第一篇：執(zhí)行力是個(gè)系統(tǒng)問題

執(zhí)行力是個(gè)系統(tǒng)問題

執(zhí)行力，執(zhí)行力，三令五申的執(zhí)行力，為什么還是出不來真正的執(zhí)行力？

在執(zhí)行力研究的浪潮中，國內(nèi)的企業(yè)執(zhí)行了這樣那樣的措施，為什么還是達(dá)不到很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的期望？先看看很多領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)：

1、 執(zhí)行力低是因?yàn)閱T工的執(zhí)行能力低

這個(gè)觀點(diǎn)相當(dāng)普遍！

很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣性地停留在員工執(zhí)行能力的關(guān)注上，認(rèn)為員工個(gè)體的執(zhí)行能力低下，帶來企業(yè)執(zhí)行力的低下，并沒用認(rèn)識到員工個(gè)體執(zhí)行力低下除了個(gè)體能力的問題，還有更大更重要的根源在于企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)不健全。只有建立了合理的執(zhí)行系統(tǒng)，企業(yè)各個(gè)層級的員工個(gè)體執(zhí)行力的發(fā)揮才有了基本的保障

2、 執(zhí)行力只要領(lǐng)導(dǎo)短期內(nèi)抓一下就可以

很多管理者把執(zhí)行力建設(shè)當(dāng)成短期的工作，沒有作為重要問題來持久關(guān)注，也沒有長期建設(shè)的計(jì)劃，因此導(dǎo)致執(zhí)行的效果時(shí)好時(shí)壞，下屬的執(zhí)行能力也得不到提升。

3、 領(lǐng)導(dǎo)者重視相馬，不重視賽馬

海爾用人的觀點(diǎn)是“賽馬不相馬”。而我們很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為只要找到執(zhí)行力強(qiáng)的人就可以一勞永逸了，其實(shí)不然。因?yàn)閳?zhí)行力強(qiáng)與不強(qiáng)不是“相馬”能得出的，關(guān)鍵還在于“是騾子是馬，拉出來遛遛”才知道。同時(shí)有了執(zhí)行力強(qiáng)的員工，不一定執(zhí)行就能到位。人不是機(jī)器，同樣的人在不同的環(huán)境或者不同的心態(tài)下執(zhí)行的效果是不同的，千里馬并不見得就能日日行千里。

4、 有戰(zhàn)略，卻沒有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；有標(biāo)準(zhǔn)，卻沒有過程管理

余世維博士講過：“戰(zhàn)略講的漂亮沒有用，問題是能不能有效執(zhí)行；光是執(zhí)行也沒有用，重點(diǎn)是有沒有偏差或出軌脫鉤”。

很多管理者大手一揮說：“你只要給我結(jié)果，我不管你的過程”。

很多管理者把執(zhí)行力掛在嘴邊，放在會(huì)議桌上。散了會(huì)員工還是心里朦朦朧朧，或者兩眼一摸黑。管理者沒有明確量化的要求，或者沒有過程的跟蹤和輔導(dǎo)，最后導(dǎo)致員工無法獲取完整的信息，沒有方向感。同時(shí)管理層無法獲取一線員工的動(dòng)態(tài)，造成企業(yè)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的脫節(jié)，大量的時(shí)間和精力消耗在溝通的層面，自然導(dǎo)致執(zhí)行力低下。

5、 企業(yè)重視培訓(xùn)，不重視培養(yǎng)

很多企業(yè)每年投入大量的人力財(cái)力進(jìn)行員工培訓(xùn)，只為能提高員工執(zhí)行力的目的。但是大多的培訓(xùn)流于形式，并沒有發(fā)揮應(yīng)有的效率。究其原因，一方面是課程設(shè)計(jì)的不合理，更多的是培訓(xùn)沒有和培養(yǎng)結(jié)合起來。知識停留在理論或者概念上，員工沒有去實(shí)踐，或者企業(yè)沒有提供實(shí)踐的機(jī)會(huì)與平臺，或者實(shí)踐了沒有及時(shí)總結(jié)深化，因此無法形成真正的能力。

縱觀以上諸種表現(xiàn)，若以“盲人摸象”的方式待之，必然是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，“醫(yī)得了你的身，醫(yī)不了你的命”。然而深入探究個(gè)中原因，我認(rèn)為現(xiàn)在很多企業(yè)在執(zhí)行力提升的工作中，停留在問題的表面，走入了缺乏系統(tǒng)性考量的誤區(qū)。

根本的問題在于：缺乏執(zhí)行系統(tǒng)的建設(shè)

企業(yè)的執(zhí)行系統(tǒng)在營銷管理系統(tǒng)中表現(xiàn)最為突出，因此在對某企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的研究和建設(shè)過程中，我們總結(jié)得出：

企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)就如一幢大樓，從地基、框架到磚瓦，包含三大層面，缺少一個(gè)環(huán)節(jié)都無法成就完整的執(zhí)行系統(tǒng)大廈。

首先，合理的人力資源系統(tǒng)是執(zhí)行系統(tǒng)的根本

很多企業(yè)對人力資源管理的看法還停留在傳統(tǒng)的人事行政管理層次上，而現(xiàn)代人力資源管理要求企業(yè)

更多的重視人才能力和潛力發(fā)揮。

從馬斯洛的需求層次理論來看，人在滿足基本的生理需求、安全需求后，都有發(fā)揮能力、自我實(shí)現(xiàn)、獲取尊重的需求。而很多企業(yè)倒是喜歡“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的“思想”，連基本合理的薪酬體系和績效考核體系都沒有，何談員工能自動(dòng)自發(fā)的工作，何談執(zhí)行能夠到位？

