第一篇：企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合探究

文章標(biāo)題：企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合探究

【內(nèi)容摘要】本文著重探討了企業(yè)在重組過程中必須面對(duì)的企業(yè)文化障礙以及對(duì)重組企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化整合的步驟和方法。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化，企業(yè)重組，文化整合

作者簡(jiǎn)介：操緒江(1964.11—)，男，湖北省監(jiān)利縣人，長(zhǎng)江大學(xué)城市建設(shè)學(xué)院行政管理專業(yè)辦公室主任，政工師。

1資

產(chǎn)重組與文化整合的并行是企業(yè)重組的成功之道

對(duì)于國內(nèi)外企業(yè)重組案例的仔細(xì)分析后，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一‍個(gè)規(guī)律：企業(yè)重組獲得成功的企業(yè)都是走了一條資產(chǎn)重組和文化整‍合并行的道路，企業(yè)重組失敗的共同原因之一是重視資產(chǎn)重組而忽視文化整合。‍

‍企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也是一個(gè)文化實(shí)體，企業(yè)重組不僅是一‍種經(jīng)濟(jì)行為，它更是一種文化行為。企業(yè)重組表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質(zhì)上它涉及人們的利益以及人們對(duì)利益變動(dòng)‍作出的各種價(jià)值取舍。這些利益取舍行為是深受以價(jià)值觀為核心的‍企業(yè)文化所影響。資產(chǎn)重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企‍業(yè)重組就其本質(zhì)而言，也是企業(yè)文化的重新整合。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)‍該充分重視重組中的文化整合，并有意識(shí)地塑造一種理想的企業(yè)文‍化模式。‍如果企業(yè)忽視重組中的文化整合，將會(huì)給企業(yè)帶來難以彌補(bǔ)的‍損失甚至造成無可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子‍公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對(duì)合并的影響，西‍門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子·尼克斯多夫公司‍開始在公司里塑造一種“在工作中爭(zhēng)取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，‍以彌補(bǔ)它們忽視文化整合的過失。如果在企業(yè)重組的過程中進(jìn)行有‍效的文化整合，不僅可以促進(jìn)資產(chǎn)重組，還能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展創(chuàng)造有‍利的環(huán)境。1995年，三九集團(tuán)兼并雅安制藥廠后成立了三九雅安公‍司，三九集團(tuán)高度重視企業(yè)兼并中的文化整合，把“艱苦奮斗、吃‍苦耐勞”的三九精神移植到三九雅安公司，員工的精神面貌煥然一‍新，企業(yè)效益也迅速好轉(zhuǎn)。‍

2企業(yè)重組中的文化障礙

‍在企業(yè)重組的過程中，文化障礙是潛在的，無法繞過且令人頭‍痛。企業(yè)文化整合需要企業(yè)文化的變革，而文化的變革又談何容易。‍正如《美國的企業(yè)精神》一書的作者勞化斯·米勒說的那樣“組織‍文化是所有成員的習(xí)慣積累而成的。而習(xí)慣則是多年的觀察嘗試與‍獎(jiǎng)賞所形成的，它根深蒂固，任何嘗試改變習(xí)慣的人，都知道難如‍登天”。企業(yè)重組中的文化障礙一般表現(xiàn)為以下5個(gè)方面。

2.1企業(yè)之間文化傳統(tǒng)的差異‍

所有的企業(yè)都有自己的企業(yè)文化。企業(yè)在自己的形成和發(fā)展過‍程中，受到特定的經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境影響，有著不同的發(fā)展歷史，形‍成各不相同的企業(yè)文化傳統(tǒng)。企業(yè)之間的地域、民族、素質(zhì)、行業(yè)‍和所有制形式等方面的不同，鑄成了風(fēng)格迥異的文化性格和文化模‍式。企業(yè)文化傳統(tǒng)的差異造就了不同企業(yè)的員工的思維方式和行為‍模式的差異，給企業(yè)重組帶來很大的文化阻力。文化差異是企業(yè)之‍間的根本差異之一，也是企業(yè)文化整合的最大難題。

2.2企業(yè)重組中“成功者”和“失敗者”的心態(tài)反差

‍在強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)企業(yè)重組時(shí)，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)在資金、管理和文化等方面具‍有弱勢(shì)企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)員工在心理上驕傲自滿的心‍態(tài)，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱勢(shì)企業(yè)員‍工因自己企業(yè)處于劣勢(shì)而產(chǎn)生“亡廠奴”和“失敗者”的心態(tài)。這‍兩種不良心態(tài)很容易滋生并在企業(yè)中埋下文化沖突的種子，對(duì)企業(yè)文化整合極為不利。管理者應(yīng)引導(dǎo)雙方員工調(diào)整心態(tài)，樹立平等、‍合作和競(jìng)爭(zhēng)的觀念。

2.3被重組員工對(duì)“沉入成本”的懷舊心理

企業(yè)文化是由企業(yè)員工付出的巨大努力而形成的，這其中凝聚著他們大量的心血和努力，這些心血和努力構(gòu)成了這種文化‍的“沉入成本”。當(dāng)企業(yè)被重組時(shí)，職工意識(shí)到他們?cè)鵀橹�努力�?#8205;企業(yè)文化將被改變，誰也不愿自己的勞動(dòng)成果被輕易地否定，因而‍難免表現(xiàn)出一種對(duì)原有文化依戀難舍之情和懷舊心理。特別是當(dāng)個(gè)‍人在重組中受挫或企業(yè)在重組中出現(xiàn)的波折，這種懷舊心理很容易‍演化為一種文化的反彈力，對(duì)文化的變革充當(dāng)較大的抵銷力量。

2.4被重組企業(yè)的員工對(duì)“利益減少”的危機(jī)意識(shí)

在企業(yè)重組之前，員工們處

于一種相對(duì)的利益均衡狀態(tài)。企業(yè)重組意味著這種利益均衡將要被打破，員工們認(rèn)為自己可能成為這‍場(chǎng)變革的犧牲者，維護(hù)既得利益是每個(gè)員工的一般心理傾向。特別‍是一些弱勢(shì)企業(yè)的管理層，他們的職位和其它利益很可能被取代，‍表現(xiàn)出對(duì)重組的嚴(yán)重的憂慮。在這場(chǎng)不對(duì)等的重組中，被重組企業(yè)‍員工的心理很容

易失去平衡。除非能給員工以實(shí)際利益保證，這種‍普遍的危機(jī)感很容易成為阻礙重組的內(nèi)在潛流。

2.5被重組企業(yè)員工對(duì)變革前景“不確定”的疑懼心理

企業(yè)重組的成功與否受到諸多因素和條件的制約，由于一些難‍以預(yù)測(cè)不確定因素存在，人們對(duì)前景不能做精確的描述和肯定的判‍斷，變革對(duì)于員工們生活和工作的影響是無法確定的，員工很容易‍產(chǎn)生對(duì)企業(yè)文化變革的消極觀望的心理。‍此外，企業(yè)文化具有生成的長(zhǎng)期性、作用的潛在性、存在的延續(xù)性‍和改變的遲緩性等特點(diǎn)，也會(huì)給企業(yè)文化的變革和整合增大難度。

3企業(yè)文化整合的基本類型‍

企業(yè)文化整合是指在企業(yè)重組過程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)‍在相互適應(yīng)后形成一種和諧的文化體系。企業(yè)重組中的企業(yè)文化整‍合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組‍的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定。從國內(nèi)外的企業(yè)重組的實(shí)踐來看，企業(yè)重組‍中的文化整合有四種基本類型。

