第一篇：如何當好部門經(jīng)理及案例分析

部門經(jīng)理是企業(yè)的中層管理干部,他們是企業(yè)的中堅力量,向上對企業(yè)的戰(zhàn)略決策負責,充分理解和傳達企業(yè)的戰(zhàn)略決策,向下激發(fā)員工的積極性,鼓舞員工的士氣,使員工的能力得到提高,業(yè)績得到增長。

合格部門經(jīng)理的特質

1.持續(xù)學習的熱情

知識經(jīng)濟時代最為明顯的特征就是知識爆炸。要想成為一名合格的部門經(jīng)理,就必須結合自己部門工作的特點,不斷補充豐富專業(yè)知識,不斷學習借鑒同行經(jīng)驗,在提高專業(yè)知識水平的同時,也應該不斷補充學習一些管理知識,比如財務管理、人力資源管理、時間管理、績效管理、團隊管理、項目管理等。

2.高度的執(zhí)行力

部門經(jīng)理在企業(yè)的管理結構里,處于中間位置,起著上傳下達的橋梁作用,其執(zhí)行力的強弱是驗證其能力水平的重要指標之一。要想成為一名合格的部門經(jīng)理,就必須具備較強的執(zhí)行力,嚴格執(zhí)行企業(yè)的決策、領導的指示和其他臨時性的工作安排,使企業(yè)的任何決策都能通過部門經(jīng)理傳達到基層員工,并通過部門經(jīng)理與員工的共同努力,取得好的結果。要提高執(zhí)行力,部門經(jīng)理必須做好以下幾點:①認真理解領會領導的意圖;②與領導確認自己對他的有關指示和安排的理解;③對領導的指示和安排進行有效的分解;④把所分解的工作安排給合適的員工,并制定具體的工作措施計劃和檢查計劃;⑤與員工保持持續(xù)不斷的溝通,并與員工一起,共同努力,把每項工作措施計劃落實到位;⑥與員工一起總結工作成果,并形成工作總結,向公司領導匯報;⑦對下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀特質進行鼓勵,肯定他們的成績,使員工得到激勵和認可。

3.高資源整合能力

當企業(yè)的一項工作安排給某個部門經(jīng)理的時候,部門經(jīng)理應充分考慮自己有哪些可供使用的資源,比如:人力資源、財務資源、時間資源、領導支持資源、其他部門的合作資源,等等,一個合格的部門經(jīng)理,應能夠把這些資源有效地整合起來,使之發(fā)揮綜合效力,從而使領導的工作安排得到有效的落實。

4.有效授權

我們的一些部門經(jīng)理通常只關心如何給員工安排工作,而不考慮職責和權限是否匹配。要想成為一名合格的部門經(jīng)理,就必須研究如何對員工進行有效的授權,通過授權,使員工的職責和權限相匹配,使員工的能力在實際的工作中得到提高。

5.不斷創(chuàng)新

一個僅僅知道按領導意圖辦事的部門經(jīng)理肯定不是一個合格的部門經(jīng)理。而一個合格的部門經(jīng)理則除了完成領導的指示之外,自己還要時刻考慮該如何創(chuàng)新的問題,一個合格的部門經(jīng)理一定是一個經(jīng)常讓領導做選擇題(不斷提出方案,請領導做出選擇)而不是做問答題(事事都請示)的經(jīng)理。所以,要想成為一個合格的部門經(jīng)理,就必須結合本部門的工作,對未來的發(fā)展做到有效地規(guī)劃,并把這些規(guī)劃與企業(yè)的管理層進行有效的溝通,不斷對工作進行創(chuàng)新,不斷謀求進步。

創(chuàng)新從以下幾個方面入手

a認真解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃,要充分解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃。通過解讀,部門經(jīng)理要弄清楚這樣幾個問題:為完成企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃,本部門/團隊承擔的主要職責是什么?為完成這些職責,本部門/團隊需要的資源和支持是什么?如何分解并向員工傳達這些目標任務?為幫助員工實現(xiàn)目標,自己又該做哪些努力等等。

b重新定義員工的工作,在充分解讀企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度計劃之后,接下來部門經(jīng)理要做的工作就是與員工一起重新定義他們的工作。部門經(jīng)理一定要做好職位說明書的后續(xù)管理工作,把職位說明書用起來,并在使用的過程中不斷修訂和完善。

c幫助員工制定關鍵績效指標(kpi),一個合格的部門經(jīng)理,首先就是要把自己的期望告訴員工。而要做到這一點,最好的辦法就是把員工未來一段時間的績效目標——關鍵績效指標告訴他們。

d輔導幫助員工提高績效能力,確定關鍵績效指標以后,部門經(jīng)理應時刻關注員工的績效目標的執(zhí)行狀況,結合員工的具體情況對他們進行有針對性的輔導,提供必需的資源和領導支持,幫助他們清除前進過程中的障礙,創(chuàng)造一個積極和諧的工作環(huán)境,使員工在實現(xiàn)績效目標的同時提高能力和技能,做好挑戰(zhàn)更高目標的準備。e考核員工的表現(xiàn)并及時反饋,在制定績效目標的時候,與員工約定好完成日期,也就是考核期限。當約定時間到來的時候,部門經(jīng)理應及時對員工的績效做出考核評價,并對員工進行反饋。

f幫助員工制定績效改進計劃,制定績效改進計劃一方面是幫助員工提高能力,一方面是為下一績效周期做好準備,使人力資本的功能得到充分的發(fā)揮。當績效反饋完成后,部門經(jīng)理和員工雙方對員工存在的不足達成了共識,那么,就要根據(jù)員工的特點制定針對性的改進計劃,以幫助員工在未來的時間內做得更好。

認識自我

分析自己的性格

任何一個人都應該對自己的性格有基本的了解，作為部門經(jīng)理更不例外，尤其是新上任的經(jīng)理，首先要知道自己的性格是內向型的還是外向型的，根據(jù)自身的性格特點來開展工作。

