第一篇：企業(yè)文化的三大誤區(qū)

企業(yè)文化的三大誤區(qū)

201*/9/10/8:26

企業(yè)文化的誤區(qū)

我們這幾年一直關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)，但是似乎跟很多管理模式一樣，我們在導(dǎo)入的過程中往往進(jìn)入了一些誤區(qū)。這些誤區(qū)使得很多企業(yè)，投入了大量的人力、物力和財力，卻沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。下面簡單地總結(jié)一下三個誤區(qū)。

1.誤區(qū)一

我們簡單地把企業(yè)文化的建設(shè)，變成了一些口號和一些活動。以為喊出口號，組織一些社會活動，公司就有了企業(yè)文化。

【案例】

有一種活動叫拓展培訓(xùn)，它主要是從文化層面上，來解決企業(yè)的團(tuán)隊精神和凝聚力的問題。參加過這種培訓(xùn)的人會體會到，不管企業(yè)平時投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進(jìn)了拓展訓(xùn)練營，在參加訓(xùn)練的那幾天，每個員工都會強烈地感受到團(tuán)隊精神，不分男女老少，不論職位高低，整個團(tuán)隊都非常團(tuán)結(jié)。但問題是，拓展培訓(xùn)結(jié)束后，回到原來的公司，一切都不存在了。因為拓展培訓(xùn)營的環(huán)境是特定的，它適合團(tuán)隊，而每個公司的環(huán)境是特定的，它很可能不適合團(tuán)隊。因此，僅僅通過一些活動，一些口號來解決整個公司的企業(yè)文化，是不切合實際的。

2.誤區(qū)二

不結(jié)合自己公司內(nèi)部的實際情況來培養(yǎng)企業(yè)文化，而盲目照搬其它企業(yè)的模式。

【案例】

芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號—“以人為本”。于是我們中國的很多企業(yè),也開始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個旗號，來作為自己企業(yè)文化的內(nèi)涵。但“以人為本”的內(nèi)涵到底是什么？我們往往并不清楚。

我去過一家企業(yè)，人力資源部的經(jīng)理跟我講：“周老師，我們公司現(xiàn)在正在推行企業(yè)文化�！彼�說：“以人為本??”

我就問他：“你們公司的企業(yè)文化內(nèi)涵是什么呢？”

正說到以人為本，電話響了。是老板打來的，說話畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心??”正在接電話時，來了一個下屬，有緊急事情要請示：“經(jīng)理，這個事情你看怎么辦？”但是這位經(jīng)理不但沒有理睬他，反而斥責(zé)下屬后，繼續(xù)接聽老板的電話。

這家公司雖然借用了別人的口號，但是實質(zhì)上并沒有做到“以人為本”。另外，環(huán)境是否合適，企業(yè)的成熟度是否達(dá)到了能夠以人為本的地步，也影響到企業(yè)文化的內(nèi)涵。

3.誤區(qū)三

不能夠持之以恒。很多企業(yè)，往往是在走投無路的情況下，打著變革與創(chuàng)新的旗號，希望加快企業(yè)的變化。但通過變革和創(chuàng)新，不但沒有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業(yè)說，今年我們要“以人為本”；到了明年又說，我們要“科技領(lǐng)先”；后年又變成要“服務(wù)第一”。再后來又可能是“質(zhì)量第一”，他們沒有意識到一個根本的文化內(nèi)涵問題，以及文化的持續(xù)性問題。

【案例】

瑞典的沃爾沃轎車公司自1927年創(chuàng)辦以來，以獨特的“安全”理念風(fēng)靡全球。在沃爾沃公司看來，一輛汽車可以有運動感，也應(yīng)該有時尚感，但前提必須是安全，沒有安全肯定無心享受其它。它有世界上最先進(jìn)的碰撞實驗室，為了研究車輛的安全性，沃爾沃的安全中心內(nèi)每年要撞毀150輛真車。而更令競爭對手們羨慕的是在它的數(shù)據(jù)庫內(nèi)保存著3萬起事故的詳細(xì)資料和5萬多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個研究小組是同警察和救護(hù)車一起開出現(xiàn)場的。由于多年來一直堅持“安全”理念，所以沃爾沃轎車公司的業(yè)績直線攀升，201*年轎車銷售量超過46萬輛，創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄。