舉一個(gè)簡單的例子：

abc公司為了體現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)的人性化，在終端鋪貨的第二個(gè)月針對業(yè)務(wù)員薪資體系調(diào)整如下：凡銷售公司生產(chǎn)的任一規(guī)格和檔次的啤酒，1500件以下都享受600元/月的底薪保障，超過1500件，超出部分單件提成0.4元。此薪資體系調(diào)整后，令人奇怪的是銷售量不升反降，目標(biāo)達(dá)成更是無從提起。經(jīng)過仔細(xì)分析后才知道，由于1500件的目標(biāo)量很難完成，銷售1499件和銷售1000件、500件的結(jié)果一樣，都是600元工資。因此，業(yè)務(wù)員一看完不成1500件，拿不到提成，便紛紛放棄向上沖的機(jī)會(huì)，任市場自然銷售；同時(shí)，不分產(chǎn)品檔次、價(jià)位的銷售提成考核方式，也讓業(yè)務(wù)員一味地推銷便宜、好賣的低價(jià)位品類，致使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失調(diào)，利潤率下降，從而使銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)雙雙失利，并出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員普遍的不滿情緒。合理的薪酬制度讓人振奮，而不合理的薪酬制度則讓人消沉�？梢姡�薪酬考核體系的設(shè)計(jì)相當(dāng)重要，合理的、富有競爭力的薪酬考核體系才是激發(fā)員工達(dá)成目標(biāo)的原動(dòng)力，是企業(yè)形成真正人力資源系統(tǒng)的基礎(chǔ)，更是發(fā)揮真正的執(zhí)行力的根本。

合理的組織結(jié)構(gòu)和管理流程是企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)的保障

兩個(gè)問題：

第一， 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)是否合理，企業(yè)內(nèi)部流程是否高效，是否能保障企業(yè)整體戰(zhàn)斗力的發(fā)揮？第二， 組織內(nèi)各團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的職責(zé)、效能和創(chuàng)造性是否得到完全的發(fā)揮？

現(xiàn)代的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)和管理流程的設(shè)計(jì)上基本趨向合理，但是也同時(shí)存在一個(gè)現(xiàn)象，那就是中層管理越來越失落？而恰恰是因?yàn)橹袑勇毮芎托�率的發(fā)揮不充分或不到位，是企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)無法形成合力，嚴(yán)重影響企業(yè)執(zhí)行能力的發(fā)揮。

以球隊(duì)為例：

一個(gè)球隊(duì)有一流的球員、一流的場地、一流的激勵(lì)措施等等條件，戰(zhàn)績卻每況愈下，為什么？根本在于缺乏一流的教練！

而很多企業(yè)的中層管理者并不能擔(dān)當(dāng)“教練”的職責(zé)，僅僅擔(dān)當(dāng)高層和基層的“傳話筒”角色。究其原因除了是企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行系統(tǒng)外，在職責(zé)設(shè)計(jì)上的不合理和管理授權(quán)上的缺失也是重要原因。如果我們的中層管理者能做到以下幾個(gè)方面，相信團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力必然有大的改觀：

1、 團(tuán)隊(duì)人員合理配置，職責(zé)分明

2、 有明確的、可行的目標(biāo)和計(jì)劃

3、 充分的、明確的、有效的授權(quán)

4、 過程管理（積極的追蹤、監(jiān)督、輔導(dǎo)和總結(jié)）

5、 執(zhí)行績效考核，獎(jiǎng)罰分明，有效激勵(lì)

6、 合理的、高效的會(huì)議管理

7、 時(shí)刻保持對團(tuán)隊(duì)內(nèi)各項(xiàng)工作的掌控力

8、 對上司積極反饋，和下屬溝通順暢

9、 對下屬持續(xù)訓(xùn)練，并明確培養(yǎng)的計(jì)劃

10、 堅(jiān)持自我學(xué)習(xí)和提升，優(yōu)化工作流程

從企業(yè)管理中各層面的職責(zé)來看，高層關(guān)注于做正確的事，中層關(guān)注于正確的做事，基層關(guān)注于把事做正確。因而，中層管理者不但要成為企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)的中間力量，更要成為中堅(jiān)力量，這樣執(zhí)行系統(tǒng)才成其為完整的、有戰(zhàn)斗力的系統(tǒng)。

總而言之，執(zhí)行力問題應(yīng)該納入執(zhí)行系統(tǒng)建設(shè)的思維體系來考量核，方得根本解決之道！這里提出一些的系統(tǒng)性的思考，旨在拋磚引玉，不盡完善之處供大家商榷。

第二篇：執(zhí)行力是個(gè)系統(tǒng)問題

執(zhí)行力是個(gè)系統(tǒng)問題

　執(zhí)行力，執(zhí)行力，三令五申的執(zhí)行力，為什么還是出不來真正的執(zhí)行力？

在執(zhí)行力研究的浪潮中，國內(nèi)的企業(yè)執(zhí)行了這樣那樣的措施，為什么還是達(dá)不到很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的期望？先看看很多領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)：

1、執(zhí)行力低是因?yàn)閱T工的執(zhí)行能力低

這個(gè)觀點(diǎn)相當(dāng)普遍！

　

　很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣性地停留在員工執(zhí)行能力的關(guān)注上，認(rèn)為員工個(gè)體的執(zhí)行能力低下，帶來企業(yè)執(zhí)行力的低下，并沒用認(rèn)識到員工個(gè)體執(zhí)行力低下除了個(gè)體能力的問題，還有更大更重要的根源在于企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)不健全。只有建立了合理的執(zhí)行系統(tǒng)，企業(yè)各個(gè)層級的員工個(gè)體執(zhí)行力的發(fā)揮才有了基本的保障