外向型的主管

外向型的主管要提醒自己時刻注意工作中的細節(jié)，有些工作可以分配給下屬去做，在工作中不要過分相信自己的判斷，要多聽聽員工特別是資深員工的意見。作為一名管理者，不要試圖總是控制員工，當員工在自身的工作職責范圍內提出某個建議的時候，如果主管有不同意見，這時需要克制自己打斷員工并直接提出自己的反對意見的念頭。否則既可能造成外向型主管決策時的片面性，又可能阻塞了員工進諫的道路。

在做決定的時候，不要憑自己的沖動或者是機智做出重大的決定，這樣難免會造成失誤。

內向型的主管

內向型的主管可以選擇一個外向型的合作伙伴，并且定期召開交流會，讓員工能夠把自己的想法、建議說出來，彌補自身與員工交流時主動性不夠的缺陷。

在工作中要著眼于大局，適當?shù)臅r候要敢于冒險。

需要指出的是：不能說內向型或者外向型不好，兩者之間沒有固定區(qū)別，任何一種性格的人都能成為一個非常優(yōu)秀的管理者。如何顯露自己的性格對于剛上任的經(jīng)理也是非常重要的，在工作中表現(xiàn)得越自然越好，不要刻意勾畫自己的性格，但是到了關鍵時刻，掩飾或者克制一下自己的個性是會有好處的。

了解自己的技能

對自己的認識中一項非常重要的認識就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，優(yōu)勢是什么，劣勢是什么，根據(jù)這個認識采取相應的措施揚長避短。

作為部門經(jīng)理，根據(jù)不同工作的性質，所需要的管理技能包括：管理員工的能力、了解財務的能力、計算能力、工程技術能力、寫報告的能力、處理人際關系的能力、公關能力、談判能力、創(chuàng)造力、想像力、對細節(jié)的關注能力等等。我們自己應該有一張表格，列出與新任的經(jīng)理職位相關所需的能力，然后就自身的能力與這些要求做一個對比，發(fā)現(xiàn)自己在哪些能力上還有差距。制定出彌補這些差距的具體計劃，并監(jiān)督自己執(zhí)行。

獲得家庭的支持

新上任的部門經(jīng)理，工作熱情都比較高，而且上任伊始事務確實比較繁雜，所以需要花費大量的時間在工作上，加班加點是常有的事。

這時，容易被忽視的一個問題就是工作與家庭的協(xié)調，因為工作廢寢忘食而忽視了與家人的溝通，往往會導致“后院失火”，最后既影響了家庭，又耽誤了工作。

【案例】一個年輕人因為工作成績突出，被任命為部門經(jīng)理。他非常興奮，下決心要做出一番成績，所以把全部精力都放在工作上，幾乎天天工作到深夜才回家，周末也在辦公室里度過，而且還經(jīng)常出差，時間長了，他的妻子覺得備受冷落，對他越來越不滿，最后感情出現(xiàn)了裂痕，導致了婚姻的破裂。妻子的離去嚴重影響了這位新任經(jīng)理的情緒，使得他工作不斷出現(xiàn)問題，進展很不順利。可見，家庭的支持對個人的成功是多么重要。

【自檢】你是新上任的部門經(jīng)理嗎？你是不是躍躍欲試，打算大干一場？請注意！在行動之前，你是否已經(jīng)對自己有了全面而深刻的認識？如果是，請把對自己的認識記下來；如果還沒有，趕快先來認識自己。

培養(yǎng)自信

要有自信的心態(tài)

自信就是相信自己能做到的一種心態(tài)。

【案例】小張今年30多歲了，已經(jīng)工作了整整十年，可是到現(xiàn)在還沒有女朋友，別人問起來他就回答：“交女朋友很貴的，周末陪女朋友吃頓飯，逛逛街，買點東西什么的，至少要花一兩百塊錢，我一個月的工資只有七百塊錢，所以談不起女朋友�！睂嶋H上，小張的主要原因是自信心不足，他本身的條件很不錯，是名牌院校的畢業(yè)生，人長得高高帥帥的，對工作認真負責，但是就是沒有自信，所以他為自己找了一個借口，不敢去爭取機會。

激發(fā)自信的十種方法

【案例】

一個年輕人剛畢業(yè)兩年，在同學聚會上大家談自己的理想，這個年輕人說：“我希望三年之內買一部自己的車�！彼�的理想遭到很多同學的譏笑，因為當時買一部車至少要十幾萬，而他們當時的工資每個月也就幾百塊，所以大家認為這是不可能的�？墒沁@個年輕人堅定地說：“我一定會實現(xiàn)這個目標。”三年后，這個年輕人真的實現(xiàn)了自己的目標，因為自信幫助他找到了勇氣和前進的動力。

正確的職業(yè)心態(tài)

積極的進取心

對自己設定的目標要產生強烈的實現(xiàn)欲望，而且知道現(xiàn)在所做的行動都是為了這個目標。因為一個成功人士所獲得的最大快樂是成功后的自我滿足。作為新任經(jīng)理的你，是否已經(jīng)將自己的目標清晰地寫下來，并牢記在心里了？

◎自信

自信是人生事業(yè)成功的源頭，任何一個人的成就永遠不會超過其自信心的大小。自信和領導藝術相輔相成，自信首先要做到自我肯定，并且認真做好每一件事情，而且在任何時候都保持清醒的頭腦。

永不滿足

優(yōu)秀的部門經(jīng)理永遠不會滿足現(xiàn)已取得的成就，而會為實現(xiàn)更高的目標努力奮斗。

由員工上升為部門經(jīng)理

管理與被管理

由員工上升為部門經(jīng)理，隨著職位的改變有人就擔心自己到底能不能勝任工作。

首先，我們不要害怕，因為上級既然提拔你，說明你有過人之處，所以要對自己有信心。

其次，要學會管理原來的同事和朋友，隨著你職位的提升，原來的同事現(xiàn)在成了你的下屬，所以這時需要處理好關系的改變。他們原來能夠與你說的話，現(xiàn)在可能就不會講了。雙方之間的信任也將面臨重大的考驗。

作為管理者，與下屬可能不如以前親密，新上任的部門經(jīng)理要做好心理準備，忍受所謂的孤獨。

最后，還要提防一些人可能會給你出難題，特別是那些看中你的位置的人，在競爭中失敗了，心里很可能會有怨氣，如果有，他會尋找機會刁難你，發(fā)泄怨氣。對待這些人，要主動與他們改善關系，請他們參與工作，征求他們的意見，表示對他們的尊重和信任，從而化解他們的怨氣。

