某供電公司企業(yè)管理工作總結

某供電公司201*年企業(yè)管理工作總結

今年以來，在集團公司堅強領導下，某公司發(fā)揚創(chuàng)先爭優(yōu)精神，開拓創(chuàng)新，攻堅克難，順利完成“三集五大”體系建設任務，在同業(yè)對標、標準體系建設、質量管理、管理創(chuàng)新工作等方面取得一定成績。先將工作開展情況匯報如下：

一、201*年工作總結

1、深入推進同業(yè)對標工作。一是根據(jù)“三集五大”體系建設，調整公司同業(yè)對標領導小組和工作小組，首次將縣區(qū)公司納入組織機構，順暢組織管理體系，理順工作流程。二是適時召開公司同業(yè)對標工作會議，公司總經理與指標負責單位簽訂年度目標考核責任書，明確年度目標任務，切實做到責任到位、壓力到位。三是堅持開展月度指標分析，不定期開展季度指標數(shù)據(jù)分析會。各專業(yè)管理部門認真組織研究對標體系中的各項指標，尤其是對新增指標切實做到“三個清楚”，明確存在問題及下一步改進措施，確保措施針對性和有效性。四是加強同業(yè)對標工作專業(yè)化管理，牢固樹立“用指標數(shù)據(jù)說話”的管理理念，堅持“用數(shù)據(jù)評價業(yè)績，用業(yè)績考核工作”，充分發(fā)揮專業(yè)對標主體作用，重點在主觀原因上下功夫，深入查找組織、技術、管理等關鍵影響因素，專業(yè)管理精益化水平明顯提高。五是創(chuàng)新開展縣區(qū)公司橫向對標工作。以集團指標體系為參考，科學設縣區(qū)公司指標體系和評價體系，對縣區(qū)公司指標數(shù)據(jù)進行過收集和排名，增強縣區(qū)公司同業(yè)對標工作責任感，切實實現(xiàn)縣區(qū)公司同業(yè)對標工作對市公司工作的有力支撐。六是加強指標體系學習和宣貫，印制201*年指標體系手冊，便于各指標單位學習和查閱。下發(fā)201*年指標體系調整情況說明，切實做好新指標體系宣貫工作。七是加強同業(yè)對標工作學習和交流。建立同業(yè)對標工作網(wǎng)站，不定期編發(fā)《某供電公司同業(yè)對標工作簡報》，進一步加強各專業(yè)部門、縣區(qū)公司同業(yè)對標工作學習和交流。八是提前組織開展典型經驗提煉工作。根據(jù)集團公司201*年典型經驗科目設，提前做好各專業(yè)典型經驗課題征求工作。定期對各單位典型經驗撰寫情況進行調度安排。截至12月10日，某公司完成15個專業(yè)37項典型經驗撰寫申報工作。九是認真開展班組對標工作。根據(jù)集團公司班組對標“一發(fā)布，兩評價”工作要求，細致準備班組對標申報材料，從嚴開展班組基礎管理達標檢查，不定期開展現(xiàn)場發(fā)布演練，切實提高對標班組綜合競爭力。某公司共組織運檢、安監(jiān)、工會等部門參加的班組檢查4次，查處整改問題73項，安排發(fā)布演練7場次。

