人力資源部部門總結

人力資源部部門總結

廣州力天電子股份有限公司自創(chuàng)立開始已經走過十個年度了，在此期間，除了繼續(xù)完善公司的各項制度外，部門還處理各項業(yè)務以支持公司的運營，由我負責的人力資源部門的工作現總結如下：

一、健全企業(yè)人事制度

制定適合企業(yè)發(fā)展的人事制度，從各方面來規(guī)范和約束員工的行為，使全體員工都以公司的戰(zhàn)略目標為方向，不斷努力。

員工從進入公司到崗位變動，從績效考核到批評處分，從日�？荚u到離職，人力資源部都按照文件的程序進行操作，采取就事不就人的原則，對員工提供盡可能的個性化的服務，希望能達到各項工作的合法性、嚴肅性，能夠使員工處處、事事能透過與員工切身利益相關的活動來感受公司的“以人為本”的關心以及制度的嚴肅氛圍。

二、人力資源規(guī)劃方面

隨著公司經營狀況的變化和經營目標的變化，或購新的生產線或開發(fā)新產品，需要變動人員配的，需要內部培訓、辭退富余員工或是招聘的，人力部門都能做好預算和計劃，盡量滿足生產的需要，滿足公司的發(fā)展需要，在考慮公司發(fā)展戰(zhàn)略并與各個部門充分溝通的基礎上制定相應的計劃并實行，較好地配合了其他部門工作。

三、人員配方面

公司在這三年里除了繼續(xù)生產p1，還開發(fā)了新產品P2、P3，員工的配也發(fā)生了比較大的變動。人力部門本著成本最低最優(yōu)的原則去進行人員配的工作，在每一個年度都實現了人員了最優(yōu)配，減少了公司人工成本的支出。

鑒于公司要開發(fā)新產品，對工人的技術水平要求比較不斷提高。從P2要求員工的最低等級為四級，到P3要求員工的最低等級為五級，公司員工的技術水平通過培訓或是招聘都提升了等級，滿足了生產的要求�，F公司已經沒有一級、二級工人，員工的技術評價水平達到5.03級。由于員工的技術水平不斷上升，產品合格率保持99％，大大提高了公司的產品產量，減少了原材料的浪費，產品質量方面也達到了最優(yōu)。

每條生產線因生產的產品不同對行政管理人員的職稱和人數要求都不同，人力部力求達到最低和最優(yōu)配，實現生產線乃至公司內部管理的最優(yōu)化。

基于生產計劃的變動，人員配也會相應地發(fā)生變化，或內部晉升或招聘，但都以成本最低配最優(yōu)為目的。

三年的人員變化結構圖如下示：年度第八年初（人）第九年初（人）第十年（人）等級和職稱一級工人二級工人三級工人四級工人五級工人16080201*004012040共5頁第1頁

0040120

六級工人七級工人無職稱管理人員初級職稱管理人員中級職稱管理人員高級職稱管理人員合計001465028530900029113403070002910319

四、培訓方面的工作

公司每一年的生產計劃都會有變動，因為生產的發(fā)展、新產品的研發(fā)而導致人員等級要求不斷提高，考慮到外部招聘的成本很高，公司傾向于內部培訓晉升員工來提升員工的技術水平或職稱等級。

為了保證公司的人力需求結構，人力部門每年都會制定詳細的培訓計劃，做好培訓預測，確定需要參加培訓的員工的數目，并制定好培訓方案，保證培訓工作的順利進行，做好培訓結果的考核評估。公司的每一期培訓的人員晉升率都達到100％。

培訓計劃不但包括員工的晉級培訓，還包括行政管理人員的職稱維持職稱培訓。為了節(jié)省成本、方便員工交通和與培訓者交流，培訓大多安排在公司進行，培訓師大多為公司的管理者。偶然也會安排員工到外部機構參加培訓。培訓方式也力求豐富多樣和具有實操性，避免員工感到沉悶和培訓泛泛而談。生產員工多會安排車間培訓，提高培訓的效度和信度。而行政管理多采用靈活自由的培訓方式，避免空洞的授課，讓員工在興趣中學習。

