一個參與民營醫(yī)院建設(shè)的項目經(jīng)理的工作總結(jié)

一個參與民營醫(yī)院建設(shè)的項目經(jīng)理的工作總結(jié).txt我們用一只眼睛看見現(xiàn)實的灰墻，卻用另一只眼睛勇敢飛翔，接近夢想。男人喜歡聽話的女人，但男人若是喜歡一個女人，就會不知不覺聽她的話。一個參與民營醫(yī)院建設(shè)的項目經(jīng)理的工作總結(jié)

經(jīng)過半年的艱苦奮戰(zhàn)，××醫(yī)院于201*年×月×日順利開張營業(yè)，標(biāo)志著由××公司獨立策劃、建設(shè)、運營的第一家醫(yī)院正式誕生。每一位參與項目建設(shè)的××員工都在建設(shè)過程及初期的運營過程中得到了充分的鍛煉。我作為項目啟動后加盟進(jìn)來的員工，也參與了大部分的建設(shè)過程，基本見證了醫(yī)院從無到有的歷程，從中學(xué)習(xí)到了無限的知識和經(jīng)驗。最近暫時從如火如荼的戰(zhàn)場上抽身出來，也有機會能對前期的工作和思緒進(jìn)行全面的清理和咀嚼，只希望能對以后的工作更有幫助。

從項目立項到醫(yī)院開張營業(yè)之期間經(jīng)過了前期市場調(diào)查、醫(yī)院市場定位設(shè)計、醫(yī)院選址、工程設(shè)計和建設(shè)、設(shè)備和藥品采購、診療項目設(shè)定和定價、人員招聘和培訓(xùn)、醫(yī)院內(nèi)部組織架構(gòu)和制度組建以及市場預(yù)營銷等諸多內(nèi)容。其中前期市場調(diào)查、醫(yī)院定位設(shè)計和選址和有關(guān)工程方面的工作我都沒有參與，開業(yè)后的基本工作則逐漸移交給醫(yī)院的管理人員，但一直也在參與管理工作，特別是前期不時在拾遺補缺。

1.關(guān)于醫(yī)院的市場定位

經(jīng)過前期市場調(diào)查，××地區(qū)高血壓和中風(fēng)的有著較高發(fā)病率，而當(dāng)?shù)蒯t(yī)療機構(gòu)對此類疾病的診治并無相當(dāng)優(yōu)勢。當(dāng)時組建醫(yī)院之初將醫(yī)院定位為“以心腦血管疾病診治為特色”的基調(diào)在后來的經(jīng)營過程中被證明是非常的正確。在突出“心腦血管特色”的廣告和其他營銷手段指引下，開業(yè)２個月，心腦血管疾病的就診人數(shù)和住院人數(shù)占全院總數(shù)近四成。

我們在為初期因市場定位準(zhǔn)確帶來的成績感到欣慰的同時，無時不刻地更憂心忡忡。冷靜地思考一下：我們除了在宣傳上突出了特色，實際上我們的心腦血管特色并沒有真正形成。因廣告效應(yīng)帶來的病人在××醫(yī)院并沒能體會到比其他任何醫(yī)院更突出的相關(guān)服務(wù)，很難說這些體驗消費過的病人下次因心腦血管病就診或者住院還會選擇××醫(yī)院。

首先在設(shè)備上的投入沒有圍繞醫(yī)院定位。除了有ＣＴ和彩超兩件通用大型設(shè)備外，心腦血管的其他設(shè)備如動態(tài)心電圖、腦電圖都是空白，而具有更高學(xué)科高度具備差別化的心電生理、介入系統(tǒng)更無考慮，甚至普通心電圖仍然是單導(dǎo)。這樣在心腦血管疾病處理上別人能做的我們不能做得更好，別人不能做的我們同樣不能做，如何用“心腦血管”概念去和當(dāng)?shù)毓�立醫(yī)院競爭？

基于投資成本逐步實施的考慮，當(dāng)初試圖先放棄心血管而首先建立腦血管學(xué)科特色，從而引進(jìn)“組織化卒中單元”概念。而科室設(shè)置時作為“組織化卒中單元”的重要組成部分──康復(fù)醫(yī)學(xué)中心在選址和設(shè)備配備過程中始終被邊緣化，致使設(shè)想無法實施。

心腦血管人才招聘似乎是做得最好的，擁有三名三甲醫(yī)院的教授，但年齡都偏大，無法承受更大的工作壓力，知識也偏陳舊。更重要的是都是退休人員，事業(yè)心、責(zé)任心都勉為其難，很難說會將他們的命運與××的命運緊密聯(lián)系在一起。

正確的戰(zhàn)略定位意味著企業(yè)已經(jīng)成功一半，但實施戰(zhàn)略一定要緊緊圍繞戰(zhàn)略定位。我個人認(rèn)為：既然認(rèn)為心腦血管特色定位符合實際并且相信這個定位將是××醫(yī)院利潤的主要來源，那么有限的資源配備應(yīng)該首先滿足這些，任何與原始市場定位不相匹配的資源配備或者說對市場定位有動搖的行為和思維都將損害醫(yī)院的盈利能力。

