財務管理案例總結

百富勤破產案例及啟示

一、引言

隨著經濟的全球化，我國的經濟快速發(fā)展以及匯率制度改革和利率市場化進程穩(wěn)步推進的同時，人民幣匯率波動的幅度增大、頻率加快，外匯風險凸現，全球性金融危機的挑戰(zhàn)。因此國內企業(yè)必須盡早學習和掌握防范風險的方法和工具，提高風險意識，加強企業(yè)監(jiān)管制度，認識到優(yōu)秀企業(yè)家對企業(yè)的重要性。本文為百富勤破產案例分析及其帶給我們的啟示

二、案例及案例產生的原因

（一）百富勤案例

1988年成立的香港百富勤投資集團有限公司，百富勤由最初3億港元的資本發(fā)展成為擁有240億港元總資產的跨國投資銀行，在東南亞及歐美共設有28家分行，業(yè)務遍及證券、期貨經紀、基金管理、投資融資、包銷上市等。1997年下半年爆發(fā)了金融危機，由于百富勤大量投資于東南亞市場，持有巨額亞洲貨幣債權，東南亞貨幣狂瀉給其造成了無法彌補的損失，同時匯市的動蕩也帶來了故事的暴跌。1998年初百富勤宣告破產。

（二）百富勤破產原因

1.導致百富勤倒閉的誘因是亞洲金融風險，主要的原因是公司在報告及會計程序、風險管理和內部審計上的基礎系統性均不足，“反映了百富勤過于重視招攬生意，而忽略提供所需監(jiān)管系統的公司文化。

2.堪稱發(fā)達成功的港資綜合性投資銀行唯有百富勤，真正能夠與來自華爾街的專家們一決雌雄的港資投資銀行也唯有百富勤。在這些眩目的成績之下，百富勤在治理結構方面的缺陷被深深地遮掩了。

3.和企業(yè)治理結構中對于經理階層的制約和激勵，是保證整個企業(yè)平穩(wěn)運行的兩個既互相制約、又互相依賴的方面。缺乏基本制衡的經理階層必然會導致其做出損害投資者的行動，對于投資銀行這樣相對來說要求機制比較靈活的企業(yè)來說，投資者往往屈從于經理階層給予更大自主權的要求，這可能會有利于一個階段內的業(yè)務發(fā)展，但卻肯定是長遠發(fā)展的隱患。

4.百富勤先后在歐美和亞洲多個國家開設分行。杜梁二人之分工按區(qū)域劃分的。杜輝廉主要負責歐美及東南亞，而梁伯韜主管大中華區(qū)。杜輝廉在主管的業(yè)務領域內獨斷專行,被稱為國王。如果一個企業(yè)內有一個國王，那么，基本的制衡機制從何談起？在這樣的治理結構下，這些超然于制衡之外的經理人員才可能不顧基本的風險管理原則、擯棄內部可能的制衡機制和監(jiān)控機制進行孤注一擲的冒險，這種冒險在特定的時候可能還會給企業(yè)帶來巨額利潤，但是，在巨額利潤之后，是陰險地冷笑著的魔鬼，是負面影響不斷擴大的治理結構方面的隱患。5.百富勤作為一家東方文化環(huán)境中成長起來的投資銀行，在相當程度上帶有家長式的色彩，對于主要決策人員缺乏基本的制約。

6.投資銀行內部獨立的風險控制體系遠遠沒有有效運行。小型投資銀行在風險防范和控制水平相對滯后的情況下還可以取得一定的發(fā)展，但隨著公司規(guī)模的擴大，風險防范和控制的重要性就會日益顯現出來。百富勤在不到10年的時間里一躍成為香港投資銀行界的佼佼者，但隨著其規(guī)模的擴張，風險防范和控制能力卻沒有能夠相應地得到提高。