培訓結果如下：（單位：人）工人技術級別情況：培訓時間技術等培訓前人培訓后人數合計比例（%）（培訓級數后）1月1日1140024001月30日28014058.33208033.340208.44月1日10024004月30214040038014072.54204027.5512月1日12月13023456004012040201*201*401204030共5頁第2頁

03201*12.537.512.59.3

7909028.125

管理人員職稱情況培訓時間職稱等級培訓前人數培訓后人數1月1日無職稱1月30日初級職稱中級職稱高級職稱12月1日無職稱12月30初級職稱中級職稱高級職稱11650014151101165002911合計2240比例（%）（培訓后）05027.2722.730072.527.5

五、招聘與解雇方面：

人力部根據生產計劃的變動都會制定詳盡可行的招聘計劃。鑒于招聘成本很高，公司會優(yōu)先考慮內部培訓，當內部培訓不可以滿足人員配要求時才會執(zhí)行招聘計劃。

第八年度，公司的生產設備優(yōu)化，造成人員冗余的現象，為了實現人員配優(yōu)化，公司解雇了一部分員工。解雇盡量人性化，盡量安撫員工的不安情緒，保證被解雇員工的賠償金的發(fā)放，并在公司做好宣傳活動，穩(wěn)定公司員工的情緒，保證公司正常運作。招聘人員表如下：人員類別技術級別職稱人數（人）上崗日期生產工人六級1009年1月1日生產工人七級7009年1月1日行政管理人員中級職稱308年5月1日9行政管理人員輔助生產工人一級高級職稱3316其他人員合計

解雇人員表：人員類別生產工人生產工人生產工人1413209年1月1日08年5月1日09年1月1日08年5月1日09年1月1日08年5月1日09年3月1日技術級別一級三級七級職稱共5頁第3頁

人數20813離崗日期08年1月1日09年1月1日10年1月1日

行政管理人員行政管理人員行政管理人員輔助生產工人其他人員合計一級無職稱高級職稱中級職稱317115408年1月1日10年1月1日9年1月1日09年1月1日9年1月1日

六、績效考核方面

人力資源部在這三年里進一步完善績效考核，加強部門考核，修訂季度績效考核工作流程，加入部門考核環(huán)節(jié)。

根據各部門工作計劃及財務指標完成情況，對部門績效進行考核。加強溝通，解決績效考核系統(tǒng)實施過程中的問題，改變管理者和員工的觀念。同時建立績效考核投訴制度，以保證客觀公正。實施打規(guī)模的績效考核培訓，使管理者和員工了解績效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)他們的責任感，掌握績效考核的技巧和方法。

在績效考核過程中不斷完善的績效反饋機制，及時改正績效考核過程中出現的種種問題。

在績效考核方法中，采取多方面考核方式。績效考核分為三部分：①領導考核：管理人員的能力考核表，由直接上司填寫。

②同事評分：包括實際操作能力、專業(yè)技術能力、協(xié)作能力、積極性、工作量五個方面

③員工自我評價和下屬評價：公司副經理、各部門經理不用填寫自我評價表，只需要下屬填寫下屬評價表，作為績效考核的一部分。除了公司副經理和各部門經理外，其他需填寫自我評價表，不用下屬評價表。

管理人員該項目得分為與該管理人員所有下屬對其評分后去掉最高分和最低分后平均所得分值。該項評分采取保密的方式，由員工直接將考評結果交人力資源部，再由人力資源部計算得分。

三年來通過績效考核晉升的人員如下：無級升初級初級升中級中級升高級第八年422第九年722第十年953

七、員工關系和文化建設方面

公司這三年員工關系良好，并無出現很嚴重的員工糾紛。公司也成功地舉辦了多次員工活動，豐富員工的活動，并提供多種福利供員工自由選擇。公司上下團結一致，氣氛融洽，工作合作情況良好，各部門都能互相配合工作。