××除了心腦血管為特色外，另外還曾經(jīng)設(shè)計過以“六大中心”為主要學(xué)科來建設(shè)，并在初期的廣告上突出宣傳。目前看來除了健康體檢運作得比較成功外，其他中心似乎已經(jīng)被人忘記不再提起。出現(xiàn)這種情況實屬必然，因為當(dāng)初營造這幾大中心時本來就是由天而降，沒有人才、設(shè)備和學(xué)科運行的模式為基礎(chǔ)，就是市場部當(dāng)時做廣告時也覺得有點牽強。

事實證明，一個醫(yī)院的優(yōu)勢學(xué)科不是僅僅能靠創(chuàng)意和廣告就能營造出來的，優(yōu)勢學(xué)科的形成要靠豐富的人才儲備、相對尖端的設(shè)備配置和成熟的運營模式為基礎(chǔ)。目前我們?nèi)�者都有所缺乏�?/p>

我的建議是繼續(xù)堅定不移的發(fā)展心腦血管，將其做大做強。將有限的資金集中增加在心腦血管設(shè)備和人才方面的投資，康復(fù)醫(yī)學(xué)中心盡快組建，心血管盡快地開展介入手術(shù)，腦血管推行“組織化卒中單元”。結(jié)合健康體檢，形成在心腦血管方面預(yù)防、急救和康復(fù)全面發(fā)展，在××地區(qū)學(xué)術(shù)界取得相應(yīng)當(dāng)?shù)匚�。只有這樣××地區(qū)心腦血管的病人才有可能首選××醫(yī)院。××醫(yī)院的品牌才可能在盡量短的時間內(nèi)確立。

2.設(shè)備和藥品采購

就設(shè)備采購多次召開會議討論，也曾經(jīng)陷入“是找好人再根據(jù)人的特點配備設(shè)備還是配好設(shè)備再根據(jù)設(shè)備找相應(yīng)人才”的爭論，但因為設(shè)備配套性差，總的設(shè)備使用率仍不太高。

藥品和耗材采購是開業(yè)前碰到的比較大的問題。其他民營醫(yī)院的藥品高利潤對我們是一個很大的刺激，如何才能尋找到穩(wěn)定的、有較高利潤的采購?fù)ǖ朗俏覀冎两駴]有克服的難關(guān)。為了應(yīng)付開業(yè)，當(dāng)時集中在一家醫(yī)藥公司采購的藥品千篇一律的為低價藥，即使毛利率高，絕對利潤也是極低，也是造成開業(yè)后全院藥品比率過低、總量過低的原因之一。因此當(dāng)務(wù)之急是尋找到符合醫(yī)院學(xué)科特點、毛利率較高且零售價較高的品種，但因缺乏有經(jīng)驗的從業(yè)人員和難有較大的藥品消耗量，此事難度不小。

藥品的零售價定價也是開業(yè)前及初期的一個難點工作。因為對藥品價格的不熟悉，以及對藥品采購價的相對保密制度，藥劑人員對藥品零售的盲目定價，甚至有段時間機械地以開票價上浮40％零售，造成很大部分的藥品偏離了正常市場價格。

臨床醫(yī)生對高毛利藥品的使用原來也是我們擔(dān)心的一個問題，“××膠囊”的成功打消了疑慮，說明只要正確地學(xué)術(shù)教育、適當(dāng)?shù)丶�勵政策很容易引�?dǎo)醫(yī)生用藥。

3.人員招聘和薪酬政策我認(rèn)為民營醫(yī)院最大的問題是人才的引進(jìn)，××醫(yī)院和其他的民營醫(yī)院一樣，員工由大量退休人員和低層次的醫(yī)務(wù)人員組成，除此之外就是大量部隊醫(yī)院轉(zhuǎn)業(yè)人員。這些人員的共同特點是除了××的工資收入外，還有一份固定退休金或者轉(zhuǎn)業(yè)安置費，也就是說××的收入多少并不會影響到他們個人的生存，這就很難保證他們會將××的命運與自己的命運緊緊聯(lián)系在一起。這樣的確是明顯降低了我們的人力成本支出，但我個人認(rèn)為仍是弊大于利。

部分重點科室如心腦血管應(yīng)該加大人力成本的投入，以吸引目前在三級醫(yī)院的業(yè)務(wù)骨干來做學(xué)科帶頭人，例如××醫(yī)院的××主任，既能開展相對尖端的技術(shù)，又能做管理，圍繞學(xué)科帶頭人配置人才梯隊，才能真正將優(yōu)勢學(xué)科發(fā)展做強。

