第一篇：向總在變革創(chuàng)新征文征聯(lián)表彰暨企業(yè)文化宣傳和工作作風建設宣貫大會上的講話

向衛(wèi)民總裁在“變革·創(chuàng)新”主題征文征聯(lián)表彰 暨企業(yè)文化和工作作風建設宣貫大會上的講話

(201*-10-24)

首先，對積(請繼續(xù)關(guān)注好 范文網(wǎng)www.seogis.com和cdma的移動電話、長途電話、本地電話、數(shù)據(jù)通信(包括互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務和ip電話)、電信增值業(yè)務，以及與主營業(yè)務有關(guān)的其他業(yè)務。聯(lián)通由弱變強、由小變大，呈現(xiàn)了高速綜合發(fā)展的態(tài)勢。

到201*年，中國聯(lián)通面臨四個轉(zhuǎn)變：一是從完成一次創(chuàng)業(yè)后向?qū)崿F(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變；二是從以建設為主向建設、經(jīng)營并舉轉(zhuǎn)變；三是從經(jīng)營單一業(yè)務向發(fā)展真正意義上的全電信綜合業(yè)務轉(zhuǎn)變；四是從不規(guī)范的企業(yè)制度向規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。

中國聯(lián)通制定了“兩新、兩高、一綜合”的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了“建設國際一流電信企業(yè)”的戰(zhàn)略目標。為此，聯(lián)通企業(yè)文化建設的基本任務是，圍繞戰(zhàn)略目標，培育誠實守信的企業(yè)道德，民主寬松的企業(yè)環(huán)境，團結(jié)和諧的企業(yè)風尚，注重效率、積極進取、愛崗敬業(yè)的企業(yè)精神，增強員工對企業(yè)使命的認同感，構(gòu)建具有時代特征和聯(lián)通特色的企業(yè)文化體系。同時，順應經(jīng)濟全球化和一體化的趨勢，中國聯(lián)通進行了全方位、深層次的改革，著力推進機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和服務創(chuàng)新，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定深厚的文化根基。

-超越型企業(yè)文化變革模式———北汽福田

對于高成長型的企業(yè)，必然有支撐企業(yè)發(fā)展的高成長型文化。這種文化變革模式具有注重競爭、創(chuàng)新、發(fā)展、超越的特質(zhì)，我們稱之為“超越型文化變革模式”。

北汽福田從1996年“百家法人造福田”正式成立以來，僅用短短6、7年的時間，就實現(xiàn)了從行業(yè)參與者到行業(yè)競爭者到行業(yè)領先者的高難度跨越，資產(chǎn)總額由4.78億元到40多億元，汽車銷售由2.6萬輛到17萬輛，銷售收入由7.3億元到超過75億元。

從201*年到201*年，在北汽福田“新三步”戰(zhàn)略第一步提前實現(xiàn)、開始實施第二步戰(zhàn)略之際，北汽福田提出了建設新文化的課題。相繼實施企業(yè)理念系統(tǒng)的整合調(diào)整和新的品牌識別系統(tǒng)，確立“致力人文科技、驅(qū)動現(xiàn)代生活”的企業(yè)使命，“引領支柱產(chǎn)業(yè)”的愿景目標和“熱情創(chuàng)新永不止步”的核心價值觀，取代了原來“造福億萬百姓”的企業(yè)宗旨和“變不可能為可能，變可能為現(xiàn)實”的經(jīng)營理念；同時，北汽福田推出了鉆石造型的新標識，推出了新的福田英文名稱“fo�瞭on”，取代原來的“futian”漢語拼音字樣，著力打造福田汽車的卓越品牌形象。北汽福田的文化變革和品牌塑造，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、管理變革息息相關(guān)，對企業(yè)發(fā)展起到了巨大的引領作用。

