績效管理總結(jié)

1、績效管理與績效考評的區(qū)別：

績效考評：根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，對員工或小組的工作狀態(tài)和結(jié)果進行考核評定并對結(jié)果進行反饋的過程�？冃Ч芾�;是員工績效管理與組織績效管理得整合，包括績效計劃，績效實施，績效考評，績效反饋和績效改進。①所要實現(xiàn)的目的不同：績效管理不僅關(guān)注當前的績效，更注重未來員工績效的提高和組織內(nèi)部的改善�？冃Э荚u是對過去績效的一個總結(jié)。②系統(tǒng)范圍不同：績效考平是績效管理的一個要素③著眼點不同：績效管理既關(guān)注結(jié)果也關(guān)注過程�？冃Э荚u只注重結(jié)果④所運用的手段不同：績效考評主要運用監(jiān)督手段�？冃Ч芾斫柚�計劃，監(jiān)督，管理等各種手段⑤管理者的角色不同：績效管理指導(dǎo)、教練，與被管理者是合作關(guān)系；績效考評評判者，與被考評者是對立關(guān)系，裁判員。2、績效管理的作用：

對企業(yè)：①為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。②為企業(yè)計劃管理增強有效性。③為企業(yè)價值創(chuàng)造循環(huán)提供動力。④成為企業(yè)文化建設(shè)的有效工具。

對員工：①使員工獲得工作狀況及績效反饋。②提高員工工作效率。③促進員工能力提高和職業(yè)發(fā)展。對管理者：①幫助管理者實現(xiàn)管理目標。②提高管理者的管理技能。③節(jié)省管理者的時間。1、如何確定績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建的基本思路：情況：對目前不滿意的系統(tǒng)進行改進or對目前滿意的系統(tǒng)進行完善或構(gòu)建完全不存在系統(tǒng)。演繹設(shè)計以理想狀態(tài)為前提開始進行構(gòu)建，然后逐步接近現(xiàn)實的設(shè)計思路歸納設(shè)計從對現(xiàn)實情況的調(diào)查中得出相應(yīng)的結(jié)果從而構(gòu)建系統(tǒng)，是一種從現(xiàn)實到理想的構(gòu)建思路基本思路：從對企業(yè)相應(yīng)方面現(xiàn)實狀況的認識和分析出發(fā)，然后進行對績效管理系統(tǒng)實質(zhì)性內(nèi)容的具體設(shè)計和構(gòu)建，最后對初步構(gòu)建的績效管理進行修正和評價。2、選擇績效管理系統(tǒng)的目的：

主要因素：①企業(yè)的戰(zhàn)略目標；②企業(yè)的發(fā)展階段；③企業(yè)的管理風(fēng)格；④其他因素�；�本目的：實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略其他：提高績效開發(fā)能力利用結(jié)果問題：①要避免把績效管理系統(tǒng)的目的確定為要實現(xiàn)所有的目的。②可以為績效管理系統(tǒng)的不同部分確定不同的目的。③把績效管理系統(tǒng)所確立的目的描述得盡可能的清晰。3、組織績效、部門績效和員工績效的關(guān)系：員工績效是基礎(chǔ)，部門績效建立在員工績效的基礎(chǔ)之上，組織績效建立在員工績效及部門績效基礎(chǔ)之上；部門績效是員工績效的整合與放大，組織績效是員工績效及部門績效的整合與放大。（決定。支撐）

1、績效計劃及其基本特點：

績效計劃：管理者與被管理者根據(jù)組織戰(zhàn)略目標,所在工作單位的業(yè)務(wù)重點以及工作職責(zé)進行共同討論，就被管理者在一定時期內(nèi)的工作目標和標準達成一致意見，并形成契約的過程。特點：①績效計劃是關(guān)于工作目標和標準的契約。（績效計劃的具體結(jié)果）②績效計劃是一個雙向溝通的過程。（雙方都有責(zé)任，共同討論，取得一致意見）③績效計劃特別重視全員參與和正式承諾。