開業(yè)前就制定了績效考核原則，開業(yè)后將實施細(xì)則進(jìn)一步詳細(xì)化。獎金額度控制在總收入的5％是比較合理的。需要說明的是獎勵政策一定要有前后連貫性，而且我個人認(rèn)為獎勵政策應(yīng)該更透明一些，讓每位一線操作人員都知道對于自己最大的盈利點在什么地方，同時也能知道自己失敗在什么地方。我們平時說每位醫(yī)生都是一個經(jīng)營單位，若是經(jīng)營單位不知道自己做什么做了多少能掙多少錢，那他如何能正確面對經(jīng)營壓力呢？

員工培訓(xùn)是前期沒有系統(tǒng)做的事情，盡管也曾利用各種機會、各種場合有過單獨的交流。我想主要是因為我們自己對××或者說是××的文化和發(fā)展特點各人把握不一樣，沒有形成一套一致的、比較完善的培訓(xùn)教材。以前熟悉的都是公立醫(yī)院的員工培訓(xùn)，很多內(nèi)容都流于形式，自己主觀上就有所抵觸，但短時間又不能形成新的符合民營醫(yī)院的培訓(xùn)內(nèi)容，因此員工培訓(xùn)工作上有明顯延誤。

4.診療項目制定和定價

完成HIS的初始化是完成收費體系中最重要的部分，制定HIS中的各學(xué)科的診療項目和其相應(yīng)的價格是當(dāng)時碰到的巨大難題。所有�？祈椖恳�?qū)ζ錄]有質(zhì)的認(rèn)識，只能停留在感性認(rèn)識上，個人很難做出決定。當(dāng)時選擇了幾個�？漆t(yī)生一起來做這件事情，到開業(yè)后發(fā)現(xiàn)最終還是有很多欠缺。特別是價格的制定，因我們沒有按照當(dāng)?shù)蒯t(yī)療黃本價格標(biāo)準(zhǔn)，最后是參照××當(dāng)?shù)貛准掖筢t(yī)院和北京、上海、山東等地的價格標(biāo)準(zhǔn)來制定，最終多有不合理之處。

醫(yī)療產(chǎn)品的價格是醫(yī)院盈利保證的關(guān)鍵之一，當(dāng)時我真是感到肩上重任如泰山壓頂。因為缺乏經(jīng)驗，導(dǎo)致后來的價格系統(tǒng)的不完善，為醫(yī)院的正常醫(yī)療流程帶來了障礙，我有不可推卸的責(zé)任。當(dāng)時建議醫(yī)院能成立一個價格制定小組，由院長或者公司高層擔(dān)任組長，系統(tǒng)地、有組織地來制定價格，但當(dāng)時各類事情繁雜棘手，最后終究沒能施行。

針對一些學(xué)科制定配套的診療項目而形成穩(wěn)定的盈利模式，這是我們所追求的也是目前所缺乏的，這也是醫(yī)管部最重要的工作。前期主要精力忙于應(yīng)付一些日常事務(wù)，根本無暇顧及。以后的工作將全力以赴，選擇一些有代表性的學(xué)科，詳細(xì)制定診療流程和價格體系，形成標(biāo)準(zhǔn)化。同時采取教育溝通和行政命令相結(jié)合的方法普及到每一位醫(yī)務(wù)人員，堅決實施。

5.醫(yī)院內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和制度的建立

開業(yè)前醫(yī)院行政部門主管由總部人員兼任，并逐步尋找接替人選陸續(xù)交接，各部門各行其職，同時對院長和總部負(fù)責(zé)。這種先期由總部人員兼任至醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)后逐步撤出的體制為醫(yī)院籌建的順利進(jìn)行起了非常重要的組織鋪墊作用，各行政部門的職責(zé)也非常清楚，但各部門之間的溝通和信息共享經(jīng)常會有錯位。究其原因，我認(rèn)為是各部門的工作沒有真正圍繞院長這個核心在進(jìn)行。院長在醫(yī)院籌建期間并沒能做到統(tǒng)領(lǐng)全局，沒能將各部門的信息匯總并加以整合。而總部領(lǐng)導(dǎo)因各種原因也無法一直在現(xiàn)場組織，于是就出現(xiàn)了一種現(xiàn)象：總部領(lǐng)導(dǎo)一到現(xiàn)場召開協(xié)調(diào)會，工作進(jìn)展順利；一旦總部領(lǐng)導(dǎo)離開，諸多問題又開始出現(xiàn)。如此反復(fù)，不得不說是因為當(dāng)時現(xiàn)場缺乏一個領(lǐng)導(dǎo)核心所造成的。

人員陸續(xù)到位后，沒能迅速形成一線醫(yī)務(wù)人員的各級組織架構(gòu)。各學(xué)科或者各中心都沒有公開任命負(fù)責(zé)人，在開業(yè)之前開業(yè)初期沒有召開過科室負(fù)責(zé)人的會議，醫(yī)院內(nèi)部的一些重要信息無法向一線員工傳遞，員工的信息也無法通過匯總向院部傳遞，以致開業(yè)后很長一段時間都是各自為戰(zhàn)，顯得組織混亂。