2、執(zhí)行力只要領(lǐng)導(dǎo)短期內(nèi)抓一下就可以

很多管理者把執(zhí)行力建設(shè)當(dāng)成短期的工作，沒有作為重要問題來持久關(guān)注，也沒有長期建設(shè)的計(jì)劃，因此導(dǎo)致執(zhí)行的效果時(shí)好時(shí)壞，下屬的執(zhí)行能力也得不到提升。

3、領(lǐng)導(dǎo)者重視相馬，不重視賽馬

海爾用人的觀點(diǎn)是“賽馬不相馬”。而我們很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為只要找到執(zhí)行力強(qiáng)的人就可以一勞永逸了，其實(shí)不然。因?yàn)閳?zhí)行力強(qiáng)與不強(qiáng)不是“相馬”能得出的，關(guān)鍵還在于“是騾子是馬，拉出來遛遛”才知道。

同時(shí)有了執(zhí)行力強(qiáng)的員工，不一定執(zhí)行就能到位。人不是機(jī)器，同樣的人在不同的環(huán)境或者不同的心態(tài)下執(zhí)行的效果是不同的，千里馬并不見得就能日日行千里。

4、有戰(zhàn)略，卻沒有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；有標(biāo)準(zhǔn)，卻沒有過程管理

余世維博士講過：“戰(zhàn)略講的漂亮沒有用，問題是能不能有效執(zhí)行；光是執(zhí)行也沒有用，重點(diǎn)是有沒有偏差或出軌脫鉤”。

很多管理者大手一揮說：“你只要給我結(jié)果，我不管你的過程”。

很多管理者把執(zhí)行力掛在嘴邊，放在會(huì)議桌上。散了會(huì)員工還是心里朦朦朧朧，或者兩眼一摸黑。

管理者沒有明確量化的要求，或者沒有過程的跟蹤和輔導(dǎo)，最后導(dǎo)致員工無法獲取完整的信息，沒有方向感。同時(shí)管理層無法獲取一線員工的動(dòng)態(tài)，造成企業(yè)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的脫節(jié)，大量的時(shí)間和精力消耗在溝通的層面，自然導(dǎo)致執(zhí)行力低下。

5、企業(yè)重視培訓(xùn)，不重視培養(yǎng)

很多企業(yè)每年投入大量的人力財(cái)力進(jìn)行員工培訓(xùn)，只為能提高員工執(zhí)行力的目的。但是大多的培訓(xùn)流于形式，并沒有發(fā)揮應(yīng)有的效率。究其原因，一方面是課程設(shè)計(jì)的不合理，更多的是培訓(xùn)沒有和培養(yǎng)結(jié)合起來。知識停留在理論或者概念上，員工沒有去實(shí)踐，或者企業(yè)沒有提供實(shí)踐的機(jī)會(huì)與平臺，或者實(shí)踐了沒有及時(shí)總結(jié)深化，因此無法形成真正的能力。

縱觀以上諸種表現(xiàn)，若以“盲人摸象”的方式待之，必然是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，“醫(yī)得了你的身，醫(yī)不了你的命”。然而深入探究個(gè)中原因，我認(rèn)為現(xiàn)在很多企業(yè)在執(zhí)行力提升的工作中，停留在問題的表面，走入了缺乏系統(tǒng)性考量的誤區(qū)。

根本的問題在于：缺乏執(zhí)行系統(tǒng)的建設(shè)

企業(yè)的執(zhí)行系統(tǒng)在營銷管理系統(tǒng)中表現(xiàn)最為突出，因此在對某企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的研究和建設(shè)過程中，我們總結(jié)得出：

企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)就如一幢大樓，從地基、框架到磚瓦，包含三大層面，缺少一個(gè)環(huán)節(jié)都無法成就完整的執(zhí)行系統(tǒng)大廈。

首先，合理的人力資源系統(tǒng)是執(zhí)行系統(tǒng)的根本

很多企業(yè)對人力資源管理的看法還停留在傳統(tǒng)的人事行政管理層次上，而現(xiàn)代人力資源管理要求企業(yè)更多的重視人才能力和潛力發(fā)揮。

從馬斯洛的需求層次理論來看，人在滿足基本的生理需求、安全需求后，都有發(fā)揮能力、自我實(shí)現(xiàn)、獲取尊重的需求。而很多企業(yè)倒是喜歡“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的“思想”，連基本合理的薪酬體系和績效考核體系都沒有，何談員工能自動(dòng)自發(fā)的工作，何談執(zhí)行能夠到位？

舉一個(gè)簡單的例子：

abc公司為了體現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)的人性化，在終端鋪貨的第二個(gè)月針對業(yè)務(wù)員薪資體系調(diào)整如下：凡銷售公司生產(chǎn)的任一規(guī)格和檔次的啤酒，1500件以下都享受600元/月的底薪保障，超過1500件，超出部分單件提成0.4元。此薪資體系調(diào)整后，令人奇怪的是銷售量不升反降，目標(biāo)達(dá)成更是無從提起。經(jīng)過仔細(xì)分析后才知道，由于1500件的目標(biāo)量很難完成，銷售1499件和銷售1000件、500件的結(jié)果一樣，都是600元工資。因此，業(yè)務(wù)員一看完不成1500件，拿不到提成，便紛紛放棄向上沖的機(jī)會(huì)，任市場自然銷售；同時(shí)，不分產(chǎn)品檔次、價(jià)位的銷售提成考核方式，也讓業(yè)務(wù)員一味地推銷便宜、好賣的低價(jià)位品類，致使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失調(diào)，利潤率下降，從而使銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)雙雙失利，并出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員普遍的不滿情緒。