三、給我們的啟示

有效的制度創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的巨大動力，而制度創(chuàng)新不到位則是企業(yè)失敗的重要原因。從百富勤的破產上，我們可以很好地體會到這一點。1.企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開企業(yè)持續(xù)的體制創(chuàng)新

百富勤的破產則從反面印證了這一點。盡管百富勤致力于以現代企業(yè)治理結構來改造其客戶企業(yè)并推動它們上市，但其自身的治理結構仍然存在著明顯的缺陷。杜輝廉在百富勤是“國王”，他說一句話、做的每一個動作都有著舉足輕重的地位。在這樣的治理結構下，就很容易導致不顧基本的風險管理原則、擯棄內部可能的制衡機制和監(jiān)控機制而進行孤注一擲的投資冒險。2.優(yōu)秀的企業(yè)家對于企業(yè)的體制創(chuàng)新至關重要

百富勤之所以能夠迅速崛起，杜輝廉、梁伯韜等領導人發(fā)揮了重要的作用。而百富勤之所以很快破產，與企業(yè)領導人的失誤有很大的關系。據香港政府發(fā)表的獨立報告表明，并未發(fā)現任何百富勤董事、管理人員和顧問有欺詐或不誠實行為，所出現的失責事項主要因為有關人員表現失當，而并非蓄意為之。由于習慣于家長制的工作作風，導致企業(yè)有效的治理結構的形成嚴重滯后，終于未能經受住亞洲金融危機的打擊。

3．企業(yè)的體制創(chuàng)新必須建立在有效風險管理的基礎上

對于百富勤來說，卻過多地考慮市場拓展的需要，沒有有效地考慮在體制創(chuàng)新中可能面臨的各種風險。因此，忽視風險管理，高風險的投資業(yè)務發(fā)展過多，在市場發(fā)生重大動蕩時，公司抵御風險的能力很弱。在我國，不少投資銀行的風險內部控制體系還不是很完善，這一問題尤其應引起重視。在投資銀行的規(guī)模較小時，問題還不容易暴露出來。但隨著其規(guī)模的擴大，風險管理和內部控制的重要性就會與日俱增。

4.企業(yè)的體制創(chuàng)新需要有超前的眼光

當我們反思百富勤的興衰歷史的時候，我們就很難發(fā)現這種超前的眼光。如果沒有建立完善的治理結構的超前眼光，即使更多的百富勤奇跡在中國市場上出現，也會有同樣多的百富勤悲劇在中國市場上演。

四、結論

從百富勤的興起直到破產僅用了短短10年的時間，我們應當意識到，企業(yè)的發(fā)展不能盲目的擴張，而是要建立一套屬于自己的并且適合自己企業(yè)的風險防范機制，同時，要加強對約束力有限的市場，在監(jiān)管中讓“無形的手”發(fā)揮更大的作用。

11人力資源管理1班小組成員：陳巧女張玲麗姜夢依

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一、自1997年始，猴王集團和猴王股份的董事長、總經理、甚至黨委書記都是由同一個人擔任，集團和公司的人財物都是攪在一起的，從而使得猴王集團的上述行為輕而易舉。

201*年底，華融資產管理公司，為盡量減少自身的損失，要求猴王集團破產還債，201*年2月，湖北宜昌中級人民法院宣布猴王集團公司進入破產程序，猴王股份有限公司的10億元債權化為烏有，前途生死難卜。請結合此案例回答以下問題

(1)分析說明猴王股份有限公司被壓垮的直接原因？

猴王股份有限公司被壓垮的直接原因是猴王集團利用自己是猴王有限公司大股東的地位，或者直接從股份公司拿錢，或者以股份公司名義貸款而集團拿去用，或者是股份公司為集團提供擔保貸款，用這三種形式集團公司從股份公司調走了大量資金。截至進入破產程序日，猴王集團公司累計欠猴王股份有限公司債務10億元。