2、切實做好一體化標準體系宣貫和執(zhí)行。一是積極參與并組織縣公司參與公司一體化標準體系建設。深入研究“三集五大”體系各項業(yè)務及相關配套業(yè)務，積極參與，并組織縣公司參與集團公司標準業(yè)務名錄完善、管理流程梳理優(yōu)化。按照集團公司總體部署，組織各單位、縣公司深度參與技術標準、管理標準和工作標準制修訂工作，積極參與標準審核，及時向集團公司提出修改建議。二是加強標準宣貫實施。堅持“統(tǒng)一協(xié)調、分工負責、崗位落實”原則，深入貫徹執(zhí)行集團公司統(tǒng)一發(fā)布的標準。召開標準體系宣貫推進會議，明確各單位標準宣貫工作任務。組織制定標準宣貫工作計劃，全面開展標準宣貫和培訓工作，公司層面組織舉辦標準化基礎知識培訓班，學習集團公司基礎標準及標準化基礎知識。各分委會、系統(tǒng)工作組及各部門、各單位根據(jù)標準培訓計劃，開展四大標準和規(guī)章制度集中培訓，使所有與標準、制度相關人員能理解和掌握標準的內容要求，全面掌握標準化方法和技能，營造人人學習標準、掌握標準、運用標準的濃厚氛圍。三是強化標準執(zhí)行力和標準體系運行管理。建立健全“組織有力、執(zhí)行到位、持續(xù)提升”的標準化管控體系和運行機制，加大標準執(zhí)行力度，按照企業(yè)標準體系中的基礎標準、技術標準、管理標準、規(guī)章制度和工作標準，在各環(huán)節(jié)組織實施，并在實施過程中注意記錄有關運行信息，保存活動過程中產生的報告和記錄。定期組織檢查標準執(zhí)行情況，使標準實施工作更加順利、深入地進行。各部門要正確處理好規(guī)章制度和管理標準之間的關系，對集團公司管理標準覆蓋了的管理制度予以廢止。抓好標準化管理集成系統(tǒng)的深化應用，依靠信息化手段確保標準化管理落地，實現(xiàn)對標準全生命周期管理和信息系統(tǒng)流程的統(tǒng)一管控，提高標準體系運行管理水平。四是開展標準體系自我評價和持續(xù)改進。組織各單位、縣公司對標準體系運行情況進行自我評價和自驗收，查找問題，對不符合項制定糾正和預防措施，跟蹤實施和改進。公司組織專家隊伍成立評價驗收小組，對公司實施標準體系情況進行全面監(jiān)督檢查和驗收，提出不符合項，形成自我評價和自驗收報告反饋有關單位。各單位對影響企業(yè)標準體系管理要求的不符合項目采取糾正措施，保持標準體系的有效運轉和持續(xù)改進。綜合分析企業(yè)標準體系運行中存在的問題，針對存在的問題進行整改和完善，及時將自驗收報告反饋集團公司。

3、扎實開展管理創(chuàng)新和QC活動。年初對公司201*年管理創(chuàng)新和QC小組活動工作計劃，組織各單位積極申報管理創(chuàng)新課題和QC小組注冊工作，201*年，某公司共注冊QC小組20個，提煉成果20項。不定期對各單位管理創(chuàng)新和QC活動開展情況進行督促和指標，并將管理創(chuàng)新、QC活動開展情況列入某公司201*年基層單位領導干部監(jiān)察履職檢查重要內容。201*年，某公司“巾幗”QC小組榮獲全國優(yōu)秀質量管理小組榮譽稱號，共有3項成果通過集團公司初評，并推薦參加集團公司201*年QC成果發(fā)布會；申報管理創(chuàng)新成果11項，其中4項成果通過山東省企業(yè)聯(lián)合會初評，6項成果上報集團公司參加評審。

二、工作中存在的問題

1、在同業(yè)對標方面：一是同業(yè)對標專業(yè)管理水平需進一步加強。各專業(yè)管理發(fā)展不平衡，在集團公司層面競爭力不強，基礎管理存在薄弱環(huán)節(jié)，部分管理手段和管理模式不能夠適應新對標體系對標需要。二是縣區(qū)公司橫向對標方面需要進一步摸索方式方法。目前縣公司存在兩套對標體系，兩套體系在對標要求和評價體系方面差距較大，縣公司被動開展對標工作，在給縣區(qū)公司帶來對標困惑同時增加縣區(qū)公司工作量。

2、在質量管理和管理創(chuàng)新方面：需要進一步加強培訓，提高公司整體水平，增強整體競爭力，確保多出成果，出好成果。

三、下一步工作打算

1、落實各級責任，全面推進同業(yè)對標工作。充分發(fā)揮同業(yè)對標專業(yè)管理職責，加強綜合管理，組織好指標分析診斷和工作推進。深入開展指標分析，積極和集團公司對口管理部門匯報溝通，保證優(yōu)勢指標擴大、劣勢指標提升、基礎指標鞏固，努力做到專業(yè)爭標桿，指標上A段。