合理的薪酬制度讓人振奮，而不合理的薪酬制度則讓人消

第三篇：系統(tǒng)執(zhí)行力

系統(tǒng)執(zhí)行力——執(zhí)行到位十大步驟

清華大學(xué)——中旭商學(xué)院院長郭鵬老師提出了系統(tǒng)執(zhí)行力——執(zhí)行到位十大步驟：

步驟一、制定戰(zhàn)略規(guī)劃---解決企業(yè)發(fā)展方向迷茫，向心力不足問題步驟二、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)---解決崗位不清，分工不明的問題步驟三、編制崗位說明---解決職責(zé)不明，考核無據(jù)的問題步驟四、梳理管理流程---解決部門各自為政，不相配合的問題步驟五、制定目標(biāo)體系---解決效率不高，工作被動(dòng)的問題步驟六、考核員工績效---解決工作無結(jié)果，分配不公平問題步驟七、設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)---解決工資大鍋飯，工作不積極問題步驟八、建設(shè)文化制度---解決企業(yè)無章可循，無法可依的問題步驟九、打造人才梯隊(duì)---解決人員素質(zhì)不高，能力不足的問題步驟十、管控措施到位---解決執(zhí)行不力，推委扯皮的問題

如何強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力

“知行合一”�！爸�”乃“行”的前提，以利益為導(dǎo)向激發(fā)員工自律意識。當(dāng)今迅猛發(fā)展的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代使得員工素質(zhì)日益提高，其自我實(shí)現(xiàn)意識日趨成熟，“民可使由之，不可使其之”的傳統(tǒng)觀念難以適應(yīng)而今企業(yè)管理民主化的潮流，員工關(guān)注的不僅埋頭苦“干”，更為關(guān)注的是“干”的目的、利益，有所求是有所為的真正動(dòng)力。員工個(gè)體利益與企業(yè)整體利益不盡同質(zhì)，因此企業(yè)不能盡靠整體利益激勵(lì)員工，諸如“企業(yè)利潤翻幾翻”，而且更多注重“對員工個(gè)體受益具體承諾”的激勵(lì)�！袄�之所

趨”是人們的一種普遍的心理，企業(yè)應(yīng)使員工明白，制度是企業(yè)整體利益與員工個(gè)體利益價(jià)值、利益的形式轉(zhuǎn)換，強(qiáng)制性制度約束隱含著可取利益，只要付出就有回報(bào)，從而激發(fā)員工群體的盡責(zé)意識。

文武兼具。古代兵家“先廉恥而后刑法，先起親愛而后律其身”的治軍理念對于今天企業(yè)制度文化構(gòu)建具有積極的借鑒意義。文而化之，“強(qiáng)制性”是制度自身屬性所決定的但同時(shí)也表明了企業(yè)的價(jià)值取向，本身蘊(yùn)含豐富的教育意義，企業(yè)通過對員工權(quán)利意識、自主意識教育、引導(dǎo)，通過架構(gòu)尊重人、關(guān)心人、相信人的人文環(huán)境來提高廣大員工盡責(zé)意識，借以強(qiáng)化執(zhí)行的速度與力度。

蔡文斌：我覺得企業(yè)的管理不一定老板的思想就是發(fā)展企業(yè)的源泉，在于集思廣益，科學(xué)、民主化管理，老板畢竟是一個(gè)人，總有不足之處。企業(yè)注入新的血液，努力吸引人才為什么？就是因?yàn)橐�在管理上�?chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，人才就是人才，如果老板要一味的將自己的思路套在真正有能力的管理者身上，那有能力的管理者和純粹的執(zhí)行者有何差異？認(rèn)同企業(yè)文化只是員工歸屬感的一個(gè)象征，在有的企業(yè)中，企業(yè)文化是否能真正起到激勵(lì)員工、促進(jìn)公司發(fā)展的作用？還需要不斷的總結(jié)和論證！

第四篇：4r執(zhí)行力系統(tǒng)

“4r執(zhí)行力系統(tǒng)”到“系統(tǒng)執(zhí)行力打造”！

——讀《錫恩4r執(zhí)行力系統(tǒng)》

早在201*年，中國學(xué)術(shù)界和企業(yè)界開始流行管理理論——執(zhí)行力。當(dāng)時(shí)各類管理雜志都刊登了許多執(zhí)行力方面的文章，由于當(dāng)時(shí)我沒有職場經(jīng)驗(yàn)，未能根本上理解企業(yè)管理的執(zhí)行問題。201*年，我拜讀著名管理大師余世維博士的著作《贏在執(zhí)行》和一本國外學(xué)者著的《執(zhí)行》，最近拜讀了國內(nèi)著名管理專家姜汝祥博士的著作《錫恩4r執(zhí)行力系統(tǒng)》，這才使我作為一名職業(yè)經(jīng)理人，真正系統(tǒng)地理解企業(yè)管理的執(zhí)行力問題，本人受益匪淺。

《贏在執(zhí)行》與《執(zhí)行》的核心都是闡述執(zhí)行力系統(tǒng)的3個(gè)核心流程：戰(zhàn)略流程、人才流程、運(yùn)營流程�！跺a恩4r執(zhí)行力系統(tǒng)》的核心是闡述4r執(zhí)行系統(tǒng)，即：結(jié)果，責(zé)任，檢查，激勵(lì)。這幾部書的核心都是從制度管理學(xué)的角度，論述如何打造企業(yè)的執(zhí)行力系統(tǒng)。其中，姜汝祥博士的4r理論更加實(shí)用，具有很好的實(shí)用性與操作性。