(2)運用高級財務管理相關知識指出猴王集團公司與猴王股份有限公司治理結構存在的主要缺陷？猴王集團公司與猴王股份有限公司治理結構存在的主要缺陷在于：（1）公司治理宗旨不是為謀求更大的持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（2）公司治理結構存在重大缺陷。（3）公司治理結構的三個層面：股東大會、董事會和經營者之間沒有在遵循效率和效益最大化的基礎上，明確各自的權責利關系并使之相互對稱與制衡協調。(3)運用高級財務管理相關知識聯系猴王事件談你得到怎樣的啟示。

猴王集團和猴王股份的董事長、總經理、甚至黨委書記都是由同一個人擔任，集團和公司的人財物都是攪在一起的，這充分說明如果子公司的股權過多地集中于母公司手中時，由于缺乏其他股權的有效制衡，極易導致母公司權力的濫用或決策的隨意性，這樣不僅會損害其他股東的利益，導致彼此間矛盾沖突，而且勢必擾亂集團的運行秩序，降低資源配置效率，甚至可能誘發(fā)各種無法預料的危機，其中包括股東實現投資轉移等，結局是企業(yè)集團整體效率低下，再融資來源日漸萎縮以至完全枯竭。因此，能否確立一種具有內在制約束機制的股權控制結構，實現市場或集團治理的高效率性，是母公司對子公司在股權結構安排上須考慮的核心問題之一。

二、財務負債經營有好處，也有弊端。正常的負債是企業(yè)為股東利益最大化的措施之一。但是，資料表明：中國上市公司歷年來的負債比例都低于正常水平，但又頻頻申請配股。人們不禁要問：我國上市公司累積那么募股資金，閑置不用，為什么又要向股東配股“收錢”？有人說：上市公司不懂得投資：有人說：上市公司在“圈錢”。

我國上市公司1999年的年度財務報表顯示：929家A股上市公司中，236家的負債比例低于30%，占1/4強，有些公司的負債比例如此之低，令人難以置信。在20家負債比例最低的企業(yè)中，汕電力的負債比例最低，僅為1.84%，凌橋股份最高，也只有10.22%。

關于我國上市公司負債比例如此之低的原因，決不是企業(yè)經濟效益象微軟或3M公司那樣很好而不需要負債，即使是微軟公司，近年來最低負債比例也約在15%以上，最低凈資產收益在35%以上。而汕電力1999年的EPS=1分多，凈資產收益率為0.67%。如何解釋我國上市公司這種低負債呢？以下是幾種常見的說法：(1)主業(yè)發(fā)展受限，一時難于尋找到高效益的投資項目。

(2)上市公司的收益率低于銀行貸款利息率(6個月=5.58%；1年=5.85%)(3)募股和配股的投資計劃形同虛設，無法落實，造成資金閑置；(4)不懂得使用合適的融資工具，造成配股成為“唯一的”融資工具。(5)對高負債懷有“恐懼癥”，實行穩(wěn)健的財務政策(6)沒有資本結構政策的意識

(7)利用募股和配股資金，轉還銀行貸款(8)股東的錢為零成本，可以不還本付息

(9)配股和增發(fā)新股被視為“經濟效益高”或“經營、財務、管理狀況良好”的嘉獎請對照該案例和高級財務管理相關知識回答以下問題：

(1)運用高級財務管理第一章相關知識分析說明為什么我國很多企業(yè)集團不如微軟或3M公司？企業(yè)集團生命力=核心競爭力+核心控制力，我國上市公司及其企業(yè)集團很多尚沒有建立強大的核心競爭力與高效的核心控制力依存互動，構成企業(yè)集團生命力的保障與成功基礎這樣的動作機制。所以，我國很多企業(yè)集團不如微軟或3M公司。

(2)運用高級財務管理2、3、4章相關知識分析說明為什么我國很多企業(yè)集團主業(yè)發(fā)展受限，一時難于尋找到高效益的投資目以至于上市公司的收效率低于銀行貸款利息率？

