應(yīng)對市場競爭的工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理
***建工集團(tuán)有限公司，（前身為***建工集團(tuán)總公司）是***省大型國有獨資建筑施工企業(yè)，公司下屬全資和控股單位21個，集團(tuán)規(guī)模從業(yè)人員32000人。公司擁有各類專業(yè)技術(shù)人員2284人，其中高級職稱250人，中級職稱689人，初級職稱1345人；國家級注冊資格一級建造師236人，二級建造師898人，國家級造價師32人、安全工程師16人、集團(tuán)企業(yè)年施工總產(chǎn)值100億元以上。
集團(tuán)公司是集工業(yè)與民用建筑、鋼結(jié)構(gòu)、市政工程、裝飾裝潢工程、大型幕墻、樓宇智能化管理系統(tǒng)的設(shè)計與施工；消防報警系統(tǒng)、公路與橋梁、水利水電施工；各類電梯安裝與維修；輕質(zhì)墻材的生產(chǎn)；建筑機(jī)械設(shè)備檢測和租賃；房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營；建筑科研技術(shù)開發(fā)咨詢；建筑試驗與檢測；建筑專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)；勞務(wù)的組織與輸出等于一體的大型企業(yè)。
近幾年來，集團(tuán)不斷創(chuàng)新管理理念，堅持以市場為導(dǎo)向，推行項目標(biāo)準(zhǔn)化管理，合理調(diào)整組織架構(gòu)，配置產(chǎn)業(yè)布局，加強(qiáng)項目基礎(chǔ)管理，以優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量，高效的施工進(jìn)度，嚴(yán)格的施工安全管理體系，得到了國內(nèi)外用戶的高度贊揚，企業(yè)市場份額從2000年10億元逐步以20%以上的速度遞增，截至201*年企業(yè)年施工總產(chǎn)值達(dá)107億元，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)價值，十年中建工集團(tuán)共獲得省優(yōu)工程103個，占全省省優(yōu)工程的60%以上，獲國家優(yōu)質(zhì)工程獎和魯班獎6個，獲建設(shè)部建筑業(yè)新技術(shù)示范工程8個，成為***建筑施工領(lǐng)域的骨干力量和領(lǐng)軍企業(yè)，連續(xù)六年進(jìn)入中國建筑承包商60強(qiáng)企業(yè)，在***企業(yè)50強(qiáng)企業(yè)中排名前10位，是全國表彰的優(yōu)秀施工企業(yè)。
一、實施工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的背景
建筑施工企業(yè)是我國最早進(jìn)入市場化競爭的企業(yè)。建筑施工企業(yè)的項目管理，隨著計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌、轉(zhuǎn)型，原有的項目管理模式逐步被打破。出現(xiàn)了項目管理流程簡化，成本核算方式重心轉(zhuǎn)移，建筑材料采購社會化和人力資源崗位責(zé)任及利益分配矛盾增多等特點，導(dǎo)致工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理混亂和被弱化，加之市場惡性競爭，企業(yè)的生存壓力和經(jīng)濟(jì)效益受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。因此，重塑施工企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理成為施工企業(yè)生存、改革和發(fā)展的重要課題，這是因為：
（一）在計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)原有的標(biāo)準(zhǔn)化管理受到極大的沖擊，企業(yè)項目管理處于混亂級和標(biāo)準(zhǔn)級之間，大部分單位在項目管理上處在概念朦朧不清、操作實施不精細(xì)、計劃與實施脫節(jié)的粗放管理階段，大多數(shù)項目基本上處于人治為主導(dǎo)，憑經(jīng)驗搞管理，項目負(fù)責(zé)人素質(zhì)高、能力強(qiáng)的，項目管理的實施就能夠基本達(dá)到預(yù)期要求，能力弱，條件差的常常造成項目管理的失控，低效。因此，企業(yè)整個項目標(biāo)準(zhǔn)化管理處于參差不齊的狀態(tài)。
（二）建筑施工企業(yè)推行項目經(jīng)理責(zé)任制，項目成本核算方式重心落在了項目經(jīng)理部，由于經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使，相當(dāng)一部分項目經(jīng)理為追求利潤最大化，弱化對標(biāo)準(zhǔn)化管理實施的支持，造成了項目管理以人治為主導(dǎo)，隨意性大于計劃性，項目人員的組織建立困難，資源調(diào)度棘手，使項目標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行的好壞程度起伏較大, 職工思想落后，市場競爭意識淡薄，到1995年集團(tuán)虧損額達(dá)到1700多萬元，企業(yè)缺乏生機(jī)。
（三）建筑施工企業(yè)勞務(wù)層和管理層的分層改革，使農(nóng)村大量務(wù)工人員進(jìn)入企業(yè)承擔(dān)班組工人的職責(zé)，農(nóng)民工能力良莠不齊，人員素質(zhì)、技術(shù)能力、管理思想的接受程度不一，加上企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理的約束不多，管理手段缺乏，造成了項目標(biāo)準(zhǔn)化管理力度環(huán)境條件的缺陷。
（四）建筑施工企業(yè)產(chǎn)品形成的原材料供應(yīng)和工程項目原材料采購的市場化，利益驅(qū)動和檢測監(jiān)管部門對產(chǎn)品質(zhì)量管理還不到位，假冒偽劣產(chǎn)品不時充斥市場，給工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)范要求帶來了很大難度，導(dǎo)致工程質(zhì)量難以提高。
（五）建筑施工企業(yè)提升工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理成為企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。隨著建筑市場競爭的日趨激烈，社會對產(chǎn)品質(zhì)量的高度關(guān)注和低成本競爭的趨向，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否提供安全、可靠的建筑產(chǎn)品，原有的工程管理體系已不能適應(yīng)社會需要，必需通過建立工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理才能實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益雙統(tǒng)一的目標(biāo)。