4r管理準則

4r管理準則為新任的部門經(jīng)理提供了管理的模式和方法，部門經(jīng)理可以參照這四個準則管理員工。先清晰地向下屬說明你對他們的期望和要求，并告知對他們工作的評判標準，對那些按照要求完成工作任務的員工給予獎勵，在整個過程中一直要保持對大家的尊重。

變換工作內容

不要做一個難以取代的人

如果你想升任經(jīng)理或者更高職位，就不要成為一個難以取代的人，不然，上級會因為沒人能夠接替你的工作而不愿意把你調離原來的崗位。所以，在工作中我們要注意培養(yǎng)接班人。有人認為培養(yǎng)接班人是在給自己找競爭對手，這是片面的認識。試想如果我們是高層領導，當我們發(fā)現(xiàn)一位下屬非常愿意將自己的經(jīng)驗和學識傳授給同事，我們會請這樣的下屬走人，還是會給他更為重要的職位和任務呢？

走動管理

所謂走動管理就是要走出你的辦公區(qū)域主動和大家交流，重申對方談話中的關鍵詞。通過交談獲得需要的信息，廣泛聽取意見，集思廣益，才能避免產生錯誤，這對于新任的部門經(jīng)理尤其重要。

熟悉新環(huán)境

換了職位也就換了新環(huán)境，比如說新的工作場所、新的上司、新的員工和新的任務等等，這些新環(huán)境對我們來說是一個大挑戰(zhàn)。

如果畏懼新環(huán)境，它就會成為你的絆腳石；如果能以積極的心態(tài)，充滿自信地面對挑戰(zhàn)，它就會成為你的墊腳石，幫助你邁向更高的管理層。是否能夠快速地適應新環(huán)境，也是衡量一個經(jīng)理人成熟與否的重要標志。

尋找盟友

這個盟友不僅指部門的員工中由你提拔或招進來的新員工，還包括上級和其他部門的同事，甚至公司外部的人員比如說客戶等等。建立了盟友關系有助于部門經(jīng)理今后開展工作，而且在關鍵時刻能夠助你一臂之力。

評價員工

部門經(jīng)理要了解自己直接領導的員工，清楚他們的能力、優(yōu)點和缺點。根據(jù)員工的工作能力和工作態(tài)度，可以分為四類：

對于既有能力，態(tài)度又好的員工，我們要重用，給他更多的機會；對于態(tài)度很好，但是能力不足的員工，我們要給他更多的培訓機會，提高他的能力；對于態(tài)度不好，能力又差的員工，不妨請他走人，企業(yè)不需要這樣的員工；還有最后一種，就是能力很強，但是態(tài)度不好的員工。對于這樣的員工要特別注意，因為他雖然能力強，可以為企業(yè)帶來利潤，但是因為態(tài)度惡劣、價值觀不一致等等問題，他在工作中會成為一個定時炸彈，隨時可能爆炸，對這樣的員工，首先針對個人制定相應的對策，如果不能改善就只有請他走人。我們在剛上任的時間里要花費大量的時間將這類員工找出來，并因人而異地制定出對策。

【案例】一家公司的一名業(yè)務員銷售成績很好，多次奪得銷售冠軍，他的能力雖然很強，但是他不認同公司文化，態(tài)度不好，經(jīng)常頂撞上級，而且在銷售時給客戶過激的承諾，不顧將來的服務和實施，只顧著把產品賣出去。由于他的成績好，所以前任經(jīng)理一直容忍他，但是后來換了一位經(jīng)理，認為他的行為與公司沖突，就把他開除了。實踐證明，把他開除并沒有影響公司的銷售業(yè)績，反而提醒了其他銷售人員，讓他們改進工作態(tài)度。

【自檢】

你知道嗎？向員工提一些積極性的、開放性的問題，既能夠調動員工的積極性，又能獲取你所需要的支持和信息。

這類問題有：

1.什么情況下能使你的工作做得更好？

2.你愿意在什么事情上花更多的時間和精力？這個事情對我們部門和客戶有什么幫助？

3.對于部門的工作，你有什么建議？

4.你盡力而為了嗎？

5.如果你處于我的位置，你會采取什么措施來提高團隊的凝聚力和工作效率？

6.怎樣做才能使我們成為公司里最優(yōu)秀的部門？

請記住這些問題，并且運用到你的工作中。此外，你還有什么好的建議，好的問題？請把它們列出來，并且運用于實際工作中。

如何確保首戰(zhàn)告捷

金玉良言

首批任務

部門經(jīng)理要確認自己的首批任務，包括：

首戰(zhàn)告捷

首先部門經(jīng)理要確認一項基本的任務，該任務可以是下屬最為關心的而被前任部門經(jīng)理忽視或壓制的那些內容，一定要確保該任務在1-3個月內取得成功。確定的任務一定要做到保密，一方面給自己留一條退路，萬一任務無法完成怎么辦？另一方面提防可能存在的別有用心的人“搗亂”。

確定任務后，帶領下屬一起努力，并確保你在這項工作中處于領導地位。工作中盡可能多地表揚下屬，鼓勵下屬。如果發(fā)現(xiàn)任務無法完成，應該馬上放棄，再確定另外一項基本任務。當然即使失敗了，也不要責備下屬或自責，而是要看到在努力工作的過程中所帶來的正面影響。

如果首戰(zhàn)告捷，千萬不要忘記馬上慶祝勝利。

第二篇：當好部門經(jīng)理如何做

當好部門經(jīng)理如何做

作為一個公司的職業(yè)經(jīng)理，必須不斷加強企業(yè)管理理論知識的學習，提高自己的理論修養(yǎng)，同時要對自己分管負責的工作，進行不斷地總結，提煉出既符合公司實際，又適合自己習慣的管理方法，以提高工作效率和效果。

那么，怎么樣才能當好經(jīng)理呢？我認為，應該從最基本的方面入手。下面，本人列出了經(jīng)理每天、每旬、每月、每季、每年應該做的工作，供職場上的朋友們參考。