3.1文化替代式

當(dāng)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組弱勢(shì)企業(yè)時(shí),強(qiáng)勢(shì)企業(yè)向弱勢(shì)企業(yè)‍輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢(shì)企業(yè)的文化發(fā)生根本轉(zhuǎn)‍變，最終以自己的強(qiáng)文化取代對(duì)方的弱文化。1995年海爾公司在兼‍并紅星電器廠的過程中，海爾僅派去了3名海爾文化中心的人，將‍海爾文化全面地輸入到紅星廠。以“敬業(yè)報(bào)國、追求卓越”的海爾‍精神為核心的海爾文化理念和“日事日畢、日清日高”的海爾管理‍模式被員工們認(rèn)同，員工的思想觀念和行為方式發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，‍企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益迅速好轉(zhuǎn)。海爾的成功在于堅(jiān)持以自己積極進(jìn)取的‍創(chuàng)業(yè)文化取代對(duì)方的守業(yè)文化或敗業(yè)文化，以自己的無形資產(chǎn)盤活‍對(duì)方的有形資產(chǎn)。

3.2文化融合式

在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)與強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組時(shí),雙方都有令人自豪‍而優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強(qiáng)交流，相互學(xué)習(xí)和吸收對(duì)方文化‍的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復(fù)合成為一種‍更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是由中國郵電工業(yè)總公司、‍比利時(shí)阿爾卡特公司和比利時(shí)王國政府基金會(huì)合資而成立的。在公‍司成立之初雙方就本著相互尊重、互惠互利的原則，加強(qiáng)溝通，精‍誠團(tuán)結(jié)，逐步形成全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。貝‍爾文化雖然還帶有原合資方的文化痕跡，但已今非昔比，它畢竟具‍有了兼?zhèn)渲形魑幕瘍?yōu)點(diǎn)的新特質(zhì)。‍

3.3文化促進(jìn)式

當(dāng)一種強(qiáng)文化受到弱文化的沖擊時(shí),強(qiáng)文化能保持‍基本模式不變，其價(jià)值觀體系也相對(duì)穩(wěn)定，只是在一些具體的文化‍參數(shù)上作適應(yīng)性的改變，使原有文化的功能更加完善，使之更適應(yīng)雙方‍合作和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。90年代初，榮事達(dá)集團(tuán)先后與美國和日本的‍企業(yè)聯(lián)合成立7家合資公司，在合資公司里,榮事達(dá)集團(tuán)保持自己特‍有的“以義生利、以德興企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。‍同時(shí)又積極吸收和借鑒外資企業(yè)管理和文化的優(yōu)點(diǎn)。這種以我為主，‍兼容對(duì)方優(yōu)點(diǎn)的文化整合方式，使榮事達(dá)集團(tuán)新公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)穩(wěn)‍步提高。

3.4文化隔離式

這種文化整合主要適用于某些跨國公司間的重組。‍因?yàn)殡p方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)αⅰ?#8205;在文化整合的難度和代價(jià)較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨(dú)‍立，避免文化沖突，這樣會(huì)有利于企業(yè)的發(fā)展。如美國通用電器公‍司控股日本五十鈴公司時(shí)，通用電器公司并沒有向五十鈴輸入自己‍的文化模式，而是采用了文化隔離的整合方式。

4企業(yè)文化整合的方法和步驟

‍企業(yè)文化整合既是一個(gè)文化變遷的過程，也是文化再造和文化‍創(chuàng)新的過程。企業(yè)文化整合需要運(yùn)用一定的方法和按照一定的程序‍進(jìn)行。戴爾和肯尼迪在他們的著作《塑造公司文化》中指出：塑造‍公司文化需要“建立共識(shí)，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性‍——是我們認(rèn)為最終解決問題的辦法”。勞倫斯·米勒在《美國的‍企業(yè)精神》一書中提出“為了發(fā)展新的文化，必須動(dòng)員一切力量，‍為了改變公司的文化，必須要有實(shí)例、訓(xùn)練、指示、教導(dǎo)、強(qiáng)化以‍及對(duì)新作風(fēng)予以支持的制度。”企業(yè)文化整合可按下面的方法和步‍驟進(jìn)行。

4.1企業(yè)文化診斷

這個(gè)階段工作的任務(wù)是對(duì)重組雙方的企業(yè)文化狀‍況有個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)，以理清未來的文化變革和整合的大體思路。（1）‍企業(yè)文化調(diào)查。對(duì)重組雙方企業(yè)的發(fā)展的歷史、文化傳統(tǒng)、企業(yè)經(jīng)‍營管理的現(xiàn)狀、企業(yè)的人際關(guān)系、員工對(duì)企業(yè)重組的態(tài)度、企業(yè)的‍地域文化特征都要作系統(tǒng)的調(diào)查，為企業(yè)文化的變革提供詳實(shí)的資‍料。（2）企業(yè)文化分析和評(píng)價(jià)。對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行全面梳理，分析企業(yè)‍文化的形成原因，對(duì)雙方企業(yè)文化的優(yōu)劣之處、差異程度和文化適‍應(yīng)程度都要有明確的認(rèn)識(shí)。（3）提出企業(yè)文化整合的建議。對(duì)文化整‍合提出基本思路，大致描述和預(yù)測(cè)未來的文化模式。

4.2企業(yè)文化設(shè)計(jì)

立足雙方企業(yè)文化的實(shí)際狀況，根據(jù)企業(yè)重組的‍戰(zhàn)略要求，對(duì)未來的文化模式的實(shí)施措施進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)。（1）文化模‍式設(shè)計(jì)。將若干不同的文化特質(zhì)，經(jīng)過適當(dāng)?shù)暮喜�、分拆、增�?qiáng)和‍減弱等主式進(jìn)行重新聯(lián)結(jié)，形成理想的文化模式和文化網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重‍新設(shè)計(jì)。企業(yè)文化模式設(shè)計(jì)要從企業(yè)價(jià)值觀入手，形成一整套的企‍業(yè)理念系統(tǒng)。（2）將理想的企業(yè)文化進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?xì)化和量化，對(duì)新文‍化推廣進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃，確定文化整合的階段性目標(biāo)，制定文化整合‍的評(píng)估體系，使企業(yè)文化整合的方案具有確定性和可操作性。（3）成立‍企業(yè)文化整合的工作機(jī)構(gòu)，將文化整合與資產(chǎn)重組實(shí)行接口，‍促使兩者的協(xié)調(diào)運(yùn)行，鼓勵(lì)雙方員工參于討論，形成文化整合的執(zhí)‍行文本。

4.3企業(yè)文化整合的實(shí)施

按克特溫勒的看法，人的態(tài)度改變程序可‍以分為“解凍期—改變期—凍結(jié)期”。企業(yè)文化整合的實(shí)施也應(yīng)有‍三個(gè)階段。（1）改變企業(yè)文化環(huán)境。通過系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營造‍企業(yè)變革的輿論氛圍。向員工傳遞企業(yè)文化變革的信息和決心，使‍員工感到變革的壓力，迫使員工反思和改變自己的不良習(xí)慣，鼓勵(lì)員‍工接受新文化。加強(qiáng)溝通和交流，盡可能達(dá)成變革的共識(shí)。（2）全‍面推進(jìn)新文化。結(jié)合資產(chǎn)重組和機(jī)構(gòu)變更，在較短時(shí)間內(nèi)全面推行‍新的規(guī)章制度，要求員工嚴(yán)格遵守新文化準(zhǔn)則。通過系統(tǒng)的企業(yè)文‍化培訓(xùn)，使員工能夠完全理解和執(zhí)行新的文化準(zhǔn)則。（3）持續(xù)強(qiáng)化新‍文化。文化變革是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，新文化的建立需要持續(xù)的強(qiáng)化。‍領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要帶頭執(zhí)行，要不斷地清除舊文化中不良的成分，‍反復(fù)地糾正員工的行為偏差，通過一定的獎(jiǎng)懲措施來鞏固和維護(hù)新‍文化，防止員工的舊文化反彈，直至員工能夠自覺地遵從新文化、養(yǎng)成好習(xí)慣。

參考文獻(xiàn)

[1]王愛林.企業(yè)并購中的文化整合[j].中外管理導(dǎo)報(bào),201*,(2).

[2]吳曉亮.《跨國并購企業(yè)的文化管理》[j].中外管理導(dǎo)報(bào)201*,(1).

