第一篇：從人力資源談企業(yè)重整之關鍵成功因素

從人力資源談企業(yè)重整之關鍵成功因素

近年來由于經(jīng)濟不景氣、或企業(yè)負責人從事不當財務操作等因素，造成許多企業(yè)面臨倒閉或重整的嚴苛挑戰(zhàn)，一時之間，企業(yè)重整似成為另一顯學。臺灣企業(yè)重建協(xié)會也于92年3月27日正式成立，并于93年1月中舉辦一場企業(yè)重建國際研討會。會中對于企業(yè)重建之財務、資產(chǎn)評價、不良債權處理及法律等議題，有充分的討

論。本文謹從人力資源角度，嘗試歸納出企業(yè)重整之關鍵成功因素供讀者參考，希望有助于提高企業(yè)成功重整的機率。

一、延攬專業(yè)且具重整誠意之專業(yè)經(jīng)理人任重整監(jiān)督人與負責人

當企業(yè)必須走向重整之途時，原企業(yè)領導人或經(jīng)理人責無旁貸。此時，應由專業(yè)、且具重整誠意之專業(yè)經(jīng)理人實時接手，消極面以杜絕“假藉重整之名，行掏空公司資產(chǎn)之實”，積極面為借重專業(yè)經(jīng)理人之經(jīng)驗，再創(chuàng)企業(yè)之生命。以東隆五金為例，該公司延攬前中鋼董事長王鐘渝任董事長，及匯豐直接投資公司董事陳伯昌任副董事長兼總經(jīng)理，于3年內成功重建東隆五金，此為國內一典型成功案例。

有“企業(yè)救難大師”封號的高恩（carlosgho）曾游走四大洲協(xié)助拯救失敗企業(yè)。他甫于成功完成法國雷諾汽車之重整后，旋即臨危受命擔任虧損達8年的日本日產(chǎn)汽車的營運長。高恩于1年內讓日產(chǎn)汽車轉虧為盈，19個月內讓日產(chǎn)創(chuàng)下有史以來最好的財務成績，頓時成為日本家喻戶曉的人物，著名的企管期刊《哈佛商業(yè)評論》更以第一人稱的方式刊登他的專訪。

二、重拾主要利害關系人對企業(yè)及重整經(jīng)營團隊之信任

企業(yè)的主要利害關系人通常包括員工、顧客、債權人、供貨商、股東等，利害關系人的支持攸關重整成功與否。然而，企業(yè)走向重整之途往往是人謀不臧所致，因此，要重拾利害關系人的信任、且平衡彼此間的利益沖突，實非益事。除了靠法律及法院保障相關人權益外，重整人及重整經(jīng)營團隊是否具備“誠信”亦為關鍵。然而，信任的培養(yǎng)絕非一蹴可幾，必須經(jīng)得起時間的檢驗。

三、盡全力留住關鍵員工與重要團隊

不可諱言，從積極面觀之，重整過程通常也是企業(yè)進行體質檢視與改善的機會。勞基法第11條亦提供了企業(yè)在面臨虧損、或業(yè)務緊縮時得以終止勞動契約的法律基礎，因此重整也常被與裁員劃上等號。雖然「裁員是為了走更長久的路」，企業(yè)在進行必要裁撤冗員、徹底控制成本、減少一切不必要的支出的同時，需特別注意關鍵員工與重要團隊的留任，因為這是企業(yè)是否能繼續(xù)維持競爭力的基石。判斷的方式需視這些人員的能力是否與建構企業(yè)核心競爭力密切相關。陳伯昌指出，東隆五金最有價值的地方即是向心力很強的技術人才，而這也是該公司能重整成功、東山再起的重要關鍵。

四、開誠布公的訊息分享與講求效率的溝通

通常職位愈高的人，每天花在溝通的時間比例也愈高。愈是在公司危急存亡的關頭，實時且開誠布公的訊息分享與溝通愈顯重要，目的在于杜絕謠言、安定人心、建立信任及重建企業(yè)向心力。高恩在重整日產(chǎn)的過程中，推行所謂的「透明公開」政策，企圖消除人與人、及區(qū)域間的訊息傳遞隔閡。而使大象跳舞的ibm前執(zhí)行長葛斯納亦深知溝通的重要，經(jīng)常利用ibm完整的信息溝通網(wǎng)絡，將所要傳達的經(jīng)營理念與訊息在彈指之間傳送給全球30多萬名員工，以確保訊息的一致性與實時性。