姜汝祥博士的4r系統(tǒng)執(zhí)行力系統(tǒng)理論核心是在從管理機(jī)制上打造企業(yè)的執(zhí)行力。4r系統(tǒng)執(zhí)行力系統(tǒng)能把任何一項(xiàng)工作以流程管理的形式，自工作的始段到末端建立起系統(tǒng)的管理機(jī)制（如自目標(biāo)系統(tǒng)的分解，權(quán)責(zé)劃分、執(zhí)行計(jì)劃的監(jiān)控，到人才激勵(lì)系統(tǒng)），以保證企業(yè)的執(zhí)行力，包括組織執(zhí)行力與個(gè)人執(zhí)行力。

r1（result）結(jié)果定義系統(tǒng)。

在許多企業(yè)， 如果你問其員工今年企業(yè)的目標(biāo)是什么以你個(gè)人目標(biāo)是什么？你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的員工都不能給出準(zhǔn)確的答案！這是目前許多企業(yè)普遍存在的問題——沒有將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)為為員工目標(biāo)。結(jié)果定義系統(tǒng)，就是將企業(yè)的目標(biāo)或客戶（包括內(nèi)部和外部客戶）目標(biāo)轉(zhuǎn)化成組織和個(gè)人的執(zhí)行目標(biāo)。面對執(zhí)行目標(biāo)，即期望的執(zhí)行結(jié)果，任何員工就應(yīng)以一切以結(jié)果為導(dǎo)向，不容理由和借口，“以最快的速度、最低的成本、實(shí)行最佳的結(jié)果”的態(tài)度去實(shí)行企業(yè)目標(biāo)和客戶目標(biāo)。

r2（responsible）一對一責(zé)任系統(tǒng)。

在實(shí)行了結(jié)果定義系統(tǒng)后，每個(gè)層面的員工就明確了其執(zhí)行目標(biāo)，但是要使得其擔(dān)負(fù)的責(zé)任任落實(shí)到人，這需要一整套完整的制度來保障責(zé)任落實(shí)，以及一

套明確細(xì)致的結(jié)果實(shí)現(xiàn)流程，來保障員工能自動(dòng)進(jìn)行工作。責(zé)任的界定應(yīng)當(dāng)與權(quán)力的界定結(jié)合起來，否則責(zé)任與權(quán)力不匹配會(huì)造成更多的制度執(zhí)行成本。建立一對一責(zé)任系統(tǒng)能很好的解決權(quán)責(zé)不明、責(zé)任落空的問題，這樣才能確�！敖Y(jié)果定義系統(tǒng)”的實(shí)現(xiàn)。

r3（reviewww.seogis.com)系統(tǒng)的管理機(jī)制，以保證組織和個(gè)人的執(zhí)行力。

但是，姜汝祥博士的4r理論也存在不足之處，企業(yè)僅僅具有良好的管理機(jī)制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，機(jī)制只能在一定范圍內(nèi)約束人性的弱點(diǎn)和規(guī)避道德風(fēng)險(xiǎn)并激勵(lì)人的主動(dòng)性，但是不能從根本上解決所有的管理問題。比如，微觀管理方面，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力對組織的執(zhí)行力也發(fā)揮了很大的作用，有人說執(zhí)行力一定程度

上就是領(lǐng)導(dǎo)力，有人說“將帥無能，累死三軍”。此外，員工的職業(yè)化程度不高，也很難保證4r系統(tǒng)的的實(shí)現(xiàn)。諸如此類的問題很多。所以，執(zhí)行力的建設(shè)是多維的。

鄙人認(rèn)為，系統(tǒng)執(zhí)行力的三大基石：管理機(jī)制、文化體系、職業(yè)化團(tuán)隊(duì)。

毋庸置疑，企業(yè)最關(guān)鍵要素是人！任何先進(jìn)的管理機(jī)制的執(zhí)行要靠人， 任何企業(yè)文化要落地還是要靠人！建立了4r執(zhí)行體系，如果沒有良好的企業(yè)文化，沒有高素質(zhì)的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)，也不能打造良好的執(zhí)行力。任何管理系統(tǒng)都有環(huán)境的依賴性，一個(gè)好的執(zhí)行系統(tǒng)能否發(fā)揮其作用，需要建設(shè)適應(yīng)的管理環(huán)境。如果沒有將制度建設(shè)和文化建設(shè)同步起來，制度建設(shè)沒有與職業(yè)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)同步起來，4r系統(tǒng)就很難落地，所以，4r執(zhí)行力系統(tǒng)到打造系統(tǒng)執(zhí)行力，這只是其中的第一步。

由于篇幅的關(guān)系，我不能系統(tǒng)累述系統(tǒng)執(zhí)行力，僅僅提供了以下企業(yè)系統(tǒng)執(zhí)行力模型

第五篇：4r執(zhí)行力系統(tǒng)記錄

百年老百三大核心支柱：對自已負(fù)責(zé)，對結(jié)果負(fù)責(zé)，對客戶負(fù)責(zé)。制度執(zhí)行力強(qiáng)大的思維內(nèi)涵，也是4r內(nèi)在的價(jià)值觀。