《企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合探究》來源于公文素材庫，歡迎閱讀企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合探究。

第二篇：建設(shè)監(jiān)理企業(yè)并購重組中的文化整合對(duì)策初探

建設(shè)監(jiān)理企業(yè)并購中的文化整合問題初探

1前沿

1988年推行的建設(shè)工程監(jiān)理制度，是工程建設(shè)領(lǐng)域一次重要的改革。時(shí)至今日，我國各類監(jiān)理企業(yè)已達(dá)近萬家，從業(yè)人員數(shù)十萬人。但和成熟國家相比，仍普遍存在技術(shù)水平低、缺乏品牌支持、規(guī)模和產(chǎn)值小、行業(yè)集中度不夠等突出問題。通過大規(guī)模并購，培育一批規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、品牌優(yōu)、技術(shù)水平高的行業(yè)龍頭企業(yè)，從而進(jìn)一步提高集中度，推動(dòng)其從量的發(fā)展邁向質(zhì)的飛躍，顯然是今后監(jiān)理行業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的路徑之一。其他行業(yè)的并購經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)表明，在企業(yè)并購過程中，必須重視文化整合問題。當(dāng)前，盡管監(jiān)理行業(yè)大規(guī)模并購尚未開始，但仍有必要前瞻性加以關(guān)注和重視。

2重視文化整合的必要性

所謂文化沖突，是指兩種或兩種以上的不同文化交匯后，所形成的一種文化沖突狀態(tài)或現(xiàn)象。其中，化解、融合文化沖突的過程，即稱之為“文化整合”。監(jiān)理企業(yè)在推進(jìn)并購過程中要重視文化整合問題，其必要性可以從二個(gè)層面來理解。

其一，有利于促進(jìn)監(jiān)理企業(yè)更加重視企業(yè)文化建設(shè)。我們提出本文命題，首先是因?yàn)楸O(jiān)理企業(yè)普遍不重視企業(yè)文化建設(shè)。必須認(rèn)識(shí)到，一個(gè)人對(duì)所在組織的認(rèn)同，除了工作條件、薪水等因素外，更重要的是文化的認(rèn)同。監(jiān)理企業(yè)作為智力型的服務(wù)行業(yè)，轉(zhuǎn)型期所面臨的新挑戰(zhàn)、新機(jī)遇，尤其需要不斷吸收新因素、適應(yīng)新環(huán)境，構(gòu)建出積極進(jìn)取的企業(yè)文化，對(duì)外展示企業(yè)獨(dú)特形象，對(duì)內(nèi)使企業(yè)管理和經(jīng)營不斷拓展，凝聚力不斷增強(qiáng)，最終使員工的個(gè)人價(jià)值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成一致，促進(jìn)企業(yè)更好發(fā)展。

其二，有利于確保監(jiān)理企業(yè)并購重組的最終成功。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，其重要性不言而喻。企業(yè)并購后的一體化運(yùn)作，必然帶來文化的碰撞。企業(yè)戰(zhàn)略、資產(chǎn)優(yōu)化、業(yè)務(wù)調(diào)整、管理整合固然重要，但是文化融合則是關(guān)鍵性的因素之一。但文化整合是一項(xiàng)長(zhǎng)期艱巨的任務(wù)，國內(nèi)外許多企業(yè)并購案例已經(jīng)表明，由于文化的沖突和價(jià)值觀的相互排異，導(dǎo)致兼并后生產(chǎn)效率低下，甚至走向失敗。監(jiān)理企業(yè)并購?fù)瑯犹用摬涣诉@一規(guī)律。而且，監(jiān)理企業(yè)高級(jí)技術(shù)人才集聚，他們對(duì)企業(yè)文化更為重視。如果原有企業(yè)的監(jiān)理工程師，對(duì)并購后的企業(yè)文化極度不認(rèn)同，就會(huì)用腳投票，大量跳槽，并購也就失去了原有意義。

3文化整合的總體方向

監(jiān)理企業(yè)并購后，文化整合究竟應(yīng)該往哪個(gè)方向進(jìn)行，同樣也是一個(gè)重要命題。一般而言，不同企業(yè)文化之間，存在共性和個(gè)性兩個(gè)部分。其中，個(gè)性部分固然應(yīng)該具有鮮明的企業(yè)特點(diǎn)，必須要結(jié)合該企業(yè)并購后的總體發(fā)展戰(zhàn)略來確定。但共性的部分，即并購后新的監(jiān)理企業(yè)文化整合的總體方向問題，要具有標(biāo)桿性意義，至少對(duì)整個(gè)行業(yè)發(fā)展要有鮮明的導(dǎo)向性。筆者以為，至少以下四個(gè)方向，應(yīng)給予足夠重視。

3.1不行賄不受賄的文化

監(jiān)理行業(yè)進(jìn)入門檻低，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)激烈，進(jìn)一步導(dǎo)致行賄問題突出。同時(shí)，監(jiān)理方作為工程建設(shè)單位在質(zhì)量管理方面的代言人，同時(shí)又成為了承建單位的公關(guān)對(duì)象，受賄問題同樣具有代表性。這已然成為監(jiān)理行業(yè)的惡習(xí)，不僅影響到了社會(huì)對(duì)監(jiān)理行業(yè)的信任度，也影響到了監(jiān)理行業(yè)自身的健康發(fā)展。應(yīng)該承認(rèn)，廣大監(jiān)理企業(yè)自已對(duì)此也是深惡痛絕，但“潛規(guī)則”讓他們身不由已。從根源上來說，目前中國監(jiān)理企業(yè)過多、議價(jià)能力較弱是主因。我們大力提倡監(jiān)理行業(yè)通過開展大規(guī)模并購，培育一批龍頭企業(yè)，就是希望提高行業(yè)集中度，從而提高監(jiān)理企業(yè)的議價(jià)能力。但并購只是一種手段，并購后的監(jiān)理企業(yè)首先必須加強(qiáng)自身建設(shè)，旗幟鮮明的建立不行賄、不受賄的企業(yè)文化，以嶄新的面貌面對(duì)公眾。只有這樣，監(jiān)理行業(yè)才能持續(xù)健康的向前發(fā)展。

3.2嚴(yán)格規(guī)范管理的文化

盡管中國監(jiān)理行業(yè)已經(jīng)有二十多年的發(fā)展歷史，相關(guān)規(guī)章制度、監(jiān)理流程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范等正在隨之不斷完善。但應(yīng)該承認(rèn)，不少監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部管理還不夠規(guī)范、嚴(yán)格，管理隨意、監(jiān)理過程“走過場(chǎng)”等問題比較突出，近年暴露出來的問題都證明了這一點(diǎn)。此外，隨著國內(nèi)大量高難度建筑的開工建設(shè)，對(duì)監(jiān)理規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等都提出了新的挑戰(zhàn)，相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)等都迫切需要進(jìn)一步完善。為此，并購后的監(jiān)理企業(yè)必須進(jìn)一步建立嚴(yán)格、規(guī)范管理的文化，這是監(jiān)理企業(yè)自身不斷做大做強(qiáng)的根本保證。

3.3重視技術(shù)手段的文化

誠然，監(jiān)理企業(yè)和地方建筑質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)分工明確。監(jiān)理企業(yè)注重施工過程監(jiān)督，負(fù)責(zé)從源頭上保證施工質(zhì)量，更多依賴專業(yè)技術(shù)人才的技能。地方建筑質(zhì)量檢驗(yàn)結(jié)構(gòu)則負(fù)責(zé)結(jié)果驗(yàn)收，更多依賴技術(shù)驗(yàn)收手段。暫不論監(jiān)理企業(yè)和地方建筑質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)合二為一的必要性，但從為業(yè)主負(fù)責(zé)、為自身工作質(zhì)量負(fù)責(zé)的角度，從提高監(jiān)理企業(yè)公信度的角度，監(jiān)理企業(yè)應(yīng)該更加重視技術(shù)手段的采用，并將其作為企業(yè)文化的組成部分，不斷加以傳承和完善。