（一）經(jīng)理每天應做的

1、給每一個直接下屬安排當天的工作任務，并提出具體要求。

2、下班后回顧自己所分管工作一天的任務完成情況。

3、考慮明天應該做的主要工作。

4、考慮分管部門一個不足之處，并想出改善的方法和步驟。

5、考慮自己一天工作失誤的地方。

6、考慮自己一天工作完成的質量與效率是否還能提高。

7、看一張有用的報紙。

（二）經(jīng)理每旬應做的

1、召開一次部門會議，對分管系統(tǒng)整體工作進行講評。

2、與其他部門的經(jīng)理溝通一次。

3、與一個下屬溝通一次。

4、向自己的主管領導匯報一次工作。

5、對部門一旬的工作做出總結，對下旬工作做出計劃安排。

6、糾正部門一個細節(jié)上的不正確做法。

7、檢查上旬糾正措施的落實情況。

8、進行一次自我總結。

9、整理自己的文件資料，無關資料全部清除。

10、與一個非公司的朋友溝通。

11、了解與自己相關的財務指標的變化。

12、與一個重要客戶聯(lián)絡。

13、與一個供應商聯(lián)系。

14、看一本經(jīng)濟類的刊物。

15、表揚一個你的骨干下屬。

（三）經(jīng)理每月應做的

1、召開一次單位或部門全體人員參加的會議。

2、對下屬員工全面考核一次提出獎懲建議。

3、對一個月的工作做出總結。

4、本月的銷售計劃完成情況（關注收入、費用、利潤等指標）。

5、本月的物資采購完成情況（關注數(shù)量、質量、價格、成本）。

6、制定下個月的工作計劃。

7、制定下月的銷售計劃、銷售政策、銷售價格。

8、對主要供應商考核一次。

9、對你的競爭對手分析一次。

10、考察一家在管理上有特長但與本公司沒有業(yè)務關系的企業(yè)。

11、自我考核一次。

12、讀一本書。

（四）經(jīng)理每季應做的

1、對負責單位的整體工作進展情況進行系統(tǒng)總結和分析。

2、對照全年的分季目標，檢查本季工作差距和主要問題，制定改進措施。

3、整理對下屬的評價材料，與下屬進行溝通，充分交流。

4、整理自我評價材料，分析自己工作的最大不足之處并找出克服的辦法。

5、召開本單位或部門的員工大會，總結和布置工作。

6、向上級經(jīng)理匯報本季度工作情況和經(jīng)營效果，以及下季重點工作和計劃安排，征求上級意見，取得上級支持。

（五）經(jīng)理每年應做的

1、對本單位全年各個方面的工作進行總結。

2、制定本單位新年度的經(jīng)營計劃、工作計劃或個人工作計劃。

3、修訂本系統(tǒng)的管理制度和控制措施，提出改進的具體意見。

4、提出本部門每一個下屬的綜合考評意見（能力、經(jīng)驗、方法等），并以適當?shù)男问竭M行思想交流。

5、對公司某些方面的管理缺陷提出自己改進的建議。

6、召開本單位或部門的年度總結表彰會，重點把自己來年工作打算和步驟向全體下屬員工進行動員。

7、向直接上級經(jīng)理全面匯報一次自己的工作及思想情況。

8、落實年度績效考核政策，按既定制度進行兌現(xiàn)。

9、對自己一年來的工作、學習、生活進行一次全方位的回顧和反省，思考來年及未來的事業(yè)發(fā)展計劃。

第三篇：如何當好部門經(jīng)理

如何當好部門經(jīng)理

一個人能走多遠，看他與誰同行，一個人有多優(yōu)秀，看他身邊有什么樣的人，一個人有多成功，看他由誰指點！

所以說當好一個部門經(jīng)理是很重要的，通過這三個月的工作對自己也成長了很多，對部門經(jīng)理這一角色及其崗位對自己要求也有了更進一步的理解。所以我把如何當好部門經(jīng)理制定以下幾點；

一、專業(yè)能力

二、執(zhí)行能力

三、溝通協(xié)調能力

四、培養(yǎng)下屬的能力

五、工作判斷能力

六、帶領團隊的能力

一、專業(yè)能力作為一名部門經(jīng)理，掌握一定的專業(yè)知識與技能是從事管理工作的基本要求。它是發(fā)揮部門經(jīng)理各種能力素質作用的基礎，是制定正確的部門工作目標的保證，也是在下屬和團隊中樹立影響與權威的關鍵。專業(yè)能力的來源無非是兩個方面：一是從書本中來，一是從實際工作中來。而實際工作中需要向自己的領導、同事、甚至下屬去學習�！安粣u下問”應作為一名部門經(jīng)理良好的求學態(tài)度。提高言談的廣度與深度，從而確立自己在客人面前、在員工面前溝通交流的份量與可信度。當公司需要的時候要奮勇?lián)�當，在發(fā)生問題的時刻敢于擔當，在日常工作中樂于擔當，敢于承擔責任！

二、執(zhí)行能力

好的產品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團隊，好的團隊要好的領導。執(zhí)行力的強弱是衡量一個團隊戰(zhàn)斗力強弱的重要依據(jù)，也是部門經(jīng)理勝出的一個要素。對領導的意圖，企業(yè)的決定，部門經(jīng)理不僅要帶頭去不折不扣地執(zhí)行，還需要有主觀能動性，能見機行事，承擔責任，有主見，有謀劃的進行。

三、溝通協(xié)調能力

所謂溝通，是指疏通彼此的意見。這種溝通包括兩個方面，跨部門間的溝通，本部門內的溝通（包括與自己的下屬、自己的同事等等）身為部門經(jīng)理，應該擠出時間，想方設法去疏通運轉流程，協(xié)調各種關系，承壓、抗壓，為本部門的員工、崗位創(chuàng)造一個良好和諧的環(huán)境，保證部門工作快捷有序地開展。