經(jīng)濟(jì)獨(dú)立，人格方能獨(dú)立。

我們之所以擁有經(jīng)濟(jì)人格，就是因?yàn)槲覀兌�得客戶價(jià)值，愿意根據(jù)對方“想要的東西”，來生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲得回報(bào)。

我希望你們跟著我宣誓，我要你們承諾，無論何時(shí)，當(dāng)你們與顧客的距離在三米之內(nèi)時(shí)，你必須看著他的眼睛，微笑著問候他并詢問，你需要什么？

客戶價(jià)值：說的就是，我們勞動(dòng)的價(jià)值是由客戶決定的，而不是我們自已，客戶是唯一的價(jià)值評判標(biāo)準(zhǔn)，這就是客戶價(jià)值！把客戶價(jià)值作為一切工作的重點(diǎn)，同時(shí)放棄一些聰明人的做法，放棄走捷徑，這就使沃爾瑪這一簡單的做法，獲得了戰(zhàn)略性的意義。

“尊重個(gè)人，服務(wù)顧客，追求卓越”。

執(zhí)行要講認(rèn)真第一，聰明第二。道理很簡單，與客戶的交往只能用心交流，技巧只能勝一時(shí)，不可能長久。

客戶永遠(yuǎn)第一

對客戶充滿狂熱的激情

我們成功源于持續(xù)的滿足客戶的需求

無處不在的客戶

爬上一座高山也許需要十天，但掉不來卻只需要十秒！

結(jié)果定義的越清楚，執(zhí)行就越到位。

定義結(jié)果，是每一天我們工作的起點(diǎn)

做任何一件事，都要先從定義這件事為客戶提供什么結(jié)果開始，定義結(jié)果，就是定義了客戶的需求，定義了客戶的需求，就是定義了我們的工資

只有對自已負(fù)責(zé)的人，才是執(zhí)行型人才。

指導(dǎo)越細(xì)，責(zé)任越少

做得好的公司——員工勇于承擔(dān)責(zé)任。做得不好的公司——員工相互推卸責(zé)任。

可以改造的是制度，不可選擇、不可改造的是人性。在好的制度下，壞人可以變成好人；在壞的制度下，好人也可能變成壞人。

責(zé)任的起點(diǎn)是一對一的約束，歸宿是流

執(zhí)行要做的是結(jié)果而不是任務(wù)

通過的這次的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，讓我知道了無論進(jìn)入一家什么樣的公司，都意味著在以后的生活中每天都要用結(jié)果來交換自己的工資，用結(jié)果來證明自己的價(jià)值，要注重自己是不是一名合格的員工，對企業(yè)是不是真正的有價(jià)值。商場如戰(zhàn)場，強(qiáng)調(diào)生死存亡，如果自身沒有價(jià)值，很難在社會(huì)上生存。結(jié)果的定義、一對一責(zé)任、檢查與跟蹤、及時(shí)激勵(lì)。就是說在任何工作中首先要鎖定目標(biāo)，而不是任務(wù)尤其的重要，只要結(jié)果，沒結(jié)果之前的努力就是白費(fèi)的，因?yàn)榉较蚓湾e(cuò)了。這樣我們就需要一對一的責(zé)任和檢查機(jī)制來制約我們的行動(dòng)，告訴我們，責(zé)任是一個(gè)人的，一個(gè)人管一個(gè)猴子，不會(huì)多一個(gè)猴子，也不會(huì)少一個(gè)猴子，你要做的就是把猴子養(yǎng)好就可以了，但是養(yǎng)的過程的路線是否正確這個(gè)就是4r

里的檢查所要做的。檢查強(qiáng)調(diào)的不是傳統(tǒng)的事后檢查，事后檢查對任何人都是沒有意義的，4r

強(qiáng)調(diào)的是事中的檢查，要求一個(gè)在過程中改進(jìn)的過程，他強(qiáng)調(diào)是階段性的結(jié)果，是發(fā)現(xiàn)于終極目標(biāo)即結(jié)果的差距的過程，從而可以讓我們尋找方法和改進(jìn)方案。最終結(jié)果出來后要做好獎(jiǎng)懲，而且要及時(shí)。

4r

執(zhí)行中還包括ycya

和三大入口：ycya

制度 y

：yes

，任何工作接到指令后，都先明確做出承諾；c

：check

，檢查，檢查人對執(zhí)行力的過程忽然結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和檢查；y

：yes

，工作完成后，要明確向指令發(fā)出人匯報(bào)結(jié)果完成情況；a

：award

，a

獎(jiǎng)懲，根據(jù)檢查結(jié)果，對結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的獎(jiǎng)懲。執(zhí)行制度管理的三大入口：一、責(zé)任下移自我管理；二、我不相信節(jié)點(diǎn)控制 ；三、誰受益誰負(fù)責(zé)。其實(shí)我也已經(jīng)參加多次和多種形式的培訓(xùn)，但我覺得還是理論的東西比較多，因?yàn)槔碚摰臇|西只會(huì)停留在腦中，哪怕你有再多的思想，也是需要實(shí)踐的行動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)有用的理論，可行動(dòng)時(shí)的執(zhí)行力達(dá)不到的話就是等于沒有結(jié)果。而這次的4r

