第一篇：如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如果說制定戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是藝術(shù)，那么執(zhí)行戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是科學(xué)。如何將公司的戰(zhàn)略藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實是檢驗一家公司成熟與否的試金石。打個比方，一家優(yōu)秀的企業(yè)就好比是一架制作精良的機器，一旦接受了指令／輸入就能夠準確無誤地運行，并且產(chǎn)生結(jié)果，可能這個結(jié)果不是你想要的，但這木是機器的錯誤，而是你指令／輸入的問題。這個指令就是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的執(zhí)行效果就取決于這部企業(yè)機器是否設(shè)計精密、架構(gòu)良好、運轉(zhuǎn)正常。

今天，很多國內(nèi)企業(yè)都在制定戰(zhàn)略，這是好事，但與之相對應(yīng)的是大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況并不理想，大家普遍還是習(xí)慣于跟著感覺走，戰(zhàn)略的嚴肅性差。具體表現(xiàn)為——有些企業(yè)淺嘗即止、有些企業(yè)半途而廢、有些企業(yè)甚至根本沒有去執(zhí)行。

那么，如何保證公司戰(zhàn)略的有效實施？如何使企業(yè)這部機器運轉(zhuǎn)正常？筆者認為公司可以通過以下八大舉措來促進公司的戰(zhàn)略的有效實施：

1、戰(zhàn)略目標分解。

戰(zhàn)略目標具有宏觀性、全面性的特點本身就說明它是不可分的。戰(zhàn)略目標作為一種總目標、總?cè)蝿?wù)和總要求，總是可以分解成某些具體目標、具體任務(wù)和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標分解成一個方面又一個方面的具體目標和具體任務(wù)，又可以在時間上把長期目標分解成一個階段又一個階段的具體目標和具體任務(wù)。人們只有把戰(zhàn)略目標分解，才能使其成為可操作的東西�？梢赃@樣說，因為戰(zhàn)略目標是可分的，因此才是可實現(xiàn)的。戰(zhàn)略目標的分解應(yīng)自上而下，逐層分解，形成部門的子目標，直至最基層的目標，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的可操作性。

2、建立一個有競爭力、生產(chǎn)能力和交資源力量的組織以成功地實施戰(zhàn)略。為了保障戰(zhàn)略的順利實施，企業(yè)需要為關(guān)鍵的位置挑選有能力的人才，確定組織具有其所需要的技術(shù)、核心能力、管理人才、技術(shù)訣竅、競爭能力和資源力量，以有助于成功的戰(zhàn)略實施的方式組織業(yè)務(wù)流程、價值鏈活動和決策制定。

3、建立預(yù)算將足夠的資源投入到對戰(zhàn)略至關(guān)重要的價值鏈活動中預(yù)算是戰(zhàn)略的數(shù)字化表現(xiàn)，同時也是戰(zhàn)略實施的重要保障。戰(zhàn)略的實施必須要有足夠的資源支持，尤其是關(guān)鍵的戰(zhàn)略活動更是要得到100%的人力、物力和財力支持。

4、對價值活動進行最佳運作,并不斷提高其運作水平。

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即便是在同一個行業(yè)內(nèi)，企業(yè)與企業(yè)之間的價值鏈還是有差別的。不同的戰(zhàn)略選擇對價值鏈元素的要求是不同的，在pc行業(yè)，dell的價值鏈與其他同類型公司的價值鏈就是有區(qū)別的，這是因為dell采用的是直銷模式，而其他電腦公司采用的是傳統(tǒng)的代理模式。dell的價值鏈中有它獨特的東西，這也是支撐dell戰(zhàn)略的關(guān)鍵。毫無疑問，價值鏈的活動直接決定公司戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。因此，企業(yè)要想提高戰(zhàn)略執(zhí)行的水平，就必須要通過不斷對企業(yè)價值鏈活動進行調(diào)整和優(yōu)化,提高其運作水平。

5、建立信息交流體系,使公司的人員在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中能夠得到充分的信息支持。

信息交流體系作為公司的中樞神經(jīng)在公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的作用是無法估量的。及時高效的信息交流可以使管理人員感知現(xiàn)在、洞悉將來，對各種環(huán)境因素變化及時做出調(diào)整和反應(yīng)，從而做到及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，并對戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差進行及時調(diào)整和修正。