企業(yè)文化變革四重奏

企業(yè)文化是一種管理文化，是“軟管理”、“軟科學”。在企業(yè)管理變革過程中，企業(yè)文化通過倡導新的價值理念、引入新的企業(yè)機制、構(gòu)建新的行為規(guī)范、塑造新的企業(yè)形象，來凝聚和激勵企業(yè)員工為實

現(xiàn)企業(yè)目標和自身價值而努力工作。企業(yè)文化變革包含四個方面的內(nèi)容。

-企業(yè)理念文化變革

沒有新的理念，就沒有新的文化。沒有變革思維，就沒有變革行動，也不會有變革的成功。比如ge的管理文化中所倡導的“無邊界管理”、“數(shù)一數(shù)二”、“適應變革”、“相互學習”等理念，造就了全球最佳企業(yè)和最卓越的企業(yè)管理者。中國聯(lián)想集團在近20年的發(fā)展歷程中，秉持并確立“科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的發(fā)展理念，推動聯(lián)想集團成為一個國際化經(jīng)營的企業(yè)，服務品牌化的企業(yè)。

-企業(yè)制度文化變革

企業(yè)理念變革是企業(yè)管理變革的先導，但沒有企業(yè)體制和機制的變革，企業(yè)文化很可能被扼殺在搖籃之中�！俺晒Φ钠髽I(yè)皆有相同之處，失敗的企業(yè)各有各的不同”。在企業(yè)制度變革中，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，實施完善的法人治理，企業(yè)決策者、管理者之間及其與企業(yè)員工的有效溝通，是企業(yè)管理變革的必備良方。

為使ge成為一個更有競爭力的世界性公司，杰克?韋爾奇領導ge公司壓縮規(guī)模，減少層次和流程，實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響和小公司的發(fā)展欲望、靈活性、激情結(jié)合起來，消除官僚主義制度，激發(fā)管理者與員工的熱情，大家共同承擔責任，相互合作。改變過去控制、干預、約束式的管理；推行協(xié)助、激勵和教導式管理，規(guī)定經(jīng)理人員認真傾聽員工聲音是一件必不可少的工作。杰克?韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶�好，并且能夠描繪出遠景構(gòu)想來激發(fā)員工的努力，而不是陷入過度的管理之中。

-企業(yè)行為文化變革

美國哈佛商學院著名教授、企業(yè)文化研究的重要奠基人約翰?科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中指出：“企業(yè)文化對于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要意義是毋庸置疑的、顯而易見的。那些有助于激勵企業(yè)員工主動性、積極性和協(xié)調(diào)員工行為方式的企業(yè)文化，在市場環(huán)境發(fā)生變化的時候，能夠促進企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和行為方式進行有效變革，從而推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷提高，不斷增長�！�

當然，企業(yè)文化的變革成功有賴于企業(yè)高層管理者的倡導和推動，但中下層企業(yè)管理者以及全體員工積極參與變革，企業(yè)管理變革與文化變革才能最終取得成功。聯(lián)想集團有大量的經(jīng)營管理信條體現(xiàn)著企業(yè)的行為變革實踐，比如：我們的存在取決于我們能否找到自己的客戶，我們的價值取決于我們能否滿足客戶的需求；誰貼近客戶，誰就是指揮棒；把5%的希望變成100%的現(xiàn)實；聯(lián)想是沒有天花板的舞臺等。

-企業(yè)品牌形象塑造

企業(yè)形象是企業(yè)文化的外顯形態(tài)，有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的企業(yè)形象。在市場上，企業(yè)形象表現(xiàn)為企業(yè)品牌。企業(yè)形象本質(zhì)上是“企業(yè)人”的形象。樹立企業(yè)形象要從培育企業(yè)人入手，優(yōu)秀的企業(yè)文化最終都會通過企業(yè)人表現(xiàn)出來。樹立和維護良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)在廣大消費者和社會公眾心目中的知名度、美譽度，創(chuàng)造企業(yè)的品牌價值，重視企業(yè)無形資產(chǎn)的保值增值，無疑也是企業(yè)管理變革的重要內(nèi)容之一。