建立各種工作制度和各級人員的工作職責(zé)是籌建期間的重要文案工作。我承擔(dān)了醫(yī)療制度的建立和建冊的工作。因缺乏民營體制下的工作經(jīng)驗，很大部分都是根據(jù)衛(wèi)生部或者公立醫(yī)院的傳統(tǒng)做法來建立。后來發(fā)現(xiàn)有部分制度在××現(xiàn)有的條件下可執(zhí)行性較差。更重要的是對各種制度的宣講教育沒有系統(tǒng)地開展，造成有相關(guān)制度醫(yī)院員工甚至連醫(yī)院管理層都不知道的現(xiàn)象。因此開業(yè)初期整個醫(yī)院的工作流程僅僅是依靠傳統(tǒng)的觀念，并沒有真正按照制定的制度來做。

6.市場營銷

開業(yè)前的市場預(yù)熱和開業(yè)典禮的準(zhǔn)備工作經(jīng)過各部門特別是市場部同仁的精心準(zhǔn)備取得了巨大的成功，很短的時間內(nèi)僅付出了較小的廣告經(jīng)費就在××地區(qū)確立了一定的知名度。一則××地區(qū)的醫(yī)療市場比較原始而較容易開發(fā)，二則詳細(xì)制定了逐步打開市場的廣告方案。各種通道沒有采用“叫賣式”廣告，而是緊緊抓住“來自上�！焙汀靶哪X血管特色”兩個核心概念，塑造形象，包含了××的技術(shù)內(nèi)涵，使得××人民認(rèn)同××是一家既有優(yōu)美的就醫(yī)環(huán)境和優(yōu)良的服務(wù)態(tài)度，又有先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備和高超的醫(yī)療技術(shù)的正規(guī)醫(yī)院。

開業(yè)初期的打折政策特別是健康體檢的優(yōu)惠吸引了如潮的體驗性消費的人群，最高峰甚至突破每天600人次。大量的就診人群遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了醫(yī)院的承受量，加上開業(yè)初期醫(yī)療流程的不熟悉，帶來了醫(yī)療秩序的混亂。今天再看打折促銷政策的實施實在是一把雙刃劍，一方面為吸引體驗性消費降低了門檻，增加了就診人群，提高了設(shè)備使用率。但另一方面因就診人群過多，醫(yī)院部分員工工作負(fù)荷增大卻沒有得到應(yīng)有的收入，造成內(nèi)部滿意度下降；同樣是因就診人群過大，體驗性消費的顧客候診時間過長，醫(yī)務(wù)人員服務(wù)態(tài)度下降，設(shè)備過度使用出現(xiàn)故障，這些都造成外部顧客對醫(yī)院的滿意度下降。

除了廣告通道外，市場部組織了多次社區(qū)活動，是樹立××良好形象的重要手段之一，事實上社區(qū)活動也取得較好的效果，但因臨床人員缺編，抽調(diào)參加活動人員遭遇到很大的困難，被抽調(diào)的人員沒有就如何開展社區(qū)活動受過系統(tǒng)的培訓(xùn)。更嚴(yán)重的是醫(yī)院管理層似乎并不認(rèn)同社區(qū)活動是個非常有效的營銷通道，對市場部的安排沒有太多的支持。參與活動的人員也因耽誤了正常的門診工作而對參與活動的獎勵并不知曉，更多的是帶有被動性。這些原因使得社區(qū)活動的組織者積極性受挫，效果也大打折扣。

營銷的另一個重要內(nèi)容是上海專家會診活動。從已經(jīng)運作的幾次過程和效果來看，似乎都不太理想。其中原因非常多，我認(rèn)為主要原因是專家學(xué)科的選擇沒有針對性與廣告鋪墊的時間窗過短。醫(yī)院方面選定學(xué)科時意見不統(tǒng)一和上海方面專家選定之間銜接不夠，使得每次運作總顯得倉促，甚至廣告內(nèi)容一變再變，到見報時已經(jīng)臨近活動期。因廣告的時效延后造成廣告效果與活動期錯位，手術(shù)專業(yè)的專家沒有病人的積累時間。我個人認(rèn)為上海專家運作應(yīng)該區(qū)分兩個概念：一個是大型的會診活動，有一定的時限，是有需求的病人等待這個特定的時限；一個是隨時能到場的專家，沒有時限，是我們組織者等待病人的需求隨時供應(yīng)。

前者能提高一時的人氣，活動結(jié)束人氣散去，有手術(shù)需求的病人很難在這么短的時間內(nèi)決定手術(shù)，況且術(shù)前準(zhǔn)備時間也有不足。所以我認(rèn)為大型會診活動的學(xué)科選擇一些能當(dāng)場就能解決問題的學(xué)科如內(nèi)科、兒科等。后者在廣告概念上體現(xiàn)出的是“只要您需要，365天專家都在你身邊”，主要針對一些手術(shù)學(xué)科，采用住院后預(yù)約手術(shù)主刀專家的辦法，手術(shù)費用可以有所提高。前者舉辦前１－２周廣告突擊，后者長期反復(fù)廣告運作，二者不可偏廢。