2、加強專業(yè)管理，深入推進縣區(qū)公司橫向對標。梳理調整縣區(qū)公司同業(yè)對標指標體系，在充分征求專業(yè)管理部門實施意見基礎上豐富縣區(qū)公司對標指標，盡可能確保指標設科學合理，指標評價公平公正，對標效果顯著有效。

3、重視典型經驗建設，發(fā)揮同業(yè)對標工作引領作用。把學習和運用典型經驗作為加強指標管理的重要內容，作為提升指標水平的重要手段，充分發(fā)揮典型經驗的指導、示范、帶動作用，真正體現(xiàn)同業(yè)對標提升管理和績效的目的。切實抓好典型經驗的培育，及早發(fā)掘具有創(chuàng)新性、綜合性、系統(tǒng)性、跨專業(yè)的管理經驗和先進做法，提高典型經驗申報質量。

4、加強培訓和交流，提高管理創(chuàng)新和質量管理工作水平。充分利用201*年冬訓有利時機，舉辦管理創(chuàng)新和QC活動講座，提高公司人員撰寫報告能力。擴大公司管理創(chuàng)新、QC活動開展平臺，將縣區(qū)公司納入統(tǒng)一管理范圍，統(tǒng)一開展活動，統(tǒng)一組織評選，統(tǒng)一組織成果發(fā)布，增強各單位榮譽感和壓力感，提升成果整體水平和質量。

擴展閱讀：××公司月度經營管理工作匯報

月度經營管理工作匯報

一、××項目開發(fā)建設實施計劃

1.開竣工計劃：201*年12月18日舉行開工典禮，組織打樁開工；201*年9月28日竣工；201*年10月1日201*年1月1日開張試營業(yè)。

2.工程建設進度控制計劃：

①打樁工程201*.12.18201*.1.28共40天。

②地下室工程201*.1.28201*.8.28共210天，其中土方、圍護70天，鋼筋砼底板55天，鋼筋砼墻、頂板65天，外墻防水及回填土20天。

③上部主體工程201*.8.28201*.2.8共160天。④內外裝飾工程201*.2.8201*.5.28共110天。⑤室外配套工程201*.5.28201*.9.28共120天。3.設計出圖計劃：

①201*年12月5日前完成正春和布店加固設計。②201*年12月22日完成基坑圍護設計施工圖。③201*年1月18日完成地下室和智能系統(tǒng)施工圖設計。④201*年3月15日前完成索膜結構與鋼結構設計。

⑤201*年4月5日完成環(huán)境景觀、燈光廣告和公共部分裝飾工程設計。⑥201*年5月5日完成±0.00以上全部施工圖設計。4.招投標方案與計劃：

①招投標方式：邀請招標，實行初步設計概算或單價費率報價招標。②招標范圍：所屬組團內的全部土建、安裝、裝飾工程，不包括索膜結構、智能系統(tǒng)、室外燈光廣告、園林綠化、電梯工程等特殊專業(yè)項目。

③施工招標時間安排：12月底前完成整個項目的施工招標。④專業(yè)項目工程招標：

*201*年1月15日前完成土方、圍護工程施工招標；*201*年3月8日前完成智能化工程招標；

*索膜結構與鋼結構工程情況特殊，一般設計與施工同時招標，可安排在3

月15日前完成。若設計和施工分開招標，則施工招標可安排在主體工程施工時進行；

*室外燈光廣告、園林綠化、電梯工程可安排在主體施工階段后期進行。5.材料和設備供應：

①打樁工程中鋼材和水泥甲供。

②地下室因現(xiàn)場條件限制，采用商品砼，鋼材和商品砼均系甲供。③主要材料和機電設備采取甲供方式。

④圍繞進度計劃，結合招投標和合同條款以及設計、施工、監(jiān)理的要求組織采購、供應。

⑤實行核心管理，可有效控制成本和資金，防止產生相互扯皮和推卸責任的行為。

6.項目實施的其他工作：

①12月5日組織打樁工程的圖紙會審。

②12月10日前費率招標計委批復，并編制標書，組織招標。

③12月12日前圍繞打樁工程對周邊建筑的影響及定位放樣、施工程序，組織打樁、監(jiān)理、設計單位及咨詢顧問進行討論，提出處理措施。落實正春和布店的詳細測繪，并對正春和布店加固設計進行論證。

