第一篇：我國(guó)企業(yè)價(jià)值現(xiàn)狀的一般分析

文章標(biāo)題：我國(guó)企業(yè)價(jià)值現(xiàn)狀的一般分析

我國(guó)企業(yè)20世紀(jì)90年代以來(lái)一直處于價(jià)值虧蝕的狀態(tài)，企業(yè)獲利能力以及未來(lái)增長(zhǎng)預(yù)期呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。其表現(xiàn)又多種，比如國(guó)有資產(chǎn)獲利能力的降低、企業(yè)大面積虧損甚至破產(chǎn)、企業(yè)喪失基本的價(jià)值創(chuàng)造能力、國(guó)有資產(chǎn)流失嚴(yán)重等。例如，在1995年第五次全國(guó)國(guó)有企業(yè)清產(chǎn)核資中，共清理出國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)損

失和資金掛帳為7000多億元，占當(dāng)時(shí)國(guó)有企業(yè)全部所有則權(quán)益的29.2％。而到201*年第文章來(lái)自公文素材庫(kù)-http://www.seogis.com/至312億。企業(yè)耗值增加表明企業(yè)“圈錢買利潤(rùn)”的資本經(jīng)營(yíng)粗放行為的加劇惡化，企業(yè)資本規(guī)模過(guò)渡膨脹而資本效益在不斷下滑。這一現(xiàn)象也說(shuō)明，上市公司的利潤(rùn)完全靠股東資本的增長(zhǎng)來(lái)支撐著。

再以美國(guó)思騰思特管理咨詢公司對(duì)我國(guó)上市公司201*年財(cái)富創(chuàng)造排名為例，位于排行綁中前10名的情況見表。

201*年中國(guó)上市公司eva排名（萬(wàn)元）

000539粵電力a105690

600019寶鋼股份83564

600018上港集箱77999

600642申能股份76914

600956中原油氣66887

000858五糧液64441

600098廣州控股51360

600001邯鄲鋼鐵49588

600104上海汽車48074

600005武鋼股份40754

中國(guó)1000多家公司中，201*年只有一家公司的mva為負(fù)值，1999年有15家公司的mva為負(fù)值，1998年有20家。這一比例比國(guó)外要低得多。在201*年，美國(guó)有13％得公司mva為負(fù)值，東南亞地區(qū)為36％，歐洲為18％，印度為65.201*年我國(guó)這一數(shù)字沒達(dá)到1‰，說(shuō)明我國(guó)上市公司得市場(chǎng)價(jià)值可能被普遍高估，與企業(yè)得內(nèi)在價(jià)值相背離。

由于mva的計(jì)算價(jià)值完全以公開的財(cái)務(wù)報(bào)表信息以及股份信息為基礎(chǔ)，它不能識(shí)別某些

上市公司精心設(shè)計(jì)的惡意騙局，如銀廣夏，mva達(dá)到178億元，而其絕大部分利潤(rùn)來(lái)自系統(tǒng)的造假，因此造成股價(jià)上升。同時(shí)分析中國(guó)201*年財(cái)務(wù)信息，可以發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)普遍有所增加，而eva卻在減少，這表明中國(guó)上市公司效(請(qǐng)勿抄襲www.seogis.com/.26％，未流通國(guó)有股和法人股未3366.35億股，在總股本占64.5％，而內(nèi)部職工股僅占總股本的4.55％，全部上市公司中僅6％左右的公司沒有國(guó)有股。這說(shuō)明國(guó)有股在上市公司分布范圍廣，而且占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。

上述這種股權(quán)結(jié)構(gòu)存在多種缺陷，具體體現(xiàn)在：第一，股票的種類過(guò)多，通過(guò)區(qū)別不同的股東身份，加以區(qū)別對(duì)待，人為造成a股、b股和h股市場(chǎng)被分割，并使得國(guó)有股、法人股不能流通，協(xié)議轉(zhuǎn)讓價(jià)格低于同一公司的a股價(jià)格，導(dǎo)致同一公司出現(xiàn)不同的交易價(jià)格，而且流通股股價(jià)被嚴(yán)重扭曲；不同類型的股東權(quán)利也不盡相同，破壞了同股同權(quán)的基本原則。第二，國(guó)有股比例過(guò)大。國(guó)有資產(chǎn)投資主體存在不確定性，導(dǎo)致政企不分，政資不分，引起“所有者虛位”的現(xiàn)象國(guó)有股東約束軟化，造成企業(yè)的“內(nèi)部人控制”，難以形成有效的公司治理結(jié)構(gòu)。第三，股權(quán)集中度過(guò)高，既不利于形成小股東與大股東間的有效約束，也不利于在更大范圍內(nèi)對(duì)管理層形成多元主體的監(jiān)督和約束。同時(shí)，股權(quán)過(guò)于集中與股東權(quán)利分割，一方面導(dǎo)致通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)流通股來(lái)獲得公司控制權(quán)的可能性基本不存在，使得企業(yè)控制權(quán)市場(chǎng)難以形成，無(wú)法通過(guò)收購(gòu)兼并和代理權(quán)爭(zhēng)奪來(lái)約束管理層；另一方面，在上市融資額度管制下，上市公司的”殼資源“成為稀缺資源，助長(zhǎng)了非國(guó)有投資者通過(guò)”借殼上市“、買殼上市”等形式的財(cái)務(wù)性資產(chǎn)重組進(jìn)入市場(chǎng)的現(xiàn)象，既引起法人股比例上升，又導(dǎo)致內(nèi)幕交易、操縱市場(chǎng)和編制虛假信息等現(xiàn)象。