3.4建立以工程師為本的文化

各類專業(yè)技術(shù)人員，是監(jiān)理企業(yè)的首要資源，將更多精力投入這支隊(duì)伍建設(shè)，其重要性不言而喻。他們工作強(qiáng)度大，環(huán)境艱苦，常年遠(yuǎn)離家庭，付出比一般人多。但他們的收入并沒有和他們的付出相匹配，造成了流動(dòng)性過大等一系列問題。這主要是我們的監(jiān)理企業(yè)還處于強(qiáng)勢(shì)地位，尚沒有真正建立以工程師為本的文化。我們大膽建議，監(jiān)理企業(yè)至少應(yīng)將稅后營業(yè)收入的50%部分，用于專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍建設(shè)，包括支付薪水，開展高質(zhì)量培訓(xùn)，組織家庭聯(lián)誼和交流活動(dòng)等。要用實(shí)際行動(dòng)，讓他們感受到企業(yè)的溫暖，從而進(jìn)一步增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同度。

4文化整合的基本原則

在監(jiān)理企業(yè)并購中，無論是資產(chǎn)收購，或者是股權(quán)并購，都將面臨著以下四種文化形態(tài)：強(qiáng)勢(shì)對(duì)弱勢(shì)文化、強(qiáng)勢(shì)對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化、弱勢(shì)對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化、弱勢(shì)對(duì)弱勢(shì)文化。要確保文化整合成功，一般應(yīng)遵循以下原則。

4.1高標(biāo)準(zhǔn)高起點(diǎn)原則

并購為監(jiān)理企業(yè)提供了一次文化更新與文化升級(jí)的良好契機(jī)。新文化的建立要根據(jù)并購后的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)確定，但必須堅(jiān)持高起點(diǎn)高標(biāo)準(zhǔn)原則。要用科學(xué)發(fā)展觀作指導(dǎo)，從更高起點(diǎn)上考量新企業(yè)文化的建立，還要注意學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的文化成果和管理成果，防止對(duì)原有企業(yè)文化的簡(jiǎn)單移植或組合。

4.2求同存異原則

對(duì)于采用股權(quán)并購以及雙品牌運(yùn)作的監(jiān)理企業(yè)，尤其在強(qiáng)強(qiáng)文化狀態(tài)下，并購雙方對(duì)各自原有文化均持保留態(tài)度時(shí)，應(yīng)尊重雙方的文化差異，實(shí)施多元化的文化發(fā)展戰(zhàn)略，允許雙方在基本的價(jià)值觀念等方面一致的情況下，保留各自的文化體系。即要堅(jiān)持求同存異的原則，允許被并購企業(yè)留有一定的文化發(fā)展空間，允許企業(yè)差異文化的存在。

4.3循序漸進(jìn)原則

企業(yè)有形資產(chǎn)的重組與人員整合，可在短時(shí)間內(nèi)完成，但是文化的融合則是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，都會(huì)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，這是根深蒂固的，不容易改變的。兩種不同背景下所形成的文化并非一朝一夕所能融合的，不能急于求成。要堅(jiān)持循序漸進(jìn)的原則，把文化整合看作是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)來抓，逐步完成從物質(zhì)滲透到非物質(zhì)滲透再到文化交融的整合全過程。

4.4充分溝通原則

文化溝通，是企業(yè)文化建設(shè)的重要原則和步驟，也是文化整合的原則。在向被并購企業(yè)注入優(yōu)秀文化時(shí)，必須向原有企業(yè)員工開展好宣傳工作，進(jìn)行有效的溝通。并購方要深入企業(yè)基層與干部、職工，進(jìn)行近距離交流，了解他們的文化心境，掌握他們的文化脈搏。要采

用多種溝通手段，使被并購企業(yè)的員工了解新的文化觀念，避免誤會(huì)，減少?zèng)_突。

4.5以人為本的原則

無論并購監(jiān)理企業(yè)采用何種戰(zhàn)略進(jìn)行文化整合，一定要堅(jiān)持關(guān)心人、愛護(hù)人的人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于個(gè)人的發(fā)展之上。應(yīng)當(dāng)給予被并購監(jiān)理企業(yè)員工尤其是專業(yè)技術(shù)人員以充分重視，尊重他們的感受和意見，為他們個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造良好條件，從而最大限度地激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性。

5文化整合的一般步驟

5.1成立文化整合小組

監(jiān)理企業(yè)在并購前，就要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行盡職調(diào)查。并購后，要立即組建一個(gè)文化整合小組。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向并購企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全過程。對(duì)其職責(zé)權(quán)力范圍要給予明確界定，以便今后開展工作。

5.2制定文化整合策略

一般而言，不同監(jiān)理企業(yè)由于原有的管理體制、產(chǎn)生背景、地域特點(diǎn)等的不同，形成了各自特殊的文化背景。因此，在保持基本價(jià)值觀一致的情況下，一般可采取文化分離策略，保持雙方原有的文化脈絡(luò)，尤其是處于強(qiáng)強(qiáng)文化交遇時(shí)，更需要如此。

5.3建立文化溝通機(jī)制

在確定了文化整合策略并制定了整合計(jì)劃后，并購企業(yè)應(yīng)建立文化溝通機(jī)制，加強(qiáng)與被并購企業(yè)員工的溝通與交流。為了使被并購企業(yè)員工能夠接受和認(rèn)同并購后的新文化，并購企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購的大致情形，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)，說明建立新文化的必要性。同時(shí)，并購企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給員工一個(gè)相對(duì)寬松的環(huán)境，使他們?cè)谛睦砩嫌幸粋�(gè)適應(yīng)的過程，逐漸接受新文化，促使雙方企業(yè)文化達(dá)到充分融合。

5.4制定穩(wěn)定人力資源的政策

一是明確對(duì)人才的態(tài)度。并購監(jiān)理企業(yè)對(duì)人才的態(tài)度將會(huì)影響被并購監(jiān)理企業(yè)員工的去留。如果并購監(jiān)理企業(yè)重視人力資源管理，被并購監(jiān)理企業(yè)人員將會(huì)感到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在，自然愿意留任。二是并購監(jiān)理企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施。若有更好的任用條件，被并購監(jiān)理企業(yè)原有人才必然愿意留任。

5.5建立文化整合反饋機(jī)制

人們的思想是一個(gè)由認(rèn)識(shí)到實(shí)踐，再認(rèn)識(shí)、再實(shí)踐循環(huán)往復(fù)的過程，文化形成也是一個(gè)從感性到理性不斷反復(fù)、不斷循環(huán)反復(fù)的滲透過程。為保證滲透循環(huán)過程的不斷升級(jí)，就要建立文化整合的反饋機(jī)制，對(duì)文化整合循環(huán)過程的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾正文化偏差，使文化整合順利進(jìn)行。

6結(jié)語

監(jiān)理企業(yè)在進(jìn)行大規(guī)模并購時(shí)，必須重視文化整合問題。同時(shí)，要牢牢把好文化整合方向，正確掌握好文化整合原則及一般步驟，將有利于確保監(jiān)理企業(yè)并購重組的成功。

第三篇：做好企業(yè)并購重組中的文化整合和融合工作

做好企業(yè)并購重組中的文化整合和融合工作 企業(yè)并購重組是當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，也是企業(yè)做強(qiáng)做大做優(yōu)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)重組的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)間各自優(yōu)勢(shì)結(jié)合與互補(bǔ)，以達(dá)到資源共享，擴(kuò)大生產(chǎn)的規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。這里的“資源”既指技術(shù)、產(chǎn)品、資金等體現(xiàn)出來的“硬實(shí)力”，也包括企業(yè)文化等體現(xiàn)出來的“軟實(shí)力”。企業(yè)并購重組不僅是一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象和經(jīng)濟(jì)行為，也是一種文化現(xiàn)象和文化行為。企業(yè)文化整合和融合則是并購重組能否獲得成功關(guān)鍵因素之一。