④201*年1月10日前組織基坑圍護的專家論證。

⑤201*年2月9日組織咨詢顧問和專家對地下室施工圖進行審查。

二、××項目開發(fā)建設實施說明

1.關于開發(fā)進度計劃：

①農行貸審會未通過帶來影響，不可測因素增加。

②盡可能促使打樁工程先開工，但需變通方法。打樁工程總工期38天，尚需考慮打樁完成后靜載測試和低應變動測所需時間，部分可穿插。

③設計出圖計劃有所改變，但定型前的工作和出圖后審圖盡量留有必要的時間，可有效控制成本、節(jié)約造價，也使項目設計更優(yōu)化。

④地下室施工將經歷冬雨季，對施工進度、質量控制將帶來影響。⑤控制在201*年1月1日（元旦）開張（試）營業(yè)，舉行開街儀式，據(jù)此要求盡快領取相關證照，確保12月18日組織打樁開工，使打樁、土方、圍護和地下室鋼筋砼工程能延續(xù)施工。

⑥根據(jù)項目開發(fā)執(zhí)行計劃，總建設工期21個月，因關鍵分部分項工程經歷冬雨季和春節(jié)，有可能適當延期，但計劃可從嚴控制和要求，適當留有一定余地，有利于項目的內外操作。關鍵是打樁工程是否能先行施工以及打樁開始后其他分項工程能否延續(xù)施工。

⑦原開發(fā)實施和執(zhí)行計劃有所改變，不確定因素尚存，對經營目標及其相關的行為要從財務、技術、材料成本市場新需求方面分析和控制成本的變化，盡力保持建設施工過程中人力、技術和材料耗費與計劃的一致性。

2.關于資金籌備和土地證申領：

①打樁工程較特殊，嘉興有不成文的特殊做法，土地證因素局限性小，可爭取在12月中旬開工。其工程款支付除部分延付外，需企業(yè)自籌。其具體比例和數(shù)額可根據(jù)打樁工程合同、補充條款和完善內部管理來進行控制。

②應積極做好政府、土管局工作，政府對農總行貸審變化深表理解，在此基礎上爭取將其理解變成支持，一方面繼續(xù)做好農行工作，另一方面爭取土地證的變通領取。

③根據(jù)已繳納土地費用7500萬元，可分區(qū)分段領取土地使用證。按出讓地價5040元/計可領取14881計22.3畝土地使用證，占總出讓土地的38%，技術上應完全可行，政策上需變通支持，我方有一定的理由。這與工程實行搭接、穿插、流水施工相吻合。

④籌集資金渠道要多元化，不能“在一棵樹上吊死”，農總行申請貸款是華庭公司在嘉興運作的一個“小平臺”，針對華庭股份云棲、北京等地項目，應有一個扎實的融資“大平臺”，需要有長期支持和合作的銀行、財團。

⑤資金因素造成計劃的變更，短期目標和長遠目標的滯后實現(xiàn)，最終必須通過經營和執(zhí)行的合理的調整，這屬正常的經營行為。但經營性的必備條件是必須具有能動性。房地產融資是房地產專業(yè)主要科目之一，公司全員應統(tǒng)一認識，客觀分析，對外要有一致的口徑，避免不必要的言行對公司帶來負面的影響。

⑥應付未付的各項費用，如三通一平、設計、咨詢、營銷策劃等資金的籌措需公司自籌或短期融資。

⑦開工的不確定性制約年度預算編制的準確性，計劃的調整造成成本的變化，需要進行相應的調整。

3.關于開工前準備工作：

①開工前準備工作仍需緊鑼密鼓，一鼓作氣展開。按原計劃，時間很急促，計劃調整后留有一定的時間，可充分考慮設計、前期、工程、材料采購、營銷方面的技術準備，對投資成本和建設造價進行控制，使方案更合理、技術更成熟、成本更經濟、管理更科學，使前期物業(yè)顧問咨詢、營銷策劃委托工作更有效，也使我們的工作更優(yōu)化。