（3）企業(yè)治理中的制衡機(jī)制失靈。由于股權(quán)被人分割且定價(jià)不一，國(guó)有股權(quán)缺乏真正明確的所有者行使股東權(quán)利，以及過(guò)度集

第四篇：我國(guó)民營(yíng)企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀分析

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀分析

中文摘要：我國(guó)民營(yíng)企業(yè)存在管理模式不健全、管理不規(guī)范、體系不夠完善、意識(shí)薄弱，教育培訓(xùn)不足等問(wèn)題。民營(yíng)企業(yè)若要改變現(xiàn)狀，提高企業(yè)的質(zhì)量管理能力，可以借助全面質(zhì)量管理體系，嚴(yán)格執(zhí)行全面質(zhì)量管理制度，加強(qiáng)全員的質(zhì)量意識(shí)，注重人才的培養(yǎng)，將質(zhì)量管理與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系在一起，在全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)下，使企業(yè)管理做到最強(qiáng)、產(chǎn)品質(zhì)量做到最強(qiáng)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到讓顧客滿意和企業(yè)所有成員及社會(huì)受益的目的。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)，全面質(zhì)量管理，問(wèn)題，對(duì)策

正文：

一、中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展概況

一系列統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)證明民營(yíng)企業(yè)的生存周期是相當(dāng)短暫的， 全國(guó)每年新生民營(yíng)企業(yè)15萬(wàn)家，但每年“死亡”高達(dá)10萬(wàn)家。近60%的民營(yíng)企業(yè)只有5年壽命，而80%的企業(yè)都在10年內(nèi)“死亡”。 二、中小民營(yíng)企業(yè)存在的問(wèn)題

1：沒有以顧客為中心

誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務(wù)的意識(shí)，雖改進(jìn)了一些工作但沒有給顧客增加價(jià)值，也會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量管理的失敗。例如，傳遞公司著迷于準(zhǔn)時(shí)傳遞，努力把準(zhǔn)時(shí)從42%提高到92%，然而令管理者驚訝的是公司失去了市場(chǎng)，原因是公司強(qiáng)調(diào)了時(shí)間準(zhǔn)時(shí)卻沒有時(shí)間回答顧客的電話和解釋產(chǎn)品。顧客滿意是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)變化的目標(biāo)，要想質(zhì)量管理成功就必須集中精力了解顧客的期望，開發(fā)的項(xiàng)目要滿足或超出顧客的需要。國(guó)外一家公司聲稱對(duì)不滿意顧客提供全部賠償，公司為此付出了代價(jià)，但收入?yún)s直線上升，員工的流動(dòng)率也從117%降至50%。

2：缺少成本和利益分析

許多企業(yè)既不計(jì)算質(zhì)量成本，也不計(jì)算改進(jìn)項(xiàng)目的利益，即使計(jì)算質(zhì)量成本的企業(yè)也經(jīng)常只計(jì)算明顯看得見的成本（如擔(dān)保）和容易計(jì)算的成本（如培訓(xùn)費(fèi)），而完全忽視了有關(guān)的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無(wú)形成本。有的企業(yè)沒有計(jì)算質(zhì)量改進(jìn)所帶來(lái)的潛在的利益。例如，不了解由于顧客離去而帶來(lái)的潛在銷售損失等。國(guó)外研究表明：不滿意的顧客會(huì)把不滿意告訴22個(gè)人，而滿意的顧客只將滿意告訴8個(gè)人。減少顧客離去率5%可以增加利潤(rùn)25%~95%，增加5%顧客保留可以增加利潤(rùn)35%~85%。