一、要理清文化整合與文化融合的概念

文化整合指的是兩個(gè)或兩個(gè)以上參加重組企業(yè)對(duì)各自內(nèi)部積淀的文化進(jìn)行總結(jié)梳理、篩選提煉，目的是為了企業(yè)重組中的文化更好地融合。不同國別、地域、行業(yè)、規(guī)模、性質(zhì)之間的企業(yè)并購重組，都會(huì)不可避免地產(chǎn)生文化碰撞和沖突，既有產(chǎn)權(quán)、股權(quán)、運(yùn)作機(jī)制、分配機(jī)制等深層經(jīng)濟(jì)性矛盾，還有不同企業(yè)文化和利益牽動(dòng)形成的企業(yè)理念、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)整體價(jià)值觀、行為方式、風(fēng)俗習(xí)慣和心理感情等矛盾，解決不好會(huì)影響資產(chǎn)重組的順利進(jìn)行。

文化融合，指的是不同形態(tài)的文化相互結(jié)合，相互吸引的過程。它以文化的同化或相互感應(yīng)為標(biāo)志。企業(yè)文化融合，指通過有效工作，使參與重組的兩個(gè)或多個(gè)不同形態(tài)企業(yè)文化中優(yōu)秀部分相滲透、吸納、結(jié)合，起“化學(xué)”反應(yīng)過程。在文化融合中改塑對(duì)方、引導(dǎo)對(duì)方，從而提升新企業(yè)品質(zhì)。

文化整合與融合的過程雖然有不同，但是結(jié)果都是形成更符合企業(yè)實(shí)際，更適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新的文化，是文化的創(chuàng)新，也標(biāo)志著文化的進(jìn)步。

二、要處理把握好文化整合與融合的幾個(gè)關(guān)系

一是動(dòng)與靜的關(guān)系。企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、人力資源和技術(shù)資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)都是隨著內(nèi)外環(huán)境、條件的變化而變化的，雖然存在著相對(duì)的穩(wěn)定性，但變化和運(yùn)動(dòng)是絕對(duì)的。在并購重組進(jìn)程中，企業(yè)文化更是處于運(yùn)動(dòng)變化之中。因?yàn)橥獠拷?jīng)營環(huán)境必然發(fā)生一定的發(fā)生變化，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理以及人員素質(zhì)的變化，這些變化都是企業(yè)文化發(fā)展變遷的關(guān)鍵因素。特別是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的組織程序，對(duì)貫徹新的文化理念作用十分巨大。因此，現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式應(yīng)從靜態(tài)的轉(zhuǎn)為動(dòng)態(tài)的。

二是人與物的關(guān)系。美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢買到勞動(dòng)，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動(dòng)，你不能用錢買到一個(gè)人對(duì)事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭(zhēng)取到�！倍�人的最大特點(diǎn)就是認(rèn)同與抗阻。認(rèn)同，與管理者合作，企業(yè)就能成功，就能取得好的效益；如果不認(rèn)同，或者說是抗阻，企業(yè)就難以成功，也難以取得好的效益�，F(xiàn)代企業(yè)管理日益重視人在管理過程中的地位和作用，提出“人本管理”、“人性化管理”的理念，培養(yǎng)“以人為本”的企業(yè)文化，就是要培養(yǎng)一種潛意識(shí)即“一個(gè)人是為了他的事業(yè)才生存，而不是為他的生存才經(jīng)營事業(yè)”。

三是異與同的關(guān)系。核心理念是提高核心能力的指南和動(dòng)力。企業(yè)的核心理念是個(gè)性與共性的對(duì)立統(tǒng)一。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思維方式應(yīng)從單一取向的求同模式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗳∠虻那螽惸Ｊ�，以促進(jìn)創(chuàng)新，知識(shí)與信息時(shí)代的特質(zhì)架起了“求異”與“創(chuàng)新”的管道。但這種求異是基于在理念融合基礎(chǔ)的，沒有“協(xié)同”，也很難發(fā)揮個(gè)體的才能、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的。真正的能夠持久的應(yīng)當(dāng)是“競(jìng)爭(zhēng)”與“合作”兩者的平衡，為戰(zhàn)略的“協(xié)同”而存策略和戰(zhàn)術(shù)的“存

異”。

四是張與弛的關(guān)系。并購時(shí)，“急風(fēng)暴雨式”的改革多數(shù)效果不佳，而無法保持一定的平穩(wěn)度，這時(shí)，文化的整合特別是經(jīng)營理念的滲透、灌輸就更加重要和迫切了，加大力度，張揚(yáng)文化個(gè)性理念，排除不合適宜的文化環(huán)境因素對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的干擾，由這種融合讓企業(yè)在“運(yùn)動(dòng)中瘦身”來強(qiáng)健體魄才是上策。相應(yīng)地，對(duì)于企業(yè)文化差異不大的并購重組，則可以立足于消除或減弱“文化記憶”，努力理解并發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)的深層次文化，揚(yáng)棄、補(bǔ)充，保持對(duì)新的文化效果的低調(diào)處理，把經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略與核心理念的融合系統(tǒng)化，引導(dǎo)員工自覺地改造自己過去的信念和預(yù)期。

三、高度重視企業(yè)并購重組中的文化整合和融合工作

首先，要摸清并購重組雙方的企業(yè)文化基礎(chǔ)，制定好文化融合方案。要把企業(yè)文化融合納入并購重組的工作目標(biāo)，在并購重組之前要對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專門人員對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長(zhǎng)補(bǔ)短、優(yōu)化配置，制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標(biāo)的任務(wù)，以及措施和手段，為并購重組取得成功打下基礎(chǔ)。其次，選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化融合方式。文化融合是減少摩擦與沖突，加強(qiáng)合作的有效手段。要根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀文化、被并購企業(yè)原有的文化為弱勢(shì)文化，被并購企業(yè)對(duì)并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，則被并購方接收并購方的文化；若并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整；若并購雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時(shí)，并購后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原油文化可暫時(shí)保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設(shè)新企業(yè)文化。

再次，要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)。因此，要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性，投入到企業(yè)文化融合的工作中來，自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，使企業(yè)文化順利融合，保證企業(yè)并購重組取得成功。

還有，要建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。一是設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)，制定具有企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的專門人員從事這項(xiàng)工作；二是注重建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系，并通過各種手段在企業(yè)宣傳貫徹。特別是重視用新的企業(yè)愿景、價(jià)值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念，來統(tǒng)一員工的思想，激勵(lì)員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標(biāo)而共同奮斗的思想基礎(chǔ)；三是注重企業(yè)制度文化的建設(shè)，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為廣大員工的工作動(dòng)力和自覺行為，使企業(yè)文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道；四是加強(qiáng)企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè)，建立企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)，塑造企業(yè)新的品牌形象。

最后，要建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道。企業(yè)文化的融合基礎(chǔ)是建立和諧的

內(nèi)部環(huán)境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實(shí)現(xiàn)文化再造。這樣的過程需要出傳播，更需要溝通。企業(yè)文化溝通要強(qiáng)調(diào)成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機(jī)制，通暢溝通渠道，促進(jìn)企業(yè)和員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間溝通，促進(jìn)價(jià)值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業(yè)內(nèi)部努力營造和諧氛圍，切實(shí)增強(qiáng)并購重組后企業(yè)的凝聚力。