五、塑造顧客導向與績效導向的組織文化

企業(yè)需要的是能真正創(chuàng)造股東價值、而非年資深的員工。股東價值的創(chuàng)造有賴于顧客需求的滿足，任何能主動積極滿足顧客需求的員工即應獲得獎勵。企業(yè)重整的過程也是塑造新組織文化的契機。為了打破日產(chǎn)以年資為重的文化，高恩設法調整薪酬、獎金及晉升制度，使與績效連結，以培養(yǎng)重績效、而非年資的新組織文化。此文化的調整與改變，是日產(chǎn)能在短時間內重整成功的關鍵。

六、徹底發(fā)揮執(zhí)行力

企業(yè)的成敗關鍵，通常不在是否擁有偉大的愿景與策略，而在是否有實現(xiàn)策略的執(zhí)行力，否則再美好的愿景與策略都是空談。重整計劃執(zhí)行的過程有如與時間賽跑，愈快有實質的改(謝謝你訪問好范文www.seogis.comobile 5.0，但仍無法撼動諾基亞翼下的symbian。這年5月，比爾·蓋茨接受媒體采訪，當記者哪壺不開提哪壺地提到“并沒有多少一線手機廠商與你們合作”時，蓋茨辯解說，微軟與包括三星在內的主要手機廠商都有合作關系，但蓋茨也承認：“目前諾基亞仍然是手機市場的領導者，不過我們一直在進步。雖然我們所占的市場份額較小，但是我們和其他公司一樣有著重要的地位�！�

201*年，采用symbian操作系統(tǒng)的智能手機出貨量達到一億部。諾基亞和塞班經(jīng)過8年的奮斗，終于靠近了一個轉折點。從當時的市場態(tài)勢來看，這應該是個從勝利走向勝利的轉折點。然而，隨后的歷史發(fā)生了逆轉。因為，一個揚言改寫手機歷史的人，將在201*年顛覆智能手機的游戲規(guī)則，這就是喬布斯和他的iphone。

201* 年 1 月 9 日，蘋果的 iphone 發(fā)布，諾基亞攜symbian之威，對蘋果此舉不屑一顧。當時的諾基亞有占近70%市場份額的symbian，201*年的蘋果 iphone有什么呢?

一個名稱遮遮掩掩的手機操作系統(tǒng)，3年以后才隨著iphone 4的發(fā)布正式確立它的名字：ios。

ios浸透著喬布斯近20年的心血，以喬布斯風格，按說應該大力弘揚才是�？墒�201*年以前，由于智能手機的硬件及網(wǎng)絡技術設施所限，大家普遍認為，從電腦脫胎來的操作系統(tǒng)不太適合手機的簡約環(huán)境。尤其201*年以前，微軟手機操作系統(tǒng)www.seogis.com，在看到硬件行業(yè)越來越關注制造成本，而ibm在這方面的優(yōu)勢將會越來越弱，因此ibm進行了周密的戰(zhàn)略規(guī)劃，從建立咨詢平臺，到收購安達信的咨詢部，再到向聯(lián)想出售其硬件業(yè)務，ibm堅定而穩(wěn)健地邁出了轉型的一步又一步。時至今日，ibm已經(jīng)成功地從硬件設備的制造商轉變?yōu)榉�務提供商，發(fā)揮其行業(yè)經(jīng)驗和技術優(yōu)勢，從為客戶提供各類服務中獲取更高的利潤。

分析和規(guī)劃還僅僅是在為戰(zhàn)略轉型做準備，戰(zhàn)略轉型要能夠成功實施，嚴格地實施監(jiān)控和及時地戰(zhàn)略調整是戰(zhàn)略轉型進入實質階段的必要手段。每個戰(zhàn)略主題都應該設置有一系列的指標，通過對指標的定期監(jiān)控反映其實施情況。由于戰(zhàn)略轉型的企業(yè)在進入一個新的領域時具有更多的不確定性，因此實施監(jiān)控能夠幫助企業(yè)及時地發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中可能出現(xiàn)的問題，通過不斷地對問題進行調整以確保戰(zhàn)略實施的效果。

3.戰(zhàn)略轉型前的內部基礎資源規(guī)劃和準備

由于企業(yè)在戰(zhàn)略轉型時會進入新的行業(yè)領域或新的價值鏈模塊，這就必然需要企業(yè)進行相應的組織形式和經(jīng)營方式的變革，而這些變革能夠成功都需要相關的資源支持，其中最關鍵的就是管理體系和人力資源。管理體系是戰(zhàn)略落地的體制保障，而人力資源是戰(zhàn)略成功實施的關鍵支持，這兩點都是需要在戰(zhàn)略轉型之前提前進行準備和規(guī)劃的部分。

