第一篇：國(guó)有企業(yè)“人”的管理

國(guó)有企業(yè)“人”的管理_企業(yè)文化論文

國(guó)有企業(yè)因行業(yè)、地域、人員等因素而各具特點(diǎn)，要成功經(jīng)營(yíng)一個(gè)國(guó)有企業(yè)，其模式也是因企而異、各不相同。在這其中，從對(duì)人的管理角度來(lái)看，國(guó)有企業(yè)又有其共通之處。對(duì)此，西方經(jīng)典管理理論和中國(guó)文化，都能給予我們以極大的啟發(fā)。以下談幾個(gè)觀點(diǎn)。

“因崗找人”而非“因人設(shè)崗”

　

　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須明確，一個(gè)崗位需要什么樣的人，然后再考慮從哪里找到這樣的人。企業(yè)內(nèi)部有合適的人，可以?xún)?yōu)先考慮；若沒(méi)有，可以考慮到外部市場(chǎng)去尋找“千里馬”。

這里暗含了一個(gè)前提，就是崗位必須清晰。有了崗位，就有了相對(duì)穩(wěn)定的責(zé)任、報(bào)酬、利益和風(fēng)險(xiǎn)，這些不會(huì)因人而改變。國(guó)有企業(yè)以前最大的問(wèn)題，就是形成人與人的關(guān)系，而不是人與作業(yè)的關(guān)系。而西方企業(yè)的成功之處，在于每個(gè)崗位都有它的標(biāo)準(zhǔn)：我的上游是什么、下游是什么，我對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)、我負(fù)多大責(zé)任、拿多少報(bào)酬……這是最原始但也是最基礎(chǔ)的管理。在此之上，西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)“動(dòng)”，即調(diào)動(dòng)人的積極性；這一過(guò)程不能倒過(guò)來(lái)。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)范的工作還沒(méi)有做好就強(qiáng)調(diào)“動(dòng)”，這是要出問(wèn)題的。西方之所以現(xiàn)在大講人道，是因?yàn)槠浞�律體系已經(jīng)相對(duì)比較完備了；而在中國(guó)，法律體系還沒(méi)有完備的時(shí)候大講人道，可能會(huì)出問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)要基于自身背景上談問(wèn)題，不能鸚鵡學(xué)舌。

“激勵(lì)”和“約束”兩手抓

無(wú)論什么時(shí)候，“激勵(lì)”和“約束”都要兩手抓。這兩者實(shí)際上是一個(gè)硬幣的兩個(gè)側(cè)面，都是企業(yè)和員工之間的博弈過(guò)程，其目的是為了更好地平衡短期利益和長(zhǎng)期利益之間的關(guān)系。

不排除少數(shù)人有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和自覺(jué)的意識(shí)，但對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，還是需要激勵(lì)。激勵(lì)重在是否足夠有效，太大，企業(yè)的成本過(guò)高；太小，起不到相應(yīng)作用。要做到適度、適量，這就是技巧問(wèn)題。同時(shí)，對(duì)于這些人還有一個(gè)假設(shè)，那就是有私心，可能會(huì)犯錯(cuò)。這就需要約束，約束也要有技巧，否則會(huì)扼殺人們的活力和創(chuàng)造性。約束應(yīng)當(dāng)是一把達(dá)摩克利斯之劍，總懸在頭頂上，但不要落下來(lái)殺人；總愛(ài)用劍殺人的企業(yè)不是好企業(yè)。應(yīng)該讓大家都知道有這么一些約束，而去主動(dòng)遵守，如此最好。約束“宜軟不宜硬”，不要像捆綁手腳的繩子一樣，而要像足球場(chǎng)的邊界線(xiàn)：一旦出界，裁判就會(huì)吹哨；而在足球場(chǎng)內(nèi)，無(wú)論怎樣踢都行。約束肯定會(huì)對(duì)激勵(lì)形成副作用，這就要求平衡。