2、績效計劃是績效管理循環(huán)中的最重要的環(huán)節(jié)：①通過績效計劃形成未來所要實現(xiàn)的績效目標。②績效管理循環(huán)的其他各個環(huán)節(jié)都要依據(jù)這個績效目標來進行。

3績效目標與指標設(shè)計的基本步驟：以平衡計分卡為工具設(shè)計績效目標與指標的基本步驟：①審視企業(yè)戰(zhàn)略目標②尋找企業(yè)業(yè)務(wù)重點和分析關(guān)鍵成功因素③設(shè)定企業(yè)層面的績效目標與指標④分解部門績效目標與指標⑤落實企業(yè)員工個體績效目標與指標1、績效實施在績效管理過程中的地位：①它是績效計劃與績效考評的中間環(huán)節(jié)。②它是績效管理過程中耗時最長的一個環(huán)節(jié)。③績效管理的藝術(shù)和技巧主要體現(xiàn)在績效實施階段。2、在績效實施過程中進行持續(xù)績效溝通的目的：

①及時對績效計劃進行調(diào)整。②及時對員工提供幫助。③及時獲得管理者的反饋信息。1、360度考評法：由被考評者的上級、同事、下級、本人、客戶以及所有同被考評者有關(guān)的人員，來對被考評者進行考評，并把考評結(jié)果反饋給被考評者。優(yōu)點：①使考評更為客觀；②使考評更加準確；③有利于進行溝通。

缺點：①考評系統(tǒng)復(fù)雜；②費時、費用也較高；③有些考評主體不負責(zé)任影響考評結(jié)果的客觀性和準確性。

1、五種主要考評主體⑴直接主管人員

原因：①處于最佳位置觀察被考評者的工作情況；②符合邏輯；③直接主管人員能負責(zé)任地進行考評。問題：①可能主要強調(diào)員工績效方面而忽視其他方面；②直接主管人員如存在個人偏見就會影響考評的客觀性和公正性。解決辦法：①由直接主管人員的直接上級進行檢查和修正；②以直接主管人員的考評為主，選擇其它考評人作為補充。⑵同事

原因：①有時候同事更了解相互之間的工作狀況；②團體項目中更應(yīng)發(fā)揮同事考評的作用。問題：①同事之間可能達成一種默契相互給對方評為較高的等級；②同事之間的感情影響相互之間的考評結(jié)果。解決辦法：①規(guī)定同事考評的內(nèi)容；②把同事考評作為整個考評的一個部分；③考評前進行必要的培訓(xùn)。⑶下級

原因：①下級了解上級的工作情況；②管理人員會更加注重員工滿意度。

問題：①當企業(yè)或工作團體中人數(shù)較少時容易察覺誰說了什么。②有可能降低上級的權(quán)威。解決辦法：①建立上、下級人員的相互信任。②下級考評只作為整個考評體系的一個部分。⑷自我

原因：①自我考評給予人們評價鑒定的機會（緩解員工對績效考評的抵觸）。②為上級考評做必要準備。問題：①人們往往對自己更加寬容。②考評結(jié)果不適合人力資源管理決策的目的。解決辦法：①把自我考評用于問題研討和個人發(fā)展目的。②自我考評只能作為整個績效考評體系中的一部分。⑸顧客

原因：①顧客能提供一些其他渠道難于獲得的信息。②顧客是結(jié)果導(dǎo)向的考評。

問題：①顧客考評的目的與企業(yè)考評的目的往往不一致。②考評時責(zé)任心難于保證。解決辦法：①慎重地選擇具體的顧客作為考評人。②顧客考評只能作為整個考評體系的一部分。1、績效考評指標：對績效進行考評時所確定的考評方面或維度�？冃Э荚u標準：對被考評者在各個考評指標上所達到水平的衡量尺度�；�本標準：對考評對象而言期望達到的水平。卓越指標：對考評對象未做要求或期望，擁有超長能力或做出超長努力可以達到的水平。2、設(shè)定績效考評指標應(yīng)遵循的原則：