（六）隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主的需求越業(yè)越苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，加之同行業(yè)的同質(zhì)競爭，加大了施工企業(yè)的生存壓力，傳統(tǒng)的項目管理方式已經(jīng)很難適應(yīng)市場的變化，企業(yè)在競爭中只有通過有效的項目標(biāo)準(zhǔn)化管理來提高自身適應(yīng)市場的能力，從而改變施工企業(yè)在市場競爭中的劣勢地位，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。項目標(biāo)準(zhǔn)化管理是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的中心環(huán)節(jié)，是效益的源泉，也是市場開發(fā)的基礎(chǔ)。實施項目標(biāo)準(zhǔn)化管理是適應(yīng)市場競爭的需要，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的要求，只有通過實施項目標(biāo)準(zhǔn)化管理才能改變企業(yè)處于市場競爭中的諸多不利因素影響。
（七）項目標(biāo)準(zhǔn)化管理是企業(yè)創(chuàng)品牌的基礎(chǔ)。項目文明標(biāo)化管理，不僅展現(xiàn)了企業(yè)的形象，體現(xiàn)企業(yè)的管理水平和員工的職業(yè)素質(zhì)，同時是打造企業(yè)品牌，樹立良好社會形象，贏得市場的關(guān)鍵，直接影響到企業(yè)公眾形象和經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而影響到企業(yè)的市場競爭能力，是一項無形資產(chǎn)，也是企業(yè)的核心競爭力。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，實施項目標(biāo)準(zhǔn)化管理是企業(yè)創(chuàng)品牌拓市場的基礎(chǔ)。
二、工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理內(nèi)涵
工程項目管理是20世紀(jì)50年代后期提出的一種經(jīng)濟(jì)管理課題。隨著我國經(jīng)濟(jì)融入世界經(jīng)濟(jì)，不斷吸收世界經(jīng)濟(jì)的管理成果，項目管理已成為管理理論一個新的研究方向。項目管理為項目實施提供了一種有利的組織管理形式，改善了在經(jīng)濟(jì)活動中對各種人力利用，提供了計劃，控制、組織、實施的管理方法。
建筑施工企業(yè)推行項目工程管理，對于適應(yīng)現(xiàn)代化的科學(xué)管理，提升企業(yè)品牌，確保工程質(zhì)量，減少浪費，節(jié)約活勞動和物化勞動的需要，保證整個項目的高效運轉(zhuǎn)，進(jìn)而 提升企業(yè)市場競爭能力有著十分重要的作用。工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理是指把工程項目管理成功的做法和經(jīng)驗，按照規(guī)律通過相同和相似的管理模塊進(jìn)行管理復(fù)制，使工程項目管理從粗放型的管理向制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化方式轉(zhuǎn)變，通過工程標(biāo)準(zhǔn)化管理將復(fù)雜的問題程序化，模糊問題清晰化，分散問題集中化，成功方法常態(tài)化，進(jìn)而實現(xiàn)工程建設(shè)各個階段管理有機(jī)的銜接，實現(xiàn)協(xié)調(diào)管理，高效運轉(zhuǎn)，爭取企業(yè)更好的經(jīng)濟(jì)效益。
推行工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理，關(guān)鍵要抓住三個重點：一是管理思想的現(xiàn)代化。即把管理項目作為一個外部和內(nèi)部各要素關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，研究和處理好各子系統(tǒng)之間的關(guān)系和各要素之間的關(guān)系以及系統(tǒng)與環(huán)境之間的關(guān)系。二是管理組織的現(xiàn)代化。即用開放系統(tǒng)的管理模式，用法規(guī)制度規(guī)范組織行為，確定組織行為和運行監(jiān)控，協(xié)調(diào)內(nèi)外環(huán)境和層次的關(guān)系，提高管理效力。三是管理手段的現(xiàn)代化，如運用數(shù)學(xué)模型分析計算機(jī)技術(shù)控制管理中的定量和定性分析等，提高了管理科學(xué)性和有效性。
三、工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的實施
（一）塑造企業(yè)和員工的主流價值觀
個人和企業(yè)價值觀統(tǒng)一是實施工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)。從2006年3月，建工集團(tuán)開始構(gòu)架和宣傳、教育、灌輸企業(yè)文化，把“誠信、敬業(yè)、奉獻(xiàn)”的建工魂精神作為共同的價值觀支撐企業(yè)發(fā)展，形成真正的企業(yè)主流價值觀取向，凝聚人心、規(guī)范行為，形成企業(yè)搏擊市場的合力。“建工魂”核心價值觀包含了六個方面的內(nèi)容：我靠企業(yè)生存、企業(yè)靠我發(fā)展；履行崗位職責(zé)，做好每一件事；做大做強(qiáng)企業(yè)，增強(qiáng)核心競爭力；艱苦奮斗，量入而出；改革創(chuàng)新，迎接挑戰(zhàn)；雙贏經(jīng)營，整合社會資源。通過六年時間的持續(xù)不斷的宣傳教育，企業(yè)員工基本素質(zhì)不斷提高，核心價值觀在企業(yè)形成了主流意識。面對社會多元價值觀并立的大背景，建工集團(tuán)在2008年又提出了“五為”主流價值觀（即以人為本、為和為貴、為道為準(zhǔn)、以行為上），把中國傳統(tǒng)優(yōu)秀文化元素融入價值觀教育，讓那些偏移價值觀取向的員工有正確的思想引領(lǐng)，明白做人做事應(yīng)遵循的行為準(zhǔn)則。面對社會道德信仰缺失的現(xiàn)象，201*年建工集團(tuán)又提出感恩文化教育，把這種教育貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營活動中，在多種經(jīng)濟(jì)并存下，形成企業(yè)主流價值觀，洗禮職工思想觀念，使企業(yè)團(tuán)隊不斷地加深以下認(rèn)識：一是個人價值觀與企業(yè)價值觀是密切相聯(lián)的。個人價值觀是企業(yè)價值觀的基礎(chǔ)。企業(yè)團(tuán)隊形成了企業(yè)價值觀，工程項目標(biāo)準(zhǔn)管理才有統(tǒng)一的思想基礎(chǔ)。二是用“三爭理念”形成競爭意識。企業(yè)主導(dǎo)“三爭理念”（即在市場競爭中爭企業(yè)生存空間、在工作競爭中爭自身價值的實現(xiàn)、在團(tuán)結(jié)協(xié)作中爭整體合力的發(fā)揮）旨在激發(fā)員工積極向上因素，形成團(tuán)隊意識、競爭意識和管理意識。三是有序地推行標(biāo)準(zhǔn)化管理。把推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，作為檢驗員工和團(tuán)隊思想觀念是否更新的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)通過有序組織、管理規(guī)范，協(xié)調(diào)有力的綜合運行來實現(xiàn)工程項目整個系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)。并引導(dǎo)全員參與，加強(qiáng)各項基礎(chǔ)工作的考核，堅持持續(xù)改進(jìn)，用工序質(zhì)量保證過程質(zhì)量,用過程質(zhì)量保證整體工程質(zhì)量,項目質(zhì)量控制實行樣板制,施工過程中嚴(yán)格執(zhí)行“三檢”制,即施工過程中均按要求進(jìn)行自檢、互檢和交接檢，上道工序不合格嚴(yán)禁轉(zhuǎn)入下道工序施工。
（二）編制標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書，規(guī)范工程項目管理