第二篇：中國企業(yè)文化三大誤區(qū)

中國企業(yè)文化三大誤區(qū)

出處：未知，201*-9-22，作者：未知

從201*年開始，中國重新掀起一股企業(yè)文化熱，大凡有些實力的企業(yè)都提出要搞企業(yè)(請繼續(xù)關(guān)注好 范文網(wǎng)www.seogis.comi、bi、vi”的根本原因。

事實上，企業(yè)文化包含了企業(yè)在社會上作為一個組織的價值觀念、行為模式和信仰等等內(nèi)容。企業(yè)文化的核心在于企業(yè)員工所共同認(rèn)同的價值理念和受此價值理念指導(dǎo)的行為模式。從這個意義上說，企業(yè)文化并不完全等同于ci.ci僅僅是表象，是初始，是局部。企業(yè)文化建設(shè)從ci入手是可以的，但如果將企業(yè)文化建設(shè)等同于ci設(shè)計，則設(shè)計出來的企業(yè)文化難免會成為一種對外對內(nèi)的擺設(shè)。但是企業(yè)文化不是秀給別人看的，有哪個優(yōu)秀企業(yè)的文化是作秀做出來的呢？

美國西南航空公司是世界上唯一一家在過去28年里連續(xù)贏利的航空公司。盡管這家公司的企業(yè)文化核心只有一個理念：“以愛構(gòu)建的航空公司”，但難得的是這一理念得到公司數(shù)十年如一日

的堅持，并且從ceo到普通員工都對這一理念身體力行，從而使消費者更充分地感受到這家公司“愛的氛圍和愛的行動”。

誤區(qū)二：企業(yè)文化是全員文化

企業(yè)文化最終應(yīng)成為被全體員工共同接受和遵守的價值理念、行為機制和行為模式。然而，對企業(yè)文化的形成起決定性作用的并非全體員工，而是企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人�？梢哉f，企業(yè)文化便是企業(yè)家的文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化背后總有一位或幾位優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。

大量的案例告訴我們，企業(yè)文化的形成呈現(xiàn)出由核心領(lǐng)導(dǎo)人向核心管理層、中堅力量、普通員工逐層推進(jìn)的特點，這點在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中尤為明顯。企業(yè)文化的核心價值理念和行為模式很大程度上代表了核心領(lǐng)導(dǎo)人的價值理念和行為模式，為核心領(lǐng)導(dǎo)人所大力倡導(dǎo)，而普通員工更大程度上是對這個核心企業(yè)文化的接受和認(rèn)同，以及在既有基礎(chǔ)上對它的延續(xù)和發(fā)展。

柳傳志、張瑞敏、王石、李東生在各自行業(yè)被看做是教父級的人物，聯(lián)想、海爾、萬科、tcl的企業(yè)文化都被深深刻上各自領(lǐng)導(dǎo)人的印記。柳傳志的“拐彎理論”、“屋體理論”等成為聯(lián)想文化的精髓；張瑞敏的“球體爬坡論”、“出海理論”、“賽馬機制”等哲理性思考成為海爾獨具特色的經(jīng)營管理文化；王石的職業(yè)經(jīng)理人理念造就了萬科令業(yè)界矚目的職業(yè)經(jīng)理人文化；李東生的“大道無術(shù)”成為tcl不事張揚之中節(jié)節(jié)取勝的法寶。

誤區(qū)三：就企業(yè)文化論企業(yè)文化，將文化孤立于戰(zhàn)略、組織、團(tuán)隊之外

一個公司由優(yōu)秀到偉大，其核心競爭力的最重要組成要素便是公司文化，而使公司文化能有效發(fā)揮價值的關(guān)鍵在于公司戰(zhàn)略、組織、團(tuán)隊的有效支持。孤立地談?wù)撈髽I(yè)文化，將其脫離于公司其他管理元素之外；大而統(tǒng)之地認(rèn)為文化無所不包，不需要其他管理元素的支持；在不明確企業(yè)戰(zhàn)略的情況下便可以完成企業(yè)文化設(shè)計，在管理基礎(chǔ)非常薄弱的情況下便可以進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)等都是眼下我們見怪不怪的現(xiàn)狀。