對(duì)象不同、目標(biāo)不同，具體的激勵(lì)和約束方式也會(huì)不同。比如，對(duì)于管理層而言，股東會(huì)通過(guò)期權(quán)等方式進(jìn)行激勵(lì)，也會(huì)通過(guò)監(jiān)事會(huì)、財(cái)務(wù)監(jiān)察和規(guī)章制度等方式進(jìn)行約束。這些方式是互為補(bǔ)充、此消彼長(zhǎng)的關(guān)系。

有策略地改變?nèi)藗兊挠^念

國(guó)有企業(yè)一個(gè)很大的問(wèn)題就是人們的觀念陳舊、保守，對(duì)新事物持抵觸甚至反對(duì)的態(tài)度。市場(chǎng)和企業(yè)的內(nèi)在要求，加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的改革意志等種種因素，都要求國(guó)有企業(yè)的人們改變舊有的觀念。但這些觀念根深蒂固，直接猛烈沖擊可能引發(fā)人的巨大心理波動(dòng)，進(jìn)而給企業(yè)帶來(lái)破壞性震蕩。所以，改變國(guó)有企業(yè)人們的觀念，必須要有策略。

一是不能急，不要全盤(pán)否定。對(duì)于任何一種觀念來(lái)說(shuō)，不見(jiàn)得都是錯(cuò)的。要分清楚哪些是對(duì)企業(yè)發(fā)展不利的，哪些是可以引導(dǎo)的，哪些是可以鼓勵(lì)的。沒(méi)有哪種文化是完全落后的；國(guó)有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展了這么多年，人們往往形成了很強(qiáng)的企業(yè)歸屬感和責(zé)任感，很和諧的“大家庭”的氛圍等等，這些都是正向的，都是財(cái)富，可以很好地加以利用。

二是要遵循一個(gè)原則，即“三三制”。新事物的出臺(tái)，肯定會(huì)沖擊既得利益群和舊有文化觀念�！叭�三制”就是讓1/3人的利益由于新的政策受到損害，1/3人的利益基本不受損害，1/3人的利益得到明顯的提高。無(wú)論如何達(dá)到何種目的，決不能使50％以上的人受到損害；即使過(guò)渡性政策，也必須讓2/3以上人的利益不受損害或提高。這樣一來(lái)，組織內(nèi)部對(duì)改革的阻力、抵抗力會(huì)小得多，新的政策就容易推進(jìn)。維持“反對(duì)者”、“不表態(tài)者”和“支持者”力量的合適比例，符合國(guó)有企業(yè)平穩(wěn)過(guò)渡的現(xiàn)狀。不是不改變舊有觀念，而是要有策略、分階段地去改變。

重視企業(yè)中層：車(chē)廂掛鉤

企業(yè)家好比車(chē)頭，牽引整輛列車(chē)前進(jìn)。企業(yè)各個(gè)流程好比車(chē)廂，越規(guī)范越能保證列車(chē)穩(wěn)定行進(jìn)。而拉動(dòng)車(chē)廂的關(guān)鍵是車(chē)廂掛鉤，企業(yè)中層就好比車(chē)廂掛鉤。車(chē)頭固然重要，掛鉤也是萬(wàn)萬(wàn)不可缺少。

所有的掛鉤都要能夠拖動(dòng)整個(gè)車(chē)廂，也就是說(shuō)，整個(gè)中層要足夠有能力帶動(dòng)下屬。中層的角色在企業(yè)中非常重要，他們既要理解高層的意圖，領(lǐng)會(huì)企業(yè)發(fā)展的前景，還要有領(lǐng)導(dǎo)力，帶動(dòng)下面的員工。任何一個(gè)掛鉤壞了，后面所有車(chē)廂都要趴窩；同樣，很多企業(yè)的人力資源問(wèn)題，不是出在下層，而是出在中層。足球運(yùn)動(dòng)中也有“中場(chǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)”的說(shuō)法。中層這個(gè)環(huán)節(jié)的人很難選，也很難留。中國(guó)傳統(tǒng)的“官本位”