根據(jù)不斷變化的市場環(huán)境和工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求，集團(tuán)公司成立了技術(shù)發(fā)展研究中心并組建了各種專業(yè)的專家?guī)�，通過總結(jié)近年來項目管理的經(jīng)驗教訓(xùn)，撰寫工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理文件，并逐步配套持續(xù)不斷地規(guī)范企業(yè)的工程項目管理，進(jìn)而加快了集團(tuán)建筑施工標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的步伐。建工集團(tuán)組織編制了各類作業(yè)指導(dǎo)書和文件達(dá)200萬字，用以指導(dǎo)工程項目的標(biāo)準(zhǔn)化管理，使其有章可循、有據(jù)可依。主要有：
1、2004年編制發(fā)布《建筑工程施工工藝標(biāo)準(zhǔn)》
2、2005年編制發(fā)布《三標(biāo)體系文件》（管理手冊、程序文件、第三層次文件）
2、2006年編制發(fā)布《工程項目管理實施細(xì)則》
3、2007年編制發(fā)布《安全文明施工規(guī)范管理手冊》
4、2007年編制發(fā)布《建筑施工機(jī)械管理使用手冊》
5、2008年編制發(fā)布《工程項目安全施工資料》
6、201*年編制發(fā)布《項目標(biāo)準(zhǔn)化管理流程作業(yè)指導(dǎo)書》
7、201*年編制發(fā)布《精品工程細(xì)部施工要點手冊》
這些作業(yè)指導(dǎo)書廣泛深入運用到集團(tuán)的各項目中，增強(qiáng)了集團(tuán)工程項目管理的科學(xué)性和針對性。
例如1、第三層次文件中建筑施工現(xiàn)場重大危險源的識別及預(yù)防措施（塔吊安裝使用）
首先項目部應(yīng)根據(jù)施工現(xiàn)場環(huán)境編制塔吊安拆方案，并經(jīng)相關(guān)部門（質(zhì)量、安全、技術(shù)）審核，企業(yè)總工審批并加蓋公章，報監(jiān)理認(rèn)可后方可實施。施工過程中應(yīng)對危險源進(jìn)行識別，并加以預(yù)防。如下圖所示：
項目
危險源
/事故
事故因素
防治措施
塔
吊
安
裝
使
用
機(jī)
械
傷
害
1．力矩限制器
①無力矩限制器：
②力矩限制器不靈敏。
1．力矩限制器
①根據(jù)塔機(jī)機(jī)型選用力矩限制器；
②塔式起重機(jī)每到一工地安裝后，在作業(yè)前按《塔式起重機(jī)安全規(guī)程》的有關(guān)規(guī)定對力矩限制器進(jìn)行調(diào)試，力矩限制器必須靈敏、可靠。
2．限位器
①無超高、變幅、行走限位：
②限位器不靈敏。
2．限位器
①設(shè)超高、變幅、行走限位器；
②超高、變幅、行走限位器應(yīng)靈敏、可靠。
3．保險裝置
①吊鉤無保險裝置：
②卷揚機(jī)滾筒無保險裝置；
③按規(guī)定上人爬梯應(yīng)設(shè)護(hù)圈的未設(shè)置，或設(shè)置不符合要求。
3．保險裝置
①吊鉤應(yīng)有保險裝置；
②卷揚機(jī)滾筒應(yīng)有保險裝置；
③上人爬梯應(yīng)有護(hù)圈，并符合要求。
4．附墻裝置與夾軌鉗
①塔吊高度超過規(guī)定不安裝附墻裝置；
②附墻裝置安裝不符合說明書要求；
③無夾軌鉗；
④有夾軌鉗不用。
4．附墻裝置與夾軌鉗
①塔吊高度超過說明書規(guī)定，必須安裝附墻裝置；
②附墻裝置(附著框、附著桿及附著支座等)均要符合說明書要求，不得隨意變動或中途拆除；
③夾軌鉗必須配置齊全：
④臨時停車時間較長，必須將夾軌鉗同時夾緊，如遇6級以上大風(fēng)，應(yīng)另拉纜風(fēng)繩與地錨或與建筑物固定。
5．安裝與拆除
①未制定安、拆方案；
②作業(yè)隊伍未取得資格證。
5．安裝與拆除
①根據(jù)施工場地的地理環(huán)境和規(guī)范要求必須制定安裝、拆卸施工方案，并經(jīng)審核、批準(zhǔn)。對主要參數(shù)應(yīng)詳細(xì)計算，采取有效安全措施，并對操作人員進(jìn)行技術(shù)交底：
②操作人員必須遵守以下規(guī)則：
·了解起重機(jī)性能；
·了解作業(yè)程序；
·了解起重機(jī)拼裝或改體各拆裝部件相連接處所采取的連接形式和所使用連接件的尺寸，規(guī)定及要求；
·了解每個拆裝部件的重量和吊點位置；
●了解所使用的機(jī)械設(shè)備、工具的機(jī)械性能和操作規(guī)程。
③有安全和技術(shù)人員在場監(jiān)護(hù)；
④作業(yè)隊伍必須經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)，取得資格證書。
6．塔吊指揮
①司機(jī)無證上崗：
②指揮無證上崗：
③高塔指揮不使用旗語或?qū)χv機(jī)。
6．塔吊指揮
①司機(jī)必須經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)、考核合格，持證上崗：
②指揮必須持證上崗；
③高塔指揮應(yīng)使用旗語或?qū)χv機(jī)。
7．路基與軌道
①路基不堅實、不平整、無排水措施：
②枕木鋪設(shè)不符合要求：
③道釘與接頭螺栓數(shù)量不足：
④軌距偏差超過規(guī)定；
⑤軌道無極限位置阻檔器；
⑥高塔基礎(chǔ)不符合設(shè)計要求。
7．路基與軌道
①路基應(yīng)堅實、平整、有排水措施；
②枕木鋪設(shè)應(yīng)符合要求，凡糟朽、腐爛的枕木及斷裂、疏松的混凝土軌枕必須更換；
③道釘與接頭螺栓數(shù)量應(yīng)足夠，每兩根路軌相接處，均應(yīng)用接頭螺栓兩面擰緊；
④基礎(chǔ)和軌道鋪好后，須經(jīng)使用單位的主管部門驗收合格；
⑤距軌道兩端鋼軌1m處必須設(shè)置極限位置阻擋器；
⑥高塔基礎(chǔ)與設(shè)計圖紙相符。
8．電氣安全
①行走塔吊無卷線器或失靈；
②塔吊與架空線路小于安全距離又無防護(hù)措施：
③防護(hù)措施不符合要求；
④軌道無接地、接零；
⑤接地、接零不符合要求。
8．電氣安全
①行走塔吊的電纜卷筒，應(yīng)與起重機(jī)行走機(jī)構(gòu)同步工作，并設(shè)置卷線器，卷線器應(yīng)靈敏，可靠：
②塔吊與架空線路任何方向小于安全距離(2m)應(yīng)制定安全防護(hù)措施，(增設(shè)屏障、遮欄、圍欄或保護(hù)網(wǎng))并懸掛警示標(biāo)志牌，防護(hù)措施能起到，塔吊作業(yè)時不會與架空線路接觸的作用。
③架設(shè)安全防護(hù)設(shè)施時，應(yīng)有電氣工程技術(shù)人員或?qū)Ｂ毎踩珕T監(jiān)護(hù)；
④軌道做保護(hù)接零、接地；
⑤接地必須牢固可靠，其接地電阻不大于4Ω。
9．多塔作業(yè)
①兩臺以上塔吊作業(yè)，無防碰撞措施；
②措施不牢靠。
9．多塔作業(yè)
①兩臺以上塔吊作業(yè)，應(yīng)有防碰撞措施；
②根據(jù)場地設(shè)施情況和塔吊具體作業(yè)范圍，防碰撞安全距離或其他措施應(yīng)起到防撞作用。
10．安裝驗收
①安裝完畢無驗收資料或責(zé)任人簽字；
②驗收單上無量化驗收內(nèi)容。
10．安裝驗收
①對新出廠、大修、新安裝的塔機(jī)，按出廠質(zhì)量檢查驗收標(biāo)準(zhǔn)試車，經(jīng)試運轉(zhuǎn)合格后，辦理移交手續(xù)，且經(jīng)安全監(jiān)察機(jī)構(gòu)檢驗認(rèn)可，方準(zhǔn)使用，塔機(jī)安裝完畢后，應(yīng)填寫檢查驗收記錄，并由有關(guān)人員和負(fù)責(zé)人簽字；
②驗收單的內(nèi)容應(yīng)包括：
·塔機(jī)鋼結(jié)構(gòu)各部位安裝應(yīng)正確，聯(lián)接螺栓、銷軸緊固、可靠；
·對起升、變幅、回轉(zhuǎn)、行走機(jī)構(gòu)檢查和調(diào)試；