由于我國上市公司及其企業(yè)集團很多尚沒有很好解決公司治理宗旨及其關鍵點的安排，在企業(yè)集團治理核心問題的股權控制結構、集權與分權管理體制、董事會/監(jiān)事會/經營者權責方面以；在集團財務戰(zhàn)略目標定位必須依托集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃和按照一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略定位方面；在預算控制的戰(zhàn)略導向、風險自抗、權力制衡及人性化自我控制的特點及作用等方面尚存在很多問題，所以我國很多企業(yè)集團主業(yè)發(fā)展受限，一時難于尋找到高效益的投資項目以至于上市公司的收益低于銀行貸款利息率。(3)運用高級財務管理6、9章相關知識分析說明為什么我國很多企業(yè)集團募股和配股的投資計劃形同虛設，無法落實，造成資金閑置？

由于我國上市公司及其企業(yè)集團很多在投資政策管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃上的投資領域、投資方式、質量標準、財務標準等基本內容上；在融資管理目標與總部決策上；在資本結構規(guī)劃的控制上；在融資風險的控制上；在融資監(jiān)控與融資幫助上；在財務公司與資金融通上；在企業(yè)集團現金流量集中統一控制等方面存在很多問題，所以造成我國很多企業(yè)集團募股和配股的投資計劃形同虛設，無法落實，造成資金閑置；以至于不懂得使用合適的融資工具，造成配股成為“唯一的”融資工具。三、VJ是一家以承攬工程建設項目為主業(yè)的集團公司，下設10個同業(yè)實體型控股子公司。當前該集團存在的主要問題：(1)各子公司在經營決策與資源配置上基本處于各自為政的狀態(tài)，在集團整體上缺乏一體化的統合機制；(2)各子公司在銀行均彼此獨立自行多戶頭開戶，有的子公司戶頭多達數十個，在集團整體上缺乏資金的一體化統合調配機制；(3)母公司對各子公司沒有嚴格而明確的績效考核與薪酬計劃，使得各子公司決策與管理的隨意性較強，各級性不高；(4)對于所承攬外部工程建設項目的管理與監(jiān)控，無論是母公司抑或子公司均處于無所適從的狀態(tài)，從而導致工程成本過高，損失浪費現象嚴重，經濟效益不理想。

問題：假設你是VJ的決策者，你擬采取哪些具體措施，以期能夠從根本上解決上述問題，并充分發(fā)揮集團的優(yōu)勢，達成集團組建的宗旨？

(1)依據集團戰(zhàn)略發(fā)展結構，制定明確的集團一體化的財務戰(zhàn)略、財務政策與基本財務制度，實行集權型財務管理體制。(2)不斷培育集團核心能力，確立“一元核心編造”下的多樣性的投資與經營戰(zhàn)略。(3)明確界定母子公司決策權結構，健全投資與融資決策程序，強化母公司對子公司投資與融資的決策，督導，監(jiān)控機制，特別是信息報告制度。(4)推行全面預算管理，并嚴格實施資金集中統一控制，嚴格現金收支兩條線。(5)建立健全嚴格的績效考核體系與具有強大的激勵與約束效應的薪酬計劃，確立嚴責、重獎、重罰的獎罰原則。(6)嚴格工程項目的立項審批程序，強化工程項目支出預控制與決算考核，嚴格執(zhí)行收支兩條線。四、90年代中期，“三九”醫(yī)藥集團在成功完成第一階段的創(chuàng)業(yè)過程后，面臨著一個戰(zhàn)略發(fā)明的新階段。明確戰(zhàn)略定位