成功的企業(yè)無不是戰(zhàn)略、組織、團(tuán)隊、文化四個要素的有機融合與互動。其中，文化是公司的價值核心和理念精髓，是制定公司戰(zhàn)略、構(gòu)建公司架構(gòu)、指導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)的理念基礎(chǔ)。文化必須落地，而文化落地需要一整套的戰(zhàn)略和制度支持，需要被團(tuán)隊真正地理解、接受、認(rèn)同和實踐。戰(zhàn)略、組

織、團(tuán)隊、文化形成企業(yè)的四個支點，它們有效構(gòu)建起企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，而且相互之間必須相互適應(yīng)，相互匹配。離開戰(zhàn)略、組織、團(tuán)隊三個維度的有效支持與協(xié)同，文化只能成為空中樓閣。

被尊為中國企業(yè)界教父的聯(lián)想集團(tuán)（3.57，0.01，0.28%）總裁柳傳志將管理的核心要素歸納為“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。其中“帶隊伍”的核心便在于以文化塑造團(tuán)隊，足見戰(zhàn)略、團(tuán)隊、文化相互配合、有機統(tǒng)一對于企業(yè)發(fā)展的重要意義。

誤區(qū)四：企業(yè)文化的關(guān)鍵在于設(shè)計

許多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化是請人設(shè)計出來的，設(shè)計的語言越漂亮越好�；�于這種思想，許多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)將設(shè)計作為核心，追求語言的華麗，追求口號的響亮，這也正是為什么十個企業(yè)中有六個企業(yè)的企業(yè)文化是雷同的的原因。

其實，企業(yè)文化是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)員工價值理念的深層發(fā)掘和提煉，而非不著邊際的空洞設(shè)計；是在企業(yè)的發(fā)展歷程中積累而成，并由企業(yè)核心層向外圍逐漸延伸、擴展，最終為企業(yè)員工所接受；企業(yè)文化并非語言越漂亮越好，越拔高越好，企業(yè)文化不僅要叫得響，而且更要用得著、分得出、立得��；對于企業(yè)文化建設(shè)而言，設(shè)計環(huán)節(jié)的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于實施環(huán)節(jié)，不能有效實施的設(shè)計必然是失敗的設(shè)計，具體的設(shè)計內(nèi)容并不重要，重要的是要始終不輟地、持續(xù)一貫地對企業(yè)文化加以堅持和實踐，要反反復(fù)復(fù)地、不厭其煩地對員工進(jìn)行宣導(dǎo)和貫徹。

以聯(lián)想和萬科為例。聯(lián)想文化中“撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了”、“辦企業(yè)就是辦人”、“小公司做事，大公司做人”等看似有點“鄉(xiāng)土”的語言卻是聯(lián)想文化的特色，是聯(lián)想文化的精髓，是聯(lián)想人所津津樂道的文化。同樣，萬科遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫于企業(yè)自身之外，在房地產(chǎn)業(yè)大談利潤、空談品牌、奢談文化的背景下始終不渝地堅持和倡導(dǎo)“健康豐盛人生”的理念，最終造就了萬科獨具特色的企業(yè)文化。

盡管并非有獨特企業(yè)文化的企業(yè)一定能成功，但是成功的企業(yè)一定有文化。在這些成功企業(yè)的文化中，既找不出設(shè)計的痕跡和華麗的語言來，也找不出與他人雷同的地方。這些企業(yè)創(chuàng)造了獨具特色的文化，文化成為了它們獨特的象征。

誤區(qū)五：企業(yè)文化建設(shè)是職能部門的事情，領(lǐng)導(dǎo)人不必過多關(guān)心

多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)與自己關(guān)系不大，只需將其作為一項工作分派下去即可。但事實上，離開了領(lǐng)導(dǎo)人的核心參與，企業(yè)文化建設(shè)根本不可能取得成功。