6、將報酬和激勵與達到業(yè)績目標實施戰(zhàn)略相聯(lián)系。

沒有基于業(yè)績目標的考核體系，戰(zhàn)略的執(zhí)行也就沒有了嚴肅性。每一階段的戰(zhàn)略目標是否實現(xiàn)必須要通過企業(yè)的經(jīng)營指標和數(shù)據(jù)來說話，而基于業(yè)績的考核體系對企業(yè)的員工來說就好比是指揮棒，它指引企業(yè)員工前進和努力的方向。如果公司的考核體系與公司的戰(zhàn)略不匹配，那么就會出現(xiàn)南轅北轍的現(xiàn)象，公司的戰(zhàn)略恐怕永遠只會是魏國人心目中的楚國。

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第二篇：如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如果說制定戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是藝術(shù)，那么執(zhí)行戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是科學(xué)。

如何將公司的戰(zhàn)略藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實是檢驗一家公司成熟與否的試金石。打個比方，一家優(yōu)秀的企業(yè)就好比是一架制作精良的機器，一旦接受了指令／輸入就能夠準確無誤地運行，并且產(chǎn)生結(jié)果，可能這個

結(jié)果不是你想要的，但這木是機器的錯誤，而是你指令／輸入的問題。這個指令就是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的執(zhí)行效果就取決于這部企業(yè)機器是否設(shè)計精密、架構(gòu)良好、運轉(zhuǎn)正常。

今天，很多國內(nèi)企業(yè)都在制定戰(zhàn)略，這是好事，但與之相對應(yīng)的是大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況并不理想，大家普遍還是習(xí)慣于跟著感覺走，戰(zhàn)略的嚴肅性差。具體表現(xiàn)為——有些企業(yè)淺嘗即止、有些企業(yè)半途而廢、有些企業(yè)甚至根本沒有去執(zhí)行。

那么，如何保證公司戰(zhàn)略的有效實施？如何使企業(yè)這部機器運轉(zhuǎn)正常？筆者認為公司可以通過以下八大舉措來促進公司的戰(zhàn)略的有效實施：

1、戰(zhàn)略目標分解。

戰(zhàn)略目標具有宏觀性、全面性的特點本身就說明它是不可分的。戰(zhàn)略目標作為一種總目標、總?cè)蝿?wù)和總要求，總是可以分解成某些具體目標、具體任務(wù)和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標分解成一個方面又一個方面的具體目標和具體任務(wù)，又可以在時間上把長期目標分解成一個階段又一個階段的具體目標和具體任務(wù)。人們只有把戰(zhàn)略目標分解，才能使其成為可操作的東西�？梢赃@樣說，因為戰(zhàn)略目標是可分的，因此才是可實現(xiàn)的。

戰(zhàn)略目標的分解應(yīng)自上而下，逐層分解，形成部門的子目標，直至最基層的目標，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的可操作性。

2、建立一個有競爭力、生產(chǎn)能力和交資源力量的組織以成功地實施戰(zhàn)略。

為了保障戰(zhàn)略的順利實施，企業(yè)需要為關(guān)鍵的位置挑選有能力的人才，確定組織具有其所需要的技術(shù)、核心能力、管理人才、技術(shù)訣竅、競爭能力和資源力量，以有助于成功的戰(zhàn)略實施的方式組織業(yè)務(wù)流程、價值鏈活動和決策制定。

3、建立預(yù)算將足夠的資源投入到對戰(zhàn)略至關(guān)重要的價值鏈活動中預(yù)算是戰(zhàn)略的數(shù)字化表現(xiàn)，同時也是戰(zhàn)略實施的重要保障。戰(zhàn)略的實施必須要有足夠的資源支持，尤其是關(guān)鍵的戰(zhàn)略活動更是要得到100的人力、物力和財力支持。