體系，職務(wù)就是地位，就是報(bào)酬；中層一旦有些想法，有些業(yè)績(jī)，就被提到企業(yè)的高層去了。這就涉及到中層的激勵(lì)問(wèn)題；對(duì)那些在團(tuán)隊(duì)中威信很高、能很好領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖、高效完成工作的人，更適合做中層；不要一味地提升職務(wù)，可以采取更大的物質(zhì)激勵(lì)，比如待遇超過(guò)一般的高層，為什么不可以？對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大，就應(yīng)該獲得高回報(bào)；國(guó)有企業(yè)在分配方面的傳統(tǒng)慣性需要

突破。激勵(lì)只有一個(gè)原則，即依據(jù)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，相應(yīng)地給予激勵(lì)，除此之外沒(méi)有別的框框。

正確理解“以人為本”

人肯定是企業(yè)最重要的因素。從這個(gè)角度去考慮，每個(gè)人都要在組織中找到一個(gè)角色，每個(gè)人的才能都要得到充分發(fā)揮。但需要澄清的是，“以人為本”不是以個(gè)人為本，而是組織整體效能最大化。從系統(tǒng)論的角度來(lái)看，只有個(gè)體的次優(yōu)才能達(dá)到總體的最優(yōu)，永遠(yuǎn)不可能是個(gè)體的最優(yōu)達(dá)到總體的最優(yōu)。個(gè)人能力是一個(gè)點(diǎn)，人和人之間的協(xié)同能力又是一個(gè)點(diǎn)，如果它們能構(gòu)成兩個(gè)共振圓點(diǎn)，就會(huì)使周?chē)�的能量形成共振波，但不要形成一個(gè)“谷”，而是形成一個(gè)“峰”。

有些國(guó)有企業(yè)從外面請(qǐng)進(jìn)來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人薪資水平過(guò)高，激勵(lì)了一個(gè)人的積極性，但卻打擊了企業(yè)內(nèi)很多人的積極性，這個(gè)企業(yè)不可能搞好。高管團(tuán)隊(duì)、中層管理團(tuán)隊(duì)要有協(xié)同性；團(tuán)隊(duì)要有組合，既要有務(wù)實(shí)的人，如生產(chǎn)管理、銷(xiāo)售，也要有務(wù)虛的人，如戰(zhàn)略研究，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)均衡好務(wù)實(shí)和務(wù)虛這兩個(gè)方面。

國(guó)有企業(yè)只有“以人為本”，充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性和能力，才會(huì)達(dá)到和諧狀態(tài)，才會(huì)促進(jìn)企業(yè)的有序發(fā)展。

第二篇：人社部稱(chēng)要改革國(guó)有企業(yè)工資總額管理辦法

人社部稱(chēng)要改革國(guó)有企業(yè)工資總額管理辦法

趙鵬

201*年10月31日07:24來(lái)源：京華時(shí)報(bào)手機(jī)看新聞

原標(biāo)題：我國(guó)將加強(qiáng)調(diào)控高收入行業(yè)工資

本報(bào)訊（記者趙鵬）昨天，人社部副部長(zhǎng)邱小平透露，要改革國(guó)有企業(yè)工資總額管理辦法，加強(qiáng)對(duì)高收入行業(yè)工資總額和工資水平的調(diào)控。另?yè)?jù)媒體報(bào)道，原有綜合性《工資條例》很可能被拆分成單項(xiàng)條例出臺(tái)，等以后時(shí)機(jī)成熟，再出臺(tái)綜合性條例。

據(jù)介紹，按照方案輕重緩急，《工資條例》在拆分成單項(xiàng)條例后首先是優(yōu)先解決急需解決的問(wèn)題，比如工資支付方面欠薪情況比較嚴(yán)重，幫助農(nóng)民工清欠的措施會(huì)先出臺(tái)；然后才是難點(diǎn)、熱點(diǎn)問(wèn)題，比如工資集體協(xié)商等。