●對“四限位”和“兩保險”檢查調(diào)試，必須安全、準(zhǔn)確、可靠、靈敏；
●電氣系統(tǒng)檢查：
·塔身垂直度檢查；
·驗收單上的量化內(nèi)容與出廠說明書和有關(guān)技術(shù)規(guī)范相符。
例如2、施工過程中嚴(yán)格按以下工程質(zhì)量控制流程組織施工，杜絕質(zhì)量事故的發(fā)生，確保產(chǎn)品合格。
例如3、技術(shù)管理工作分為三個階段進(jìn)行控制，以確保技術(shù)資料與工程進(jìn)度同步，直至工程保修期結(jié)束。如下圖：
編制施工組織設(shè)計
設(shè)計施工圖
圖紙會審
技術(shù)交底
材料試驗
貫徹技術(shù)措施
質(zhì)量檢驗
工程檔案
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以上作業(yè)指導(dǎo)書和管理制度編制，形成了***建工集團(tuán)工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，使工藝控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制這四控制和安全管理、合同管理、質(zhì)量管理這三管理以及組織協(xié)調(diào)有據(jù)可查。在編制和實踐中持續(xù)改進(jìn)，使工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理提升到一個新水平。用工序序質(zhì)量保證過程質(zhì)量,用過程質(zhì)量保證整體工程質(zhì)量,項目質(zhì)量控制實行樣板制,施工過程中嚴(yán)格執(zhí)行“三檢”制,即施工過程中均按要求進(jìn)行自檢、互檢和交接檢，上道工序不合格嚴(yán)禁轉(zhuǎn)入下道工序施工。
（三）抓點帶面，穩(wěn)步推進(jìn)工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理
從2001年開始，建工集團(tuán)每年都要在千余個項目中，選1-2個點召開標(biāo)準(zhǔn)化管理現(xiàn)場會，通過相互交流、參觀學(xué)習(xí)，項目管理理念、工藝流程控制、安全文明施工、成本核算、勞務(wù)用工調(diào)度等內(nèi)容，用點上的示范標(biāo)準(zhǔn)來推進(jìn)面上的標(biāo)準(zhǔn)化管理。工程項目部普遍反映：每年召開的標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場會對項目管理水平提高有很大幫助，客觀上督促大家不斷向榜樣學(xué)習(xí)，向先進(jìn)學(xué)習(xí)，不斷完善內(nèi)部管理，提升標(biāo)準(zhǔn)化管理水平。
如集團(tuán)公司在承建的重點超高層建筑“亨特國際廣場2號樓”工程項目，是集團(tuán)黨委確定的工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的試點項目，該工程地處鬧市區(qū)，場地狹窄，施工難度大，在項目部的組建上，集團(tuán)黨委經(jīng)過認(rèn)真的研究，配備了滿足標(biāo)準(zhǔn)化管理要求的項目管理團(tuán)隊，其中：一級建造師1名，高級工程師5名、工程師10名，其他專業(yè)管理人員7名，下設(shè)施工管理部、監(jiān)控管理部、物資設(shè)備部、經(jīng)營核算部及綜合管理部， 明確責(zé)任，細(xì)化工作職責(zé)，對每個崗位的設(shè)置目的、主要協(xié)作關(guān)系、職責(zé)和責(zé)任責(zé)任、職位要求等進(jìn)行了明確和細(xì)化，形成了清晰的崗位責(zé)任體系。做到以工作內(nèi)容確定崗位職責(zé)，以工作內(nèi)容確定崗位數(shù)量，以標(biāo)準(zhǔn)制度確定工作流程。如圖所示：
項目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)圖
綜合管理員
經(jīng)
營
核
算
部
綜
合
管
理
部
監(jiān)
控
管
理
部
物
資
設(shè)
備
部
施
工
管
理
部
項目經(jīng)理部
項目總工程師
財務(wù)主管
預(yù)算員
勞資員
出 納
工 長
資料員
統(tǒng)計員
材料主管
機(jī)械工長
質(zhì)檢員
安全員
試驗員
負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工管理、質(zhì)量、安全、文明施工、技術(shù)管理及計劃統(tǒng)計、節(jié)能降耗等工作。
負(fù)責(zé)材料計劃、供應(yīng)及工具管理（詢價、采購、運輸、收發(fā)）
機(jī)電設(shè)備租賃、配套使用、節(jié)能降耗等工作。
負(fù)責(zé)工程質(zhì)量、安全監(jiān)控、計量、試驗等工作。
負(fù)責(zé)工程預(yù)、決算、合同、索賠、資金收支、成本核算、勞動力配置及勞動工資等工作。
負(fù)責(zé)對內(nèi)、外接待、會議安排、消防保衛(wèi)、環(huán)境保護(hù)、職業(yè)健康、文明施工、綜合治理、施工手續(xù)辦理等角形工作。
按照技術(shù)交底制度、崗位責(zé)任制度、樣板引路制度、質(zhì)量檢驗監(jiān)控制度、機(jī)械、材料檢驗控制制度的流程對施工班組進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管。加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場管理，積極實施以“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”為主要內(nèi)容的現(xiàn)場管理“5S”活動，定期或不定期對施工現(xiàn)場及生活區(qū)評比考核，打造標(biāo)準(zhǔn)化文明工地，推進(jìn)“5S”活動的開展。運用網(wǎng)絡(luò)信息化管理推進(jìn)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理有效實施。通過集團(tuán)信息化管理系統(tǒng)平臺對項目所要求的安全、質(zhì)量、成本、合同、計劃進(jìn)度、設(shè)備、物資管理等數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確錄入并及時刷新，使項目在動態(tài)中運行，提高了對項目的控制和管理。用遠(yuǎn)程視頻實現(xiàn)對項目施工現(xiàn)場監(jiān)控。施工現(xiàn)場布設(shè)視頻監(jiān)控設(shè)備，終端連接到項目辦公室、集團(tuán)公司總部，并通過移動通信網(wǎng)絡(luò)與手機(jī)連網(wǎng)，無論何時何地，隨時查知施工現(xiàn)場動態(tài)，實現(xiàn)了24小時遠(yuǎn)程監(jiān)控。亨特國際廣場2號樓項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的推行，規(guī)范了項目管理、提高了管理效率，實現(xiàn)了地下室工期提前完成，家樂福按期開業(yè)的好成績。為此，業(yè)主獎勵項目部80萬元的工期獎，該項目為集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化管理的推行和實施起到了較好的榜樣帶頭作用，成為集團(tuán)推行標(biāo)準(zhǔn)化管理的示范項目，發(fā)揮了以點帶面的作用。