四、培養(yǎng)下屬的能力

作為一名部門經(jīng)理，培養(yǎng)下屬是一項基本的，重要的工作。不管領導的部門有多大，人員有多少，要始終牢記它是一個整體，要用團隊的力量解決問題。一個部門的強弱，不是經(jīng)理能力的強弱，而是所有下屬工作的強弱。綿羊可以領導一群獅子輕易地去打敗獅子領導的一群綿羊，作為經(jīng)理，重要職責就是要將下屬訓練成獅子，而不需要將自己變成獅子。

五、工作判斷能力

所謂工作能力本質上就是一種工作的判斷能力。培養(yǎng)一個人的判斷能力，首先要有率直的心胸，或者說是要有良好的道德品質，這是工作判斷的基礎。對于世事的對錯，才能有正確的判斷，才能明辨是

非。其次，對于所從事的工作，不管是大事，還是小事，該怎么做，該由誰做，作為一名部門經(jīng)理，應該有清晰的判斷，或者說是決斷。其實，工作的判斷能力應該是多項能力的綜合，經(jīng)理能力的體現(xiàn)是其工作判斷能力的體現(xiàn)。

六、帶領團隊的能力

管理從來不是一個人的事情，我們要善于營造一種團隊協(xié)作、平等溝通的文化氛圍，面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發(fā)展。對部門經(jīng)理而言，真正意義上的成功必然是全部門的成功，是團隊的成功，脫離團(請關注好 范 文 網(wǎng)：www.seogis.com)隊，去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對有害的。因此，一名優(yōu)秀的部門經(jīng)理決不是個人勇猛直前，孤軍深入，而是帶領下屬共同前進，共同成功！

以上，僅僅是個人的一些看法，自己需要改進的地方還很多，不足的地方也還很多，要做好一名部門經(jīng)理，要做的事情還很多。我堅信一句話：師傅領進門，修行靠個人。一切的一切，都需要自己不斷感悟，將一切的一切變成自己的東西。

第四篇：怎樣當好部門經(jīng)理2

如何當好部門經(jīng)理

從事管理工作十余年，酸甜苦辣，感悟頗多，個中滋味，意猶未盡；但欣慰于一次次的磨礪，一次次的成長，一次次的積累，一次次的升華。服務無止境，管理無止境，當歲月成熟了心智，挫折演變?yōu)榻?jīng)驗，對部門經(jīng)理這一角色及其崗位素質要求也有了自己更進一步的理解。

一、專業(yè)能力

作為一名部門經(jīng)理，掌握一定的專業(yè)知識與技能是從事管理工作的基本要求。它是發(fā)揮部門經(jīng)理各種能力素質作用的基礎，是制定正確的部門工作目標的保證，也是在下屬和團隊中樹立影響與權威的關鍵。專業(yè)能力的來源無非是兩個方面：一是從書本中來，一是從實際工作中來。而實際工作中需要向自己的領導、同事、甚至下屬去學習�！安粣u下問”應作為一名部門經(jīng)理良好的求學態(tài)度。每名部門經(jīng)理可以根據(jù)不同的工作流程、自身需求進行有針對性的專業(yè)知識與技能的學習與積累。包括財務知識、行業(yè)知識、產品知識、經(jīng)營管理知識和相關法律、法規(guī)等知識，以不斷提高自身的文化底蘊，提高言談的廣度與深度，從而確立自己在客人面前、在員工面前溝通交流的份量與可信度。

二、執(zhí)行能力

中層管理者，尤其是部門經(jīng)理，作為地方區(qū)域的決策者、領導者，承上啟下，作用非常。試想想，當企業(yè)的高層，自己的上級，他們的決策，行銷推廣方案出臺之后，誰不希望得到100％的執(zhí)行，誰不希望能即刻轉化為全體員工的共同行動。靠什么去貫徹？就靠我們的部門經(jīng)理去貫徹實施。從《執(zhí)行力》一書賣的火爆異常的情況看，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題。好的產品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團隊，好的團隊要好的領導。執(zhí)行力的強弱是衡量一個團隊戰(zhàn)斗力強弱的重要依據(jù)，也是部門經(jīng)理勝出的一個要素。只有美好的愿望而不付諸于行動，只能無濟于事。漢書稱“與其臨淵羨魚，不如退而結網(wǎng)”。對領導的意圖，企業(yè)的決定，部門經(jīng)理不僅要帶頭去不折不扣地執(zhí)行，還需要有主觀能動性，能見機行事，承擔責任，有主見，有謀劃的進行。

或許，我們每天的工作并不復雜，但什么是不簡單？能夠把簡單的事千百遍做對，就是不簡單；什么是不容易？把大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。鎖定目標，將能量和精力聚集在一點上，目標一旦確定，一切歸于簡單。專注重復，每一天，每一月，每一年，簡單的事情重復做。在重復中完成使命，在重復中累積經(jīng)驗，在重復中不斷提升。

三、溝通協(xié)調能力

所謂溝通，是指疏通彼此的意見。這種溝通包括兩個方面，跨部門間的溝通，本部門內的溝通（包括與自己的下屬、自己的同事等等）。酒店是一個整體，每個部門都是整體中的一分子，必然會與其他部門發(fā)生聯(lián)系，溝通也就自不可少。溝通的目的不是誰輸誰贏的問題，而是為了解決問題，解決問題的出發(fā)點是企業(yè)利益，部門利益服從企業(yè)利益。部門內的溝通也很重要，下屬工作中的問題，下屬的思想動態(tài)，甚至下屬生活上的問題，作為部門經(jīng)理，我們需要了解和掌握，去指導，去協(xié)助，去關心。反之，對于自己的上級也要主動去匯報，匯報也是一種溝通。

身為部門經(jīng)理，回想一下，每天都要將70％--80%的時間花費到“聽、說、讀、寫”的溝通上，布置任務是溝通，指導工作是溝通，思想教育是溝通，激勵員工是溝通，溝通可謂無所不在。溝通的過程是爭取支持的過程，是吸取智慧的過程，往往又是激勵下屬最好的、最廉價的方式。