3：沒有目的的培訓(xùn)

企業(yè)許多錢花費(fèi)在質(zhì)量管理的培訓(xùn)上，然而許多企業(yè)并沒有因此得到根本的改進(jìn)。因?yàn)樘�多的質(zhì)量管理培訓(xùn)是無(wú)關(guān)緊要的。例如，員工們學(xué)習(xí)了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所學(xué)的了�？梢哉f(shuō)，沒有目標(biāo)、沒有重點(diǎn)的培訓(xùn)實(shí)際上是一種浪費(fèi)，這也是質(zhì)量管理失敗的一個(gè)因素。

4：組織結(jié)構(gòu)不適宜

組織結(jié)構(gòu)、測(cè)量和報(bào)酬在質(zhì)量管理培訓(xùn)、宣傳中沒有引起注意。如果企業(yè)還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門，無(wú)論多少質(zhì)量管理的培訓(xùn)都是沒有用的。在一些企業(yè)中，管理者的角色很不清楚，質(zhì)量管理的責(zé)任常常被授權(quán)給中層管理者，這導(dǎo)致了質(zhì)量小組之間的權(quán)力爭(zhēng)斗，質(zhì)量小組缺少質(zhì)量總體把握，結(jié)果是爭(zhēng)論和混亂。扁平結(jié)構(gòu)、放權(quán)、跨部門工作的努力對(duì)質(zhì)量管理的成功是必須的。成功的企業(yè)保持開放的溝通形式，發(fā)展了全過(guò)程的溝通，消除了部門間的障礙。研究表明：放權(quán)的跨部門的小組所取得的質(zhì)量改進(jìn)成果可以達(dá)到部門內(nèi)的小組所取得成果的200%到600%。5：會(huì)計(jì)制度不完善

現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度對(duì)質(zhì)量管理的失敗負(fù)有很大的責(zé)任。它歪曲了質(zhì)量成本，沒有搞清楚其潛在的影響。例如，與不良產(chǎn)品有關(guān)的成本如擔(dān)保，甚至沒有被看成是質(zhì)量成本；廢棄、返工被看成是企業(yè)的一般管理費(fèi)。

三、有效提升民營(yíng)企業(yè)的管理質(zhì)量的措施

1、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使其合理有效

（1）用戰(zhàn)略性的眼光完善組織結(jié)構(gòu)。第一，企業(yè)主在企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，必須提前或者事先考慮是否有必要增設(shè)職能部門，而不是事后出了問(wèn)題才考慮；第二，增設(shè)職能部門的數(shù)量必須符合企業(yè)正常運(yùn)行的需要，不能設(shè)多了也不能設(shè)少了，設(shè)多了增加成本設(shè)少了影響工作效率；第三，新設(shè)立的或者已設(shè)立的職能部門涉及到的所有可能的活動(dòng)都有哪些，包括該職能部門的內(nèi)部活動(dòng)和與其他職能部門相關(guān)聯(lián)的外部活動(dòng)；第四，這些活動(dòng)必須要經(jīng)過(guò)怎樣的流程；第五，工作職責(zé)如何界定；第六，包括哪些具體的工作內(nèi)容；第七，這些工作

又該由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)；第八，需要多少人員參與最合理。

（2）使組織結(jié)構(gòu)成完整統(tǒng)一的系統(tǒng)。第一，每個(gè)職能部門的工作職責(zé)和范圍要有明確的界定，并以書面的形式來(lái)規(guī)范，并且要落實(shí)到個(gè)人，包括部門經(jīng)理的工作職責(zé)和范圍，下屬員工的工作職責(zé)和范圍；第二，職能部門之間的活動(dòng)流程也必須有明確的界定，并以書面形式來(lái)規(guī)范�？傊�，要讓各職能部門的內(nèi)外部活動(dòng)制度化，所有參與的人按照制度嚴(yán)格執(zhí)行。

（3）使組織結(jié)構(gòu)流暢有序。第一，各活動(dòng)流程的前后順序必須合理，從哪一個(gè)部門開始到哪一個(gè)部門終結(jié)，必須合理安排。第二，由于中小民營(yíng)企業(yè)的運(yùn)作性質(zhì)決定了他們采用u型組織結(jié)構(gòu)，但是u型組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)缺點(diǎn)就是職能部門之間缺乏有效的溝通，而這恰恰是影響組織結(jié)構(gòu)流暢的重要原因之一，因此企業(yè)主必須意識(shí)到管理溝通的重要性，并且把溝