在對內外部環(huán)境進行了充分調查和分析之后，“三九”集團提出了新階段的發(fā)展戰(zhàn)略。即以藥業(yè)為核心，走低成本擴張的多元化道路。國內外的經驗也表明，擴張和多元化經營能否成功，在于企業(yè)能否充公利用公司已經具有的管理資源、企業(yè)文化、技術潛力或者營銷體系。越是容易利用自身優(yōu)勢的產品或行業(yè)，多元化經營越容易成功。因此，“三九”決定把擴張的重點定義在廣義的生命行業(yè)，繼續(xù)以藥業(yè)為核心，同時發(fā)展其他相關產業(yè)。并選擇大食品行業(yè)，作為集團的第二支柱產業(yè)。一則該行業(yè)與集團原主導產業(yè)的相關度較高，二則其利潤率也較高。選擇目標企業(yè)

明確了企業(yè)的戰(zhàn)略后，“三九”對目標企業(yè)的選擇設定了以下的標準：大食品范疇：國有中小企業(yè)；能夠實現優(yōu)勢互補；具有發(fā)展的潛力。

為了保證集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，“三九”成立了北京三九投資管理公司，專門負責北京及周邊地區(qū)的購并工作。在對西安、天津等多個企業(yè)考察之后，公司最終選擇了石家莊啤酒廠作為購并對象。實施文化整合

在經歷了一番抉擇后，“三九”嘗試購并采用先“純金”后“合金”的文化注入方式。在購并初期，“三九”注入純“三九文化”，如法定代表個人負責制，時年27歲的陸明任公司總經理。上任初期，陸明對啤酒廠進行了大幅度的機構改革和人員調整，特別是對中層管理人員的精簡，將原有的92個管理職位削減到40個。人員要精減，工作負荷要加重，薪酬待遇也沒有明顯改善。由此引發(fā)了石家莊啤酒廠曾經經歷過被稱為“37天事變”的風波“三九”有37天失去了對啤酒廠的管理權，在這37天的過程中，整個企業(yè)的生產和銷售都陷入一種混亂無序的狀態(tài)。

“三九文化”在其移植初期遇到的文化沖突使“三九”認識到，為了適應企業(yè)所處的特定經濟、文化和社會環(huán)境，成功的文化整合在純金文化達到沖突頂峰時又要進行合金文化的培育，為了使“三九文化”可以進一步得到移植，公司決定對“石啤”實行全盤兼并，以重新獲得對企業(yè)的管理權。

“三九”對合金文化的培養(yǎng)主要從三個方面著手，即管理的貫徹、精簡中層管理人員、用人環(huán)境的建設與溝通。不久，員工積極性有了很大的提高，生產線勞動生產率上升到以前的1.5倍，銷售額也增加了1倍。

回答問題：(1)結合該案例應用高級財務管理中的相關知識分析說明“三九”集團并購戰(zhàn)略目標定位是否正確？并購戰(zhàn)略目標是指并購意欲達成的宗旨，它是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引�！叭�九”集團購并戰(zhàn)略目標定位符合產業(yè)型企業(yè)集團謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結構目標的順利實現這一要求。

(2)結合該案例應用高級財務管理中的相關知識分析說明集團購并一體化整合原則中的基本要點？

集團購并一體化整合原則中的基本要點：

對目標公司實現了接管，并非意味著整個購并活動的最終成功，反倒可能意味著走向失敗的開始。在一個短暫的磨合期內，如種種矛盾沖突得不到有效解決的話，失敗的危機將隨即產生。因此，購并后如何經營較之如何取得目標公司的控制權更為重要。

在制定一體化整合計劃時，集團管理總部首先需要考慮的不是如何整合，而是應否進行整合。如果企業(yè)集團結構龐大，管理能力有限，而目標公司又極富創(chuàng)業(yè)精神和管理能力，明智的作法是，在與目標公司接觸時，就應聲明購并后，對目標公司采取不干涉的政策。當然集團總部應保留必要的干預權力，以便發(fā)生沖突時，果斷加以解決。(3)結合該案例應用高級財務管理中的相關知識分析說明集團購并一體化整合方略中的整合計劃構成要點？整合方略中的整合計劃構成要點：