執(zhí)行系統(tǒng)突出的就是實(shí)踐中運(yùn)用的執(zhí)行方法。所以我認(rèn)為是套很好的自我管控和管理他人的工具，在宏偉公司快速發(fā)展的今天，更需要的就是可用的管理工具，而不能老停留在“能人”和“保姆”式的管理機(jī)制，因?yàn)檫@樣“能人”和“保姆”都會(huì)很累，而底下的人會(huì)養(yǎng)成什么事都找“能人”去做，而所謂的能人就永遠(yuǎn)充當(dāng)著“保姆”的角色，最終下面的人得不到提升，最終會(huì)制約公司健康、有序的發(fā)展。認(rèn)識到結(jié)果的重要性，以前我以為有此事做了就行了結(jié)果不重要，通過這次學(xué)習(xí)讓我認(rèn)識到我以前想的很片面，其實(shí)人們做事情就是為了取得一個(gè)好的結(jié)果，如果認(rèn)為結(jié)果不重要還不如不做。當(dāng)然要想取得好的結(jié)果，除了有好的態(tài)度外，更重要的就是要有好的實(shí)際行動(dòng)。因?yàn)闆]有實(shí)際行動(dòng)空想的話是不會(huì)有任何結(jié)果的。綜合以上幾點(diǎn)就是成功（結(jié)果）= 好的心態(tài)（態(tài)度）+ 好的實(shí)際行動(dòng)。

第一章：以百年老店的名義，不依賴能人

關(guān)鍵詞：百年老店；機(jī)制；自我責(zé)任；執(zhí)行力；信仰與原則；執(zhí)行力管理系統(tǒng)；4r：結(jié)果、責(zé)任、檢查、獎(jiǎng)勵(lì)；ycya：yes、check、yes！finished、award（許諾、檢查、完成、激勵(lì)）；

歸納總結(jié)：4r提出了一個(gè)企業(yè)和個(gè)人管理的新邏輯，“責(zé)任到人、結(jié)果至上”，在中國至今仍舊存在的大鍋飯模式的企業(yè)中，責(zé)任和結(jié)果是兩個(gè)模糊不清的概念，這也成為制約企業(yè)發(fā)展以及個(gè)人成長的瓶頸。而錫恩4r根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)固有特性，提出了4r以及ycya的執(zhí)行力管理系統(tǒng)，用于將企業(yè)以及個(gè)人含糊的責(zé)任關(guān)系以及結(jié)果定義厘清，只有尊重市場，才能從市場中得到回報(bào)，才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值。4r執(zhí)行力管理系統(tǒng)就是基于一切以客戶為主的原則，明確了企業(yè)以及個(gè)人所做的一切，都是為了能給客戶提供可交換的結(jié)果，沒有結(jié)果，所有努力都只是苦力，值得同情，但沒有意義。而一切以結(jié)果出發(fā)，就要求企業(yè)和個(gè)人明確自身責(zé)任，精細(xì)到個(gè)人的責(zé)任分配，可以避免因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)過于強(qiáng)勢而使得下屬無能，也可以避免由于無止境的責(zé)任推諉而使結(jié)果的實(shí)現(xiàn)舉步維艱。做到“責(zé)任到人、結(jié)果至上”企業(yè)才能像一臺性能優(yōu)良的電腦，只要給予方向，就能至上而下環(huán)環(huán)相扣，自動(dòng)及時(shí)地生成結(jié)果。

第二章：百年老店的三大支柱：4r執(zhí)行價(jià)值觀

關(guān)鍵詞：兒童心態(tài)；商業(yè)人格；大寫的我；結(jié)果啟蒙；以終為始；客戶價(jià)值；

歸納總結(jié)：在個(gè)人成長以及企業(yè)發(fā)展的過程中，一方面需要關(guān)注，一方面又因?yàn)閷ΜF(xiàn)狀不滿而采用消極方式以期待得到關(guān)注的，是一種普遍存在的兒童心態(tài)。這種心態(tài)對個(gè)人成長和企業(yè)成長都是極其有害的。所謂商業(yè)人格，便是極度自利，但清楚利害關(guān)系中最核心的部分為“交換”，知道要得到自己想要的價(jià)值，就必須付出他人想要的價(jià)值的一種人格。擁有商業(yè)人格的人一切從結(jié)果出發(fā)，行動(dòng)圍繞結(jié)果，大量使用逆向思維，并且為實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值而將客戶價(jià)值放在最高位。無論是對個(gè)人還是對于企業(yè)來說，商業(yè)人格都是發(fā)展所需的，4r的執(zhí)行價(jià)值觀便是要塑造一個(gè)上下都是商業(yè)人格的企業(yè)，這樣的企業(yè)是堅(jiān)定且頑強(qiáng)的，在競爭中能吸引客戶，并最終取得成功的。

第三章：r1（result）結(jié)果定義

關(guān)鍵詞：結(jié)果定義；結(jié)果負(fù)責(zé)；交換結(jié)果；結(jié)果三化：客戶化、量化、實(shí)物化；外包思維；行動(dòng)第一

歸納總結(jié)：在企業(yè)中存在著大量碌碌無功的員工，對結(jié)果的定義不清直接導(dǎo)致員工的工作目標(biāo)是完成任務(wù)而非實(shí)現(xiàn)結(jié)果，任務(wù)是過程，主觀且不可交換。而作為客戶，需要的是客觀可交換的結(jié)果。利用外包思維可以很容易的理解這一點(diǎn)：當(dāng)你付了錢，購買對方許諾你的一個(gè)服務(wù)時(shí)，你不會(huì)關(guān)心這個(gè)服務(wù)實(shí)現(xiàn)起來有多困難，你只會(huì)看見這個(gè)服務(wù)實(shí)現(xiàn)了沒有。作為可交換的結(jié)果有著三個(gè)特征：客戶化、量化、實(shí)物化�？蛻艋�指的是從客戶的需求出發(fā)給出的才是客戶需要的結(jié)果；量