管理體系是戰(zhàn)略轉型成功在硬件上的保障因素。基于我國的企業(yè)管理發(fā)展歷史較短，特別是民營企業(yè)的管理基礎比較薄弱，其內部管理水平與公司經(jīng)營規(guī)模往往是不同步，甚至是有很大差距的，所以建立完善的內部管理體系是十分必要的。制度和規(guī)范為員工在工作上提供了指引，組織和職位體系幫助員工清晰自己的工作職責，目標管理體系使員工明確了工作所要達到的目標，績效管理體系為員工績效的提升提供了幫助，薪酬管理體系將工作成績和收入回報的之間關系顯現(xiàn)地更為直接，職業(yè)生涯管理體系為員工建立未來職業(yè)發(fā)展的通道。內部管理體系是企業(yè)經(jīng)營能夠正常進行的基礎保障，同時也為企業(yè)發(fā)展提供了有力的保障。在內部管理體系沒有建立完善的時候就貿(mào)然進行戰(zhàn)略轉型是相當危險的，在穩(wěn)定的環(huán)境之下，員工尚能夠依靠企業(yè)的工作慣例進行工作，而戰(zhàn)略轉型的過程中，企業(yè)內部的工作慣例將受到破壞，此時如果缺乏規(guī)范的管理體系對員工的工作進行指導和管理，不但戰(zhàn)略轉型無法完成，甚至連企業(yè)的正常運營都將受到影響。因此，企業(yè)在開始戰(zhàn)略轉型之前，一定要有一個準備階段，完善其管理體系，并對戰(zhàn)略轉型后的管理體系進行規(guī)劃。

人力資源是戰(zhàn)略轉型成功在軟件上的支持因素。由于戰(zhàn)略轉型的公司在組織形式和經(jīng)營方式上將發(fā)生轉變，因此企業(yè)在部分職能上出現(xiàn)員工的缺位，而部分原有的員工在戰(zhàn)略轉型后也可能無法再滿足企業(yè)的要求。人是戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的最重要資源之一，因此必須在戰(zhàn)略轉型的開始之前就對人力資源進行規(guī)劃。戰(zhàn)略轉型不可能一蹴即就，而要經(jīng)歷一個過程。公司應該綜合對戰(zhàn)略支持的

重要和迫切程度，以及對保證正常運營的支持程度，制定人力資源規(guī)劃。在人力資源規(guī)劃中，必須明確人力資源的建設過程需要分成幾個階段完成；每個階段需要哪些方面的人員配置；這些人員是計劃通過招聘、培訓還是內部晉升的途徑實現(xiàn)；由于人力資源的有限性，同時人力資源也是有成本的，因此部分一步到位有困難的人力資源配置，可以從低水準人員向高水準的人員分階段聘用，以適應不同階段的經(jīng)營要求，也不會延誤戰(zhàn)略轉型的時機。除了為公司補充新的人員之外，考慮到公司發(fā)展過程中的人員穩(wěn)定性，對于公司的現(xiàn)有員工也要提供戰(zhàn)略轉型期間職業(yè)生涯發(fā)展的特殊指導，以幫助員工了解公司的戰(zhàn)略方向，確定自己的發(fā)展計劃，跟隨公司共同發(fā)展。

綜上所述，企業(yè)核心文化的調整是保障員工具有凝聚力，并向戰(zhàn)略方向發(fā)展的首要因素；清晰可行的戰(zhàn)略規(guī)劃和有效的戰(zhàn)略實施監(jiān)控是令企業(yè)始終能夠處于戰(zhàn)略轉型的軌跡之中，確保預期效果的重要手段；而成熟穩(wěn)定的內部管理體系和符合發(fā)展階段的人力資源為企業(yè)戰(zhàn)略轉型成功在硬件和軟件上提供了雙重保障。通過對這三個方面因素的關注，企業(yè)將會在戰(zhàn)略轉型中獲得更大的內部動力而提升成功轉型的能力。

第四篇：如何評估企業(yè)的行業(yè)關鍵成功因素

如何評估企業(yè)的行業(yè)關鍵成功因素

正略鈞策管理咨詢 顧問 曲飛宇

關鍵成功因素（key success factor, ksf）是產(chǎn)業(yè)分析時最需優(yōu)先考慮的要項，也是企業(yè)管理中重要的控制變量，其能顯著影響企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位，以及競爭優(yōu)勢。大部份的產(chǎn)業(yè)都具有三至六項的決定成功因素，如果一個公司想成功，必須掌握某些關鍵因素。產(chǎn)業(yè)關鍵成功因素會隨著產(chǎn)業(yè)特性、驅動力、企業(yè)經(jīng)營目標、競爭狀況、時間的變化及地域的不同而有所改變。評估企業(yè)的行業(yè)關鍵成功因素可以分為四個步驟：第一、確定關鍵成功因素集合；第二、關鍵成功因素集合的篩選；第三、關鍵成功因素的選擇與權重；第四、針對企業(yè)的關鍵成功因素情況進行評估，提出改進策略。