目標公司只有經過必要的一體化整合，方能正常運轉或取得更大的效率時，管理總部事先就必須對一體化整合計劃作出合理的安排，達到戰(zhàn)略一體化、經營管理一體化、功能一體化以及文化一體化等整合宗旨。在功能一體化整合中，最重要的是財務一體化整合，包括財務戰(zhàn)略一體化、融資政策及投資政策一體化、資源配置一體化、預算管理一體化、現金流量控制一體化等。在財務一體化整合計劃中，資本結構的合理規(guī)劃居于核心地位，是財務一體化整合的基礎和依據。就目標公司只有經過必要的一體化整合，方能正常運轉或取得更大的效率時，管理總部事先就必須對一體化整合計劃作出合理的安排，達到戰(zhàn)略一體化、經營管理一體化、功能一體化以及文化一體化等整合宗旨。

整個整合過程而言，最為困難同時也是最為關健的是文化一體化。能否取得目標公司管理者及員工對企業(yè)集團文化的認同，是購并后彼此能否實現融合的前提基礎。

五、互聯網巨頭美國在線(AOL)與傳媒巨人時代華納在201*年1月10日宣布了合并計劃。合并后的新公司命名為“美國在線時代華納公司”，被媒體稱為全球第一家面向互聯網世紀的綜合性大眾傳播及通信公司。合并方式是采取換股方式的新設合并。根據雙方董事會批準的合并條款，時代華納公司的股東將按1：1.5的比率置換新公司的股票，美國在線的股東的換股比率為1：1。合并后原美國在線的股東將持有新公司55%的股票，原時代華納公司的股東將擁有新公司45%的股票。美國在線當前市值為1640億美元，時代華納970億美元。對美國在線而言，合并對其股票的估值實際上僅是市價格的75%。而時代華納在這次合并中的價格已達到了1500億美元，遠遠超過其合并前的市值。AOL和時代華納公司的合并將成為有史以來最大的一起并購案。問題(1)何謂股票對價方式，它的優(yōu)缺點有哪些？

1、股票對價方式指主并公司通過增發(fā)新股換取目標公司的股權的價格支付方式。

2、優(yōu)缺點如下：優(yōu)點：A可以避免大量流出現金；B購并后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。

缺點：A可能會稀釋主并公司原有的股權控制結構與每股收益水平；B倘若主并公司原有資本結構比較脆弱，極易導致被購并；C若無法掌握控制權，就無法取得購并整合后的綜合效應；D不適合非上市公司應用。(2)主并公司選擇目標公司時應遵循哪些標準？主并公司選擇目標公司時應遵循的標準有：A收購目標公司成本較低。B目標公司環(huán)境優(yōu)越。

C目標公司與主并公司經營范圍相似，購并后有利于增強主并公司的核心競爭力。D目標公司具有較大的發(fā)展?jié)摿Α?3)以上案例給你的啟示？

A購并目標公司應以增強主并公司的核心競爭力為前提。B購并公司應選擇恰當的時機進行低成本收購。

C股票對價方式進行收購可以避免大量現金流出，是一種高效的方式。

七、大宇曾創(chuàng)造了世界車壇的一個速成神話，從成立到崛起為汽車業(yè)界的巨無霸之一，僅用了不到20年時間，這曾給最為強調民族自尊的韓國人帶來過無限自豪和榮耀。今天，大宇這座“摩天大樓”的轟然倒塌，又是那么令人措手不及因資不抵債和經營不善，作為韓國第二大汽車生產企業(yè)，大宇汽車公司于201*年11月8日宣告破產。大宇公司1999年的汽車產量為93萬輛，在韓國僅次于現代汽車公司。該公司自有資產近18萬億韓元，而負債額達到18余萬億韓元。