⑴指標要與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。⑵指標具有可衡量性。（判斷標準：①可以用數(shù)量表示；②可以用行為描述。）⑶足夠高的效度�？冃О�括的內(nèi)容與績效考評所包括的內(nèi)容匹配度高。（指標缺失：績效中包括相應(yīng)的內(nèi)容，但沒有相應(yīng)的指標對之進行考評。指標污染：績效中不包括相應(yīng)的內(nèi)容，但有相應(yīng)的指標對其進行考評。）⑷足夠高的信度�？冃Э荚u指標的一致性程度，主要包括考評者的一致性和時間上的一致性。⑸指標具有可接受性。（考評者的要求是：簡單、方便；易于管理。被考評者的要求是：高效度；公正公平。）3如何制定定性指標的考評標準首先，對相應(yīng)的指標進行行為描述。然后，為所描述的行為確定不同的等級或程度。最后，為不同的程度或等級確定相應(yīng)的分數(shù)，從而完成標準的制定。1圖標（尺度）考評法：利用事先設(shè)計好的圖表，由考評者通過填寫圖表的方式對被考評者的工作績效進行考評。原理：橫向行為程度的定量化，縱向評價項目的定量化。優(yōu)點：1能對工作績效的多方面內(nèi)容進行考評2考評結(jié)果可以定量化3考評結(jié)果具有可比性4簡單方便，易于管理。缺點：評價深度有限

強制分布法：事先確定準備按一種什么比例將考評者分別分布到一系列工作績效考評等級上，而這種分布符合正態(tài)分布。（適用被考評人很多，被考評者績效必須被份開始）

步驟：1確定要把被考評者分為等級，各等級比例。設(shè)計：1實際管理需求2符合正態(tài)分布2對每個被評價者進行考評和排序3把每個被考評者放到相應(yīng)工作績效考評等級中去優(yōu)點：能夠避免過分寬容過分嚴厲和中等化缺點：容易引起被評價者不滿

關(guān)鍵績效指標：是對企業(yè)及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納而形成的績效指標。優(yōu)點1有利于戰(zhàn)略目標的層層分解和自上而下的層層傳遞

2有利于各個部門的管理者和每個員工意識到自身在企業(yè)戰(zhàn)略目標實施中的位置和職責(zé)。缺點：1操作程序比較粗糙2沒有形成一套指標框架體系

目標管理考評法：把實際工作績效與預(yù)期績效目標相比較而進行考評。（以事先制定好的目標為前提；績效目標包括組織、部門、員工個人三層次；實質(zhì)是定義）優(yōu)點：①可以幫企業(yè)去實現(xiàn)目標；②可以激發(fā)員工的自覺性，調(diào)動主動性、積極性、創(chuàng)造性；③相對公平，費用不高。

缺點：①目標管理考評法的基本假設(shè)有一定片面性（只重結(jié)果，不重過程）；②對有些工作績效目標難以制定（工作難以具體化、定量化，團隊目標）；③目標管理考評法傾向于關(guān)注短期目標，可能忽視長期目標。評價①理論上合情合理，實施過程中面臨很多具體問題②只占考評結(jié)果中一定的比例，要結(jié)合其他考評法綜合使用

平衡記分卡：圍繞企業(yè)的長期規(guī)劃，與企業(yè)目標緊密相連，綜合平衡財務(wù)指標和非財務(wù)指標的業(yè)績衡量系統(tǒng)。四個維度：①財務(wù)維度；②客戶維度；③內(nèi)部流程維度；④學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度。

優(yōu)點：①實現(xiàn)了財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡；②基于戰(zhàn)略的考評系統(tǒng)；③實現(xiàn)了結(jié)果指標與動因指標的平衡。

缺點：①實施難度大；②實施工作量大；③對員工的激勵作用有限。1、績效考評公正性的主要內(nèi)容：⑴組織中公正性問題的三個層面①結(jié)果公正：人們傾向于把自己在組織中的收入和自己在組織中的投入與他人在組織中的收入和他人在組織中的投入相比較。