集團(tuán)公司每年選點的做法，提高了廣大員工對標(biāo)準(zhǔn)化管理的認(rèn)識，推進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)化管理的進(jìn)程，很多單位項目都積極抓標(biāo)準(zhǔn)化項目管理，爭做示范標(biāo)兵。據(jù)不完全統(tǒng)計，各項目部為推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理的有效實施，主動組織到省外企業(yè)、東部發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)、做得好的標(biāo)桿工地進(jìn)行學(xué)習(xí)達(dá)120次之多，每年各級抓點推廣項目標(biāo)準(zhǔn)化管理，點的數(shù)量達(dá)到了整個工程項目施工面積20%以上，三年一個周期的檢查推進(jìn)，使工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理有效覆蓋面達(dá)到90%以上，形成了推廣標(biāo)準(zhǔn)化管理，實施標(biāo)準(zhǔn)化管理，受益標(biāo)準(zhǔn)化管理的管理模式。
（四）把標(biāo)準(zhǔn)化管理、貫標(biāo)管理、流程管理融合形成標(biāo)準(zhǔn)化管理體系
1、采取“減并”方法優(yōu)化管理環(huán)節(jié)。企業(yè)工程項目管理通常會涉及諸多不同的考核載體，而且這些載體來自政府和上級不同的管理渠道，組織不好將會出現(xiàn)項目忙亂、監(jiān)督部門不滿意的現(xiàn)象。工程項目管理可以并存多個標(biāo)準(zhǔn)體系，也可組合成一個綜合管理標(biāo)準(zhǔn)體系，如企業(yè)“ISO900質(zhì)量管理體系”、“三標(biāo)一體化”認(rèn)證體系、“四標(biāo)一體化整合型管理體系”等。建工集團(tuán)在充分論證的基礎(chǔ)上對每種標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行梳理，采取“減并”方法形成具有自身特色的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，從而實現(xiàn)了突出重點，優(yōu)化組合，簡潔明暸，易于操作的特點，把工程項目的管理運行納入標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)控制監(jiān)管。集團(tuán)先后推行和實施了ISO9000質(zhì)量管理體系、ISO14000環(huán)境管理體系和OHSAS18000職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證。通過ISO9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證，有利于提高企業(yè)質(zhì)量管理水平及集團(tuán)信譽度和產(chǎn)品知名度；推動了建筑產(chǎn)品質(zhì)量的提高；降低成本，提高效益；推行ISO 9000系列標(biāo)準(zhǔn)是在質(zhì)量管理體系方面實現(xiàn)與國際接軌的有效途徑。
通過ISO14000環(huán)境管理體系認(rèn)證，進(jìn)一步增強(qiáng)集團(tuán)在推行標(biāo)準(zhǔn)化管理中對環(huán)境意識及責(zé)任感的重視，塑造企業(yè)良好的工作環(huán)境及社會形象；降低環(huán)境風(fēng)險，并在市場競爭中取得一定優(yōu)勢，促進(jìn)和提高企業(yè)整體管理水平；有效地促進(jìn)組織環(huán)境與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的協(xié)調(diào)和持續(xù)發(fā)展。
通過OHSAS18000職業(yè)健康安全體系認(rèn)證，減少安全事故和職業(yè)病的發(fā)生率，減少意外損失，降低集團(tuán)的生產(chǎn)成本，提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益；樹立集團(tuán)良好形象，實現(xiàn)對員工、社會職業(yè)健康安全的承諾；有助集團(tuán)滿足相關(guān)法規(guī)的要求，促進(jìn)集團(tuán)系統(tǒng)的完善和整體管理水平的提高，實現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益雙提高。
集團(tuán)通過實施質(zhì)量、環(huán)境與職業(yè)健康安全認(rèn)證，適應(yīng)國際化大趨勢，是在管理體系方面實現(xiàn)與國際接軌的有效途徑，具有良好的綜合效益。無論是ISO9000質(zhì)量管理體系，還是ISO14000環(huán)境管理體系和OHSAS18000職業(yè)健康安全管理體系，它們具有很強(qiáng)的兼容性，但又有獨特的管理要素�！叭龢�(biāo)一體化”認(rèn)證促進(jìn)了集團(tuán)系統(tǒng)管理體制的形成；有利于集團(tuán)根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要建立質(zhì)量、環(huán)境與職業(yè)健康安全相融合的管理理念，結(jié)合推行“三標(biāo)一體化”管理體系，適時對集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了整合，通過組織結(jié)構(gòu)整合，設(shè)立人力資源部、企業(yè)發(fā)展部、財務(wù)部、經(jīng)營部、工程技術(shù)部、建筑技術(shù)發(fā)展中心，理順了集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、組織職能和管理分工，重新設(shè)計管理體制、領(lǐng)導(dǎo)體制及管理機(jī)制，明確各部門職能，明晰職位職責(zé)、工作及業(yè)務(wù)流程，使責(zé)權(quán)相互匹配，形成最佳的業(yè)務(wù)組合和協(xié)作模式，解決職能缺乏、職責(zé)不清、責(zé)權(quán)不明、權(quán)限過于集中或分散、分工不合理等一系列問題，使集團(tuán)形成管理流暢、具有競爭力的、可持續(xù)發(fā)展的管理組織模式。集團(tuán)公司從2004年開始，每年對項目運行的各種檢查都要進(jìn)行總體評價，結(jié)合市場要求，根據(jù)企業(yè)實際對各種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效合并兼容，使集團(tuán)的項目標(biāo)準(zhǔn)化管理既適合市場要求，又能與企業(yè)的實際結(jié)合，有力促進(jìn)了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理的科學(xué)性和有效性。
2、在工程項目流程管理中抓住節(jié)點流程進(jìn)行相關(guān)工作協(xié)調(diào)。節(jié)點流程管理中，主要側(cè)重于管理標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)控。對人力資源管理流程、工程技術(shù)管理流程、質(zhì)量管理流程、安全生產(chǎn)管理流程、文明施工管理流程、工程項目機(jī)電管理流程、經(jīng)濟(jì)合同管理流程、預(yù)結(jié)算管理流程、財務(wù)管理流程、材料管理控制流程、成本控制與管理流程管理標(biāo)準(zhǔn)等包括了項目管理的主要要素。把從項目中標(biāo)至項目竣工驗收的整個實施過程以流程化、表格化的形式進(jìn)行要點要求，進(jìn)一步細(xì)化各個施工管理環(huán)節(jié)的具體控制步驟，使各項工作程序清晰、有章可循、責(zé)任明確、獎罰分明，使施工管理過程條理化、明細(xì)化。這些管理標(biāo)準(zhǔn)對實現(xiàn)項目管理意義重大，通過對節(jié)點流程的控制，使人力資源、工程技術(shù)、質(zhì)量安全、文明施工、經(jīng)濟(jì)合同、材料控制等流程都能夠按要點組織實施，使各項工作程序清晰，責(zé)任明確、獎罰分明，從而帶動工程標(biāo)準(zhǔn)化管理的深入和普及。