邱小平介紹，當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期，要合理調(diào)節(jié)企業(yè)工資收入分配。研究建立最低工資標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估機(jī)制，指導(dǎo)各地把握調(diào)整的時(shí)機(jī)和節(jié)奏，合理確定調(diào)整幅度。積極穩(wěn)妥地推動(dòng)各類(lèi)企業(yè)開(kāi)展工資集體協(xié)商，健全企業(yè)職工工資正常增長(zhǎng)機(jī)制。完善工資指導(dǎo)線(xiàn)、人力資源市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位和行業(yè)人工成本信息指導(dǎo)制度，加快建立統(tǒng)一規(guī)范的企業(yè)薪酬調(diào)查和信息發(fā)布制度，為企業(yè)合理確定職工工資提供參考依據(jù)。

邱小平說(shuō)，201*年至201*年，全國(guó)城鎮(zhèn)單位在崗職工平均工資從12422元增長(zhǎng)到42452元，年均增長(zhǎng)14.63%。邱小平稱(chēng)，201*年，全國(guó)農(nóng)民工總數(shù)達(dá)25278萬(wàn)人，成為產(chǎn)業(yè)工人的主力軍。農(nóng)民工工資收入大幅增加，成為農(nóng)民增收的主要渠道。201*年至201*年，外出農(nóng)民工月均收入由875元提高到201*元，年均增長(zhǎng)15.2%。

>>馬上就訪(fǎng)

國(guó)企高管高薪亟待改革

國(guó)家行政學(xué)院教授、中國(guó)行政體制改革研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)汪玉凱稱(chēng)，國(guó)企高管動(dòng)輒百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)的年薪絕對(duì)應(yīng)是亟待改革的一大重點(diǎn)問(wèn)題，國(guó)企高管工資不應(yīng)高于同級(jí)別公務(wù)員工資的3倍。

汪玉凱認(rèn)為，國(guó)企高管畸高的年薪是拉高社會(huì)平均工資的重要因素，是很多人“被加薪”并引發(fā)一定社會(huì)矛盾的原因。他介紹，目前很多國(guó)企高管其實(shí)都屬于雙重身份，他們既是國(guó)企高管，又有行政級(jí)別，屬于有關(guān)部門(mén)任命或者委派的。汪玉凱分析，這些雙重身份的國(guó)企高管既然還屬于體制內(nèi)任命或者委派的人員，就不應(yīng)該和私企的職業(yè)經(jīng)理人一樣拿市場(chǎng)化的高薪。他認(rèn)為，這些雙重身份的國(guó)企高管年薪達(dá)到同級(jí)別公務(wù)員工資的2至3倍就完全可以了，絕對(duì)不應(yīng)該拿到動(dòng)輒百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)的年薪。這個(gè)問(wèn)題，他認(rèn)為是有關(guān)部門(mén)在改革國(guó)有企業(yè)工資總額管理辦法，乃至在進(jìn)行收入分配改革時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮的。

汪玉凱同時(shí)認(rèn)為，收入分配改革必須徹底讓壟斷行業(yè)的利益?zhèn)�筋�?dòng)骨，否則作用和意義都將打折扣，目前不盡合理的收入分配格局也很難被徹底打破。

第三篇：國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略管理淺析

國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略管理淺析

李錦心

（中國(guó)社科院研究生院繼續(xù)教育學(xué)院，201*級(jí)碩士 企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)，北京 ）

摘要：國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展直接關(guān)系到國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)發(fā)展、改革的整體把握，涉及到國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)和國(guó)有資產(chǎn)的管理體制、管理方法以及支持政策等諸多方面。經(jīng)濟(jì)全球化大環(huán)境下，我國(guó)國(guó)有企業(yè)面臨外部環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略管理提出了新要求、新挑戰(zhàn)。因此，國(guó)有企業(yè)必須立足自身，轉(zhuǎn)變管理思想，遵循管理原則，建立科學(xué)戰(zhàn)略決策機(jī)制，構(gòu)建起適應(yīng)時(shí)代變化、符合市場(chǎng)需要的戰(zhàn)略管理體系。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；戰(zhàn)略管理；途徑；必要性