化指的是只有具備可衡量性的才是結(jié)果；實(shí)物化指的是要能用于交換的才是結(jié)果。對結(jié)果的承諾是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的前提，承諾帶來責(zé)任，責(zé)任決定行動(dòng)，在結(jié)果面前，容不得理由和借口。

第四章：r2（responsible）一對一責(zé)任

關(guān)鍵詞：責(zé)任稀釋定律；責(zé)任跳動(dòng)定律；回避風(fēng)險(xiǎn)；制度；流程

歸納總結(jié)：每個(gè)人天性都是會(huì)回避風(fēng)險(xiǎn)的，所以，如果一件事物的責(zé)任人越多，則法不責(zé)眾的思想就越嚴(yán)重，最終導(dǎo)致的，是責(zé)任落空。因此，與其將一個(gè)大的責(zé)任放在一群人上，不如將責(zé)任細(xì)分成一塊一塊的小責(zé)任，具體到人。這樣，當(dāng)人們明確了肩膀上無可推托的責(zé)任時(shí)，責(zé)任就得以落實(shí)。另外，作為企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻警惕責(zé)任跳動(dòng)現(xiàn)象：即責(zé)任從下屬肩上，經(jīng)過一次詢問討論跳到了自己肩膀上。對于領(lǐng)導(dǎo)來說，不給予下屬具體操作提示，僅僅是點(diǎn)明方向，讓下屬明確所要的結(jié)果，已經(jīng)自己所承擔(dān)的責(zé)任，才是杜絕責(zé)任跳動(dòng)的不二途徑。這需要一整套完整的制度，來保障責(zé)任落實(shí)。以及一套明確細(xì)致的結(jié)果實(shí)現(xiàn)流程，來保障員工能自動(dòng)進(jìn)行工作。

第五章：r3（review）檢查與跟蹤

關(guān)鍵詞：檢查；三大系統(tǒng)：公開系統(tǒng)、公正系統(tǒng)、實(shí)效系統(tǒng)；監(jiān)督與授權(quán)；關(guān)鍵點(diǎn)檢查；透明的節(jié)點(diǎn)控制體系

歸納總結(jié)：中國長期處于人治文化中，素來有人情大國的稱號，在企業(yè)文化中實(shí)行人治卻是極其危險(xiǎn)的。人治會(huì)使得企業(yè)中充滿著明爭暗斗。只有在公開、公正、實(shí)效的檢查體系下，員工和領(lǐng)導(dǎo)都能打開天窗說亮話，用結(jié)果來衡量一切。在人治文化中，“用人不疑、疑人不用”是一塊重要思想，但這種思想?yún)s導(dǎo)致著由人情帶來的管理危機(jī)。所以，監(jiān)督和授權(quán)應(yīng)該聯(lián)系在一起，監(jiān)督越多，授權(quán)也越多。這樣可以避免由于授權(quán)帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)。俗話說，好鋼用在刀刃上，在企業(yè)的監(jiān)督檢查時(shí)，使用關(guān)鍵點(diǎn)檢查是有效利用有限的時(shí)間精力的一種手段。關(guān)鍵點(diǎn)檢查不僅可以知道任務(wù)的進(jìn)程，而且還可以把握任務(wù)的主體方向。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是少數(shù)，而實(shí)際執(zhí)行人卻是多數(shù)，建立透明的節(jié)點(diǎn)控制體系，設(shè)立第三方收集任務(wù)節(jié)點(diǎn)信息，是有效的管理方式，變以往的領(lǐng)導(dǎo)親自問詢?yōu)閳?zhí)行人自動(dòng)匯報(bào)，節(jié)約了管理精力。

第六章：r4（reward）即時(shí)激勵(lì)

關(guān)鍵詞：正強(qiáng)化；成就感；關(guān)鍵行為；集體記憶；放大效應(yīng)；個(gè)人品牌

歸納總結(jié)：中國大部分企業(yè)中，對員工的貢獻(xiàn)是要等到特殊時(shí)候，如月末、年終之類才予以獎(jiǎng)勵(lì)，從心理學(xué)角度來講，這種獎(jiǎng)勵(lì)方法并不科學(xué)。對一種行為的肯定，需要在行為發(fā)生后便給予良性刺激或消除惡性刺激予以強(qiáng)化，這樣，該行為才會(huì)被鞏固下來。對于企業(yè)的員工來說，做出的成績?nèi)绻�不能即時(shí)得到嘉獎(jiǎng)，哪怕只是精神上的，等到事后獲得獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，這份獎(jiǎng)品的意義便會(huì)弱了很多。對

員工的獎(jiǎng)勵(lì)可以不是物質(zhì)的，但一定要喚起員工的成就感，成就感可以來自于各種肯定。對員工的即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)如果能經(jīng)由放大效應(yīng)而形成集體記憶，會(huì)對整個(gè)集體起到激勵(lì)作用。這不是單單靠金錢物質(zhì)就能實(shí)現(xiàn)的。獎(jiǎng)勵(lì)做為一種正強(qiáng)化在即時(shí)激勵(lì)中能發(fā)揮奇效，懲罰做為一種負(fù)強(qiáng)化在即時(shí)激勵(lì)中也有積極效果。建立個(gè)人品牌便是將正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化結(jié)合在一起，獲得好的個(gè)人品牌形象是一個(gè)獲得良性刺激的正強(qiáng)化過程；而提高原來不好的個(gè)人品牌是消除惡性刺激的負(fù)強(qiáng)化過程。在企業(yè)管理中無論是哪種方法，都要注意對時(shí)機(jī)的把握，讓激勵(lì)如及時(shí)雨，下到員工心坎中。

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