一、確定關鍵成功因素的集合

確定企業(yè)的ksf可以從三個維度入手：外部環(huán)境、內部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營策略。外部環(huán)境方面，企業(yè)管理者必須時常注意企業(yè)外在環(huán)境的變化，以了解環(huán)境中的機會與威脅，使得企業(yè)能隨時因應不同的環(huán)境沖擊，并及時調整經(jīng)營策略。內部環(huán)境方面，內部環(huán)境在于了解

企業(yè)本身的優(yōu)劣勢，并衡量達成目標及克服外在環(huán)境沖擊的能力，作為制定經(jīng)營策略的基礎。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營策略方面，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營策略主要是在規(guī)劃，如何在既定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境內，企業(yè)應采取何種手段或方法與其它企業(yè)競爭并取得優(yōu)勢。筆者參考波特競爭五力分析框架、企業(yè)內部資源能力和波特戰(zhàn)略框架整理出企業(yè)關鍵成功因素的標準因素集合，如表1所示。

表1關鍵成功因素的集合

二、關鍵成功因素集合的篩選

在確立關鍵成功因素集合的基礎上，我們可以從關聯(lián)度和提及度兩個方面對關鍵成功因素進行篩選。以行業(yè)、企業(yè)內的專家為調研對象，以面對面訪談的形式，了解行業(yè)、企業(yè)

專家對行業(yè)成功因素的理解和認識（也可以調研問卷的形式，由專家根據(jù)問卷提供的關鍵成功因素進行選擇），而后，為專家提供關鍵成功因素集合，由專家進行修正和補充。最后，按照總體調研的總量，計算各個成功關鍵因素的提及度a。

a=xi/n（xi為填寫x的人數(shù)，n為填寫的總人數(shù)）

根據(jù)調研樣本的數(shù)量，確定a的篩選百分比（一般為70-80%），從諸多關鍵成功因素中篩選出專家認同的行業(yè)關鍵成功因素。

三、關鍵成功因素重要性和權重

要確定關鍵成功因素的重要性和權重，可以分兩步來操作：關鍵成功因素的重要性調研問卷，在專家群體中進行調研。問卷設計依照thomas l.saaty分析層級法加以設計，問卷采同一層級間成對比較方法，而評比尺度可分為：同等重要（1）、稍重要（3）、頗重要

（5）、很重要（7）、絕對重要（9），而尺度間穿插比較折衷值（2）、（4）、（6）、（8）。

根據(jù)數(shù)據(jù)調研結果進行ahp分析，確定各關鍵成功因素的權重。使用expert choice決策支持軟件，計算ahp 問卷各層級權重及檢定其一致性；并經(jīng)篩選有效問卷，每份問卷回收后，先以expert choice計算其一致性，最終計算各關鍵因素的權重。

四、企業(yè)關鍵成功因素評估

在確定了企業(yè)行業(yè)關鍵成功因素組成及其權重的基礎上，需要進一步對企業(yè)的關鍵成功因素進行評估，以制定企業(yè)戰(zhàn)略改進措施。企業(yè)關鍵成功因素的評估可以從關鍵因素具備

狀況、戰(zhàn)略匹配度兩個維度開展。關鍵因素具備程度主要是對企業(yè)關鍵成功因素的靜態(tài)分析，可以采取標桿分析的方法，對行業(yè)內的領先企業(yè)關鍵成功因素的具備狀況進行比較。戰(zhàn)略匹配度主要基于企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標，是企業(yè)關鍵成功因素的動態(tài)評估，主要基于戰(zhàn)略目標對企業(yè)關鍵成功因素的要求。在建立了企業(yè)關鍵成功因素評估矩陣的基礎上，企業(yè)針對不同的ksf采取保持領先、強化發(fā)展、維持發(fā)展、減少投入四種發(fā)展策略。另外，根據(jù)確定的關鍵成功因素的重要性和權重，我們也可以對戰(zhàn)略規(guī)劃和措施進行必要的修正。

本文作者系正略鈞策管理咨詢顧問，如需轉載，請聯(lián)系正略鈞策市場部，

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第五篇：企業(yè)信息化成功關鍵因素研究

企業(yè)信息化成功關鍵因素研究

摘 要： 企業(yè)信息化是國家信息化的主體和骨干支撐力量，沒有企業(yè)信息化，就談不上國家信息化。企業(yè)領導的支持和參與是開發(fā)企業(yè)信息化成功的關鍵。這一條已被所有的經(jīng)驗和教訓所證實，在我國企業(yè)推廣應用erp的過程中也證實了這一點。