②施工圖設計從嚴把好造價控制關，繼續(xù)強調和要求建筑、結構、和各專業(yè)設計的經濟性、合理性，對地下室結構施工和防水、索膜結構等技術難點和易形成隱患、通病的項目從技術上考慮得更充分；對環(huán)境綠化景觀、廣告照明、公共部分裝飾和室外總體工程進行充分的方案論證和標準控制；對新技術、新工藝、新產品的引入和應用考慮得更充分等等，均可在目前予以充分“洗盤”，有利于今后的“拉升”。

③根據(jù)項目進展和管理上的需求，進行合理的管理架構調整和責權利的界定分配，對是否引入項目總工，是否設立經營管理職能（常設）部門及部門權重的調節(jié)、核心人員的把關等問題，可充分醞釀和討論。

④增強營銷策劃顧問、前期物業(yè)顧問、監(jiān)理公司等涉外部門與公司各職能部門的融合，將技術優(yōu)勢最大化。

⑤組織相關人員考察全國較典型的商業(yè)、步行街項目，汲取設計、工程、材料、物管、招商的成功經驗。

4.關于施工招投標和承發(fā)包：

①本項目開發(fā)程序特殊，考慮到工程結構復雜、專業(yè)分項較多、用材品種繁多、現(xiàn)場條件制約、施工周期較短等特點，故本項目采用費率招標方式較為妥帖。

②本項目宜采取包工包料總承包，但主材和設備需甲供，特殊專業(yè)如索膜鋼結構、電梯、園林綠化、智能化可分割發(fā)包，但也需納入總包管理，總包單位對工程質量、造價、工期、安全文明等方面全面負責。

③考慮到砼攪拌、材料和周轉材料堆放、機械設備布置、鋼筋模板加工及堆放，尤其是地下室鋼筋砼結構施工穿插搭接，土方、圍護、鋼筋砼工程施工的延續(xù)性，以及盡快領取預售證和回收資金，故本工程宜由一家施工單位承建。不論監(jiān)理、質監(jiān)、安全文明與治安還是在工程、資金、結算等方面均有利于我

方控制與管理，有利于施工期項目整體形象，也會帶來成本的大幅節(jié)約。本項目由一家施工單位承建并對各專業(yè)工程實行總承包管理，主要考慮到：

*施工現(xiàn)場條件限制。

*公司管理力量相對薄弱，缺乏大型項目開發(fā)經驗。*地下室土方、圍護和鋼筋砼延續(xù)施工及其結構要求。

*上部結構分區(qū)不均勻，大部分為二~三層框架結構，施工周期較短，合理組織搭接施工和流水作業(yè)，將大大降低施工成本。

*有利于縮短主體工程工期，確保提前預售和加快建設周期（主體、裝飾、配套、設備等專業(yè)網(wǎng)絡化施工與管理）。

*有利于監(jiān)理、質監(jiān)和現(xiàn)場管理，有利于克服技術難點，有利于控制成本和節(jié)省造價，有利于資金的合理使用和周密安排。

④對參加投標的施工企業(yè)尤其是項目經理必須進行條件的限制。本項目對

項目經理技術與業(yè)績素質應有較高要求。項目經理必須具備較強的綜合協(xié)調、管理和應變的能力，必須具備一級項目資質（最好是優(yōu)秀項目經理），必須承建過類似工程和15000以上大型地下室工程，應獲得過魯班獎、錢江杯、西湖杯（南湖杯）工程，并需經得住業(yè)主組織的專家測試評審。施工單位必須具備建設部新核定的專項資質和總承包資質。