第四篇：關(guān)于企業(yè)并購重組中管理整合的思考

關(guān)于企業(yè)并購重組中管理整合的思考

作者 ：肖小虹

二十一世紀(jì)，是一個(gè)世界范圍內(nèi)并購高潮迭起的時(shí)代，并購重組已成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段。但企業(yè)并購重組協(xié)議簽訂生效甚至于開始實(shí)際的運(yùn)營，只是程序意義上的完成。而并購重組后的管理整合，則是決定企業(yè)并購重組績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。管理整合是指通過戰(zhàn)略、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)等各種要素的相互配合，以最大限度在并購重組的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各種資源的科學(xué)合理的配置，保證企業(yè)最佳的經(jīng)營效率和經(jīng)營業(yè)績(jī)。只有通過有效、迅速的管理整合，才能真正達(dá)到并購重組要素協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)，以及高效率管理能力的擴(kuò)散等目的，真正實(shí)現(xiàn)的企業(yè)并購重組績(jī)效目標(biāo)。

一、管理整合對(duì)于企業(yè)并購重組的意義

企業(yè)并購重組是企業(yè)成長(zhǎng)的重要途徑，并購重組的完成并不意味著企業(yè)追求的目的已經(jīng)達(dá)到，關(guān)鍵還要看企業(yè)并購重組后的管理整合效果。管理整合對(duì)于企業(yè)并購重組有著重要的意義：

首先，影響并購重組的成敗。并購重組成功的重要標(biāo)志是企業(yè)并購后能重新煥發(fā)出活力，在市場(chǎng)上重新進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。整合的成功與否往往直接影響著并購重組的成功。

其次，影響并購重組企業(yè)的發(fā)展。國際上對(duì)并購重組能否成功的一個(gè)重要判斷就是并購企業(yè)的各方面資源是否能融合在一起。1998年底，德國的赫希斯特和法國的羅納普朗克合并，成為世界第一大醫(yī)藥制造集團(tuán)。然而，市場(chǎng)對(duì)這一合并反應(yīng)很消極，分析家甚至建議股東們及早拋售其股票，輿論界普遍用“冒險(xiǎn)”、(請(qǐng)關(guān)注好 范 文 網(wǎng)：Wwww.seogis.com)“趕風(fēng)潮”等詞語來表達(dá)對(duì)其前景的懷疑。這些疑慮集中在一個(gè)問題上，即這兩不同背景的企業(yè)能否真正融為一體。

再次，管理整合與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)密切相關(guān)。企業(yè)的成功，很直觀地來自技術(shù)。但如何管理，如何制訂與執(zhí)行制度，是十分關(guān)鍵的，這些都與整個(gè)的管理有關(guān)。特別是企業(yè)并購重組后，面對(duì)各種資源、不同的經(jīng)營戰(zhàn)略、人事關(guān)系、制度與規(guī)章，這些都只有經(jīng)過整合，才能重新明確企業(yè)的目標(biāo)，促進(jìn)各種資源科學(xué)地組合與利用，提高經(jīng)營效益與業(yè)績(jī)。

二、企業(yè)并購重組管理整合的主要問題

企業(yè)并購重組必然會(huì)引發(fā)各種各樣的問題，它所帶來的不穩(wěn)定因素，是變革和調(diào)整的一種驅(qū)動(dòng)力，同時(shí)也是對(duì)管理的一種要求和挑戰(zhàn)。企業(yè)并購重組后的管理整合中對(duì)這些問題處理不當(dāng)，是導(dǎo)致企業(yè)并購重組失敗的主要根源。企業(yè)并購重組后整合中存在的問題主要有以下幾個(gè)方面：

(1) 沒有進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)整合

企業(yè)并購重組后，業(yè)務(wù)管理整合是決定并購成敗的重要環(huán)節(jié)。如果并購的類型屬于橫向或縱向并購，企業(yè)在生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營銷中都要進(jìn)行重組，削減重復(fù)機(jī)構(gòu)，剝離與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不符的業(yè)務(wù)以減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，減少重復(fù)機(jī)構(gòu)，降低生產(chǎn)成本，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)管理中的這些問題不能很好地得以解決，不但不能使企業(yè)并購后能力有所增強(qiáng)，甚至?xí)�出現(xiàn)衰退。

(2)人事重組處理不當(dāng)

任何并購重組活動(dòng)都將面臨人員的精簡(jiǎn)、調(diào)整與配備，并購重組整合中關(guān)于人的問題處理不當(dāng)，將直接影響企業(yè)的經(jīng)營效率，影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在我國，由于現(xiàn)在還沒有建立起健全的社會(huì)保障體系和勞動(dòng)力流動(dòng)市場(chǎng)、人才市場(chǎng)，而且我國社會(huì)就目前來說還沒有能力全部吸收被并購企業(yè)的員工，現(xiàn)階段職工安置的問題要由企業(yè)自行解決。我國企業(yè)并購整合中被并購企業(yè)的人員安置方案是整合的一個(gè)重要附加條件，有時(shí)甚至是先決條件，這個(gè)問題成為大多數(shù)國有企業(yè)并購的障礙，也是他們并購后面臨的突出問題。

(3)忽略了文化沖突

由于所有制、經(jīng)營模式、行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同，決定了企業(yè)之間在文化方面存在明顯的差異，經(jīng)營思想、價(jià)值觀念、工作態(tài)度、管理方式方法等方面都形成了強(qiáng)烈的文化沖突。在企業(yè)并購重組整合中，由于來源于企業(yè)之間的文化差異，出現(xiàn)文化沖突現(xiàn)象是難免的，特別是跨地域跨行業(yè)并購的情況下，這一問題會(huì)更加突出。

三、企業(yè)并購重組中管理整合一般流程

企業(yè)并購重組中管理整合流程一般分為以下四個(gè)階段，如下圖所示：

（1）管理整合準(zhǔn)備階段

在準(zhǔn)備階段，一是成立管理整合團(tuán)隊(duì)，組建一支高素質(zhì)、專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的管理整合團(tuán)隊(duì)，使管理整合得以高效開展的組織保證。二是進(jìn)行調(diào)查研究。除了在進(jìn)行購并前所進(jìn)行的有關(guān)企業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等方面調(diào)查外，整合前還要著重對(duì)企業(yè)的人力資源、發(fā)展歷史和文化傳統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、規(guī)章制度、企業(yè)所處外部環(huán)境等方面情況，進(jìn)行全面深入的調(diào)查。

（2）管理整合實(shí)施階段

管理整合行動(dòng)計(jì)劃的關(guān)鍵問題就是如何激發(fā)組織成員對(duì)管理整合進(jìn)行承諾并參與。這需要進(jìn)行兩方面的工作：創(chuàng)造整合的意愿和克服對(duì)整合的抵制。一是創(chuàng)造整合的意愿。人們對(duì)變革的意愿取決于能否創(chuàng)造一種感覺得到的變革需求。這就要求人們對(duì)現(xiàn)狀十分不滿并被激發(fā)起來嘗試新的工作流程、新的技術(shù)或者新的行為方式，管理整合亦是如此。二是克服對(duì)管理整合的抵制。由于購并所引發(fā)的心理問題，以及組織慣性和固有文化傳統(tǒng)等方面的因素，購并后被并購企業(yè)人員往往會(huì)抵制整合。因此，要加強(qiáng)溝通，減輕這種毫無根據(jù)的恐懼與抵制。

（3）管理整合的維持鞏固階段

維持鞏固階段主要做好兩方面的工作：一是持續(xù)為管理整合提供充足的資源。進(jìn)行購并后的管理整合通常需要額外的財(cái)力和人力資源方面的支持，尤其是在組織進(jìn)行管理整合的同時(shí)仍要堅(jiān)持正常運(yùn)營的情況下。二是維持管理整合的過程。管理整合需要時(shí)間，而且許多整合所預(yù)期的財(cái)物和組織上的利益往往落后于整合的執(zhí)行。因此必須努力維持管理整合的過程，而且管理整合推動(dòng)者的耐心和信心對(duì)于診斷和實(shí)施管理整合工作是至關(guān)重要的。

（4）管理整合評(píng)價(jià)改進(jìn)階段

管理整合的最后階段，就是要對(duì)管理整合的實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)分析和評(píng)價(jià)，如檢查管理整合的措施是否按計(jì)劃得到了執(zhí)行，是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)等。這種評(píng)價(jià)有助于發(fā)現(xiàn)管理整合在計(jì)劃、實(shí)施過程和達(dá)成預(yù)期目標(biāo)方面的不足，從而為企業(yè)管理整合業(yè)績(jī)的改進(jìn)提供目標(biāo)和路徑。