通的概念灌輸?shù)矫恳粋�(gè)員工。

2、提升人力資源管理水平——尊重人才，留住人才

（1）企業(yè)主必須轉(zhuǎn)變封建專制的觀念，給予人才人性的尊重，樹立正確的人才觀，即使是

非技術(shù)型的人才只要能在崗位上起到很好的作用就都是公司的人才。

（2）改變一人多崗的狀況，合理設(shè)置崗位人數(shù)，讓適合做“將”的人做“將”的工作，適合當(dāng)“兵”的人做“兵”的工作。企業(yè)主不必?fù)?dān)心因?yàn)槎嘣O(shè)置了人數(shù)而增加人工成本，實(shí)際上付出的總工資額可以不變，只是將工資分配比例做了一個(gè)調(diào)整。因?yàn)椤氨�”工作崗位通常只是�?duì)熟練技能有較高的要求而對(duì)學(xué)歷要求并不高，因此只需分配少量比例付給“兵”工資。而“將”雖然分配的比例相對(duì)以前是少了，但由于工作職責(zé)的大大減少心理壓力相應(yīng)也會(huì)大大減少，從心理學(xué)

的角度來(lái)說(shuō)也會(huì)提高員工的工作熱情和工作效率。

（3）把培訓(xùn)作為一種激勵(lì)對(duì)員工實(shí)行定期的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容要適用于生產(chǎn)活動(dòng)中，做到學(xué)有所用，向員工培訓(xùn)質(zhì)量管理的知識(shí)，提高生產(chǎn)效率。

第五篇：我國(guó)企業(yè)集團(tuán)公司治理現(xiàn)狀分析

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)公司治理現(xiàn)狀分析

姓名：楊秀芬班級(jí)：08級(jí)財(cái)管（2）班學(xué)號(hào)：201*23070241

摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展，我國(guó)企業(yè)通過(guò)重組、聯(lián)合、并購(gòu)等資本運(yùn)作形

式組建企業(yè)集團(tuán)的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實(shí)力較強(qiáng)的大型或特大型企業(yè)集團(tuán)，涉及各種行業(yè)和經(jīng)濟(jì)類型，發(fā)揮了企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。然而，與此同時(shí)，在這些集團(tuán)公司中，卻普遍存在著諸如規(guī)模效益不佳、重復(fù)投資、資金運(yùn)營(yíng)效率低等問(wèn)題。而一個(gè)大型的企業(yè)集團(tuán)要想長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展下去，有一個(gè)積極有效的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)是非常有必要的。

關(guān)鍵詞：中國(guó)企業(yè)集團(tuán)治理，治理機(jī)制，董事會(huì)，經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展。

一、中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的形成和發(fā)展

從20世紀(jì)80年代開始，中國(guó)企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)發(fā)展的需要，并在政府的干預(yù)和引導(dǎo)下，行

橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合，形成企業(yè)集團(tuán)的雛形。在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，我國(guó)尚處于工業(yè)化初級(jí)階段，市場(chǎng)化才剛剛起步，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)比較分散，專業(yè)化程度不高，企業(yè)橫向聯(lián)合少而松散，工業(yè)化和市場(chǎng)程度不足以自發(fā)產(chǎn)生企業(yè)集團(tuán)，因此當(dāng)時(shí)的企業(yè)集團(tuán)主要是靠行政手段而組建，多數(shù)是由工業(yè)行政性公司改建。企業(yè)集團(tuán)主要以行政手段和契約形式為聯(lián)結(jié)紐帶，而較少以資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)為聯(lián)結(jié)紐帶，從而形成了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)具有法律地位和行政地位的雙重特性。企業(yè)集團(tuán)的組建由較松散到較緊密; 從本地區(qū)、本部門、本系統(tǒng)走向跨地區(qū)、跨部門、跨系統(tǒng); 從橫向的產(chǎn)品聯(lián)合走向縱向的工藝聯(lián)合; 從單一產(chǎn)品企業(yè)結(jié)合向多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展; 從政府行政推動(dòng)、契約形式的聯(lián)結(jié)發(fā)展到以資產(chǎn)為紐帶的聯(lián)結(jié)。

為規(guī)范國(guó)家與企業(yè)的利益分配關(guān)系，已經(jīng)進(jìn)行的大中型企業(yè)股份制改造清楚地顯現(xiàn)出利

益約束至契約再到主權(quán)約束的改革深化過(guò)程的軌跡。我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)在最初形成時(shí)，是以經(jīng)濟(jì)技術(shù)的內(nèi)在聯(lián)系為紐帶集結(jié)而成的，功能不可能全面。股份制改造使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)紐帶的關(guān)系得以加強(qiáng)，成員企業(yè)相互間的聯(lián)合更加緊密。股份制企業(yè)的效益優(yōu)勢(shì)在發(fā)展中得以彰顯，隊(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)亦表現(xiàn)出較強(qiáng)的適應(yīng)力。