3、建立三級連動的標(biāo)準(zhǔn)化考核體系。一是公司層面。集團(tuán)董事會每年都要與總經(jīng)理簽定經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，經(jīng)理層每年把生產(chǎn)指標(biāo)分解到各職能部門，并由各職能部門負(fù)責(zé)人把指標(biāo)分解細(xì)化到人，做到千斤重?fù)?dān)大家挑，人人身上有指標(biāo)。同時把責(zé)任目標(biāo)和工作指標(biāo)與分配獎勵掛鉤，實行量化打分考核，獎罰兌現(xiàn)。二是項目層面。公司與項目經(jīng)理簽定項目管理責(zé)任書，明確公司與項目管理的成本控制、材料管理、文明施工管量、安全質(zhì)量管量、農(nóng)民工工資發(fā)放、分包合同等的權(quán)責(zé)義務(wù)和經(jīng)濟(jì)關(guān)系，按其工程形象的節(jié)點控制進(jìn)行定期和不定期的考核。發(fā)現(xiàn)問題及時整改，控制風(fēng)險，推進(jìn)工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理。三是班組層面。工程項目管理部按公司授權(quán)與班組簽定勞務(wù)用工合同，落實標(biāo)準(zhǔn)化管量責(zé)任，量化目標(biāo)，形成體系。嚴(yán)格獎罰兌現(xiàn)，保證施工過程受控。在實施過程中公司各職能部門按職責(zé)要求進(jìn)行監(jiān)控，做到事前、事中控制，做到風(fēng)險早防范，以確保按合同履行承諾。具體施工如下圖所示：
項目經(jīng)理部與公司各職能部門管理流程
項目經(jīng)理部
工程部
審核項目組織機(jī)構(gòu)人員配備及證件符合要求
協(xié)助項目經(jīng)理部辦理開工報告
審核施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)報表，符合要求后同意撥付工程款
定期與不定期的對工程進(jìn)行監(jiān)督檢查、幫扶
技術(shù)檔案資料跟蹤進(jìn)行管理
參與工程中間驗收及整體工程驗收
公司技術(shù)、安全、質(zhì)量部門審核、企業(yè)總工批準(zhǔn)
項目經(jīng)理部總工組織編制實施性施工組織設(shè)計
經(jīng)營部
與項目經(jīng)理部簽定內(nèi)承合同
中標(biāo)工程成本分析
各類分包合同審批
資金使用計劃審核
民工工資審核
協(xié)助辦理工程結(jié)算
工程成果分析
項目經(jīng)理部總工組織編制安全專項施工方案
公司技術(shù)、安全、質(zhì)量部門審核、企業(yè)總工審批并加蓋公章、監(jiān)理認(rèn)可
人力資源部負(fù)責(zé)提供專業(yè)技術(shù)人員資源
財務(wù)部
工程款撥付
成本核算
資金跟蹤
工會負(fù)責(zé)協(xié)助項目做好文明施工、職業(yè)健康、節(jié)能環(huán)保
紀(jì)檢監(jiān)察協(xié)助項目做好廉政建設(shè)工作，防范風(fēng)險
（五）、運用網(wǎng)絡(luò)信息化推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理
工程項目網(wǎng)絡(luò)施工信息化是推進(jìn)工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要手段。為確保工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理水平的提高，集團(tuán)公司要求18層（包含18層）及以上高層建筑、單體建筑面積達(dá)20000㎡以上或者群體建筑面積達(dá)50000㎡以上，結(jié)構(gòu)形式是房屋建筑及工業(yè)廠房、高度50m以上的構(gòu)筑物以及2000㎡以上（含2000㎡）的深基坑工程，工程造價達(dá)3000萬元以上的項目都要實施網(wǎng)絡(luò)信息化管理，并以信息化平臺為載體，對工程項目的安全生產(chǎn)、質(zhì)量技術(shù)、文明施工、經(jīng)濟(jì)合同、財務(wù)、材料、計劃進(jìn)度、設(shè)備、預(yù)決算與成本控制和人力資源等資料，通過集團(tuán)公司的0A集成信息化管理系統(tǒng)，及時、有效、準(zhǔn)確地錄入數(shù)據(jù)，讓公司各部門和領(lǐng)導(dǎo)都能及時掌握工地動態(tài)，使項目的各種管理狀態(tài)能在第一時間讓公司有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)及時掌控，從而提高了項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的及時性、控制力，提高了管理效率。近年來，集團(tuán)公司不斷加大內(nèi)部信息化平臺的投入和建設(shè)，投入建設(shè)資金達(dá)400萬元，使基礎(chǔ)硬件設(shè)施適應(yīng)所需，0A辦公平臺各個信息模塊的功能趨于完善，為工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理提供了基礎(chǔ)。
目前，集團(tuán)就項目標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程管理，通過系統(tǒng)管理功能，建立了企業(yè)固定組織架構(gòu)，包括總部部門、分支機(jī)構(gòu)、崗位，在通過項目信息注冊功能，自動創(chuàng)建項目部臨時機(jī)構(gòu)，人員新增或調(diào)動，在各工作機(jī)構(gòu)完善對應(yīng)的人員和賬戶，讓人員賬戶分配到對應(yīng)的崗位或用戶組，員工即可通過企業(yè)信息化平臺完成各項工作。項目部與總部、總部部門之間利用信息化平臺協(xié)同完成申請、審核、審批等業(yè)務(wù)。（如下圖）
系統(tǒng)業(yè)務(wù)架構(gòu)圖
同時，集團(tuán)綜合項目管理協(xié)同平臺，建立了一個全方位的企業(yè)級信息平臺。信息平臺實現(xiàn)了從企業(yè)—>項目的指標(biāo)下達(dá)與項目部—>企業(yè)（法人）的審批流程、數(shù)據(jù)匯總、信息傳遞，數(shù)據(jù)精確到項目級，體現(xiàn)了企業(yè)（法人）對企業(yè)內(nèi)各個項目部的管理、控制、監(jiān)督以及決策，綜合項目管理系統(tǒng)實現(xiàn)了集成化的項目部職能管理，包括：招投標(biāo)管理、合同管理、成本管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、竣工管理、物資管理、設(shè)備管理、風(fēng)險管理等，各功能數(shù)據(jù)緊密集成，互為參考、約束，可對項目部進(jìn)行綜合管理。信息平臺整合項目綜合管理、人力資源管理、檔案管理應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)一個統(tǒng)一的、完整的信息化管理體系、權(quán)限管理體系，體現(xiàn)了企業(yè)管理體系的完整性和繼承性，是集團(tuán)信息化集成管理的縮影。如下圖所示。
（六）、加強(qiáng)勞務(wù)隊伍建設(shè)，提高標(biāo)準(zhǔn)化管理水平
建設(shè)工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的核心是對人的管理。在項目實施中，工程質(zhì)量的優(yōu)劣，安全運行的好壞，進(jìn)度的有效控制等方面，項目部班組起著決定性的作用。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，農(nóng)民工已經(jīng)成為施工現(xiàn)場的主力軍，勞務(wù)管理的成敗決定著項目管理的成敗，項目管理的成敗決定著企業(yè)的成敗。只有加強(qiáng)對勞務(wù)隊伍的管理，才能保證企業(yè)的核心競爭力。為了確保勞務(wù)隊伍的穩(wěn)定，建工集團(tuán)的項目部近年來都是使用成建制的勞務(wù)隊伍，項目實施兩層分離的勞務(wù)分包管理模式，及時掌握勞務(wù)使用動態(tài)，對勞務(wù)人員實行說教結(jié)合、嚴(yán)管善待。具體做法：