⑥在評標中對商務標、技術標、信譽標嚴格把關，在合理的投標低價的前提下，施工組織設計和技術措施需經得住專家的嚴格評審，在信譽標中對優(yōu)秀項目經理和勞模將增加評分等，均有利于工程順利發(fā)展，有利于控制成本，有利于現(xiàn)場施工文明衛(wèi)生，有利于綜合提升華庭公司房地產開發(fā)形象。

⑦招投標準備工作要充分，一旦資金到位，即可展開并應馬上動工。為此，有關職能部門應靈活做好招標、規(guī)劃等部門工作，做好招投標和承發(fā)包的技術準備，使設計出圖、審圖、招標、施工均能同時或相繼順利展開。

三、××項目開發(fā)經營目標

1.投資成本和造價控制：總投資成本控制在4.2億元內，建安工程、室外配套和基礎設施三項合計（除中央空調外）控制在1.5億元內。

2.可領取預售證的時間和形象部位：建安工程、公共配套、基礎設施費用三項合計為15555.43萬元，達到預售條件要完成25%×15555.43萬元＝3888.86萬元。予計完成50%鋼筋砼墻板即可申領預售證，按照進度計劃約在201*年6

月中下旬左右。若以組團為單位分區(qū)分批申請上市，可提前至5月中旬領取區(qū)塊預售證。

3.回收資金和回收時間：預售證領取30天后可收�。ìF(xiàn)金流入）4.5億元×0.5×40%＝9000萬元，40%以外銀行按揭部分在預售證領取50天后逐漸流入，主體結頂可達到75~80%，竣工驗收并交付使用達到100%。總回收資金目標4.5億元，其中預售現(xiàn)金流入部分為：201*年7月份可回收9000萬元，201*年8月201*年1月共9000萬元，平均1500萬元/月，201*年2月9月共4500萬元，平均563萬元/月。銀行按揭款流入為：201*年8月初開始收入至201*年9月初共2.25億元，平均1730萬元/月。

4.銷售總額目標:為4.5億元，按底層出售均價2.5萬元/平方米和二樓0.8萬元/平方米計算，共需出售約28000平方米，其中底層可售13461.5平方米×2.5萬元/平方米=3.37億元，二樓出售14125平方米×0.8萬元/平方米=1.13億元，基本可收回全部投資并略有盈余。

5.剩余資產和經營（出租）收入：

①按擴初批復和規(guī)劃控制，××總建筑面積為85145.1平方米，若加上隱藏部分面積約為1201*平方米，總量達97000平方米左右。除了底層、二層基本出售外（主力百貨和寫字樓的12層不出售），剩余的資產將達到69145.1平方米，按建成后增值評估價5000元/平方米計，實物資產可達69145.1平方米×5000元/平方米=3.46億元。

②剩余資產69145.1平方米可以出租或經營，其中地下室29468平方米，地上部分39677.1平方米。主要功能區(qū)塊是地下停車場、超市、主力百貨店和影城、餐廳、寫字樓及一部分三層用房，原則上招商出租。

6.201*年完成施工產值和形象部位：

按照項目開發(fā)實施計劃，24層主體可在201*年12月30日前結頂，主力百貨、寫字樓主體將在201*年2月8日前結頂。按投資估算進行測算，可完成施工產值約8000萬元。

四、現(xiàn)階段的工作重點

1.設計階段應嚴格把好成本控制關，在整體上滿足SMITH公司設計理念、風格，達到基本效果的前提下，力求建筑、結構及相關專業(yè)設計的經濟性、合理性，力求產品達到最佳的性能價格比。

2.入世后市場擴容，但需求可變性加大，招商出租的不確定性，增加了功能設計的難度，為此需繼續(xù)加強招商與設計的融合，使設計通用性更強，商家的選擇余地更大，減少圖紙修改、結構變更對造價、工期帶來的影響。

3.加強和深化前期物業(yè)顧問的咨詢工作，促使設計和物業(yè)更優(yōu)化。4.適時組建商業(yè)（物業(yè)）經營公司，將商業(yè)經營公司與開發(fā)公司（名義上）完全脫離開來，實行獨立法人制，可有效規(guī)避房地產開發(fā)風險，減少招商出租、出售對開發(fā)管理的干擾，更有利于華庭股份的資本運作。專業(yè)的商業(yè)經營公司從項目開發(fā)一開始就參與和介入進來，可使建成后的××質量更可靠、設施更完善、配套更合理、服務更周到，也可使××物業(yè)價值最大化。