二、中國(guó)企業(yè)集團(tuán)公司治理的現(xiàn)狀

企業(yè)集團(tuán)是一種經(jīng)濟(jì)組織形式，必須有一套行之有效的治理機(jī)制，以確保集團(tuán)整體的

健康運(yùn)作。企業(yè)集團(tuán)治理與單一法人實(shí)體企業(yè)不同，除具備一般公司協(xié)調(diào)好出資者與經(jīng)營(yíng)者之間關(guān)系外，還要處理好多級(jí)法人實(shí)體企業(yè)之間的相互關(guān)系。

在我國(guó)，企業(yè)集團(tuán)和法人等概念很混亂，不僅僅認(rèn)識(shí)上模糊不清，而且在實(shí)踐中企業(yè)

集團(tuán)卻像企業(yè)，母子公司體制不健全，各成員企業(yè)沒有相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、決策權(quán)，僅相當(dāng)于企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)職能部門。我國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)是基于比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基

礎(chǔ)、行政劃轉(zhuǎn)或行政干預(yù)等原因而組建，只存在形式上的簡(jiǎn)單的資本關(guān)聯(lián)，內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶非常脆弱。企業(yè)治理行為表現(xiàn)為行政化，主要體現(xiàn)為資源分配行政化、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)行政化、經(jīng)營(yíng)者人事任命行政化，即“內(nèi)部治理外部化，外部治理內(nèi)部化”，其直接后果就是企業(yè)內(nèi)的非效率，產(chǎn)生高昂的治理成本。

同時(shí)，從股權(quán)的行使方式來(lái)看，政府對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)干預(yù)過(guò)多，產(chǎn)權(quán)不明晰，政府行政

機(jī)制替代了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部治理機(jī)制，造成企業(yè)集團(tuán)發(fā)展面臨難以克服的體制性困難。

從股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)看，我國(guó)大部分公司都是國(guó)家控股或相對(duì)控股地位（國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的母公

司尤為明顯），這些公司雖然進(jìn)行了公司化改造，但誰(shuí)有資格作為國(guó)家股股權(quán)的代表，法律

卻沒有做出明確的規(guī)定，只是從形式上做了規(guī)定。從董事會(huì)的構(gòu)成和運(yùn)作來(lái)看，董事會(huì)內(nèi)部機(jī)制不合理，一些董事會(huì)并沒有設(shè)立相應(yīng)的投資決策委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)，不僅不能為董事會(huì)的日常運(yùn)作提供正常的服務(wù)，而且也使得董事會(huì)對(duì)集團(tuán)的高層經(jīng)理的監(jiān)督職能很難得到貫徹。

作為集團(tuán)的專職監(jiān)督機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)的職權(quán)也沒有得到較好的行使。從目前來(lái)看，有許多企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)事會(huì)成員是其集團(tuán)內(nèi)部人員，均有自集團(tuán)的黨委、工會(huì)等部門，由于他們一般是由黨的組織部門、經(jīng)理班子任命，然后再進(jìn)入監(jiān)事會(huì)，這樣的遴選機(jī)制所產(chǎn)生的監(jiān)事會(huì)，其在職能的發(fā)揮上不能不令人生疑。

另外，單位企業(yè)存在的“內(nèi)部人”控制、委托——代理關(guān)系不明確和激勵(lì)機(jī)制與監(jiān)督機(jī)制不完善等問(wèn)題，在企業(yè)集團(tuán)中仍然存在。由于企業(yè)集團(tuán)整體性功能的缺乏，企業(yè)集團(tuán)普遍存在著集權(quán)過(guò)度的簡(jiǎn)單化治理特征，保障成員企業(yè)良性發(fā)展、實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的集團(tuán)治理機(jī)制，難以達(dá)到結(jié)構(gòu)合理、功能完善，治理機(jī)制呈現(xiàn)出典型的虛化狀態(tài)。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的公司治理問(wèn)題，已經(jīng)成為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵性問(wèn)題。