第四篇：殼牌公司組織變革

殼牌公司的組織變革

英荷殼牌石油公司（以下簡稱殼牌公司）是歐洲最大的公司。1994年利潤達到創(chuàng)記錄的40億英鎊，比前一年增長了24％。規(guī)模如此龐大，經(jīng)營還算不錯的殼牌公司卻于1995年3月底宣布將公司的組織結(jié)構(gòu)進行重大調(diào)整。殼牌公司荷方董事長赫克斯特羅克的解釋是：殼牌公司的表現(xiàn)遠不如；國際上其他競爭對手。公司10.4％的投資收益率在石油行業(yè)來說是相當一般的，不能滿足公司長期發(fā)展的需要。公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不適應油價低的商業(yè)環(huán)境，難以面對日益激烈的市場競爭。

作為一家大型國際企業(yè)，殼牌公司這次進行重大改組帶有濃厚的“精官簡兵”的味道。殼牌公司這次首先拿公司總部開刀，決定取消地區(qū)總公司和精簡后勤服務部門，一些權(quán)力很大的地區(qū)總公司總管在這次機構(gòu)改組過程中被“炒魷魚”。據(jù)透露，殼牌公司決定在倫敦和海牙兩總部工作的職員人數(shù)由原來的3800名減少到2700名，裁減的幅度高達30%。僅此一項，殼牌公司每年就可節(jié)省l億英鎊的開支。

殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務范圍建立相應的商業(yè)組織，由過去按地區(qū)和部門的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務范圍進行直接管理。

殼牌公司長期以來主要是按地理位置來安排公司的組織結(jié)構(gòu)。公司不僅建立了4個州一級的地區(qū)總公司，而且還在有關(guān)國家或地區(qū)建立了分公司，這些分公司通過多層次的管理系統(tǒng)向位于倫敦和海牙的總部報告，人們習慣將殼牌公司這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)稱為矩陣結(jié)構(gòu)。從企業(yè)管理的角度看，這種矩陣結(jié)構(gòu)是合理的。但在實際工作中，這種矩陣結(jié)構(gòu)卻引起了一些問題；每個分公司差不多都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務；總部的后勘服務部門負責向分公司提供法律、財務、信息及其他各項服務。因此，分公司往往要接受多部門和多層次的領導和管理，這就意味著區(qū)域總公司、總部的業(yè)務部門及后勤服務部門都可以對分公司發(fā)號施令。

改組后的殼牌公司將按其所經(jīng)營的勘探開采、石油產(chǎn)品（煉油和銷售）、化工、天然氣及煤炭這五大主要業(yè)務建立相應的5個商業(yè)組織。這五大商業(yè)組織就成了殼牌公司的核心業(yè)務部門，殼牌公司在世界各地的分公司都必須按其業(yè)務范圍直接向相關(guān)的商業(yè)組織報告。由此可見，殼牌公司這次改革并沒有對在各地的分公司進行改組，而是調(diào)整了它們與公司總部有關(guān)部門的關(guān)系。上述五大商業(yè)組織負責制定與各自業(yè)務有關(guān)的重大經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策。各地的分公司則負責具體實施這些戰(zhàn)略和決策。這樣，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的經(jīng)營更符合本地的特點。

殼牌公司這次調(diào)整機構(gòu)的目的之一就是讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)，又必須對本公司的經(jīng)營狀況直接負責。機構(gòu)調(diào)整改變了以往多頭管理的狀況，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好地為客戶服務。同樣，殼牌公司希望借助這種組織結(jié)構(gòu)在確保集團公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時，能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動性。

西方企業(yè)界人士認為，殼牌公司這次精簡總部和取消矩陣結(jié)構(gòu)的做法，充分表明西方大型跨國公司的組織管理機構(gòu)正在發(fā)生深刻的變化。