4、對價值活動進行最佳運作,并不斷提高其運作水平。

即便是在同一個行業(yè)內(nèi)，企業(yè)與企業(yè)之間的價值鏈還是有差別的。不同的戰(zhàn)略選擇對價值鏈元素的要求是不同的，在pc行業(yè)，dell的價值鏈與其他同類型公司的價值鏈就是有區(qū)別的，這是因為dell采用的是直銷模式，而其他電腦公司采用的是傳統(tǒng)的代理模式。dell的價值鏈中有它獨特的東西，這也是支撐dell戰(zhàn)略的關(guān)鍵。毫無疑問，價值鏈的活動直接決定公司戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。因此，企業(yè)要想提高戰(zhàn)略執(zhí)行的水平，就必須要通過不斷對企業(yè)價值鏈活動進行調(diào)整和優(yōu)化,提高其運作水平。

5、建立信息交流體系,使公司的人員在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中能夠得到充分的信息支持。

信息交流體系作為公司的中樞神經(jīng)在公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的作用是無法估量的。及時高效的信息交流可以使管理人員感知現(xiàn)在、洞悉將來，對各種環(huán)境因素變化及時做出調(diào)整和反應(yīng)，從而做到及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，并對戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差進行及時調(diào)整和修正。

6、將報酬和激勵與達到業(yè)績目標實施戰(zhàn)略相聯(lián)系。

沒有基于業(yè)績目標的考核體系，戰(zhàn)略的執(zhí)行也就沒有了嚴肅性。每一階段的戰(zhàn)略目標是否實現(xiàn)必須要通過企業(yè)的經(jīng)營指標和數(shù)據(jù)來說話，而基于業(yè)績的考核體系對企業(yè)的員工來說就好比是指揮棒，它指引企業(yè)員工前進和努力的方向。如果公司的考核體系與公司的戰(zhàn)略不匹配，那么就會出現(xiàn)南轅北轍的現(xiàn)象，公司的戰(zhàn)略恐怕永遠只會是魏國人心目中的楚國。好范文版權(quán)所有

7、創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化。

今天，文化的重要性正在得到越來越多的認可。文化與戰(zhàn)略密不可分。不同的戰(zhàn)略需要不同的土壤，這就好比橘生淮南為橘，生淮北為枳，而文化無疑是土壤中最重要的元素之一。文化會影響人們的行為一和決策，從而，影響公司的戰(zhàn)略執(zhí)行。好范文版權(quán)所有

8、發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實施所需的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)作用,不斷提高實施戰(zhàn)略的水平。

如果沒有郭士納可能就沒有今夫的ibm，正是憑借非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，郭士納把ibm帶出了迷霧，走上了康莊大道。戰(zhàn)略的成功需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)保證，否則再好的戰(zhàn)略也很難推行下去，更不要奢望會有好的結(jié)果。

第三篇：7--如何保證戰(zhàn)略執(zhí)行

如何保證戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略的重要性，大家是非常清楚的。對于戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性，也是很明白的。但是，如何保證良好的戰(zhàn)略執(zhí)行，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使企業(yè)沿著正確的戰(zhàn)略發(fā)展下去，這是更加重要的事(更多內(nèi)容請訪問好范 文網(wǎng)www.seogis.commer: “對于21世紀的企業(yè)來說，流程將十分關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將成功的企業(yè)與其它競爭者區(qū)分開來�！�

戰(zhàn)略執(zhí)行與流程管理

《財富》的一項統(tǒng)計表明，美國只有不到10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效的執(zhí)行。實際上，企業(yè)戰(zhàn)略管理包含戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個方面，不少企業(yè)并不缺乏具有前瞻性的戰(zhàn)略，缺乏的是如何將這些戰(zhàn)略予以執(zhí)行并取得相應(yīng)效果，導(dǎo)致戰(zhàn)略與企業(yè)日常運作脫節(jié)。

企業(yè)戰(zhàn)略的落實必須同一套執(zhí)行策劃體系掛鉤，將戰(zhàn)略目標通過執(zhí)行策劃體系進行必要的分解，分解成較容易理解的目標，部門間就每個目標進行討論, 形成對戰(zhàn)略的一致理解, 并根據(jù)部門職能建立本各部門的目標和kpi指標,引導(dǎo)所有員工往同一個方向努力。這套策劃體系解決的是“策劃執(zhí)行什么（what）”，“誰負責執(zhí)行（who）”，“如何執(zhí)行（how）”以及如何“保證執(zhí)行的效果（performance）”。 戰(zhàn)略執(zhí)行體系的建立一般可以借助于戰(zhàn)略地圖和價值樹這兩個戰(zhàn)略分解工具。 將戰(zhàn)略目標從平衡記分卡的四個方面進行分解，選擇出能充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重心并適用的最為關(guān)鍵性的指標形成戰(zhàn)略地圖（如圖1），戰(zhàn)略地圖展現(xiàn)的是影響公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素，且這些因素之間是有內(nèi)在邏輯關(guān)系的。

