安撫安置工作等。
4、四是培養(yǎng)“坦率和公開(kāi)”的企業(yè)文化。國(guó)外有的企業(yè)通過(guò)考核，把員工劃分為三類，超出工作要求(占20%)、勝任工作(占70%)、不勝任工作(占10%，淘汰的對(duì)象)，但這些企業(yè)執(zhí)行這種政策是有前提的，而且在有些時(shí)候也并不完美，即花費(fèi)幾年甚至十幾年時(shí)間在企業(yè)建立起一種績(jī)效文化，在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和回饋。坦率和公開(kāi)是這種文化的基石，在一個(gè)不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行推行末位淘汰是行不通的。
六、以層層激勵(lì)機(jī)制取代末位淘汰機(jī)制
在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，最聰明、最激烈的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，團(tuán)隊(duì)精神變得越來(lái)越重要。優(yōu)秀人才和團(tuán)隊(duì)精神是任何一個(gè)組織競(jìng)爭(zhēng)取勝的兩大法寶，所以任何管理模式都要有利于這兩大法寶。正因?yàn)槿绱�，企業(yè)要慎用末位淘汰制，可以廣泛使用并且效果較好的是層層激勵(lì)制。即對(duì)每一層都采取適宜的激勵(lì)措施。如有的企業(yè)采取首位一等獎(jiǎng)，中上位二等獎(jiǎng)，中位三等獎(jiǎng)，中下位沒(méi)有獎(jiǎng)（或給予黃牌警告）的激勵(lì)辦法。
中國(guó)著名管理咨詢公司北大縱橫的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是"只公布最好的"。就是由客戶、上級(jí)、同事三者打分，對(duì)公司成員在工作能力，工作態(tài)度，工作成果三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，評(píng)出總分第一和單項(xiàng)第一的同事，加以公布和獎(jiǎng)勵(lì)。目的是把第一公布出來(lái)作為其他人的標(biāo)桿學(xué)習(xí)目標(biāo)，每名員工都相應(yīng)找出了自己的不足，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同進(jìn)步，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，另一方面很大程度上保護(hù)了其他同事的自尊心。公布最好的優(yōu)勢(shì)在于容易形成一種積極向上，欣欣向榮的局面，大家在尊重與理解中競(jìng)爭(zhēng)，共同提高，最終形成一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樽罱K的競(jìng)爭(zhēng)是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打拼，而不是內(nèi)部的你死我活。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，最激烈的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，因此大家才都強(qiáng)調(diào)以人為本，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，因此團(tuán)隊(duì)精神才變得越來(lái)越重要，它增強(qiáng)了員工的歸屬感和忠誠(chéng)度�！爸还甲詈玫摹痹谶@一點(diǎn)上做的比末位淘汰制要好的多。
適合的就是最好的。應(yīng)該說(shuō)任何管理制度都不是放之四海而皆準(zhǔn)的，它都有一個(gè)適用的特定范圍和階段，不分條件、時(shí)間、范圍地去套用，可能適得其反�！澳┪惶蕴啤币埠�，“公布最好的”也好都不是管理最終目標(biāo)。作為人力資源的管理者，就是要通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新，在企業(yè)內(nèi)部形成一種積極向上，欣欣向榮的工作局面，創(chuàng)造一個(gè)以人為本的、和諧寬松的工作環(huán)境，充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性、工作積極性和創(chuàng)造性，大家在尊重、理解和友好協(xié)作中參與競(jìng)爭(zhēng)，共同提高，最終形成一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源管理效益的最大化。因?yàn)樽罱K的競(jìng)爭(zhēng)是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打拼，而不是內(nèi)部的你死我活。
第四篇：末位淘汰制
末位淘汰制，好制度為何結(jié)惡果