思考題

英荷殼牌石油公司為什么要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行改組？

第五篇：變革的力量_讀后感

《變革的力量》讀后感 變革的力量》
《變革的力量》一書的作者約翰科特（john pkotter） ，是哈佛商學院著名教 授，世界知名的管理行為學和領導科學權(quán)威。本書從企業(yè)變革的角度對領導和管理進 行了闡述。對于快速成長中的中國企業(yè)來說，變革管理的能力將是核心競爭力之一。 領導帶來變革的動力，管理卻給這種變革一個強有力的支撐，兩者在本質(zhì)上是相互區(qū) 分的，只有在認識這一點的基礎之上，才能真正把握變革的力量，使企業(yè)保有持續(xù)發(fā) 展力。 作者通過一些例子，闡述了他對變革的基本信念：變革最根本的問題就是改變?nèi)?們的行為，而人們之所以改變行為，常常是因為所看到的事實影響了感受，而較少是 因為分析而改變想法。換言之，他所主張的變革基調(diào)是：目睹－感受－改變（see –feel–change）而非分析－想法－改變（analysis–think–change） 。同時，他通過一些生 動的比喻如“一群工人在叢林里清除矮灌木。他們解決的是實際問題。管理者在他們 后面擬定政策，引進技術(shù)，確定工作進程和補貼計劃。領導者則爬上最高那棵樹，巡 視全貌……”來深入淺出的闡明一些道理：領導者的工作是確定公司發(fā)展的方向、整 合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革；而管理者的工作是計劃與預算、組 織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序。 在本書中，約翰科特（john pkotter）博士始終強調(diào)經(jīng)理人應一身兼而有之 的領導與管理兩大職責是有差異的，領導的責任是高瞻遠矚，在企業(yè)的戰(zhàn)略層面來對 企業(yè)的未來進行合理的規(guī)劃和長期的決策；而管理的任務則是對具體的操作層面的事 務進行日常性的決策，屬于日常性的工作。領導和管理之間無論是在服務層面上，還 是肩負責任上是有一定的差異的。 領導與管理進行比較，可以得出結(jié)論： 1.領導與管理同為非常重要的過程，認為領導“好”而管理“壞”的觀，點極為 錯誤； 2.盡管兩者存在差異，可能引起沖突，但兩方面能成功地結(jié)合在一起，有的人既 是優(yōu)秀的領導，也是成功的管理人員； 3.由于種種原因，今天許多公司缺乏充分的領導，這會使公司付出越來越大的代 價，但通常也可得到糾正。 什么是優(yōu)秀的領導行為？總的說來，如領導行為能帶領人們朝一個確實更好的境

況發(fā)展，并且不損害他人利益⑧，我們就稱之為“好的”“有效的”領導，蘊含于這 、 種觀念之中的領導職能便是帶來建設性或適應性變革。 要完成此職能，一個復雜企業(yè)組織的領導分三個過程， 現(xiàn)只是概括如下⑨： 1、確定企業(yè)經(jīng)營方向——對未來，通常是遙遠未來的情況高瞻遠矚，并為

實現(xiàn)遠 景目標而制定變革戰(zhàn)略。 2、聯(lián)合群眾——對需要其合作的人講明這一既定經(jīng)營方向，以形成聯(lián)盟，對遠景 目標形成共識并投身于實現(xiàn)這一目標。 3、激勵和鼓舞——通過喚起人類非常基本但常未得到滿足的需求、價值和情感， 來使群眾戰(zhàn)勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿著正確方向前進。 在愈漸成熟的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)架構(gòu)下，市場等各種因素常處于變革之中。因此在過去數(shù) 十年間，組織變革的呼聲不斷，其中影響最大的有：再造工程、組織變革、策略重建、 品質(zhì)計量、文化變革以及并購等。從文章中我們可以總結(jié)出： 1、成功的組織變革通常是一個耗時而且極端復雜的八步流程，并非一蹴可至。經(jīng) 理人如果想投機取巧跳過一些步驟，或者不遵守應有的順序，成功的機會是非常微小 的。 2、雖然變革牽涉到復雜且多步驟的流程，高效率的經(jīng)理人總是能夠隨著環(huán)境調(diào)整 關(guān)鍵行動以達到變革的目的。缺乏對環(huán)境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態(tài)， 通常是造成失敗的原因。 3、許多受二十世紀歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經(jīng)理人 ——常常在處理重大的變革時犯下可預見的錯誤。 4、領導不同于管理。成功變革的驅(qū)動力來自與領導而非管理。缺少了領導，錯誤 產(chǎn)生的比率將大增而成功機率則大副下降，并不會因為變革的概念構(gòu)架——如新策略、 再造工程、組織再造、品質(zhì)計量以及文化變革等——而有不同的結(jié)果。 5、由于變革的機率大增，領導在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數(shù)位 居權(quán)力樞紐的經(jīng)理領悟這層重要的觀察。 6、管理工作漸漸被視為計量安排與遠景的綜合體，因此管理者將通過科層關(guān)系和 復雜的人際關(guān)系實踐遠景。