價值樹（如圖2）則是將這些關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)換成各部門行動指標的“轉(zhuǎn)換器”。在價值樹模型圖中分別列出戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵成功因素、對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標（kpi）以及與該指標關(guān)聯(lián)的部門，這也是進行部門指標分解的參考依據(jù)。

當戰(zhàn)略目標通過戰(zhàn)略地圖和價值樹拆分到各個部門后，如何保證戰(zhàn)略的執(zhí)行？答案就是流程體系。

流程體系就像一座聯(lián)系戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁，將企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)想落實到各部門和各崗位的日常工作中，并將各部門和各崗位的工作有機的串聯(lián)在一起，同時在執(zhí)行過程中實時監(jiān)控、分析、調(diào)整，是一個不斷循環(huán)改進的動態(tài)過程。

在上述的戰(zhàn)略策劃體系中，通過戰(zhàn)略地圖的繪制我們知道了“策劃執(zhí)行什么

（what）”，“誰負責執(zhí)行（who）”的問題則交給了戰(zhàn)略指標的承擔部門和崗位，流程體系體現(xiàn)了“如何執(zhí)行（how）”，而關(guān)鍵績效指標（kpi）體系則“保證了執(zhí)行的效果（performance）”（如圖3）。這樣一套戰(zhàn)略策劃體系為流程的建立奠定了基礎(chǔ)、指明了方向。

價值鏈與流程體系

事實上在企業(yè)中已有大量流程存在，甚至有成百上千個流程文檔，而問題往往是這些流程并未成體系，不能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與實際業(yè)務(wù)操作間的銜接，部門與部門之間的流程“流動不暢”。在這種情況下，無須流程的重新建立，更重要的是流程的梳理和改進。如果把這些流程比喻成一片片的樹葉，那么流程的梳理和改進工

作就相當于樹干和樹枝，將樹葉有邏輯、成系統(tǒng)的串聯(lián)起來。而流程的梳理和改進是以核心“價值鏈”識別為基礎(chǔ)的。

價值鏈模型（如圖4）把企業(yè)的經(jīng)營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業(yè)的經(jīng)營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了財務(wù)管理、行政、人力資源、信息服務(wù)等職能，負責對企業(yè)的效率和成本費用進行控制；而企業(yè)的運營層則涵蓋了企業(yè)從采購、生產(chǎn)到銷售和服務(wù)的諸多環(huán)節(jié)。這個層次應(yīng)該體現(xiàn)增值性，進行收入、費用的核算和控制。價值鏈反映的是如何將供方的資源與內(nèi)部運營整合，提供滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，將客戶需求轉(zhuǎn)換成客戶滿意。組成價值鏈的是企業(yè)的增值活動，而增值活動無不是通過流程得以實現(xiàn)。

優(yōu)異的流程體系是有層級之分的。第一層是公司級流程，該級別流程包括價值鏈及在價值鏈的基礎(chǔ)上直接衍生出來的高階流程，該層級流程為高層管理者展現(xiàn)了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的業(yè)務(wù)功能架構(gòu)；第二層是部門級流程，這個級別的流程是幫助部門管理者了解部門的工作職能及與其他部門的接口關(guān)系；第三層則是操作層面流程，該類流程是幫助各崗位的人員了解業(yè)務(wù)操作的細節(jié)，指導(dǎo)員工完成具體工作。（如圖5）

這樣一套基于戰(zhàn)略和價值鏈并層層分解的流程體系可以將企業(yè)的流程管理推進到一個更高層次和水平，它可以保證高層對戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控，使資源按照戰(zhàn)略規(guī)

劃進行配置。盡管流程管理工作不是一蹴而就，需要假以時日，但只要企業(yè)能夠充分意識到流程管理對于戰(zhàn)略執(zhí)行的重大意義并對此不懈努力，企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平就能不斷提高，幫助企業(yè)早日實現(xiàn)愿景！

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