作者：未知 來(lái)源：牛津管理評(píng)論 文章點(diǎn)擊數(shù)：199 更新時(shí)間：201*年08月03日 【字體：大 中 小】
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干活越多的人，出錯(cuò)的概率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果這兩類人因年終評(píng)分低而被“末位淘汰”了——好的制度為什么結(jié)出這樣的“惡”果？
案例——
某大型企業(yè)的老總邱金良（化名）最近被一個(gè)難題困擾。
邱金良的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，5年前改制之初，企業(yè)人浮于事，效率低下，干部能上不能下，員工能進(jìn)不能出，成本居高不下，市場(chǎng)占有率日益萎縮。
3年前，邱金良眼看著企業(yè)走下坡路，下定決心改變現(xiàn)行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業(yè)的做法之后，“末位淘汰制”被當(dāng)作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過(guò)“末位淘汰制”這樣一種強(qiáng)勢(shì)管理，給員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，改變企業(yè)精神面貌。該制度規(guī)定，每年年底對(duì)所有員工進(jìn)行360度評(píng)價(jià)，各部門(mén)得分名列最后10%的員工將被淘汰。
制度第一年實(shí)行，邱金良感覺(jué)效果很明顯。一大批平日表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場(chǎng)上的表現(xiàn)也有很大起色。
但是，由于末位淘汰的推行，也帶來(lái)了一系列問(wèn)題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過(guò)高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負(fù)擔(dān)過(guò)重、同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過(guò)低，又起不到應(yīng)有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。
而“末位淘汰制”帶來(lái)的麻煩還不止這些，隨著制度的實(shí)行，一些怪現(xiàn)象不斷出現(xiàn)在公司：
小劉進(jìn)公司5年，在設(shè)備安裝部干活賣力，還曾經(jīng)因?yàn)樘崃撕媒ㄗh讓公司降低成本，所以邱金良對(duì)小伙子也比較看中，打算培養(yǎng)他做后備經(jīng)理，但結(jié)果卻很奇怪，一年下來(lái)，小劉的名字竟然出現(xiàn)在“淘汰名單”里。經(jīng)過(guò)調(diào)查，邱金良發(fā)現(xiàn)，被淘汰的員工中，并不像想象中那么差，有些甚至還是平時(shí)挺勤快的人。干活越多的人，出錯(cuò)的概率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評(píng)分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對(duì)他們被淘汰感到惋惜，意見(jiàn)也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒(méi)有人敢說(shuō)真話了。
因?yàn)椤澳┪惶蕴啤睂?shí)行，公司銷售部門(mén)在不利的市場(chǎng)環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績(jī)，實(shí)行幾年后，已經(jīng)很難從中選出最差的10%的人出來(lái)；即使選出這10%的員工，邱金良也覺(jué)得他們不應(yīng)該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個(gè)人事制度改
革的核心內(nèi)容，這讓邱金良左右為難。
同時(shí)，被淘汰的員工到處喊冤，認(rèn)為自己被淘汰是因?yàn)樵u(píng)價(jià)中存在著不公平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者會(huì)討好領(lǐng)導(dǎo)，反而排名很靠前。
在經(jīng)過(guò)一次深入調(diào)研后，邱金良陷入困惑中，到底該不該繼續(xù)實(shí)行末位淘汰制？
末位淘汰制是把雙刃劍
■本期坐診：中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)師郭志輝
很多人對(duì)《杰克韋爾奇自傳》中描述的ge實(shí)施的活力曲線很佩服，即每年評(píng)價(jià)出最差的10％員工離開(kāi)ge，就是所謂的末位淘汰。現(xiàn)在，中國(guó)的很多企業(yè)在人力資源管理制度中也引入了末位淘汰制，在實(shí)施過(guò)程中有些取得了成功，有些卻失敗了。本案例就是一個(gè)典型，通過(guò)本案例，我們對(duì)末位淘汰制度的實(shí)施要點(diǎn)分析如下：