②程序公正：做出報酬決策的過程或方法是否公正。

③交往公正：組織中的人員在接觸、交往過程中是否公正。2、績效考評中考評者培訓(xùn)的意義：

⑴有利于考評者了解考評目的和作用。⑵有利于考評者統(tǒng)一考評標準。(3)有利于考評者掌握考評方法，提高考評技巧和預(yù)防考評誤差。3、增強績效考評公正性的對策：

1設(shè)計一個科學(xué)合理的績效考評系統(tǒng)2確立在考評中應(yīng)遵循的原則（公平原則、平等原則、穩(wěn)定原則、參與原則、反饋原則）3構(gòu)建兩個確保公正的保障系統(tǒng)（員工申訴系統(tǒng)、績效評審系統(tǒng)）1、績效反饋面談有哪幾種主要類型：依據(jù)績效考評結(jié)果不同分類

⑴考評結(jié)果令人滿意，被考評人可以提升。為其制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

⑵考評結(jié)果令人滿意，但被考評人不能提升。原因：①沒有上一級的職位空缺；②能力達到了一定限度，不適合被提升；③對現(xiàn)在的職位很滿意，不想被提升。面談目的：使之維持現(xiàn)有的令人滿意的績效

⑶考評結(jié)果不令人滿意，但可以改善。幫助其制定績效改進計劃

⑷考評結(jié)果不令人滿意，而且無法改善。無需面談,開除解雇，放任自流。2、如何進行績效反饋面談：

面談的準備：①選擇恰當?shù)拿嬲剷r間；②選擇恰當?shù)拿嬲剤鏊�；③準備充分的面談資料。面談的進行：①談話內(nèi)容要具體（根據(jù)反映被考評者績效情況的客觀材料）；②鼓勵被考評者多說話；③不要直接指責(zé)被考評者（與考評標準相比較）④說話不要繞彎子。3、面談中應(yīng)解決的問題:1如何對付被考評者的防御心理2如何對被考評者進行批評①不要損害被批評者的尊嚴和價值觀②盡可能在私下場合③批評要有建議性④批評應(yīng)該是客觀的3撰寫正式的書面警告進行①對被考評者產(chǎn)生振動性影響②為以后采取人事決策留有根據(jù)1、績效結(jié)果在報酬分配中的應(yīng)用存在的問題：

（1）真正把報酬與績效準確的聯(lián)系起來并不容易（2）準確的衡量績效非常困難（3）目前還未開發(fā)出一種真正按績效付酬的一般做法2、在培訓(xùn)與開發(fā)中的應(yīng)用：（是最體現(xiàn)發(fā)展目的的應(yīng)用）（1）利用績效考評結(jié)果幫助確定員工培訓(xùn)后與開發(fā)的需要（2）利用績效考評結(jié)果幫助確定員工培訓(xùn)與開發(fā)的效果3在招聘中的應(yīng)用：

1績效考評結(jié)果能在一定程度上確定優(yōu)秀員工應(yīng)具備的品質(zhì)2能衡量招聘工具的有效性

4在職位調(diào)整中的應(yīng)用：1員工績效結(jié)果不佳2員工績效結(jié)果優(yōu)秀

名詞解釋：績效：個人及組織在特定的時期里，在完成特定工作任務(wù)及實現(xiàn)特定組織目

標過程中表現(xiàn)出的行為、方式和取得的結(jié)果。（1績效就是結(jié)果2績效就是工作行為或過程3績效是結(jié)果和行為的統(tǒng)一體）

任務(wù)績效：與對工作正式規(guī)定的內(nèi)容直接相聯(lián)系的績效。（數(shù)量、質(zhì)量、時效、成本）周邊績效：與人們的超職責(zé)行為相聯(lián)系的績效。（主動完成非本職工作、超常的熱情和努力來完成工作、幫助他人并與他人合作、感到不便時也嚴格執(zhí)行。統(tǒng)一維護組織目標）