領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)文化建設(shè)中起碼發(fā)揮著三個核心作用：

一是領(lǐng)導(dǎo)人所認(rèn)可的企業(yè)的價值理念、目標(biāo)設(shè)定、戰(zhàn)略思考、經(jīng)營動機、管理方針等是形成企業(yè)文化的核心基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)真正的精神領(lǐng)袖和形象代言人，就像我們談到聯(lián)想必然想到柳傳志，談到萬科必然想到王石一樣。

二是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)身體力行地向員工宣導(dǎo)企業(yè)文化的精髓，推動員工對企業(yè)文化的認(rèn)同和實踐。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過高層—中層—基層的順序逐層感染和影響員工，使企業(yè)文化的根基越來越牢靠。三是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)親自推動建立以文化認(rèn)同為核心的人才選拔、培養(yǎng)、使用、激勵體系。

杰克-韋爾奇為我們提供了以文化認(rèn)同為依據(jù)，選拔、培養(yǎng)、使用和激勵人才的絕好例子。根據(jù)他的理論和實踐，我們按照對公司文化的認(rèn)同程度、實現(xiàn)目標(biāo)和取得業(yè)績兩個維度將人才分為四類，根據(jù)類別確定四類人才的不同去向。第一類人才對公司文化認(rèn)同程度高，并且能夠完滿地實現(xiàn)工作目標(biāo)和取得優(yōu)秀業(yè)績，毫無疑義屬于公司的明星類人才，應(yīng)當(dāng)放手使用和給以充分激勵。第二類人才雖然能夠完滿地實現(xiàn)工作目標(biāo)和取得優(yōu)秀業(yè)績，但由于對公司文化不認(rèn)同，應(yīng)當(dāng)毫不猶豫地及時放棄。第三類人才既對公司文化不認(rèn)同，又不能有效實現(xiàn)目標(biāo)和取得業(yè)績，毫無疑義應(yīng)當(dāng)放棄。第四類人才雖然不能有效實現(xiàn)目標(biāo)和取得業(yè)績，但對公司文化認(rèn)同程度高，應(yīng)當(dāng)加以培養(yǎng)，提高其學(xué)習(xí)能力和工作能力，促使其向第一類人才轉(zhuǎn)化。

誤區(qū)六：企業(yè)文化的“唯變論”與“不變論”

在企業(yè)文化“變”與“不變”的問題上存在著兩個相反的誤區(qū)：一是將企業(yè)文化奉為圭臬，認(rèn)為企業(yè)文化的各項內(nèi)容甚至每一個理念、每一句話、每一個詞都不應(yīng)當(dāng)被改變。二是認(rèn)為唯一不變的是變化，企業(yè)的一切都應(yīng)當(dāng)不斷改變，企業(yè)文化當(dāng)然也不例外。

在譽滿全球的企業(yè)研究力作《基業(yè)長青》中，對企業(yè)文化的變化與否總結(jié)出了八字真言“保存核心，刺激進(jìn)步”。企業(yè)的核心價值觀應(yīng)當(dāng)始終保持不變，該書所研究的18家著名企業(yè)中都虔誠地保持著它們的核心理念，它們的核心價值基礎(chǔ)堅如磐石、始終不變。部分公司的核心價值觀已經(jīng)歷百年而一成不變。同時，這些企業(yè)在穩(wěn)保核心理念之余，也展現(xiàn)出追求進(jìn)步的強大動力，不斷改變卻不會有損于其所珍視的核心理念。

例如：惠普核心理念中的“尊重和關(guān)心每個員工”、沃爾瑪核心理念中的“超出顧客的期望”、波音核心理念中的“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)”、默克核心理念中“我們從事保存和改善生命的事業(yè)”、3m核心理念中“尊重個人的首創(chuàng)精神”等均是這些企業(yè)恒久不變的部分，但是所有這些基于核心理念指導(dǎo)下的非核心做法卻是不斷改變的。

由此，我們可以得出結(jié)論：企業(yè)的核心價值觀應(yīng)當(dāng)保持不變，而除了核心價值觀外，其他的一切都是可變并必須改變的。

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