注意不要違反《勞動(dòng)法》
201*年6月，《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》頒布，于201*年1月1日正式實(shí)施。從本法對(duì)“勞動(dòng)合同的解除和終止”的規(guī)定來(lái)分析，末位淘汰制是沒(méi)有法律依據(jù)的。
勞動(dòng)關(guān)系是一種法律關(guān)系，當(dāng)通過(guò)末位淘汰制度對(duì)員工進(jìn)行處理時(shí)，必然涉及到勞動(dòng)關(guān)系的變更，必須遵守法律的規(guī)定。在本案例中，紡織廠是把各部門(mén)評(píng)價(jià)最后10%的員工淘汰，雖然在初期實(shí)施時(shí)極大地改變了企業(yè)內(nèi)部的管理與工作效率，也提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但在對(duì)員工的淘汰處理上，有違法之嫌疑。在浙江的企業(yè)中，有一些企業(yè)單方面對(duì)員工進(jìn)行考核排序，再根據(jù)排序結(jié)果直接把員工辭退，并稱之為“末位淘汰”，這種做法是對(duì)員工的不負(fù)責(zé)任，是對(duì)勞動(dòng)法規(guī)的藐視。
所以，如果我們的企業(yè)要建立末位淘汰制度，首先應(yīng)保證制度不要違反勞動(dòng)法規(guī)的規(guī)定，用合法的手段處理勞動(dòng)關(guān)系。
不是所有的企業(yè)都適用
不是所有的企業(yè)都適合實(shí)施末位淘汰制度，也不是一個(gè)企業(yè)在所有發(fā)展階段都適合末位淘汰制度，選擇末位淘汰制度一定要對(duì)企業(yè)有清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)末位淘汰制的目的要非常明確，不是為了淘汰員工而實(shí)施這個(gè)制度。末位淘汰制度作為績(jī)效管理的一種方式，應(yīng)以企業(yè)與員工的共同發(fā)展為核心，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要的合理的人力資源有效配置為目的。
在本案例中，紡織廠是在企業(yè)改制后出現(xiàn)的原有人力資源管理制度失效的前提下，導(dǎo)入末位淘汰制度，是為了向員工傳遞壓力、調(diào)動(dòng)積極性、克服人浮于事的弊端。該企業(yè)在實(shí)施末位淘汰制度時(shí)，決策有兩個(gè)盲區(qū)：一、對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)狀，不是只有采取末位淘汰才能“救企業(yè)于水火”，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)重組、工作分析與定額定員、薪酬體制改革、競(jìng)聘機(jī)制導(dǎo)入等措施都可以幫助改善現(xiàn)狀；二、沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到實(shí)施末位淘汰制度的前提條件，如果缺乏扎實(shí)的管理基礎(chǔ)和系統(tǒng)的人力資源管理體系，實(shí)施該制度必然帶來(lái)很多問(wèn)題。
應(yīng)設(shè)定幾種不同方案
實(shí)施末位淘汰制，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的人力資源管理體系，選擇有效的評(píng)價(jià)方法和科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)以崗位勝任能力為基準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，應(yīng)設(shè)計(jì)合理的操作流程和動(dòng)態(tài)的結(jié)果管理。
在本案例中，紡織廠選擇的考核方法是360度評(píng)價(jià)，選擇排序的范圍是員工所在部門(mén)，淘汰的比例為得分名列最后的10%.在這種方法下，必然導(dǎo)致“干活越多的人”和“堅(jiān)持原則的人”最先被淘汰出去。
在這種方法下，必然導(dǎo)致一個(gè)部門(mén)內(nèi)有10%的人員被淘汰，那怕這個(gè)部門(mén)的所有員工都是優(yōu)秀員工；在這種方法下，必然導(dǎo)致重視人際關(guān)系不重實(shí)際工作業(yè)績(jī)的現(xiàn)象；在這種方法下，必然導(dǎo)致職能部門(mén)的非增值活動(dòng)的增加。
這些現(xiàn)象的根本原因就在于該紡織廠在淘汰制度設(shè)計(jì)上存在的評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)結(jié)果處理的問(wèn)題上。