企業(yè)戰(zhàn)略管理的功能在于為促使企業(yè)面向未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，在不斷形成和發(fā)揮企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源能力與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡，從而把企業(yè)從現(xiàn)在引導(dǎo)到未來(lái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略管理，是指國(guó)有企業(yè)高層管理者通過(guò)對(duì)企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境的分析和預(yù)測(cè)，制定出適合國(guó)有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略并付諸實(shí)施，同時(shí)對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制、對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行反饋的過(guò)程。目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)大多集中在關(guān)系國(guó)計(jì)民生的基礎(chǔ)性、非市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域、尖端科技領(lǐng)域以及具有重要戰(zhàn)略意義的航天、軍工、能源、通信等行業(yè)。這些行業(yè)具有投資多、規(guī)模大、投資回收期長(zhǎng)、實(shí)力雄厚、管理體系龐大及與海外市場(chǎng)聯(lián)系緊密等特點(diǎn)，受?chē)?guó)際市場(chǎng)波動(dòng)影響較大。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)十分重要的課題。當(dāng)前，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理正在成為企業(yè)求生存謀發(fā)展的必然選擇和國(guó)際趨勢(shì)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理正引起我國(guó)眾多國(guó)有企業(yè)特別是大型國(guó)有企業(yè)的高度重視。 1國(guó)有企業(yè)主要功能分析

國(guó)有企業(yè)是國(guó)家實(shí)施國(guó)家經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的基本工具。國(guó)有企業(yè)在發(fā)展本國(guó)經(jīng)濟(jì)，建立民族產(chǎn)業(yè)，扮演著重要角色。國(guó)有企業(yè)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略方面有其不可取代的作用和價(jià)值，為國(guó)家實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略性宏觀目標(biāo)提供了有力支持。例如，戰(zhàn)略性資源開(kāi)發(fā)與獲取就是很好的例子。從201*年開(kāi)始，通過(guò)我國(guó)國(guó)有企業(yè)直接控制國(guó)內(nèi)稀土資源實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略性資源的控制。

國(guó)有企業(yè)是政府實(shí)施宏觀經(jīng)濟(jì)干預(yù)的政策工具。從市場(chǎng)發(fā)達(dá)國(guó)家國(guó)有企業(yè)發(fā)展的歷程可見(jiàn)，西方很多國(guó)家的國(guó)有企業(yè)是伴隨著國(guó)家對(duì)于經(jīng)濟(jì)生活的干預(yù)而產(chǎn)生的。財(cái)政政策和金融政策是西方國(guó)家政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)兩個(gè)基本政策工具。

國(guó)有企業(yè)是我國(guó)捍衛(wèi)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全，與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司進(jìn)行國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的主要力量。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化背景下，很多大跨國(guó)公司如：�？松�美孚、通用汽車(chē)等其經(jīng)濟(jì)規(guī)模相當(dāng)于許多中等發(fā)達(dá)國(guó)家的國(guó)民經(jīng)濟(jì)規(guī)模。這些跨國(guó)公司可以借助母國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化優(yōu)勢(shì)來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。如果民族產(chǎn)業(yè)不借助于國(guó)家的力量與類(lèi)似跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，其后果是不難想象的。因此在經(jīng)濟(jì)開(kāi)放，對(duì)內(nèi)搞活的過(guò)程中，在重要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域保持國(guó)有企業(yè)的主導(dǎo)地位是國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全的需要。 國(guó)有企業(yè)在社會(huì)中具有重要的經(jīng)濟(jì)功能。首先，國(guó)有企業(yè)是政府推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的重要手