以上是對前期工作的一些思考，主要針對困惑，對取得的成功并無過多評價。一家之言，難免偏頗，請領(lǐng)導(dǎo)批評指正。

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一個參與民營醫(yī)院建設(shè)的項目經(jīng)理的工作總結(jié)

經(jīng)過半年的艱苦奮戰(zhàn)，××醫(yī)院于201*年×月×日順利開張營業(yè)，標(biāo)志著由××公司獨立策劃、建設(shè)、運營的第一家醫(yī)院正式誕生。每一位參與項目建設(shè)的××員工都在建設(shè)過程及初期的運營過程中得到了充分的鍛煉。我作為項目啟動后加盟進(jìn)來的員工，也參與了大部分的建設(shè)過程，基本見證了醫(yī)院從無到有的歷程，從中學(xué)習(xí)到了無限的知識和經(jīng)驗。最近暫時從如火如荼的戰(zhàn)場上抽身出來，也有機會能對前期的工作和思緒進(jìn)行全面的清理和咀嚼，只希望能對以后的工作更有幫助。

從項目立項到醫(yī)院開張營業(yè)之期間經(jīng)過了前期市場調(diào)查、醫(yī)院市場定位設(shè)計、醫(yī)院選址、工程設(shè)計和建設(shè)、設(shè)備和藥品采購、診療項目設(shè)定和定價、人員招聘和培訓(xùn)、醫(yī)院內(nèi)部組織架構(gòu)和制度組建以及市場預(yù)營銷等諸多內(nèi)容。其中前期市場調(diào)查、醫(yī)院定位設(shè)計和選址和有關(guān)工程方面的工作我都沒有參與，開業(yè)后的基本工作則逐漸移交給醫(yī)院的管理人員，但一直也在參與管理工作，特別是前期不時在拾遺補缺。

1.關(guān)于醫(yī)院的市場定位

經(jīng)過前期市場調(diào)查，××地區(qū)高血壓和中風(fēng)的有著較高發(fā)病率，而當(dāng)?shù)蒯t(yī)療機構(gòu)對此類疾病的診治并無相當(dāng)優(yōu)勢。當(dāng)時組建醫(yī)院之初將醫(yī)院定位為“以心腦血管疾病診治為特色”的基調(diào)在后來的經(jīng)營過程中被證明是非常的正確。在突出“心腦血管特色”的廣告和其他營銷手段指引下，開業(yè)２個月，心腦血管疾病的就診人數(shù)和住院人數(shù)占全院總數(shù)近四成。

我們在為初期因市場定位準(zhǔn)確帶來的成績感到欣慰的同時，無時不刻地更憂心忡忡。冷靜地思考一下：我們除了在宣傳上突出了特色，實際上我們的心腦血管特色并沒有真正形成。因廣告效應(yīng)帶來的病人在××醫(yī)院并沒能體會到比其他任何醫(yī)院更突出的相關(guān)服務(wù)，很難說這些體驗消費過的病人下次因心腦血管病就診或者住院還會選擇××醫(yī)院。

首先在設(shè)備上的投入沒有圍繞醫(yī)院定位。除了有ＣＴ和彩超兩件通用大型設(shè)備外，心腦血管的其他設(shè)備如動態(tài)心電圖、腦電圖都是空白，而具有更高學(xué)科高度具備差別化的心電生理、介入系統(tǒng)更無考慮，甚至普通心電圖仍然是單導(dǎo)。這樣在心腦血管疾病處理上別人能做的我們不能做得更好，別人不能做的我們同樣不能做，如何用“心腦血管”概念去和當(dāng)?shù)毓�立醫(yī)院競爭？

基于投資成本逐步實施的考慮，當(dāng)初試圖先放棄心血管而首先建立腦血管學(xué)科特色，從而引進(jìn)“組織化卒中單元”概念。而科室設(shè)置時作為“組織化卒中單元”的重要組成部分──康復(fù)醫(yī)學(xué)中心在選址和設(shè)備配備過程中始終被邊緣化，致使設(shè)想無法實施。

心腦血管人才招聘似乎是做得最好的，擁有三名三甲醫(yī)院的教授，但年齡都偏大，無法承受更大的工作壓力，知識也偏陳舊。更重要的是都是退休人員，事業(yè)心、責(zé)任心都勉為其難，很難說會將他們的命運與××的命運緊密聯(lián)系在一起。

正確的戰(zhàn)略定位意味著企業(yè)已經(jīng)成功一半，但實施戰(zhàn)略一定要緊緊圍繞戰(zhàn)略定位。我個人認(rèn)為：既然認(rèn)為心腦血管特色定位符合實際并且相信這個定位將是××醫(yī)院利潤的主要來源，那么有限的資源配備應(yīng)該首先滿足這些，任何與原始市場定位不相匹配的資源配備或者說對市場定位有動搖的行為和思維都將損害醫(yī)院的盈利能力。