關鍵詞： 企業(yè) 信息化 成功關鍵因素

1.引言

在網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，企業(yè)要適應全球化激烈的市場競爭，主動地對市場做出快速響應，贏得市場競爭的主動權，就必須加快企業(yè)信息化建設的進程，提高企業(yè)的信息化水平。當前我國的企業(yè)的信息化建設已經(jīng)到了推進企業(yè)發(fā)展的重要階段。然而關于企業(yè)信息化的定義、特征、實質意義，以及如何實現(xiàn)企業(yè)的信息化，是很多人一直以來很關心的問題，也是一個值得探討的問題。

erp是制造業(yè)計算機輔助管理信息系統(tǒng)，目前在國外已得到了廣泛的應用。20世紀80年代以來，特別是進入90年代，隨著我國經(jīng)濟的改革開放，erp引進了中國。目前引進國內外erp軟件的企業(yè)很多，其中有些企業(yè)應用較好，但大多數(shù)企業(yè)應用效果并不理想，有些企業(yè)甚至以失敗而告終。通過對成敗因素分析來看，除了某些企業(yè)的特殊因素（如企業(yè)重大的機制和人事變動、企業(yè)經(jīng)濟效益滑坡等）以外，絕大多數(shù)失敗因素是由于實施不利而造成的，這包括兩個方面：其一，企業(yè)自身對實施重視不夠，實施工作抓得不利；其二，銷售軟件或開發(fā)軟件的公司

（或技術部門）對系統(tǒng)售后的技術支持服務不利。

2.信息化產(chǎn)生的背景

信息化（informatization）是20世紀60年代末日本最先提出來的。1963年，梅盅夫在起所著《信息產(chǎn)業(yè)化》一書中首先向人們描繪了“信息革命”和“信息化社會”的前景。當時他就預感到信息科學技術的發(fā)展和廣泛應用將會引起一場廣泛的社會變革，并將人類推入“信息化社會”。但是對于“信息化”這一特定概念的定義在當時并沒有清晰一致的認識。直到1967年，日本在政府的一個科學、技術、經(jīng)濟研究小組在一起研究經(jīng)濟發(fā)展問題時，比照“工業(yè)化”的概念，正式提出“信息化”概念，并嘗試從經(jīng)濟學角度界定其內涵：信息化是向信息產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達且在產(chǎn)業(yè)結構中具有優(yōu)勢地位的社會——信息社會前進的動態(tài)過程，它反映了從可觸摸的物質產(chǎn)品起主導作用向難以捉摸的信息產(chǎn)品起主導作用的根本性改變。盡管現(xiàn)在看來這一定義并不全面，但它無疑為后來的信息化理論研究及其實踐應用確定了一個基本方向，即“信息產(chǎn)業(yè)”。后來，美國國家信息基礎設施引（nii），以及全球信息基礎設施（gii）計劃的引入，又對信息化研究的重點導向技術進行了探討。

3.企業(yè)信息化的主要內容

信息化的兩大任務是廣泛應用現(xiàn)代電子技術，深入開發(fā)和利用信息資源。企業(yè)的信息化工作又必須圍繞著產(chǎn)品來進行，那么企業(yè)信息化的主要內容可以歸結為：產(chǎn)品設計自動化、生產(chǎn)過程自動化、設備智能化和在設計自動化、生產(chǎn)自動化、設備智能化的基礎上，構架企業(yè)的基礎設施建設，建立起企業(yè)的計算機管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化和決策的科學化。在上述四項內容中，設計自動化、生產(chǎn)過程自動化、設備智能化三項是現(xiàn)代電子信息技術的應用。在企業(yè)管理信息系統(tǒng)中，我們要充分開發(fā)和應用信息資源，使企業(yè)中的資金流、物流、人流，在信息流的科學管理之下，實現(xiàn)合理有序的流動，充分利用與企業(yè)外部的信息交流，實現(xiàn)對市場的預測和市場對企業(yè)的信息反饋。使企業(yè)領導在科學管理的基礎上，進行科學的決策。

4.企業(yè)信息化的作用

企業(yè)信息化是全社會的基礎和前提，搞好現(xiàn)代企業(yè)的信息化建設對我國目前的經(jīng)濟建設具有舉足輕重的作用。

溫家寶指出，大力推進信息化，是黨中央順應時代進步潮流和世界發(fā)展趨勢作出的重大決策，是我國實現(xiàn)工業(yè)化、現(xiàn)代化的必然選擇，是促進生產(chǎn)力跨越式發(fā)展、增強綜合國力和國際競爭力、維護國家安全的關鍵環(huán)節(jié)，是覆蓋現(xiàn)代化建設全局的戰(zhàn)略舉措。我們一定要認真貫徹“三個代表”重要思想和黨的十六大精神，采取更加有力的措施，努力開創(chuàng)我國信息化建設新局面。