五、項目開發(fā)管理措施與建議

1.注重設計總監(jiān)在××開發(fā)中參與的程度和作用，要求設計總監(jiān)常駐嘉興直到項目結束，避免蜻蜓點水式的管理給項目開發(fā)帶來的負面影響。

①規(guī)劃方案系境外設計，××項目開發(fā)定位及最終的實現(xiàn)需要SMITH公司及其境內合作公司繼續(xù)加以指導和完善。

②嘉興院從未接受過如此規(guī)模、難度的項目，需要公司不同專業(yè)尤其是建筑方面專業(yè)人士加以引導說服和控制把握。

③按照××邊出圖邊施工的特殊開發(fā)程序，設計條件的交底、規(guī)劃審批與審圖、相關內容的調整和修改等均需要有專人負責。

④設計的優(yōu)化，用材的控制，前期物業(yè)顧問咨詢的深化，招商方面對設計的進一步認定以及特殊專業(yè)項目的委托設計和招標，均需繼續(xù)完善和落實。

2.注重預決算及其經營管理在房地產項目開發(fā)中的定位和作用，建議改變原有的人員設置及管理模式，將僅有的預決算人員從財務部門脫離出來，充實不同專業(yè)力量并常駐嘉興進行動態(tài)管理，有利于公司領導及時和準確掌握項目開發(fā)的經營動態(tài)并為公司領導決策提供可靠的依據(jù)。

3.工程招投標需把握和強調的事項：

①××工程結構特殊，綜合性很強，某些分項工程如智能化、索膜、鋼結構較專業(yè)，考慮到公司從事房地產時間不長，專業(yè)人士少，管理力量單薄，缺乏大型項目開發(fā)和具體管理經驗，故必須邀請綜合實力較強、業(yè)績良好、具備合作誠意、較強抗風險和應變能力的誠實守信的施工單位及其項目經理參加投標和承擔建設，這將大大減輕公司各方面的壓力。所以在招投標中應對投標人

要進行限制，尤其是項目經理，這是工程建設是否能順利進展的關鍵。

②本項目開發(fā)程序特殊，操作方法特別，為使項目盡快動工，必須采用費率報價招標或初步設計概算報價招標。12月份，公司組織主要管理人員、監(jiān)理單位、設計院等有關專家圍繞開工和招標進行了專題討論，并作了相應的步驟，現(xiàn)正落實計委、招標辦申報工作。實行費率招標使施工總承包單位盡快確定，可大大縮短招標周期、節(jié)約開支，促使樁基后土方、圍護和地下室鋼筋砼的延續(xù)施工，充分利用春節(jié)前后時間，減少春節(jié)、雨季對地下室施工的影響，縮短建設周期，同時能充分做好施工組織設計的論證及相關的施工準備，以及對正春和布店的加固、打樁工程的總包管理等，均有利于確保工程質量和安全，有利于工期及成本目標的控制和實現(xiàn)。

③本項目必須實行總承包制，除了部分專項工程分割發(fā)包外其余均納入一次性招標范圍，但分割發(fā)包部分需納入總包管理。樁基工程先行開工，為了順利進行現(xiàn)場接收、樁基校驗和打樁資料的整理，打樁工程也實行總包管理。

4.管理架構、專業(yè)人員的合理配置與調整：①建設設立項目總工。

②工程預決算與經營管理部門的設置。

③兩家公司人員優(yōu)勝劣汰及有機結合，充實和加強工程、采購、銷售方面的力量。

④減少關系戶人員的進入，加強專業(yè)人士的引入，實現(xiàn)真正的專業(yè)化運作管理。

⑤建立較為穩(wěn)定的核心人員管理政策，創(chuàng)造必要的條件促進其穩(wěn)定和作用最大化。

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