一是勞務(wù)分包人根據(jù)施工組織設(shè)計總進(jìn)度計劃的要求，每月底前5天提交下月施工計劃，有階段工期要求的提交階段施工計劃，必要時按工程承包人要求提交旬、周施工計劃，以及與完成上述階段、時段施工計劃相應(yīng)的勞動力安排計劃，經(jīng)工程承包人批準(zhǔn)后嚴(yán)格實施；二是嚴(yán)格按照設(shè)計圖紙、施工驗收規(guī)范、有關(guān)技術(shù)要求及施工組織設(shè)計精心組織施工，確保工程質(zhì)量達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)�？茖W(xué)安排作業(yè)計劃，投入足夠的人力、物力，保證工期；三是加強(qiáng)安全教育，認(rèn)真執(zhí)行安全技術(shù)規(guī)范，嚴(yán)格遵守安全制度，落實安全措施，確保施工安全。加強(qiáng)現(xiàn)場管理，嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)主管部門及環(huán)保、消防、環(huán)衛(wèi)等有關(guān)部門對施工現(xiàn)場的管理規(guī)定，做到文明施工。承擔(dān)由于自身責(zé)任造成的質(zhì)量修改、返工、工期拖延、安全事故、現(xiàn)場臟亂造成的損失及各種罰款；四是勞務(wù)公司要自覺接受工程承包人及有關(guān)部門的管理、監(jiān)督和檢查，接受工程承包人隨時檢查其設(shè)備、材料保管、使用情況，及其操作人員的有效證件、持證上崗情況，與現(xiàn)場其他單位協(xié)調(diào)配合，照顧全局；五是按時提交報表、完整的原始技術(shù)經(jīng)濟(jì)資料，配合工程承包人辦理交工驗收；六是做好施工場地周圍建筑物、構(gòu)筑物和地下管線和已完工程部分的成品保護(hù)工作，因勞務(wù)分包人責(zé)任發(fā)生損壞，勞務(wù)分包人自行承擔(dān)由此引起的一切經(jīng)濟(jì)損失及各種罰款；七是妥善保管、合理使用工程承包人提供或租賃給勞務(wù)分包人使用的機(jī)具、周轉(zhuǎn)材料及其他設(shè)施；八是勞務(wù)分包人必須服從工程承包人轉(zhuǎn)發(fā)的發(fā)包人及工程師的指令。勞務(wù)分包人要遵守工程建設(shè)安全生產(chǎn)有關(guān)管理規(guī)定，嚴(yán)格按安全標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工，并隨時接受行業(yè)安全檢查人員依法實施的監(jiān)督檢查，采取必要的安全防護(hù)措施，消除事故隱患. 同時還要做好兩方面的工作。一是理順經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系。項目所需的人、財、物由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)度、安排、采購。項目所有關(guān)于用人、購物和其他與經(jīng)濟(jì)相關(guān)的合同文件由集團(tuán)公司統(tǒng)一簽署。項目所有的經(jīng)濟(jì)單價按公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一執(zhí)行。公司根據(jù)工作情況可給予項目負(fù)責(zé)人一定經(jīng)濟(jì)額度范圍內(nèi)的表決權(quán)。二是細(xì)化工作指標(biāo)，過程嚴(yán)格監(jiān)督。集團(tuán)公司各相關(guān)部門，根據(jù)市場行情的變化，隨時掌握、制定與勞務(wù)公司工作內(nèi)容相關(guān)的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。作為指導(dǎo)項目定價的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并針對項目的情況，對其所有工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化、量化，并在生產(chǎn)過程中集團(tuán)公司對其執(zhí)行情況要隨時督導(dǎo)。
集團(tuán)通過上述管理模式對勞務(wù)隊伍的監(jiān)管，使集團(tuán)一是項目安全文明施工得到改善和提高。嚴(yán)格的作業(yè)過程監(jiān)督和教育培訓(xùn)，使工人提高自我防范意識。通過這種勞務(wù)管理模式很有層次地強(qiáng)化了現(xiàn)場監(jiān)督力度，加大了安全教育頻率，安全生產(chǎn)得到了有效的保障。二是提高了項目的施工進(jìn)度。通過這種勞務(wù)管理模式，勞務(wù)公司其經(jīng)濟(jì)效益與工程進(jìn)度緊捆在一起，作業(yè)層抓工期，搶進(jìn)度的動力大大增強(qiáng)，從原來普通管理模式中的被動執(zhí)行變成了現(xiàn)在的主動爭取。三是提高了經(jīng)濟(jì)效益：（1）降低了管理成本。把原有的相當(dāng)一部分管理工作成本轉(zhuǎn)移到了勞務(wù)公司。同時通過提高管理效率、縮短了工作周期，降低了管理成本。（2）節(jié)約了施工成本。大大減少、避免了原傳統(tǒng)管理過程中因管理脫節(jié)造成的大量材料浪費、流失。同時因提高了產(chǎn)品質(zhì)量，保障了安全生產(chǎn)，在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，節(jié)約了工、節(jié)約了料。（3）創(chuàng)造了企業(yè)的無形價值。通過這種有效的管理模式，推進(jìn)了施工企業(yè)在生產(chǎn)第一線的生產(chǎn)力改革，提高了企業(yè)的整體生產(chǎn)水平。為企業(yè)創(chuàng)造品牌，拓展市場打牢了基礎(chǔ)。
集團(tuán)內(nèi)部還廣泛開展了“一幫一”、“師帶徒”活動，著力提高各工種人員的素質(zhì)，不斷推進(jìn)勞務(wù)隊伍建設(shè)。目前，建工集團(tuán)正著手為建立成熟的勞務(wù)隊伍配備各類專業(yè)技術(shù)的勞務(wù)人才，著力打造高級藍(lán)領(lǐng)技工。建工集團(tuán)每年對員工的崗位培訓(xùn)和農(nóng)民工的技能培訓(xùn)均達(dá)7800人以上，投入經(jīng)費達(dá)400萬元。通過工程項目這個載體擴(kuò)大對農(nóng)民工技能培訓(xùn)，力足培養(yǎng)一支技術(shù)強(qiáng)、作風(fēng)硬、有戰(zhàn)斗力的勞務(wù)隊伍。
四、實施工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理產(chǎn)生的效果
（一）工程項目管理質(zhì)量有了顯著提高
工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的推行，有力地促進(jìn)了集團(tuán)公司工程項目質(zhì)量的提高。工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理使工程項目施工中市場行為規(guī)范化，施工場地文明化，生產(chǎn)流程條理化，內(nèi)部管理信息化，監(jiān)控手段科技化，不斷加強(qiáng)文明施工、安全生產(chǎn)、嚴(yán)控質(zhì)量等要素的管控，促進(jìn)了集團(tuán)建筑施工管理的科學(xué)化、規(guī)�；蜆�(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)一步提高企業(yè)施工質(zhì)量水平。