溝通和協(xié)調常常是相伴而生。酒店工作環(huán)環(huán)相扣，速度和效率同樣反映在部門之間，工種之間的銜接上。身為部門經(jīng)理，應該擠出時間，想方設法去疏通運轉流程，協(xié)調各種關系，承壓、抗壓，為本部門的員工、崗位創(chuàng)造一個良好和諧的環(huán)境，保證部門工作快捷有序地開展。當然這種協(xié)調能力的展現(xiàn)，往往是無形的，卻又是至關重要的，就如像人們容易欣賞錢塘江波濤洶涌的潮水，卻忽視了形成和維持這一景色的地形四、培養(yǎng)下屬的能力

作為一名部門經(jīng)理，培養(yǎng)下屬是一項基本的，重要的工作。不管領導的部門有多大，人員有多少，要始終牢記它是一個整體，要用團隊的力量解決問題。很多管理者不愿意將一些事交給下屬去做，理由也很充分。交給下屬做，要跟他講，講的時候還不一定明白，需要重復，然后還要復核，與其如此，還不如自己做來得快。但關鍵的問題是如此發(fā)展下去，你將有永遠有忙不完的事，下屬永遠做那些你認為可以做好的事。讓下屬會做事，能做事，教會下屬做事，是部門經(jīng)理的重要職責。一個部門的強弱，不是經(jīng)理能力的強弱，而是所有下屬工作的強弱。綿羊可以領導一群獅子輕易地去打敗獅子領導的一群綿羊，作為經(jīng)理，重要職責就是要將下屬訓練成獅子，而不需要將自己變成獅子。

美國ge公司總裁韋爾奇認為，企業(yè)管理者必須“忙碌”一些有意義的工作。勤奮、敬業(yè)對于成功是必要的，但我認

為“勤奮”只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。我們不妨在“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？作為部門經(jīng)理，應當抽出一定的時間與精力去尋找合適的基層管理人員并激發(fā)他們的工作動機。有想法的人就是英雄。我們要去發(fā)掘出一些“很棒”的想法，然后“完善他們”，并且“以光速將他們擴展到部門的每個角落”。優(yōu)秀的部門經(jīng)理更多的關注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵和幫助下屬取得成功，安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他做職業(yè)規(guī)劃，幫助他成長。如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反復思考，親自制定計劃策略，并付諸實行。只有獨立自主，才能獨擋一面。因此，作為部門經(jīng)理，要善于啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡，這樣才能從根本上提高屬下、提高員工的生存能力和持久的競爭能力，也才是最本質地關心員工。惟其如此，才能將員工整體能力提高，從而全面提升部門的工作效果。

五、工作判斷能力

所謂工作能力本質上就是一種工作的判斷能力。培養(yǎng)一個人的判斷能力，首先要有率直的心胸， 或者說是要有良好的道德品質，這是工作判斷的基礎。對于世事的對錯，才能有正確的判斷，才能明辨是非。其次，對于所從事的工作，不管是大事，還是小事，該怎么做，該由誰做，作為一名部門經(jīng)理，應該有清晰的判斷，或者說是決斷。其實，工作的判斷能力應該是多項能力的綜合，經(jīng)理能力的體現(xiàn)是其工作判斷能力的體現(xiàn)。

六、帶領團隊的能力

管理從來不是一個人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|的部門經(jīng)理表現(xiàn)出團隊取向的工作風格，在實際管理中，我們是“領頭雁”，是球場上的“靈魂人物”，我們要善于營造一種團隊協(xié)作、平等溝通的文化氛圍，堅信1+1?2，要善于運用頭腦風暴放大集體的智慧，以開放的心態(tài)歡迎批評，面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發(fā)展。

對部門經(jīng)理而言，真正意義上的成功必然是全部門的成功，是團隊的成功，脫離團隊，去追求個的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對企業(yè)有害的。因此，一名優(yōu)秀的部門經(jīng)理決不是個人勇猛直前，孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。

七、關注細節(jié)與創(chuàng)新能力

任何事情從量變到質變都不是一個短暫的過程，如果部門經(jīng)理沒有持之以恒的“舉輕若重”做好每一個細節(jié)的務實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。眾所周知：細節(jié)決定成敗。可大多數(shù)人只看到成敗，卻沒有去深思細節(jié)。做酒管理工作，尤其要關注細節(jié)：細節(jié)蘊涵客人的個體需求，體現(xiàn)服務的用心程度；細節(jié)展示出變幻，體現(xiàn)出精益求精。五星級酒店應該是一個藝術品的匯萃之地，它的每一個細微之處都要能彰顯主人的品位與巧思，尤其能傳達對客的關愛與殷情，，滲透出創(chuàng)新與獨具匠心，從而激發(fā)客人的驚喜與感動。如果部門經(jīng)理僅僅認為宏圖大略才是當務之急，那么此想法將會誘使自己相信所有的細節(jié)不值得關注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導致原本的重大機會被破壞，甚至化成泡影。因此，酒店的部門經(jīng)理尤其要有關注細節(jié)的意識，發(fā)現(xiàn)細節(jié)的敏銳；要有分解細節(jié)的方法，整合細節(jié)的才華；要有琢磨細節(jié)的習慣，體現(xiàn)細節(jié)的方式??，細節(jié)無處不在，在時間里，在空間里，在過程里??，細節(jié)不是萬能的，但沒有細節(jié)是萬萬不能的，細節(jié)促使我們不斷的改變、不斷的思索、不斷的超越。

八、現(xiàn)場把控能力

的生命力重在現(xiàn)場，管理人員只有經(jīng)常巡視現(xiàn)場，才能時刻感受到本部門、所管轄區(qū)域的溫度是否正常。管理人員通過現(xiàn)場走動式管理，既能在現(xiàn)場中發(fā)現(xiàn)問題，又能觸動工作靈感；既能及時處理、應變各種突發(fā)事件，在現(xiàn)場中遏制事故苗頭，又能在現(xiàn)場中實地糾正錯誤；既能指導員工的操作，督查員工的工作狀況，又能通過現(xiàn)場的演示，與員工的溝通交流，增進彼此間的感情，適時地引導、激勵員工，化解矛盾。管理人員親臨現(xiàn)場，身先士卒，有助于鼓舞士氣，讓員工感受到受重視、受關注，尤其在面臨挑戰(zhàn)時，管理人員的身影，能讓員工感受到同舟共濟，共度難關的溫暖。因此，作為部門經(jīng)理既要堅持按規(guī)范標準抓落實，在創(chuàng)新中抓落實，更要重視在現(xiàn)場中抓落實 。