人民大學信息學院院長陳禹教授認為，企業(yè)信息化是企業(yè)適應知識經(jīng)濟時代的必需，企業(yè)信息化是社會信息化的基礎，企業(yè)信息化是企業(yè)改革全方位的深化。他的這些觀點已經(jīng)逐步成為社會各界的共識，這種共識對企業(yè)信息化的健康快速發(fā)展是十分重要的。

5.企業(yè)信息化的成功關鍵因素

企業(yè)信息化系統(tǒng)是一個大型的復雜系統(tǒng)。對于從傳統(tǒng)手工管理向計算機管理信息系統(tǒng)轉化的企業(yè)，推行企業(yè)信息化系統(tǒng)確實是一場“大革命”。所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外，更重要的是要改變企業(yè)領導和職工的傳統(tǒng)觀念，因此，企業(yè)信息化系統(tǒng)的實施是很困難的。企業(yè)信息化系統(tǒng)實施的關鍵因素分析如下：

（1）uis-用戶信息滿意度

當前，國外把用戶信息滿意度（uis-user information satisfaction）作為mis成功的主要因素和評價標志。uis理論認為mis的失敗主要由于以下三方面差距造成的：

①用戶需求與開發(fā)者對需求理解之間的差距；

②軟件設計與實施之間的差距；

③提交的信息服務與用戶期望之間的差距。

由于以上三方面差距的存在，使系統(tǒng)偏離用戶的需求和期望，從而降低了系統(tǒng)的效用，甚至使用戶拋棄這個系統(tǒng)。

分析以上三個差距，可歸結到一點就是開發(fā)者或技術支持人員對現(xiàn)場和用戶需求的理解有差距，這樣不論在實施的支持服務中或者對軟件剪裁及用戶化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，這樣的支持服務必然不能使用戶滿意，不能保證系統(tǒng)實施的質量。因此，實施和技術支持人員必須從自身做起，盡可能多了解現(xiàn)場和用戶需求，把企業(yè)信息化理論活學活用，使實施和支持服務工作做得更有針對性，更能貼切地對商品化軟件進行剪裁和解決好現(xiàn)場的實際問題，這是提高實施支持服務水平的關鍵。

有人認為推廣應用企業(yè)信息化商品化軟件，用不著搞需求分析（或系統(tǒng)分析）。這是一種偏見，特別是對中國來說，企業(yè)信息化是一種先進的制造業(yè)企業(yè)管理模式，從其自然屬性上看是具有通用性的。因此，企業(yè)信息化基本原理和邏輯對中國制造業(yè)企業(yè)是可以使用的。但企業(yè)信息化軟件是一種特殊商品，它既具有社會屬性，又受到國情和廠情的限制，受到企業(yè)的體制、規(guī)章制度、方針政策、企業(yè)的特點、企業(yè)文化和企業(yè)環(huán)境的限制和影響。因此，在我國企業(yè)中應用企業(yè)信息化軟件，既要學習企業(yè)信息化的先進技術和先進的管理思想，又要結合國情和廠情做好用戶化修改工作，這樣企業(yè)信息化軟件才能在中國企業(yè)中推廣應用。那種推行“標準模式”，企圖用外國所謂的“標準模式”改造中國企業(yè)的道路是行不通的。

行業(yè)與行業(yè)之間，企業(yè)與企業(yè)之間確實存在著差異，如果不承認這些差異，就等于忽視企業(yè)的個性。各企業(yè)都有自己的特點，有其優(yōu)點和缺陷，特別是成功企業(yè)都有其生存和發(fā)展的“絕招”，如果用統(tǒng)一模式去塑造企業(yè)，就會使企業(yè)失去持續(xù)發(fā)展的活力。因此，在實施和安裝企業(yè)信息化軟件如erp軟件之前，必須通過調查研究和需求分析，提出合理的erp解決方案。這包括兩個方面：

①凡屬符合中國國情、廠情的合理需求和企業(yè)的優(yōu)勢及特點，則需要對軟件進行修改和補充，以適應企業(yè)的優(yōu)勢及特點。

②凡屬企業(yè)中現(xiàn)存不合理和落后的管理方式，應該通過對企業(yè)現(xiàn)行系統(tǒng)的診斷和分析，協(xié)助企業(yè)改造現(xiàn)行管理，建立新型的管理模式和系統(tǒng)，才能使erp軟件真正地發(fā)揮效用。