7、 管理傾向在正式組織階層中運作， 而領導則不然。 當變革牽涉到打破組織藩籬、 減少組織層級、增加委外服務以及提高領導能力之需求時，管理工作將把人們置身于 更復雜的人際關(guān)系。 8、由于管理工作逐漸成為一項領導任務，而領導人通過復雜的人際互賴關(guān)系遂行 目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權(quán)力施展的游戲。 9、當我們試圖從網(wǎng)絡與依賴，而非階層與正式授權(quán)的角度思考管理工作時，各種 有趣的推論將紛至沓來。一些在傳統(tǒng)觀念上人認為怪異且不合宜的想法，如“管理” 上司——一下子突然變成重要的思維了。 10、管理或領導人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領導人或高階主 管的刻板印象，這個事實容易造成管理工作者或新進員工的混淆。然而，當我們將工 作的多元性（包括管理及領導） 、工作的困難度（包括維

維持與變革） 、以及管理范圍內(nèi) 的人際關(guān)系復雜度（遠超過正式的科層關(guān)系）納入考慮時，他們?nèi)粘９芾硇袨楸悴浑y 理解了。當你仔細研究高效率主管時，你會發(fā)現(xiàn)他們有共同的邏輯性，而且是一種微 妙的邏輯。若與其他管理或商業(yè)上的主題相比較，這些手法極少被教授，甚至這些主 管本身都很難描述他們做了什么以及為什么。 幾乎所有的未來學家都一致認為，全球化是一個不可阻擋的趨勢，有更多人口將 被納入這個體系，因此更多的機會、危險以及變革是可預期的。試想二十億人口的經(jīng) 濟體系必然比現(xiàn)在的十億人口經(jīng)濟體系更具有活力，而三十億則更是有過之而無不及。 科技時代來臨的指標之一，是過去以稽核工作為主的大型顧問公司投入資訊科技 相關(guān)業(yè)務�；蛟S有人認為資訊時代只會導致更多高等教育的人力需求。然而，這種結(jié) 果也將帶來許多影響，至少將影響變革與領導。 例如，一個高中程度的工作人員可能害怕工作上的變革，而擁有碩士學位的電子 工程師也許樂于在一定范圍內(nèi)創(chuàng)造變革。后者恐怕較喜歡沒有領導概念的上司所下達 的命令。 因此，二十一世紀的組織在面對不斷的變革時，應隨時有枕戈待旦及謙沖為懷的 心態(tài)，而不應只在變革開始時才顯出熱忱。組織應強調(diào)團隊精神，并能夠在短時間內(nèi) 建立一個變革為主導的部門團隊。組織的每一個層級都應有遠景，并且持續(xù)更新及傳 達遠景。員工的職能應被加強，以便面對新的挑戰(zhàn)。 當具備這些特質(zhì)后，原來需要五年的變革工程，或許只要一到兩年就可以完成， 如此以來，企業(yè)才可以持續(xù)的保持產(chǎn)業(yè)競爭力。

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