九、學習能力

當今的社會是學習型的社會，當今的企業(yè)也必須是學習型的企業(yè)，對于我們每個人也必須是學習型的主體。學習分兩種，一是書本學習，一是實踐學習，兩者應交替進行。只有不停的學習，才能更好的、更快的進步，才能跟上趕上社會的發(fā)展。走上社會的我們，要完全主動的去學習，視學習為一種習慣，為生活的一種常態(tài)。學習應該是廣泛的，專業(yè)的，管理的，經(jīng)營的，生活的，各種各樣，都是一種學習。未來人與人之間的競爭，不是你過去的能力怎樣，現(xiàn)在的能

力怎樣？而是你現(xiàn)在學習怎樣？現(xiàn)在的學習是你未來競爭的根本。

十、職業(yè)道德

但丁有一句話：智慧的缺陷可以用道德彌補，但道德的缺陷無法用智慧去彌補。對于工作中人，不管是員工，還是部門經(jīng)理，職業(yè)道德是第一位的，這就好比對于一個人而言，健康、愛情、財富、地位等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”（健康）的存在，個人的意義才能無限大。職業(yè)道德對于工作的人而言，就是那個“1”，只有良好的道德品質的存在，上述九種能力才有存在的意義，對于企業(yè)而言，才是一個合格之人才。部門經(jīng)理作為一部之長，其言行和工作風格將會潛移默化地影響其部門員工，表現(xiàn)在部門的特性上，部門人員也會表達出經(jīng)理的價值觀和信念，正如我們在團隊中倡導什么人物是英雄，自然就會形成相應的英雄文化，形成相應的團隊氛圍，這種文化，這種氛圍會像暗流一樣影響員工的信念和價值評判，促使他積極或消極地對待工作。因此，作為一名部門經(jīng)理一定要修煉自己，要品德高尚，無私心雜念；要誠實守信，說真話，不輕諾；要公正透明，不看人說話；真誠做人，真誠做事，以自律、自謹、自奮去影響員工、去帶動員工。道德，尤其是職業(yè)道德，雖不等同于對企業(yè)的向心力，但卻是工作之人的一種基本素養(yǎng)，是個人發(fā)展的根基，像一張無形的網(wǎng)，一種無聲的語言，深深地影響團隊的士氣。

以上，僅僅是個人的一些看法，要做好一名部門經(jīng)理，要做的事情還很多。我堅信一句話：師傅領進門，修行靠個人。一切的一切，都需要自己不斷感悟，將一切的一切變成自己的東西。

第五篇：怎樣當好部門經(jīng)理1

怎樣當好部門經(jīng)理

最近我在查找資料時，看了一本非常好的書，書名叫做《做最好的中層》，覺得對自己很有幫助。書中提到了“中層有三苦”的觀點，哪三苦呢，一苦得不到上級的信任；二苦得不到下級的擁護；三苦得不到同級的支持和配合。的確，說中層是兩頭受氣的"夾心餅"似乎一點也不過分。如果工作嚴厲認真，很容易積怨于下，引起下屬的不滿，甚至被暗中稱為老板的打手或走狗；如果對下屬很寬容，工作效率和質量往往又會大打折扣，因此積怒于上，會被上級認為"缺乏管理和領導能力"。有些中層為了既不積怨于下，又不積怒于上，只得拼命將責任和一些本應由下屬去完成的工作往自己身上攬。這樣一來，工作是保質保量地完成了，但卻因此造就了一支松懈、不思進取的團隊，最后的結局仍然是費力不討好。

作為中心的部門經(jīng)理，我對以上觀點也有同感。但事實果真如此嗎？答案是否定的。書中將中層分為三類：一流的中層經(jīng)理，將自己當作棟梁，是公司的中流砥柱，主動擔起公司的重任；二流的中層，將自己當作"夾心餅"，被動地完成任務；三流的中層，處處埋怨，只會發(fā)牢騷，最終一事無成。如此看來，我連2流的中層經(jīng)理都不夠格。以上是我當部門經(jīng)理的的一點體會。

那么，如何當好部門經(jīng)理呢，下面，結合中心實際，我談8點自己的淺顯認識。

一、找準位置，完成好自己的角色轉變和定位。

這里用2個比方來說明這個問題。一個比方是司機和乘客的比方。如果把員工比作是乘客，部門經(jīng)理就是司機，當你是乘客的時候，你可以打瞌睡，你可以看外面的風景。當你是司機的時候，你會發(fā)現(xiàn)你的心態(tài)完全變了，你會一直盯著前方，你不能打瞌睡，也不能隨便看風景。位置變了，眼光和心態(tài)都會發(fā)生相應的變化。但是，大多數(shù)部門經(jīng)理，在執(zhí)行上出的問題是，人是司機了，眼光與心態(tài)還是乘客。如果你是司機，但你的心態(tài)還停留在乘客的層面，那么，無論你的水平多高，你都不是一個好司機。

另一個比方是大氣層和放大鏡的比方。我們都知道太陽表面的溫度在一萬攝氏度以上，但是為什么它連地面上的一張紙都燒不著呢？原因很簡單：第一，它離這張紙?zhí)�遠，距離越遠，作用力就越��；第二，它的大部分熱量都被大氣層折射和吸收了；第三，它太分散自己的能量了。陽光普照的結果就是哪里都有陽光，哪里的溫度都不夠高。但是，我們有辦法讓太陽把紙點著，靠什么？靠聚焦。用放大鏡把太陽的光聚到一點，就可以把紙點著。如果把中心的戰(zhàn)略比喻成太陽，把員工價值比喻成紙，部門經(jīng)理在太陽面前，只有兩種選擇：要么做大氣層，把中心高層戰(zhàn)略的大部分能量都折射和損耗掉；要么做放大鏡，把太陽光聚集到一點，把紙點燃。對于部門經(jīng)理來講，是做大氣層還是做放大鏡？答案一目了然。另外，光做放大鏡還不行，放大鏡與紙的距離必須有一個恰當?shù)奈恢�，這樣才能把紙點燃。部門經(jīng)理首先要把位置找準，太遠了不行，太近了也不行。