績效計劃：管理者與被管理者根據(jù)組織戰(zhàn)略目標,所在工作單位的業(yè)務(wù)重點以及工作職責(zé)進行共同討論，就被管理者在一定時期內(nèi)的工作目標和標準達成一致意見，并形成契約的過程。360度考評法：由被考評者的上級、同事、下級、本人、客戶以及所有同被考評者有關(guān)的人員，來對被考評者進行考評，并把考評結(jié)果反饋給被考評者。

績效考評指標：對績效進行考評時所確定的考評方面或維度�？冃Э荚u標準：對被考評者在各個考評指標上所達到水平的衡量尺度�；�本標準：對考評對象而言期望達到的水平。卓越指標：對考評對象未做要求或期望，擁有超長能力或做出超長努力可以達到的水平。強制分布法：事先確定準備按一種什么比例將考評者分別分布到一系列工作績效考評等級上，而這種分布符合正態(tài)分布。（適用被考評人很多，被考評者績效必須被份開始）

關(guān)鍵績效指標：是對企業(yè)及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納而形成的績效指標目標管理考評法：把實際工作績效與預(yù)期績效目標相比較而進行考評。（以事先制定好的目標為前提；績效目標包括組織、部門、員工個人三層次；實質(zhì)是定義）

平衡記分卡：圍繞企業(yè)的長期規(guī)劃，與企業(yè)目標緊密相連，綜合平衡財務(wù)指標和非財務(wù)指標的業(yè)績衡量系統(tǒng)。四個維度：①財務(wù)維度②客戶維度③內(nèi)部流程維度④學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度。

擴展閱讀：績效考核工作總結(jié)

績效考核工作總結(jié)

為解決當下問題(體現(xiàn)當下優(yōu)先)、提高公司全員的主動性、達成公司的既定目標，公司提出全面推進全員績效管理工作的績效管理辦法，在公司各高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)下，結(jié)合公司經(jīng)營管理目標，首先在公司中層管理人員中進行了試行�，F(xiàn)將201*年度9月以來績效考核工作試行情況匯報如下：

一、績效考核工作試行情況

201*年9月，結(jié)合公司實際情況，在總結(jié)201*年度上半年績效考核存在的問題和不足之后，公司試行了新的績效管理辦法。新辦法充分結(jié)合了各部門的工作職責(zé)，更加全面、細致，可操作性、實用性更強。

1、績效考核的具體工作情況

新績效管理辦法具體通過三種溝通：對下溝通（上級對下級）、橫向溝通（部門與部門、同級與同級之間）、向上溝通（下級向上級）來實現(xiàn)，從被考核人的關(guān)鍵職責(zé)、上級建議、內(nèi)部客戶三個方面確定月度關(guān)鍵績效指標，被考核人為自己的績效主人，清楚自己的崗位職責(zé)、自動達成工作成果、實現(xiàn)個人職業(yè)價值；績效考核周期內(nèi)，計劃外增加的必須限期完成的為意外（增值）績效指標，這樣員工既獲得可能拿到的績效回報，又可獲得意外績效回報，為公司創(chuàng)造顯著價值工作，還可作為公司年末實現(xiàn)目標的分紅回報依據(jù)，從而使員工通過考核，真正體會到多勞多得、多創(chuàng)價值多分錢的成就感；新辦法在月初確定被考核人本月的績效工作目標，被考核人按計劃開展本月工作，通過計劃，提升境界，做任何事情均預(yù)先深思熟慮，必得相應(yīng)成果；提升職場核心競爭力，即主動發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、解決問題的技能。

2、績效考核的機構(gòu)設(shè)置

新辦法成立了績效管理推進與監(jiān)督小組，對每月部門形成的

KPI指標進行審查、提審、核準、監(jiān)督、公示、整理歸檔、核算、培訓(xùn)、指導(dǎo)等工作；成立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，對推進與監(jiān)查小組提審的問題進行分析、討論、確定。兩個小組保證了保證績效管理工作的