××除了心腦血管為特色外，另外還曾經(jīng)設(shè)計過以“六大中心”為主要學(xué)科來建設(shè)，并在初期的廣告上突出宣傳。目前看來除了健康體檢運作得比較成功外，其他中心似乎已經(jīng)被人忘記不再提起。出現(xiàn)這種情況實屬必然，因為當(dāng)初營造這幾大中心時本來就是由天而降，沒有人才、設(shè)備和學(xué)科運行的模式為基礎(chǔ)，就是市場部當(dāng)時做廣告時也覺得有點牽強。

事實證明，一個醫(yī)院的優(yōu)勢學(xué)科不是僅僅能靠創(chuàng)意和廣告就能營造出來的，優(yōu)勢學(xué)科的形成要靠豐富的人才儲備、相對尖端的設(shè)備配置和成熟的運營模式為基礎(chǔ)。目前我們?nèi)�者都有所缺乏�?/p>

我的建議是繼續(xù)堅定不移的發(fā)展心腦血管，將其做大做強。將有限的資金集中增加在心腦血管設(shè)備和人才方面的投資，康復(fù)醫(yī)學(xué)中心盡快組建，心血管盡快地開展介入手術(shù)，腦血管推行“組織化卒中單元”。結(jié)合健康體檢，形成在心腦血管方面預(yù)防、急救和康復(fù)全面發(fā)展，在××地區(qū)學(xué)術(shù)界取得相應(yīng)當(dāng)?shù)匚�。只有這樣××地區(qū)心腦血管的病人才有可能首選××醫(yī)院�！痢玲t(yī)院的品牌才可能在盡量短的時間內(nèi)確立。

2.設(shè)備和藥品采購

就設(shè)備采購多次召開會議討論，也曾經(jīng)陷入“是找好人再根據(jù)人的特點配備設(shè)備還是配好設(shè)備再根據(jù)設(shè)備找相應(yīng)人才”的爭論，但因為設(shè)備配套性差，總的設(shè)備使用率仍不太高。

藥品和耗材采購是開業(yè)前碰到的比較大的問題。其他民營醫(yī)院的藥品高利潤對我們是一個很大的刺激，如何才能尋找到穩(wěn)定的、有較高利潤的采購?fù)ǖ朗俏覀冎两駴]有克服的難關(guān)。為了應(yīng)付開業(yè)，當(dāng)時集中在一家醫(yī)藥公司采購的藥品千篇一律的為低價藥，即使毛利率高，絕對利潤也是極低，也是造成開業(yè)后全院藥品比率過低、總量過低的原因之一。因此當(dāng)務(wù)之急是尋找到符合醫(yī)院學(xué)科特點、毛利率較高且零售價較高的品種，但因缺乏有經(jīng)驗的從業(yè)人員和難有較大的藥品消耗量，此事難度不小。

藥品的零售價定價也是開業(yè)前及初期的一個難點工作。因為對藥品價格的不熟悉，以及對藥品采購價的相對保密制度，藥劑人員對藥品零售的盲目定價，甚至有段時間機械地以開票價上浮40％零售，造成很大部分的藥品偏離了正常市場價格。

臨床醫(yī)生對高毛利藥品的使用原來也是我們擔(dān)心的一個問題，“××膠囊”的成功打消了疑慮，說明只要正確地學(xué)術(shù)教育、適當(dāng)?shù)丶�勵政策很容易引�?dǎo)醫(yī)生用藥。

3.人員招聘和薪酬政策

我認(rèn)為民營醫(yī)院最大的問題是人才的引進(jìn)，××醫(yī)院和其他的民營醫(yī)院一樣，員工由大量退休人員和低層次的醫(yī)務(wù)人員組成，除此之外就是大量部隊醫(yī)院轉(zhuǎn)業(yè)人員。這些人員的共同特點是除了××的工資收入外，還有一份固定退休金或者轉(zhuǎn)業(yè)安置費，也就是說××的收入多少并不會影響到他們個人的生存，這就很難保證他們會將××的命運與自己的命運緊緊聯(lián)系在一起。這樣的確是明顯降低了我們的人力成本支出，但我個人認(rèn)為仍是弊大于利。

部分重點科室如心腦血管應(yīng)該加大人力成本的投入，以吸引目前在三級醫(yī)院的業(yè)務(wù)骨干來做學(xué)科帶頭人，例如××醫(yī)院的××主任，既能開展相對尖端的技術(shù)，又能做管理，圍繞學(xué)科帶頭人配置人才梯隊，才能真正將優(yōu)勢學(xué)科發(fā)展做強。

開業(yè)前就制定了績效考核原則，開業(yè)后將實施細(xì)則進(jìn)一步詳細(xì)化。獎金額度控制在總收入的5％是比較合理的。需要說明的是獎勵政策一定要有前后連貫性，而且我個人認(rèn)為獎勵政策應(yīng)該更透明一些，讓每位一線操作人員都知道對于自己最大的盈利點在什么地方，同時也能知道自己失敗在什么地方。我們平時說每位醫(yī)生都是一個經(jīng)營單位，若是經(jīng)營單位不知道自己做什么做了多少能掙多少錢，那他如何能正確面對經(jīng)營壓力呢？