在評(píng)價(jià)方法上，由于受中國(guó)傳統(tǒng)文化影響，360度評(píng)價(jià)的結(jié)果用來(lái)作為淘汰的依據(jù)是值得商榷的，而且在實(shí)施360度評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)操作流程和評(píng)價(jià)主體有較高的要求，我們很多企業(yè)在操作這種方法時(shí)往往流于形式，所以該紡織廠應(yīng)根據(jù)自身的情況，選擇以能力為基礎(chǔ)、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的任務(wù)考核法或關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核法。
在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上，應(yīng)把企業(yè)的目標(biāo)和關(guān)鍵成功要素進(jìn)行層層分解，用目標(biāo)管理的方法落實(shí)到各部門(mén)和所有員工的頭上，把員工的工作業(yè)績(jī)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行掛鉤和關(guān)聯(lián)，以員工崗位勝任力為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，以員工工作業(yè)績(jī)?yōu)閯?dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，以員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)為最終標(biāo)準(zhǔn)。這樣，像案例中的小劉的現(xiàn)象就不會(huì)發(fā)生了，重視人際關(guān)系不重實(shí)際工作業(yè)績(jī)的現(xiàn)象也會(huì)減少。
在評(píng)價(jià)結(jié)果處理的問(wèn)題，企業(yè)可作靈活設(shè)定幾種不同的處理方案，根據(jù)不同部門(mén)的人數(shù)配置、部門(mén)內(nèi)各崗位的不同性質(zhì)、部門(mén)內(nèi)員工的整體勝任能力等情況，由企業(yè)的管理者根據(jù)實(shí)際情況和評(píng)價(jià)結(jié)果，作出合理的選擇。這樣，像案例中的銷售部門(mén)的現(xiàn)象就可以避免了。
第五篇：末位淘汰制
末位淘汰制實(shí)施辦法
一、.末位淘汰制考核的原則和目的：
1.1引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行優(yōu)勝劣汰原則。形成員工能進(jìn)能出的良性循環(huán)機(jī)制。
1.2末位淘汰制應(yīng)在公平、公開(kāi)、公正的原則下執(zhí)行，并且應(yīng)確�？己说囊�(guī)范和透明度。
1.3鼓勵(lì)員工力爭(zhēng)上游，公平競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)不斷滾動(dòng)考核，使員工能看到自己努力的方向，樹(shù)立起良好的責(zé)任感和事業(yè)心，為公司的發(fā)展增添動(dòng)力。
二、.考核對(duì)象
2.1公司全體二線員工。
2.2每月15日之前轉(zhuǎn)正的試用期員工，參與當(dāng)月本部門(mén)末位淘汰制考核；每月15日以后轉(zhuǎn)正的試用期員工，不參與當(dāng)月本部門(mén)末位淘汰制考核。
三、考核的方法
連續(xù)3個(gè)月在本部門(mén)績(jī)效考核排名最后一位的，部門(mén)需將此員工進(jìn)行降級(jí)處理或交回人事部，人事部將對(duì)其工作崗位進(jìn)行調(diào)整，另行安排。
3.1員工第1個(gè)月在本部門(mén)績(jī)效考核排名最后一位，無(wú)法勝任自身崗位的，公司將給予1個(gè)月的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。
3.2員工第2個(gè)月經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后，在本部門(mén)績(jī)效考核仍處于最后一位、無(wú)法勝任自身崗位的，公司將再次給予一個(gè)月的上崗期。
3.3員工第3個(gè)月在部門(mén)內(nèi)部績(jī)效考核仍處于最后一位，無(wú)法勝任自身崗位的，部門(mén)需將該員工進(jìn)行降級(jí)處理或交回人事部，由人事部調(diào)配至其他適合的崗位。
3.4如發(fā)生并列名次，按并列名次執(zhí)行考核。
四、末位淘汰制結(jié)果的公示：
4.1、每月5日前各部門(mén)將本部門(mén)上月末位淘汰制結(jié)果發(fā)至人事部績(jī)效專員處。
4.2、每月6日各部門(mén)將本部門(mén)上月末位淘汰制結(jié)果向部門(mén)員工公示。
五、實(shí)施時(shí)間
本辦法自公布之日起執(zhí)行！
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