（2）企業(yè)信息化系統(tǒng)實施成功關鍵在于企業(yè)領導的支持和參與

企業(yè)領導的支持和參與是開發(fā)企業(yè)信息化軟件（erp）成功的關鍵。這一條已被國內外的經(jīng)驗和教訓所證實。美國一電腦軟件咨詢公司在總結企業(yè)應用的經(jīng)驗報告中說：“目前一些企業(yè)實施集成化的電腦管理系統(tǒng)，失敗的主要原因之一，是管理部門與其領導沒有參與系統(tǒng)開發(fā)的領導工作和缺乏對企業(yè)職工進行有關的技術培訓�！痹谖覈�企業(yè)推廣應用erp的過程中也證實了這一點，為什么企業(yè)領導要大力支持和參與這項工作呢?主要有以下幾方面的原因：

①企業(yè)開發(fā)erp系統(tǒng)是一項投資巨大的工程項目，企業(yè)領導必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，并監(jiān)督這些資金的合理使用，因此這項工作從立項一開始就需要得到企業(yè)領導的支持。

②企業(yè)erp的開發(fā)工作是一項巨大的系統(tǒng)工程，它將牽扯到企業(yè)各有關管理科（處）室和車間等單位，需要這些單位在統(tǒng)一的計劃下，協(xié)調地開展工作，因此，這項工作需要具有企業(yè)調度大權的企業(yè)領導參加，才能行之有效地開展企業(yè)erp系統(tǒng)的開發(fā)和實施工作。如果只憑少數(shù)計算機中心的人員推動這項工作是極為困難的。

③企業(yè)erp系統(tǒng)的建設不是某種局部的技術改造，它要牽扯到企業(yè)的管理機制、組織機構、管理模式和方法的重大變化，特別是在我國的一些老企業(yè)中，推廣erp系統(tǒng)不可避免地要涉及對傳統(tǒng)手工管理模式的改造。這種對管理機制、管理模式和組織機構上的重大變化，是屬于企業(yè)的全局的重大決策。因此需要企業(yè)的領導班子，組織有關人員進行周密而慎重的研究，才能做出決策，這項工作不是計算機人員所能決定的。如果沒有企業(yè)領導的支持和參與，買來或開發(fā)的軟件也不能在企業(yè)中成功地應用。企業(yè)領導要對系統(tǒng)目標的制定、系統(tǒng)的功能設置、處理模式的選擇等關鍵問題參與討論和進行最終決策，否則會導致重大失誤和造成損失。

④erp不是一個單純的計算機系統(tǒng)，而是一個以計算機為工具的人—機系統(tǒng)。要使系統(tǒng)真正地發(fā)揮作用，必須涉及人的認識的轉變，更會涉及人的工作方式、工作習慣和思維方式的轉變。要學會并習慣于使用計算機來進行管理，而不再是憑感覺和經(jīng)驗。這樣，就必須使企業(yè)從上到下作為整體形成一種共識。成功地實施erp系統(tǒng)要有充分的思想準備去改變企業(yè)中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。由此產(chǎn)生的阻力是可以想象的。沒有企業(yè)領導的推動就無法克服這種阻力，特別是用計算機管理代替手工管理的切換過程中，會取代和改變一些人的傳統(tǒng)手工管理的作業(yè)方式，如果沒有來自領導的推行計算機管理方式的堅定的決心（甚至有必要時下達強制性命令）就難以克服企業(yè)中可怕的習慣勢力和巨大的惰性。

⑤企業(yè)領導應對建設erp系統(tǒng)客觀需求的急迫性有充分的認識。計算機管理系統(tǒng)的應用的目的是為了提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益，因此，只有在激烈的競爭中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，提出使用計算機管理系統(tǒng)的客觀要求。只有這種發(fā)自企業(yè)內部迫切使用計算機的需求，才能形成真正持久的巨大動力，才能克服實施erp過程中的種種困難，遇到挫折才不會退縮。

（3）企業(yè)信息化軟件（erp）的教育培訓必須放在首位

erp是一項高技術，它的實施是一項艱巨復雜的工作，涉及企業(yè)各方面的人。因此要實現(xiàn)這種高技術就必須提高現(xiàn)有人員（包括各級領導、管理人員和職工）的技術水平和素質。這

樣他們才能適應新系統(tǒng)，使用新系統(tǒng)。因此，在erp實施過程中我們要自始至終抓好各層次人員的erp技術培訓，使他們掌握應用erp系統(tǒng)必要的知識和方法。

培訓不只是技術方面的，還在于提高對erp的認識，特別是廣大的管理人員要轉化傳統(tǒng)的觀念，認識到自己才是erp系統(tǒng)的真正主人。系統(tǒng)的實施必須依靠各級領導、管理人員和廣大職工的積極參與才能成功。通過培訓，他們會了解erp的思想和功能，了解企業(yè)實施erp系統(tǒng)的必要性，從而增強信心和熱情，同時還會充分認識到面臨的困難和自己在實施工作中應盡的責任，使自己盡快地進入角色，與計算機中心人員密切配合，詳盡地提出自己的要求和見解，努力掌握好本崗位的應用技術，認真參與實施工作。只有這樣，才能開發(fā)出真正實用的好系統(tǒng)，使erp系統(tǒng)具有生命力，在管理一線扎根生長。