二、部門經(jīng)理應該把組織需求永遠放在第一位，應具備一種大境界。

部門經(jīng)理在任何時候首先應想到組織，站在組織的高度看問題，安排工作。永遠將單位利益提前，讓自我利益退后。應在工作中以自身的努力推動單位的發(fā)展，從而獲得自我成長與自我實現(xiàn)，而不是只關注自身利益而不顧組織的前途。因為自己和組織是唇齒相依的關系，如果只顧自我利益不顧組織利益，甚至對組織不忠誠做出有損組織利益的事情，相當于往自己喝水的井里吐痰，結果損失最大的只能是自己。

三、部門經(jīng)理在工作中應不折不扣地執(zhí)行領導的決策和部署，服從領導聽指揮，即應具有堅定的執(zhí)行力品格。

領導的本質是決策，管理的本質就是執(zhí)行。部門經(jīng)理作為一個部門的管理者，對執(zhí)行力應該有更深刻的理解和認識。大家可能都讀過《把信送給加西亞》這本書，據(jù)201*年的統(tǒng)計結果，全球銷量超過8億冊！排“有史以來全球最暢銷圖書第六名”，通過這本書，“送信”變成了一種具有象征意義的東西，變成了一種忠誠，一種承諾、一種敬業(yè)、服從和榮譽的象征。是對堅定的執(zhí)行力品格最有力的詮釋，今天，每一個企業(yè)

都在呼喚能夠“把信送給加西亞的人”。一個人若能以集體利益為重，就會自覺地服從上級。服從是組織觀念的一種表現(xiàn)形式，因為領導的決策，基本都是以組織目標的實現(xiàn)為基礎，所以，部門經(jīng)理服從并不打折扣地執(zhí)行，對整個組織的協(xié)調發(fā)展起著非常重要的作用。

四、做助力型、智慧型、學習型、創(chuàng)新型部門經(jīng)理，避免做汗水型、停滯不前型部門經(jīng)理，不做阻力型經(jīng)理。

部門經(jīng)理既是助手參謀，又是業(yè)務骨干，這就要求我們在工作中遇到難點，要能拿出初步解決問題的可操作、執(zhí)行的意見對策，而不能單純的把工作上繳，推給領導，自己坐等執(zhí)行現(xiàn)成的研究結果。另外在工作開展中必須熟練業(yè)務工作，制定周詳?shù)墓ぷ饔媱�，善于思考學習，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，查找不足，總結經(jīng)驗，在工作中改正缺點，完善自己迅速成長不斷超越。

五、作風扎實有韌性，起表率。

在工作中我們的一言一行、一舉一動，以及處理的每一件小事都在影響著部門里的其他同志。只有充分發(fā)揮樂于奉獻、愛崗敬業(yè)、吃苦在前，享受在后的精神，工作中不攙雜個人情感，不走過場，遇到困難找方法不輕言放棄，無論如何也要把工作做好，才能發(fā)揮出中層的非權力影響力。

六、善于溝通協(xié)調，善于配合，敢于負責。

經(jīng)理帶好自己部門團隊的同時還要融入整個組織的大團隊，這就要求要善于協(xié)調上下級，同級之間，本部門同志之間的關系，在工作中尊敬理解他人，勤于溝通，善于匯報，發(fā)現(xiàn)他人的優(yōu)缺點，合理用人，作到人盡其才，同時要會關心同事，包容但不包庇同事的過失，勇于承擔責任，敢于負責，全面調動本部門人員的工作積極性。對待其它部門的業(yè)務，需要共同完成的工作，要主動上前，全力配合。

七、當好被管理者。

中層既是管理者，同時也是被管理者；中層不僅要帶好自己的小團隊，同時還要融入整個組織的大團隊。雙重的角色，決定了中層要想當好管理者，首先必須當好被管理者。

在微軟公司，曾發(fā)生過這樣一件事情：微軟公司的副總裁鮑伯辭掉了手下一位名叫艾立克的總經(jīng)理。因為艾立克雖然才華過人，但卻桀驁不馴、傲慢專橫。盡管鮑伯十分愛才，希望艾立克留在公司，但他不能容忍艾立克的這些毛病，因為這些毛病會帶壞自己辛辛苦苦打造出來的團隊。當時，很多技術專家都來為艾立克求情，但是鮑伯很堅定地告訴他們：“艾立克聰明絕頂不假，但是他的缺點同樣嚴重，我永遠不會讓他在我的部門做經(jīng)理�！�

結果，比爾·蓋茨聽說這件事后，出于愛才之心，主動要求將艾立克留下，做自己的技術助理。這件事給一向傲慢自負的艾立克帶來了極大的觸動，也讓他開始意識到自己的缺點和不足。7年后，憑著自己的努力，艾立克逐步晉升為微軟公司的資深副總裁，而且非常湊巧，他成為了鮑伯的上司。這時的艾立克并沒有對鮑伯懷恨在心，反而非常感激他。因為正是鮑伯把他從惡習中喚醒，讓他有了今天的成就和地位。艾立克剛開始因為無法當好一個被管理者而降職，后來卻因為當好了一個被管理者而晉升。從他的一降一升中，我們可以看出，當好一個被管理者是多么重要。

八、優(yōu)秀的中層經(jīng)理，應該是忠誠 + 能力！

部門經(jīng)理在組織中處于承上啟下的位置，肩負著單位工作正常有序運轉的重任，一名優(yōu)秀的中層經(jīng)理，應該是忠誠 + 能力！在《做最好的中層》這本書里，中層有如下幾種：一流中層，有忠有能；二流中層，有忠無能；三流中層，無忠有能；末流中層，無忠無能。換言之，有忠有能的中層，才是領導者眼中最好的中層。對于一個領導來說，忠誠是對下屬的基本要求，也是下屬是否值得培養(yǎng)的標準之一。奧康集團的選才標準是：“有德有才，提拔重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用；無才無德，堅決不用。”其實，這也是所有單位及組織的用人標準。

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