- 1 -

段。其次，國(guó)有企業(yè)是政府推動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展、構(gòu)建新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要工具。國(guó)有企業(yè)和國(guó)有經(jīng)濟(jì)的發(fā)展可以為整個(gè)社會(huì)私人資本和民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件和發(fā)展基礎(chǔ)。近年來(lái)我國(guó)民營(yíng)汽車(chē)制造業(yè)例（如吉利）發(fā)展很快，這在相當(dāng)程度上得益于國(guó)有汽車(chē)企業(yè)的發(fā)展。

2國(guó)有企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的必要性

首先，是資源配置全球化的要求。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，國(guó)際間的經(jīng)濟(jì)壁壘逐步降低甚至消失。我國(guó)在加入ｗｔｏ后，關(guān)稅不斷(請(qǐng)幫助宣傳好范文 網(wǎng)：www.seogis.com often knowww.seogis.comanagement

state-owned enterprises, team

第五篇：國(guó)有企業(yè)管理上的弊端

國(guó)有企業(yè)管理上的弊端

我國(guó)進(jìn)行的改革開(kāi)放, 主要是從經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開(kāi)

始的, 重點(diǎn)也是在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。同時(shí), 國(guó)有企業(yè)的改 革又是經(jīng)濟(jì)體制改革的重點(diǎn), 尤其是在我國(guó)決定 實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì), 并成功地加入了wto之后, 國(guó)有 企業(yè)的改革更是與國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的健康發(fā)展甚 至社會(huì)的穩(wěn)定休戚相關(guān)。但實(shí)踐上, 我們發(fā)現(xiàn)國(guó) 有企業(yè)的改革進(jìn)行得并不順利, 盡管取得了一定 的成績(jī)但是國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益相對(duì)于它所應(yīng)該 達(dá)到的要求還相差甚遠(yuǎn), 有的國(guó)有企業(yè)在改革后 甚至出現(xiàn)了大規(guī)模的倒退和滑坡。這就更是與我 國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的初衷南轅北轍。我們常說(shuō), 改革國(guó) 有企業(yè), 就是要改革國(guó)有企業(yè)落后的管理制度, 因 此, 我們有必要從企業(yè)管理的角度, 審視一下國(guó)有 企業(yè)的現(xiàn)狀、找出出現(xiàn)這種狀況的原因以及脫離 這種困境的方法。

(一)人力資源管理落后

這里講的人力資源, 包括高層管理者和普通

職工, 兩者中的任何一方, 都對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著重 大的作用, 所以隨著改革的深入, 各種不同所有制 的企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了人力資源管理的重要性, 而且 大多為了管理人力資源而成立了專(zhuān)門(mén)的管理機(jī) 構(gòu), 但是我們卻發(fā)現(xiàn), 國(guó)有企業(yè)在這兩者的管理上 存在很大的瑕疵。

在摒棄了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和把企業(yè)管理者與行

政級(jí)別掛鉤的混亂做法后, 國(guó)有企業(yè)并沒(méi)有建立 起一套真正行之有效的、能夠公平和準(zhǔn)確選拔人 才的機(jī)制。表面上, 國(guó)有企業(yè)經(jīng)過(guò)股份制改造, 由 原來(lái)國(guó)家的公文素材庫(kù)給各位推薦其他精彩范文：

淺談國(guó)有企業(yè)的管理創(chuàng)新

國(guó)有企業(yè)管理

淺析國(guó)有企業(yè)管理溝通的特點(diǎn)

國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新管理

我國(guó)國(guó)有企業(yè)管理問(wèn)題

來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責(zé)聲明：本文僅限學(xué)習(xí)分享，如產(chǎn)生版權(quán)問(wèn)題，請(qǐng)聯(lián)系我們及時(shí)刪除。

《國(guó)有企業(yè)“人”的管理(精選多篇)》由互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)整理提供,轉(zhuǎn)載分享請(qǐng)保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://www.seogis.com/gongwen/302927.html

• 上一篇：國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的途徑(精選多篇)
• 下一篇：安全員在安全管理中要身體力行“四個(gè)堅(jiān)持”(精選多篇)