據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)反映，2006年集團(tuán)公司推行工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理以來，全集團(tuán)工程質(zhì)量合格率均保持在100% ，省優(yōu)質(zhì)工程占全省的60% 以上，杜絕重大傷亡事故，輕傷事故發(fā)生率低于3‰，獲魯班獎和國優(yōu)工程6個，國家級、省級示范工程38個，“全國AAA安全文明標(biāo)準(zhǔn)化誠信工地”15個，獲得“***省安全文明樣板工地48個”，實現(xiàn)了集團(tuán)的創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，體現(xiàn)了項目標(biāo)準(zhǔn)化管理實施以來企業(yè)工程項目管理的新貌。
歷年建工集團(tuán)省優(yōu)工程所占比例示意圖
（二）工程項目管理水平得到提升
工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的建立，使項目部的各項管理要素通過嚴(yán)格節(jié)點流程控制。一是改變了以往項目經(jīng)理事無巨細(xì)、事必躬親的管理方式，使項目管理的決策層能夠有精力顧全局、抓重點，有效地對監(jiān)管和控制。二是明晰項目部各職能崗位職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)，獎懲嚴(yán)明，增強(qiáng)了工作的主動性，提高了工作效率，增強(qiáng)了管理實效。三是改變了以往工作無章可循的弊端，使員工逐步養(yǎng)成了按標(biāo)準(zhǔn)辦事的作風(fēng)，增強(qiáng)了管理的力度和效果，提升了員工管理素質(zhì)。四是管理標(biāo)準(zhǔn)為大批新走上管理崗位的人員提供了管理依據(jù)，在項目標(biāo)準(zhǔn)化管理實施中鍛造了大批的經(jīng)營管理人才。
（三）技術(shù)創(chuàng)新得到推進(jìn)
實施工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理，項目專業(yè)技術(shù)管理人員在工作中積極引進(jìn)工程建設(shè)的新科技、新工藝、新技術(shù),持續(xù)普及《建筑業(yè)十項新技術(shù)》，加大新技術(shù)、新工藝、新材料在工程項目的推廣應(yīng)用。激發(fā)集團(tuán)全體職工創(chuàng)新激情和創(chuàng)新智慧，集團(tuán)公司組織編制的40余項工法通過了***省省級工法的評審，目前集團(tuán)公司現(xiàn)已形成從工法立項、編寫、申報、評審、應(yīng)用規(guī)范一體系化的工作程序，并充分發(fā)揮工法成果在工程應(yīng)用中的潛在生產(chǎn)力,使企業(yè)成為科技成果應(yīng)用和受益主體。
自實施工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理以來，集團(tuán)公司累計獲全國和全省科技進(jìn)步獎30余項、申報并獲得國家專利7項，通過科技成果轉(zhuǎn)化，將自主開發(fā)的科研項目在集團(tuán)內(nèi)推廣應(yīng)用，促進(jìn)科技工作的良性發(fā)展。集團(tuán)獲得“全國施工技術(shù)進(jìn)步先進(jìn)企業(yè)”、“全國技術(shù)創(chuàng)新工作先進(jìn)集體”等稱號。
***建工集團(tuán)有限公司專利一覽表
序
號
國家專利名稱
申請?zhí)柣驅(qū)＠?br />
取得或受理時間
備 注
１
懸掛式防墜器
ZL200420061711.1
2005年12月28日
實用新型專利
（已授權(quán)）
2
快裝式防墜器
ZL200520006173.0
2006年 9月 6 日
實用新型專利
（已授權(quán)）
3
電梯井道升降機(jī)
ZL2006201*9681.6
2007年10月24日
實用新型專利
（已授權(quán)）
4
鋼絲繩排繩器
ZL2006201*3781.2
2007年11月21日
實用新型專利
（已授權(quán)）
5
鋼絲繩斷繩保護(hù)器
ZL200820096584.7
2009年6月3日
實用新型專利
（已授權(quán)）
6
大模板的連接與支撐
ZL200820096859.7
2009年9月30日
實用新型專利
（已授權(quán)）
7
井道升降機(jī)防墜裝置
ZL2009201*5350.5
201*年 1 月20日
實用新型專利
（已授權(quán)）
8
收放式電纜卷筒
201*10041808.6
201*年1月11日
發(fā)明專利
（已受理）
9
塔機(jī)駕駛員智能管理系統(tǒng)
201*20245068.8
201*年7月12日
實用新型專利
（已受理）
10
塔機(jī)駕駛員智能管理系統(tǒng)
201*10194701.X
201*年7月12日
發(fā)明專利
（已受理）
***建工集團(tuán)工法情況統(tǒng)計圖
（四）經(jīng)濟(jì)效益明顯增強(qiáng)
***建工集團(tuán)在1995年虧損額達(dá)1700多萬元，撥改貸形成的歷史欠債2.5億元。到2005年建工集團(tuán)全面扭虧，并清償了企業(yè)全部歷史債務(wù)，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢為企業(yè)進(jìn)一步做強(qiáng)做大創(chuàng)造了條件。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益逐年提高，職工收入呈現(xiàn)大幅度的增長，福利待遇明顯提高，生活環(huán)境明顯改善，201*年，在職職工人均年收入同比增長了10%以上，年產(chǎn)值以每年20%以上的幅度遞增。從上世紀(jì)九十年代中期只有幾個億的年產(chǎn)值增加到現(xiàn)在的100多億，企業(yè)有了自有資金積累，開始進(jìn)軍投資領(lǐng)域，開展資本經(jīng)營。
建工集團(tuán)2000至201*年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對照表
（五）建工集團(tuán)品牌效益得到提升
企業(yè)的社會影響度不斷地得到提升，品牌效益不斷加強(qiáng)。表現(xiàn)在：一是與有實力的大企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。如與恒大地產(chǎn)、***百靈、亨特地產(chǎn)、中天城投、宏基地產(chǎn)、首都房開等大型房開等企業(yè)，獲得大體量施工項目。二是省外市場拓展上品牌效益明顯。省外市場占有率逐年提升，目前已占到集團(tuán)承接工程任務(wù)量的30%以上。集團(tuán)公司還積極向國外市場，現(xiàn)在阿爾及利亞五納廠、沙特和安哥拉等國進(jìn)行涉外工程建設(shè)。三是建立了與銀行授信平臺的良好合作關(guān)系，獲得了40多億的銀行授信貸款，被銀行授予 “AAA”特級信用企業(yè)，“信貸誠信企業(yè)”稱號。集團(tuán)連續(xù)六年獲得“中國建筑總承包60強(qiáng)企業(yè)”稱號（排名第54，比去年提升了3位），連續(xù)三年獲得“***企業(yè)100強(qiáng)”，中央在黔企業(yè)參與排名中，集團(tuán)公司排名第9位，在省國資系統(tǒng)企業(yè)排名第5位。被評為“全國建筑業(yè)誠信企業(yè)”、***省最具品牌實力的50強(qiáng)企業(yè)等榮譽稱號。
成果主創(chuàng)人：劉建
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