八、不足之處

經過三年的工作，人力資源部門取得了一定的成績，但是由于受知識結構、經驗等主客觀因素的影響，廣州力天電子股份有限公司的人力資源部仍然存在許多不足的地方：

（1）人力資源規(guī)劃尚不可以起到戰(zhàn)略的作用，人力資源規(guī)劃尚不可以從戰(zhàn)略的角度來制定。人員配方安案等都是根據其他部門的要求制定，具有比較大的滯后性。

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（2）培訓計劃也具有一定的滯后性，在為企業(yè)儲備人才方面做得比較差，不可以具有先見性，往往等其他部門的計劃出來了才匆忙制定培訓計劃。而人才儲備方面，沒有建立自己的人才庫，都是缺人就培訓或是招聘，并沒有做好儲備計劃。

（3）員工職業(yè)生涯管理欠缺。公司現在尚沒有關注這方面的內容，也沒有投入人力和資金去進行這方面的工作。

（4）績效考核的主觀性比較強，指標的制定也需不斷完善�？冃Э己酥饕�比重落在直接領導對直接下屬的考核，難以避免一些主觀因素的影響。

（5）公司文化的建設比較滯后，需加強這方面的相關工作。

總之，在過去的三年里，人力資源部的工作也做的好的地方，也有不足之處。在以后的工作將會堅持好的地方，改正不足之處，大力支持和促進公司的發(fā)展。

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績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的200X年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內逐步擴大實施,5－7月份人力資源部在三個職能部門(財務\\行政部\\人力資源部)進行績效考核試運行工作,下面就將本次試行情況總結如下:

一、職能部考核試行結果(附:職能部考核情況一覽表)

本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括:部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內容，通過最后的數據收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:

部門KPI指標考核(TP):部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次KPI指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門KPI的考核。

崗位工作目標考核(IP):各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。

員工工作能力評估(CP):職能部經理的CP考核是通過多維度(如:從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的；職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。辦公社區(qū)網，專業(yè)為辦公。更多精彩，歡迎訪問：！員工工作態(tài)度評價(AT):員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題:

1、考核本身設計問題

作為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結構；經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門TP的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。

2、溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協(xié)助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。辦公社區(qū)網，專業(yè)為辦公。更多精彩，歡迎訪問：！3、認識問題

根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、推動問題

考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下:

1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系；

2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣；

比如:最近的的＜目標管理＞培訓，及針對物流系統(tǒng)經理層與員工層的二次引導培訓。

3.加強溝通:

人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。

4.強力推行:

以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力辦公社區(qū)網，專業(yè)為辦公。更多精彩，歡迎訪問：！資源部的工作重點就是:加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤

只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優(yōu)化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路

工作目標:建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，

工作思路:

職能部的考核試行結果證明該系統(tǒng)是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發(fā)展(5-7月)。

9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。

10-12月(三個月為一個考核周期)將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現)。

下年上年，將已經在公司運行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進行推廣，最終在公司實現切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。

什么是KPI（關鍵業(yè)績指標）？辦公社區(qū)網，專業(yè)為辦公。更多精彩，歡迎訪問：！KPI（KeyPerformanceIndication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

一、建立關鍵業(yè)績指標體系遵循的原則

1、目標導向。即KPI必須依據企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。2、注重工作質量。因工作質量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

3、可操作性。關鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

4、強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。二、確立KPI指標應把握的要點

1、把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯系起來。以全局的觀念來思考問題。

2、指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。

3、指標應該可控制，可以達到。

4、關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。

5、對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。

三、KPI的抽取與分解示例：

四、運用KPI進行績效考核的難點

績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他辦公社區(qū)網，專業(yè)為辦公。更多精彩，歡迎訪問：！清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。

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