三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)治理存在的主要問(wèn)題

（一）產(chǎn)權(quán)不明晰，國(guó)有股一股獨(dú)大。產(chǎn)權(quán)明晰是現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)基本特征，也是完善公司治理結(jié)構(gòu)的基本要求。由于國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期被政府控制，企業(yè)更傾向于是政府的下屬行政機(jī)構(gòu)，而并非一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)主體，隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的推進(jìn)，這種行政形的企業(yè)制度暴露出了一些弊端，因此我國(guó)政府明確提出國(guó)有大中型企業(yè)改革的目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，其基本特征是政企分開，產(chǎn)權(quán)清晰，職責(zé)明確，管理科學(xué)，基本途徑是對(duì)國(guó)有大中型企業(yè)進(jìn)行股份制改造，建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)。然而我國(guó)企業(yè)的股份制改造幅度較小，基本上沒有改變企業(yè)的性質(zhì)，雖然引入了其他投資者，但并沒有對(duì)原有的控制權(quán)造成沖擊，這雖然有利于社會(huì)的穩(wěn)定，但降低了改革的效應(yīng)。

通過(guò)股份制改革，國(guó)有大中型企業(yè)改變了國(guó)有股一統(tǒng)天下的尷尬局面，但又產(chǎn)生了國(guó)有股一股獨(dú)大的問(wèn)題，廣大的中小股東很難對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生足夠的影響，同時(shí)國(guó)有股不能流通，中小股東“用手投票”的內(nèi)部治理機(jī)制和“用腳投票”的外部治理機(jī)制失靈，這也意味著公司控制權(quán)市場(chǎng)的失效。隨著我國(guó)證券市場(chǎng)的興起，許多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)紛紛剝削優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市，由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者沒有來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和外部的壓力，不用承擔(dān)經(jīng)營(yíng)不善控制權(quán)被剝奪的風(fēng)險(xiǎn)，上市公司更多地扮演著集團(tuán)公司（母公司）提款機(jī)的形象，經(jīng)營(yíng)者不重視企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)，很少進(jìn)行股利分配，而“增股”、“配股”等融資行為卻時(shí)有發(fā)生，這也從客觀上增加了股民對(duì)股市的不信任感，可以說(shuō)我國(guó)上市公司是靠股民的錢在鋪墊的。

（二）非理性擴(kuò)大規(guī)模，盲目實(shí)行多元化。多元化經(jīng)營(yíng)可以分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的整體價(jià)值，但企業(yè)如果過(guò)多涉及不熟悉的領(lǐng)域，也可能使企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境，而造成主業(yè)不突出、機(jī)構(gòu)臃腫、調(diào)度失靈以及資金短缺等一系列問(wèn)題，反而加速了企業(yè)的衰亡。代理理論認(rèn)為，當(dāng)一方將決策的權(quán)力授予給另一方，并對(duì)另一方提供相應(yīng)報(bào)酬時(shí)，代理關(guān)系就產(chǎn)生了。股東和經(jīng)理之間就是一種典型的委托代理關(guān)系，經(jīng)理作為受托者會(huì)利用信息不對(duì)稱及手中的權(quán)力，偏離企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)而去追求自己的利益，突出表現(xiàn)就是公司規(guī)模最大化和過(guò)度多元化。公司規(guī)模越大，經(jīng)理可以獲得更大的權(quán)利，多元化經(jīng)營(yíng)可以降低經(jīng)理的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，加大經(jīng)理在公司中地位，還可以獲得更多現(xiàn)金流量的支配權(quán)。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，由于具有較為完備的法律體系，資本市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)和經(jīng)理人市場(chǎng)相對(duì)發(fā)達(dá)，企業(yè)的經(jīng)理層不會(huì)過(guò)度的偏離企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，因?yàn)樗麄儠?huì)到企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制的約束以及來(lái)自股東“用腳投票”的威脅。

（三）內(nèi)部人控制陰影揮之不去，企業(yè)“家長(zhǎng)制”作風(fēng)嚴(yán)重。內(nèi)部人控制現(xiàn)象在轉(zhuǎn)軌國(guó)家進(jìn)行經(jīng)濟(jì)改革時(shí)容易出現(xiàn)，是指從前的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)理或職工在企業(yè)公司化的過(guò)程中獲得相

當(dāng)大一部分控制權(quán)的現(xiàn)象。我國(guó)國(guó)有企業(yè)在股份制改造的過(guò)程中不可避免也面臨著內(nèi)部人控制的問(wèn)題，尤其是集團(tuán)公司的負(fù)責(zé)人幾乎控制了整個(gè)集團(tuán)的全部大權(quán)，包括公司的經(jīng)營(yíng)決策、資金調(diào)動(dòng)以及人事安排。在集團(tuán)公司的負(fù)責(zé)人的權(quán)利與責(zé)任脫節(jié)的情況下，很難保證他們不會(huì)利用手中的權(quán)力進(jìn)行利己主義行為。