員工培訓(xùn)是前期沒有系統(tǒng)做的事情，盡管也曾利用各種機會、各種場合有過單獨的交流。我想主要是因為我們自己對××或者說是××的文化和發(fā)展特點各人把握不一樣，沒有形成一套一致的、比較完善的培訓(xùn)教材。以前熟悉的都是公立醫(yī)院的員工培訓(xùn)，很多內(nèi)容都流于形式，自己主觀上就有所抵觸，但短時間又不能形成新的符合民營醫(yī)院的培訓(xùn)內(nèi)容，因此員工培訓(xùn)工作上有明顯延誤。

4.診療項目制定和定價

完成HIS的初始化是完成收費體系中最重要的部分，制定HIS中的各學(xué)科的診療項目和其相應(yīng)的價格是當(dāng)時碰到的巨大難題。所有專科項目因?qū)ζ錄]有質(zhì)的認(rèn)識，只能停留在感性認(rèn)識上，個人很難做出決定。當(dāng)時選擇了幾個�？漆t(yī)生一起來做這件事情，到開業(yè)后發(fā)現(xiàn)最終還是有很多欠缺。特別是價格的制定，因我們沒有按照當(dāng)?shù)蒯t(yī)療黃本價格標(biāo)準(zhǔn)，最后是參照××當(dāng)?shù)貛准掖筢t(yī)院和北京、上海、山東等地的價格標(biāo)準(zhǔn)來制定，最終多有不合理之處。

醫(yī)療產(chǎn)品的價格是醫(yī)院盈利保證的關(guān)鍵之一，當(dāng)時我真是感到肩上重任如泰山壓頂。因為缺乏經(jīng)驗，導(dǎo)致后來的價格系統(tǒng)的不完善，為醫(yī)院的正常醫(yī)療流程帶來了障礙，我有不可推卸的責(zé)任。當(dāng)時建議醫(yī)院能成立一個價格制定小組，由院長或者公司高層擔(dān)任組長，系統(tǒng)地、有組織地來制定價格，但當(dāng)時各類事情繁雜棘手，最后終究沒能施行。

針對一些學(xué)科制定配套的診療項目而形成穩(wěn)定的盈利模式，這是我們所追求的也是目前所缺乏的，這也是醫(yī)管部最重要的工作。前期主要精力忙于應(yīng)付一些日常事務(wù)，根本無暇顧及。以后的工作將全力以赴，選擇一些有代表性的學(xué)科，詳細(xì)制定診療流程和價格體系，形成標(biāo)準(zhǔn)化。同時采取教育溝通和行政命令相結(jié)合的方法普及到每一位醫(yī)務(wù)人員，堅決實施。

5.醫(yī)院內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和制度的建立

開業(yè)前醫(yī)院行政部門主管由總部人員兼任，并逐步尋找接替人選陸續(xù)交接，各部門各行其職，同時對院長和總部負(fù)責(zé)。這種先期由總部人員兼任至醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)后逐步撤出的體制為醫(yī)院籌建的順利進(jìn)行起了非常重要的組織鋪墊作用，各行政部門的職責(zé)也非常清楚，但各部門之間的溝通和信息共享經(jīng)常會有錯位。究其原因，我認(rèn)為是各部門的工作沒有真正圍繞院長這個核心在進(jìn)行。院長在醫(yī)院籌建期間并沒能做到統(tǒng)領(lǐng)全局，沒能將各部門的信息匯總并加以整合。而總部領(lǐng)導(dǎo)因各種原因也無法一直在現(xiàn)場組織，于是就出現(xiàn)了一種現(xiàn)象：總部領(lǐng)導(dǎo)一到現(xiàn)場召開協(xié)調(diào)會，工作進(jìn)展順利；一旦總部領(lǐng)導(dǎo)離開，諸多問題又開始出現(xiàn)。如此反復(fù)，不得不說是因為當(dāng)時現(xiàn)場缺乏一個領(lǐng)導(dǎo)核心所造成的。

人員陸續(xù)到位后，沒能迅速形成一線醫(yī)務(wù)人員的各級組織架構(gòu)。各學(xué)科或者各中心都沒有公開任命負(fù)責(zé)人，在開業(yè)之前開業(yè)初期沒有召開過科室負(fù)責(zé)人的會議，醫(yī)院內(nèi)部的一些重要信息無法向一線員工傳遞，員工的信息也無法通過匯總向院部傳遞，以致開業(yè)后很長一段時間都是各自為戰(zhàn)，顯得組織混亂。