四、企業(yè)并購重組中管理整合的對(duì)策

針對(duì)造成并購重組整合問題的原因進(jìn)行深入的研究和探討，增強(qiáng)對(duì)整合重要性的認(rèn)識(shí)，對(duì)癥下藥找出解決問題的辦法，規(guī)范并購整合的行為，提高整合的

成效。

(1)經(jīng)營戰(zhàn)略的整合

經(jīng)營戰(zhàn)略的整合，首先要從并購后公司內(nèi)部的變化入手。要針對(duì)企業(yè)并購的不同目標(biāo)，分析工業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低交易費(fèi)用等因素給企業(yè)帶來的新優(yōu)勢(shì)，以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司仍然存在的不足，以采取揚(yáng)長(zhǎng)避短或揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短的戰(zhàn)略方針，尋找到內(nèi)部潛力之所在。其次，公司并購后，要分析它是否通過并購改變了它的市場(chǎng)地位，占有了更多的市場(chǎng)份額。它可能由追隨者壯大為有挑戰(zhàn)力量的挑戰(zhàn)者，它也可能通過市場(chǎng)份額的變化躋身于行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，那么，它就要根據(jù)市場(chǎng)地位的變化，相應(yīng)調(diào)整自身的發(fā)展戰(zhàn)略。第三，對(duì)公司的總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的思考。由于新技術(shù)的出現(xiàn)，以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化等原因，公司往往會(huì)考慮逐漸退出一個(gè)行業(yè)，轉(zhuǎn)同另一個(gè)新行業(yè)，那么它進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)最直接的方式就是通過混合并購在這種情況下，并購后的公司其發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于逐步把并購公司資源進(jìn)行轉(zhuǎn)移。

(2)組織與人力資源的相應(yīng)調(diào)整

在組織整合上，購并后整合期間的組織結(jié)構(gòu)宜首選傳統(tǒng)的等級(jí)制集權(quán)型結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)雖存在種種問題，但有利于購并后整合的實(shí)施和控制，使管理者能夠在整個(gè)公司內(nèi)頒布政策，進(jìn)行財(cái)務(wù)與技術(shù)方面的支持，解決不同部門之間的矛盾。同時(shí)，報(bào)告線適宜按直線、統(tǒng)一原則。遵照該原則，有助于避免管理整合期間的組織混亂、無序和低效率狀態(tài)。

人力資源的相應(yīng)調(diào)整是購并重組管理整合的重要內(nèi)容。企業(yè)并購重組中人力資源應(yīng)當(dāng)合理整合、有效管理。一是選派合適的整合主管。選派具有專業(yè)管理才能，同時(shí)誠實(shí)可靠的人擔(dān)任目標(biāo)企業(yè)的整合主管，以確保充分地發(fā)揮整合效果。整合主管必須具有較強(qiáng)的感召力、誠實(shí)和正直的個(gè)人品質(zhì)，這對(duì)于留住人才是極其重要的。其次，重視并購后員工的教育和培訓(xùn)。人力資源的發(fā)展有諸多途徑和相應(yīng)實(shí)施計(jì)劃，培訓(xùn)是其中應(yīng)用最為廣泛的一個(gè)途徑，同時(shí)也是吸引、激勵(lì)和留住人才的一個(gè)有效方法。再次，建立科學(xué)的考核和激勵(lì)機(jī)制。在激勵(lì)方式上，強(qiáng)調(diào)個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)有效結(jié)合;在激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制設(shè)計(jì)上，從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制;就報(bào)酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機(jī)會(huì)、職權(quán)、信息分享、股票、股權(quán)和榮譽(yù)

等諸多方面。

(3)企業(yè)文化的整合

在公司并購中，文化的融合是“軟性化”的，很難用一種較統(tǒng)一的和規(guī)范的方式進(jìn)行，在操作中需要較高的藝術(shù)性。需要尋找依據(jù)并購類型及各并購公司的具體情況進(jìn)行公司文化整合的方式，方可發(fā)揮并購的效力和作用。

首先，有目的的選擇，減少過渡成本。企業(yè)并購決策不可只考慮經(jīng)營規(guī)模和財(cái)務(wù)等物質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，管理風(fēng)格、企業(yè)文化等無形標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)占有一席之地。在選擇并購對(duì)象是，要首先選擇那些和自身企業(yè)文化相融的企業(yè)，有時(shí)，為了獲取文化的優(yōu)勢(shì)，寧可暫時(shí)放棄一些財(cái)務(wù)利益。

其次，以并購類型選擇整合方式。具體分兩種：①吸納方式下的公司文化整合。在這種整合中，被兼并企業(yè)的公司文化更多地被拋棄，主要是適應(yīng)兼并企業(yè)的企業(yè)文化。當(dāng)然，被接管企業(yè)的企業(yè)文化中也有合理的成分，文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點(diǎn)。②聯(lián)合兼并中的公司文化整合。在這一類型中，較多的是通過相互滲透式的融合，最終形成你中有我、我中有你的公司文化主體。大多數(shù)研究表明，并購重組后的成功率低于50%，即使是后來步入正軌的企業(yè)，也往往在并購重組后陷入或長(zhǎng)或短的衰退期(指企業(yè)生產(chǎn)率、信心和經(jīng)營效率方面的下降)。因此，從程序上完成并購重組并不意味著并購重組的完成，而這僅僅是第一步。唯有做好長(zhǎng)期的管理整合計(jì)劃，按步實(shí)施，特別注意在經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源、文化上的整合，才能達(dá)到并購重組的目的，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

第五篇：煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合

煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合

企業(yè)并購重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，也是企業(yè)做強(qiáng)做大的重要戰(zhàn)略方式。煙草行業(yè)從盡快提高中國煙草的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力出發(fā)，確定當(dāng)前的主要任務(wù)為“深化改革，推動(dòng)重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”，加大加快了企業(yè)并購重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級(jí)公司的法人資格。企業(yè)并購重組，不僅要整合資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理、產(chǎn)品、品牌，而且必然要融合企業(yè)文化，企業(yè)文化的融合是并購重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一�？茽柲峁芾眍檰栍邢薰�司調(diào)查了歐美和亞洲的115個(gè)并購案例，得出的結(jié)論是，在導(dǎo)致并購失敗的因素中，企業(yè)文化融合的失敗高居首位。因此，煙草企業(yè)在實(shí)施并購重組的過程中一定要努力融合企業(yè)文化。

企業(yè)文化融合是一項(xiàng)長(zhǎng)期、艱苦、細(xì)致的工作，也是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機(jī)制等方面形成合力，共同推進(jìn)和培育。

第一，設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)。企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中占有重要的戰(zhàn)略地位，這種地位決定在重組中應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的融合，因?yàn)槿绻麤]有相應(yīng)的專設(shè)機(jī)構(gòu)，文化融合很難有效開展，更不用談戰(zhàn)略地位的落實(shí)。同時(shí)，企業(yè)文化的特點(diǎn)決定文化融合不同于資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理等的整合，它具有獨(dú)特的規(guī)律，是一個(gè)系統(tǒng)的長(zhǎng)期的工程，文化融合常常在資產(chǎn)、管理等整合完成之后還要繼續(xù)進(jìn)行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。企業(yè)文化融合的獨(dú)特性不僅客觀要求有專設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，而且要求這種機(jī)構(gòu)不是臨時(shí)性的，而是長(zhǎng)期性的。企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)具體組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)文化融合管理的全部運(yùn)作過程。該機(jī)構(gòu)要直接向最高管理層負(fù)責(zé)，成員可由并購重組雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家參加。