事實(shí)上，我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)的董事長(zhǎng)或總裁在集團(tuán)內(nèi)保持著較為嚴(yán)重的“家長(zhǎng)制”作風(fēng)，他們決定著公司的一切大小事務(wù)，使得股東大會(huì)和董事會(huì)的作用不能正常發(fā)揮，同時(shí)利用手中的權(quán)力損害外部股東的利益，侵吞公司的財(cái)產(chǎn)。從最近發(fā)生的幾起案件來(lái)看，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)確實(shí)存在較為嚴(yán)重的內(nèi)部人控制問(wèn)題，集團(tuán)的負(fù)責(zé)人繞開董事會(huì)挪用公司資金、轉(zhuǎn)移公司財(cái)產(chǎn)到自己關(guān)聯(lián)企業(yè)的事件時(shí)有發(fā)生。企業(yè)“家長(zhǎng)制”作風(fēng)也會(huì)增加企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加大決策失誤的可能，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看將不利于企業(yè)的健康發(fā)展。例如，接近過(guò)湖南成功集團(tuán)總裁劉虹的人表示，“劉虹不放權(quán)，不相信別人，是個(gè)事業(yè)狂，把工作都抓在手里”，正是劉虹這種家長(zhǎng)作風(fēng)，使其力排眾異而收購(gòu)酒鬼酒，也注定了成功集團(tuán)的“不成功”。

（四）監(jiān)管環(huán)境尚不成熟，企業(yè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。良好的監(jiān)督環(huán)境是規(guī)范經(jīng)理人員行為、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的基本保障。監(jiān)督機(jī)制一般包括企業(yè)內(nèi)部自我監(jiān)督和外部來(lái)自政府及市場(chǎng)的監(jiān)督，良好的監(jiān)督環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制和外部監(jiān)督共同作用的結(jié)果。例如，美國(guó)具有一系列規(guī)范公司行為的法律法規(guī)，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部設(shè)立董事會(huì)，其超過(guò)四分之三席位的董事為外部董事（獨(dú)立董事），這充分保障了董事會(huì)的獨(dú)立性，董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)對(duì)公司財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督與控制，并直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。相較之美國(guó)，我國(guó)的法律體系尚不健全，缺乏有效的上市公司退出機(jī)制，在公司監(jiān)管方面還具有許多法律空白，對(duì)中小股東的法律保護(hù)普遍缺失。在機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，我國(guó)《公司法》要求股份公司設(shè)立監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)平行，明確監(jiān)事會(huì)要對(duì)公司財(cái)務(wù)以及公司董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員履行職責(zé)的合法合規(guī)性進(jìn)行監(jiān)督。然而，我國(guó)上市公司監(jiān)事會(huì)的作用卻難以得到充分地發(fā)揮，由于國(guó)有股一股獨(dú)大，股東代表出任的監(jiān)事往往由控股集團(tuán)公司任命，而確定監(jiān)事名額的又是集團(tuán)公司的董事長(zhǎng)或總裁，自己派人監(jiān)督自己，監(jiān)事會(huì)的實(shí)際作用可見一斑，只不過(guò)是一個(gè)應(yīng)付檢查的花瓶擺設(shè)。

四、關(guān)于提高我國(guó)企業(yè)集團(tuán)治理績(jī)效的思考

（一）完善以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)的母子公司體制，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的組建一般都具有明顯的行政干預(yù)的烙印，集團(tuán)公司與政府之間以及集團(tuán)公司與下屬子公司之間有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，集團(tuán)公司作為市場(chǎng)主體很難在市場(chǎng)中獨(dú)立，而子公司也很難獨(dú)立地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，集團(tuán)公司對(duì)子公司管的太多、統(tǒng)的太嚴(yán)是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)治理中的突出問(wèn)題，有的集團(tuán)公司與其下屬子公司人事安排基本上是“兩塊牌子，一套人馬”，雖然子公司具有獨(dú)立的法人資格，但不具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)決策。造成上述現(xiàn)象的根源是我國(guó)國(guó)有大中型企業(yè)單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)，公司高級(jí)管理人員的產(chǎn)生過(guò)多地來(lái)自政府的任命，而非市場(chǎng)選擇的結(jié)果，由于國(guó)有股一股獨(dú)大，其他中小股東要想動(dòng)搖經(jīng)理人員的地位，首先要撼動(dòng)國(guó)有股的控股權(quán)力，從目前的形式看，對(duì)于中小股東這簡(jiǎn)直是不可能的，由此也造成了我國(guó)股市是一個(gè)純投機(jī)性的市場(chǎng)。