（4）從基礎工作抓起

先進的管理系統(tǒng)是建立在與其相適應的堅實基礎上的。erp系統(tǒng)與傳統(tǒng)管理的思想、方法、手段都不相同。因此當企業(yè)實施該項目工程的時候，我們必須從整頓企業(yè)原有的管理和工藝過程的基礎入手。

企業(yè)信息化軟件系統(tǒng)的實施必須從系統(tǒng)工程的觀點出發(fā)搞好三結合：即企業(yè)信息化軟件系統(tǒng)的實施與企業(yè)管理整頓相結合；與企業(yè)的技術改造相結合。這三者相輔相成，管理的整頓和技術改造可以使企業(yè)信息化軟件系統(tǒng)建立在更加堅實的基礎上。企業(yè)信息化軟件系統(tǒng)的實施也使企業(yè)管理的整頓和改造具有更高水平，抓好基礎工作包括：

①企業(yè)信息化軟件系統(tǒng)要求基礎管理數(shù)據(jù)具有完整性、準確性、可靠性。因此在實施的過程中，應對傳統(tǒng)手工管理中基礎數(shù)據(jù)的不統(tǒng)一、不完整、不準確的混亂局面加以整頓。②企業(yè)信息化軟件的實施推行過程也是對傳統(tǒng)的制造管理系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)整頓提高的過程。整頓的核心是解決信息的收集、輸入、處理、輸出和使用的工作流程符合企業(yè)信息化軟件邏輯的要求，因此，在企業(yè)實施企業(yè)信息化軟件過程中，要善于學習和借鑒國外先進的管理制度和方法，轉變觀念，要權衡傳統(tǒng)管理制度的利弊得失，逐步建立先進合理的管理制度，提高管理水平和系統(tǒng)運行水平。

③手工管理的制造標準和計劃的期量標準，往往受到手工管理機制條塊分割的影響制定的口徑不一致。企業(yè)信息化軟件是一個集成化系統(tǒng)，因此要求整個制造系統(tǒng)從設計、工藝、計劃、供應、生產(chǎn)到成本核算要統(tǒng)一口徑。這樣實施過程中各有關部門要反復協(xié)調，取得共識，建立統(tǒng)一的標準和流程，保證數(shù)據(jù)的準確性和一致性。

制造參數(shù)與應用的管理模型有密切關聯(lián)。在由手工管理模式轉換到企業(yè)信息化軟件模式過程中，必須對各種參數(shù)作相應的調整。

④對于企業(yè)存在的不合理的工藝流程和物流過程也應進行必要的調整，這樣才能使企業(yè)信息化軟件這種先進的管理系統(tǒng)建立在先進的物質基礎上。

（5）強化項目管理在實施企業(yè)信息化軟件系統(tǒng)中具有重要作用

企業(yè)信息化軟件系統(tǒng)的實施是一項巨大而復雜的工程。因此在實施企業(yè)信息化軟件系統(tǒng)中加強項目管理對實施的成功具有重要作用。

項目管理的要點是建立強有力的組織機構，制定詳盡的項目實施計劃，制定各種規(guī)章制度和項目進度、質量的評測標準，進行項目各階段的考核和評估，只有強化項目管理和執(zhí)行嚴格的規(guī)章制度才能保證工程項目實施成功。

6.結語

我認為在企業(yè)信息化實施過程中，企業(yè)營運過程的再造是必要條件，因此對如何使流程再造推動成功，是值得深思的。流程再造要能成功實施，可從人的推動方面、分析企業(yè)組織方面與目標績效的評估上來看。而我國是世界人口大國，企業(yè)之多、類型之復雜也是世界之最，所以企業(yè)的信息化應結合我國實際情況，在推進信息化的過程中，一定要和本地的情況結合，把外國的先進技術和中國的實際情況相結合，在推進企業(yè)信息化過程中，要和本地、本企業(yè)

的經(jīng)濟發(fā)展相結合。企業(yè)的信息化應該是建立在工業(yè)自動化的基礎上的，因此企業(yè)首先應有一定的工業(yè)自動化的基礎，才能實現(xiàn)信息化，如果企業(yè)技術基礎很落后，機械化和自動化水平很低，那么企業(yè)就不能實現(xiàn)信息化，這時應先在機械化和自動化上下功夫，而不是多談信息化。

總之，企業(yè)信息化是企業(yè)成功的前提，而分析它的成功因素則是一個企業(yè)走向成功的關鍵所在。

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