第二，科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容。重組后企業(yè)的文化內(nèi)容規(guī)定著企業(yè)文化融合的方向和方法，只有科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容，才能有效地融合企業(yè)文化。一是必須在充分挖掘和整合現(xiàn)有文化資源上進(jìn)行確定。企業(yè)文化具有傳承性，科學(xué)確定新文化的內(nèi)容先要摸清重組各方的文化家底，繼承優(yōu)秀文化資源。在并購重組之前要對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專門人員對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意把握企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優(yōu)質(zhì)文化資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行提煉升華，構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。煙草企業(yè)由于處在相同的民族文化和社會(huì)文化、相同的產(chǎn)權(quán)和管理體制、相同的行業(yè)文化等因素的影響下，不同企業(yè)文化之間具有較大的相似性，不同企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化資源具有很強(qiáng)的借鑒性和推廣性，在實(shí)際并購重組中一定要扎實(shí)調(diào)研，深入發(fā)掘，不丟掉任何一項(xiàng)有價(jià)值的文化資產(chǎn)。二是必須緊密結(jié)合重組后的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行確定。企業(yè)文化是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，重組后的企業(yè)必須提出適應(yīng)未來發(fā)展需要的文化要素。對(duì)于重組雙方員工普遍認(rèn)同的文化要素，要將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分繼承和發(fā)揚(yáng)光大，將不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業(yè)共同擁有的文化要素，只要符合未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，就應(yīng)積極吸收為新文化的內(nèi)容；某些文化要素雖不是重組企業(yè)各方都不具有的，但是未來發(fā)展戰(zhàn)略所要求的，也就應(yīng)該確定為新文化的內(nèi)容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。要根據(jù)確定的新文化內(nèi)容制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同

階段的工作目標(biāo)和任務(wù)、措施和手段，并將企業(yè)文化融合方案列入重組的整體方案之中同步推進(jìn)。

第三，選擇合適的文化融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業(yè)文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業(yè)文化的重要保證，如果模式適用不當(dāng)，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。企業(yè)文化融合模式的選擇，實(shí)際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)并購重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個(gè)主要因素，根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇復(fù)制模式。如果并購方的文化為強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢(shì)文化，被并購企業(yè)員工對(duì)并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，就可以采取復(fù)制模式，將并購方的企業(yè)文化復(fù)制到被并購方。煙草行業(yè)實(shí)施并購重組戰(zhàn)略以來，大而強(qiáng)的企業(yè)并購重組小而弱的企業(yè)時(shí)，采取的基本上是這種模式。二是選擇滲透模式。如果并購重組雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，都愿意借鑒吸收另一方企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，調(diào)整自身原有文化的弊端，就可以采取滲透模式，使并購雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整。隨著煙草行業(yè)推動(dòng)重組戰(zhàn)略的深入實(shí)施，參加并購重組的煙草企業(yè)之間的企業(yè)文化強(qiáng)度越來越接近，在企業(yè)文化的融合上應(yīng)該有意識(shí)地選擇滲透模式。三是選擇先并存后融合模式。如果并購重組雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿改變，同時(shí)，并購后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變，以后根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展情況，積極融合不同文化，逐步建設(shè)起新的企業(yè)文化。國內(nèi)外一些實(shí)行資產(chǎn)重組的企業(yè)集團(tuán)就采取了這種模式，煙草行業(yè)的大企業(yè)之間進(jìn)行并購重組時(shí)也可以考慮采取這種模式，但采用這種模式要充分認(rèn)識(shí)到，并存是暫時(shí)的權(quán)

宜，融合是必然的趨勢(shì)，一定要積極創(chuàng)造融合的條件，推動(dòng)融合的進(jìn)程。

第四，造就融合文化的人力資源隊(duì)伍。企業(yè)文化融合的過程是一個(gè)全員性的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃，積極推進(jìn)，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)，在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點(diǎn)，運(yùn)用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；并購重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用，以加深他們對(duì)不同企業(yè)文化的理解和體會(huì)，促進(jìn)他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題；加強(qiáng)對(duì)管理人員融合文化能力的考核評(píng)價(jià)，對(duì)不勝任者要立即進(jìn)行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)，要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性，在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內(nèi)容確定后，利用各種場(chǎng)合、多種途徑和多彩的文化活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行大力宣揚(yáng)，使多數(shù)員工對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識(shí)。文化具有內(nèi)在性，企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識(shí)，成為企業(yè)的文化，那么廣大員工一定會(huì)自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，保證企業(yè)并購重組取得成功。在造就融合文化的人力資源隊(duì)伍上，一定要高度重視企業(yè)文化培訓(xùn)的作用。培訓(xùn)可使參訓(xùn)人員增加對(duì)不同企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)和理解，改變對(duì)異己文化的態(tài)度和偏見，在文化融合的意義和方向上達(dá)成共識(shí)，提高參與、推動(dòng)和支持文化融合的自覺性主動(dòng)性。培訓(xùn)的對(duì)象不僅是一般員工、中層管理人員，還應(yīng)該包括企業(yè)高層管理人員。培訓(xùn)的方法可以多種多樣，但應(yīng)

該有意識(shí)地請(qǐng)通曉文化融合訣竅、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任老師。

第五，建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。企業(yè)文化的形成有其特殊的規(guī)律，文化的運(yùn)作和管理要依靠自身的機(jī)制進(jìn)行，因此，文化融合也要依靠文化機(jī)制，依靠企業(yè)文化各要素相互作用、相互制約而形成的運(yùn)作方式來推進(jìn)和提供保障。一是建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價(jià)值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念等，是企業(yè)文化的核心，企業(yè)的靈魂，融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。煙草企業(yè)文化的融合，要把“國家利益、消費(fèi)者利益至上”牢牢地確定為共同價(jià)值觀，并根據(jù)共同價(jià)值觀確立廣大員工認(rèn)同的企業(yè)新目標(biāo)�！暗啦煌�不相為謀”，企業(yè)實(shí)行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo)，則勢(shì)必使得重組后的新企業(yè)資源分散，導(dǎo)致各自為政的狀態(tài)，達(dá)不到增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重組目的。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合，樹立鮮明的企業(yè)新目標(biāo)，才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。二是注重建設(shè)企業(yè)的制度文化。作為企業(yè)文化中間層次的企業(yè)制度文化，是企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)等理念文化要素的根本保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)重組的過程中，要把新的企業(yè)基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上，并按照新的企業(yè)理念對(duì)重組各方企業(yè)的規(guī)章制度和管理體制進(jìn)行融合。只有這樣有了制度的保證，企業(yè)文化融合才能步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。如果沒有企業(yè)制度的融合，實(shí)行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。三是注重建設(shè)企業(yè)的物質(zhì)文化。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的

基礎(chǔ)，融合文化就要有效地實(shí)現(xiàn)物質(zhì)文化的融合。物質(zhì)文化的范圍非常廣泛，包括重組企業(yè)的一切有形的物態(tài)存在。融合物質(zhì)文化關(guān)鍵是指統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)，統(tǒng)一品牌形象，統(tǒng)一企業(yè)色彩，統(tǒng)一企業(yè)口號(hào)等，傳達(dá)給員工和社會(huì)公眾一種一致的視覺形象。

第六，建立順暢的企業(yè)文化溝通傳播渠道。并購重組中的文化融合實(shí)際上是一個(gè)有關(guān)新企業(yè)文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。溝通傳播以范圍為標(biāo)準(zhǔn)可分內(nèi)部溝通和外部傳播。內(nèi)部溝通要強(qiáng)調(diào)雙向互動(dòng)，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實(shí)現(xiàn)文化再造。通過傾聽、對(duì)話、內(nèi)部廣播電視、內(nèi)部刊物等形式和載體，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間進(jìn)行溝通，促進(jìn)企業(yè)理念、管理、知識(shí)、情感等信息的順暢流通，使新的企業(yè)理念被企業(yè)廣大員工所接受、認(rèn)同并落實(shí)到行動(dòng)上，在企業(yè)內(nèi)部形成和諧氛圍，增強(qiáng)兼

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