由此看來(lái)，擺正集團(tuán)內(nèi)公司的位置，優(yōu)化其股權(quán)結(jié)構(gòu)是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)治理的根本途徑。目前，我國(guó)正在如火如荼展開的股權(quán)分置改革將會(huì)對(duì)集團(tuán)公司治理產(chǎn)生革命性的影響，但如果不能合理確定對(duì)價(jià)的水平，隨著市場(chǎng)的迅速擴(kuò)容，廣大的中小股東終究要蒙受損失。

（二）規(guī)范組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，選擇適當(dāng)?shù)墓�司治理模�?/p>

股份制公司成為主流的企業(yè)形式，是適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的歷史必然，而企業(yè)組織形式從集權(quán)的直線式，到分權(quán)的事業(yè)部式以及目前流行的母子公司式，也是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)所做出的歷史選擇。事實(shí)上，適應(yīng)集團(tuán)公司自身特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)價(jià)值的提升以及公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)也普遍采用母子公司式組織結(jié)構(gòu)，但母公司對(duì)子公司的控制超出了應(yīng)有的界限，在很多情況下，母公司更傾向于把子公司看成自己的分公司，

而忽視了子公司獨(dú)立的法人地位，鑒于此，完善我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的治理機(jī)制就必須先明確子公司在集團(tuán)中的地位，再選擇適合集團(tuán)公司發(fā)展的治理模式。

目前世界上成熟的治理模式有三種，即美英治理模式、日德治理模式和東亞家族治理模式。美英治理模式建立在新古典經(jīng)濟(jì)理論上，強(qiáng)調(diào)外部治理機(jī)制的作用，要求有發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)，認(rèn)為在完全競(jìng)爭(zhēng)的資本市場(chǎng)上，股價(jià)能夠真實(shí)的反映企業(yè)價(jià)值，經(jīng)營(yíng)者也會(huì)因來(lái)自控制權(quán)市場(chǎng)的壓力而努力工作。在日德治理模式中，銀行等金融機(jī)構(gòu)發(fā)揮著重要作用，公司的股權(quán)較為集中，股票流動(dòng)性小，利益相關(guān)公司通過(guò)參股、人事交叉及契約等方式結(jié)成企業(yè)集團(tuán)，股權(quán)變動(dòng)及人事變化較為穩(wěn)定。由于我國(guó)資本市場(chǎng)還不完善，而培育較為完善的資本市場(chǎng)并非一朝一夕能夠完成的，美英治理模式在我國(guó)很難發(fā)揮作用，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)可以借鑒日德治理模式，通過(guò)引入包括銀行在內(nèi)的機(jī)構(gòu)投資者，改善企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)。

（三）健全法律體系，強(qiáng)化內(nèi)外部監(jiān)督機(jī)制的作用

在法律層面上對(duì)企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)做出硬性規(guī)定是提高我國(guó)集團(tuán)公司治理水平的最高保障。由于我國(guó)資本市場(chǎng)起步較晚，企業(yè)集團(tuán)歷史遺留問(wèn)題較多，我國(guó)的立法機(jī)制尚不完備，許多法律法規(guī)都具有事后性質(zhì)，而在改革發(fā)展的前沿總是存在一些法律真空，一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者利用法律的空白，偏離企業(yè)目標(biāo)而從事機(jī)會(huì)主義行為，侵犯股東利益。

鑒于此，我國(guó)應(yīng)首先完善立法機(jī)制，提高立法效率，針對(duì)集團(tuán)公司治理中存在的問(wèn)題專門制定相關(guān)法律法規(guī)，強(qiáng)化法律層面的保障機(jī)制；其次，規(guī)范信息披露，代理成本產(chǎn)生的重要原因就是經(jīng)營(yíng)者與所有者信息的不對(duì)稱，因此規(guī)范經(jīng)營(yíng)者行為，必須降低所有者獲取信息的成本，通過(guò)法律保障機(jī)制，強(qiáng)化公司信息披露，加大對(duì)信息舞弊的處罰力度，將會(huì)有效的遏制企業(yè)集團(tuán)表外交易和關(guān)聯(lián)交易，從而有利于維護(hù)股東利益；最后，充分發(fā)揮集團(tuán)公司內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的作用，作為公司最直接的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的作用不容忽視，而充分發(fā)揮“兩會(huì)”作用的前提條件就是要保證其人員的獨(dú)立性，因此，健全職業(yè)董事及監(jiān)事人才市場(chǎng)就顯得尤為必要。

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