公正、公開、透明、有效。

3、月度績效會議

公司在每月初召開有關(guān)上月績效考核情況的績效會議，公布考核成績，使被考核人認識到自己在考核期內(nèi)主要的工作成績與不足，會議對被考核人提出工作建議并找出問題改進措施�？冃ЫY(jié)果直接決定績效工資，在月度工資中體現(xiàn)，提高了被考核人的工作積極性和主觀能動性，使績效工資真正起到對職工的激勵作用，從而改進和提高工作效率。

總體來說，201*年第四季度的績效考核工作取得了令人滿意的效果，得到了領(lǐng)導(dǎo)的充分重視，明確了崗位責(zé)任，理順了工作關(guān)系，改進了工作中不規(guī)范的現(xiàn)象，提升了公司的日常管理水平。同時，通過考核也進一步增強了員工的責(zé)任感，激發(fā)了員工的工作熱情。

二、考核過程中存在的主要問題及整改措施

1、績效考核試行中仍存在細節(jié)問題，被考核人仍有不少疑問，如：可否根據(jù)部門間工作量等不同設(shè)定各部門績效系數(shù)；績效計劃任務(wù)約定時間節(jié)點部分完成，是按完成率計部分還是計零分；因不控外因績效計劃任務(wù)不能完成，申請調(diào)整后是否視同完成；申請調(diào)整后的績效任務(wù)與原計劃績效的分值是否應(yīng)該相同等。整改措施：公司執(zhí)行總裁與行政總監(jiān)繼續(xù)完善新辦法，并進行全員宣貫，加大“三種溝通”的溝通力度，克服理解偏差、溝通不暢等問題。同時，績效管理推進與監(jiān)督小組和要認真全面履職：對不合規(guī)的資料打回并指導(dǎo)、服務(wù)（對不及時配合提交合規(guī)資料造成的影響由被考核人自負）；及時完成績效調(diào)整申請、意外績效申請等的評定并反饋結(jié)果；不能評判等及時提交績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組討論決策。

2、月度關(guān)鍵指標、意外（增值）績效指標及其他具體操作具有很大的主觀性。整改措施：各分管領(lǐng)導(dǎo)與部門負責(zé)人面談商定和評定月度關(guān)鍵績效計劃及意外績效時，應(yīng)履職盡責(zé)，對總經(jīng)理負責(zé)，站在企業(yè)的高度，堅持原則，做出客觀公正的評價；被考核人本人制定月度關(guān)鍵績效計劃科學(xué)，一是基于公司推行的“為自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都會體現(xiàn)出“我想干、我要干、我能干好”的“自覺行為”，二是公司的績效管理系統(tǒng)、完善、全面、務(wù)實；被考核人本人制定月度關(guān)鍵績效計劃并不意味著被考核人自己說了算，一是其計劃必須服從公司的年季月目標，二是被考核人必須遵守公司屬級管理原則、管理服從原則，下級必須服從直接上級指令，在與上級績效計劃確定、考評溝通達不成一致時以上級意見為準。

3、部分考核小組人員不夠?qū)�業(yè)，對考核標準還有待進一步學(xué)習(xí)和貫徹。整改措施：對各專業(yè)考核組成員進行培訓(xùn)，并根據(jù)現(xiàn)工作實際、工作性質(zhì)對部分人員進行調(diào)整。

201*年，公司績效考核將深入了解本公司的生產(chǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)容，充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標任務(wù)，不斷完善績效管理體系。從公司和員工的利益出發(fā)，認真做好員工的績效考核工作，及時收集員工的建議和意見，相互溝通，做好解釋、協(xié)調(diào)工作，使公司的績效管理工作更上一層樓。

綜合/人力資源部201*年12月21日

友情提示：本文中關(guān)于《績效管理總結(jié)》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，績效管理總結(jié)：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

來源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責(zé)聲明：本文僅限學(xué)習(xí)分享，如產(chǎn)生版權(quán)問題，請聯(lián)系我們及時刪除。

《績效管理總結(jié)》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://www.seogis.com/gongwen/456839.html

• 上一篇：教師個人業(yè)務(wù)工作總結(jié)
• 下一篇：201*年年度工作總結(jié)