建立各種工作制度和各級人員的工作職責(zé)是籌建期間的重要文案工作。我承擔(dān)了醫(yī)療制度的建立和建冊的工作。因缺乏民營體制下的工作經(jīng)驗，很大部分都是根據(jù)衛(wèi)生部或者公立醫(yī)院的傳統(tǒng)做法來建立。后來發(fā)現(xiàn)有部分制度在××現(xiàn)有的條件下可執(zhí)行性較差。更重要的是對各種制度的宣講教育沒有系統(tǒng)地開展，造成有相關(guān)制度醫(yī)院員工甚至連醫(yī)院管理層都不知道的現(xiàn)象。因此開業(yè)初期整個醫(yī)院的工作流程僅僅是依靠傳統(tǒng)的觀念，并沒有真正按照制定的制度來做。

6.市場營銷

開業(yè)前的市場預(yù)熱和開業(yè)典禮的準(zhǔn)備工作經(jīng)過各部門特別是市場部同仁的精心準(zhǔn)備取得了巨大的成功，很短的時間內(nèi)僅付出了較小的廣告經(jīng)費就在××地區(qū)確立了一定的知名度。一則××地區(qū)的醫(yī)療市場比較原始而較容易開發(fā)，二則詳細(xì)制定了逐步打開市場的廣告方案。各種通道沒有采用“叫賣式”廣告，而是緊緊抓住“來自上�！焙汀靶哪X血管特色”兩個核心概念，塑造形象，包含了××的技術(shù)內(nèi)涵，使得××人民認(rèn)同××是一家既有優(yōu)美的就醫(yī)環(huán)境和優(yōu)良的服務(wù)態(tài)度，又有先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備和高超的醫(yī)療技術(shù)的正規(guī)醫(yī)院。

開業(yè)初期的打折政策特別是健康體檢的優(yōu)惠吸引了如潮的體驗性消費的人群，最高峰甚至突破每天600人次。大量的就診人群遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了醫(yī)院的承受量，加上開業(yè)初期醫(yī)療流程的不熟悉，帶來了醫(yī)療秩序的混亂。今天再看打折促銷政策的實施實在是一把雙刃劍，一方面為吸引體驗性消費降低了門檻，增加了就診人群，提高了設(shè)備使用率。但另一方面因就診人群過多，醫(yī)院部分員工工作負(fù)荷增大卻沒有得到應(yīng)有的收入，造成內(nèi)部滿意度下降；同樣是因就診人群過大，體驗性消費的顧客候診時間過長，醫(yī)務(wù)人員服務(wù)態(tài)度下降，設(shè)備過度使用出現(xiàn)故障，這些都造成外部顧客對醫(yī)院的滿意度下降。

除了廣告通道外，市場部組織了多次社區(qū)活動，是樹立××良好形象的重要手段之一，事實上社區(qū)活動也取得較好的效果，但因臨床人員缺編，抽調(diào)參加活動人員遭遇到很大的困難，被抽調(diào)的人員沒有就如何開展社區(qū)活動受過系統(tǒng)的培訓(xùn)。更嚴(yán)重的是醫(yī)院管理層似乎并不認(rèn)同社區(qū)活動是個非常有效的營銷通道，對市場部的安排沒有太多的支持。參與活動的人員也因耽誤了正常的門診工作而對參與活動的獎勵并不知曉，更多的是帶有被動性。這些原因使得社區(qū)活動的組織者積極性受挫，效果也大打折扣。

營銷的另一個重要內(nèi)容是上海專家會診活動。從已經(jīng)運作的幾次過程和效果來看，似乎都不太理想。其中原因非常多，我認(rèn)為主要原因是專家學(xué)科的選擇沒有針對性與廣告鋪墊的時間窗過短。醫(yī)院方面選定學(xué)科時意見不統(tǒng)一和上海方面專家選定之間銜接不夠，使得每次運作總顯得倉促，甚至廣告內(nèi)容一變再變，到見報時已經(jīng)臨近活動期。因廣告的時效延后造成廣告效果與活動期錯位，手術(shù)專業(yè)的專家沒有病人的積累時間。我個人認(rèn)為上海專家運作應(yīng)該區(qū)分兩個概念：一個是大型的會診活動，有一定的時限，是有需求的病人等待這個特定的時限；一個是隨時能到場的專家，沒有時限，是我們組織者等待病人的需求隨時供應(yīng)。

前者能提高一時的人氣，活動結(jié)束人氣散去，有手術(shù)需求的病人很難在這么短的時間內(nèi)決定手術(shù)，況且術(shù)前準(zhǔn)備時間也有不足。所以我認(rèn)為大型會診活動的學(xué)科選擇一些能當(dāng)場就能解決問題的學(xué)科如內(nèi)科、兒科等。后者在廣告概念上體現(xiàn)出的是“只要您需要，365天專家都在你身邊”，主要針對一些手術(shù)學(xué)科，采用住院后預(yù)約手術(shù)主刀專家的辦法，手術(shù)費用可以有所提高。前者舉辦前１－２周廣告突擊，后者長期反復(fù)廣告運作，二者不可偏廢。

以上是對前期工作的一些思考，主要針對困惑，對取得的成功并無過多評價。一家之言，難免偏頗，請領(lǐng)導(dǎo)批評指正。

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