實際上，201*年以來，大宇汽車一直徘徊在破產的邊緣，具體表現為：第一，營業(yè)成績持續(xù)下降，虧損不斷增長。據統計，僅在201*年上半年，大宇汽車每月凈虧損就接近1000億韓元，第二，工廠開工率大幅下降，人員精簡不見進展。201*年以來大宇汽車的工人有幾個月未能及時領到工資，退休職員的養(yǎng)老金也無力正常發(fā)放。到201*年年底，公司的正常運營資金有近4500億韓元的缺口。問題(1)大宇集團破產的原因主要有哪些？

大宇集團破產的原因主要有三點：一是過度擴張。企業(yè)界認為企業(yè)規(guī)模越大，就越能立于不敗之地。無限制地，盲目

地進行“章魚足式”的擴張成了韓國企業(yè)推崇的一種發(fā)展模式，而大宇正是這種模式的積極推行者。其二是盲目自信。盲目自信使大宇錯誤地估計了形勢，貽誤了結構調整的時機。其三是調整不當，大宇提出的一項勞資雙方缺乏溝通諒解的，也是所謂“迄今最為嚴厲的改革方案”直接導致了它的“熄火”。(2)簡述公司可持續(xù)增長率的計算方法及應用？

可持續(xù)增長率是指企業(yè)在不增發(fā)新股并保持目前經營效率和財務政策條件下公司銷售所能增長的最大比率�？沙掷m(xù)增長率的計算公式如下：

可持續(xù)增長率=股東權益本期增加額/期初股東權益=本期凈利潤*本期收益留存率/期初股東權益=本期凈利率/本期銷售額*本期銷售額/期末總資產*期末總資產/期初股東權益*本期收益留存率=銷售凈利率*總資產周轉率*收益留存率*期初權益期末總資產乘數。

(3)通過大宇集團破產的案例，你將得到哪些經驗教訓？

在韓國，長期以來認為企業(yè)是越大越成功，大多數企業(yè)集團目前還是家族企業(yè)、“財閥集團”，成為國家經濟增長的主要動力。這種類型的企業(yè)可以追溯至日本在戰(zhàn)前財閥基礎上形成的企業(yè)。這類企業(yè)的動作良好，促使韓國在朝鮮戰(zhàn)爭結束后紛起仿效，并在一代人的時間里實現了經濟繁榮，但是家族制和政府作后盾的企業(yè)模式存在重大隱患，企業(yè)老板和政府官員間的緊密聯系滋生著官僚主義和腐敗，這種家庭式領導、章魚足式的擴張，不惜血本的競爭和重復投資等弊病招致了經濟界和國民的強烈批評，成為危機醞釀的根源。

九、201*年12月,基于組建半年來面臨的困難局面,LK集團召開了一次母子公司高層聯席會議，中心議題。。。。。。問題：（1）初創(chuàng)期的企業(yè)集團主要面臨怎樣的經營風險與財務風險？

初創(chuàng)期的企業(yè)集團主要面臨如下方面的經營風險與財務風險：1）缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本高，風險承荷力差。2）市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據。3）融資環(huán)境相對不利。4）核心能力尚未形成，無法提供大量現金流。5）管理無序要求集權。6）戰(zhàn)略管理層次較低，投資項目選擇顯得無序甚至經常失誤。（2）針對初創(chuàng)期的企業(yè)集團，在相應的財務戰(zhàn)略上一般應如何進行定位？

初創(chuàng)期的企業(yè)集團一般應采取如下的財務戰(zhàn)略定位：1）股權資本型籌資戰(zhàn)略，控制資產負債率。2）一體化集權型投資戰(zhàn)略。3）零股利政策。

（3）作為被聘請的管理專家，針對LK集團組建年來存在的主要問題，你擬提出怎樣的解決方案？

擬采取下列解決方案：1）集中資源優(yōu)勢實施專業(yè)化經營，培育該專業(yè)化方面的核心競爭力，以期在該領域中取得市場競爭的優(yōu)勢地位，為未來更大的發(fā)展堅實的基礎，切忌因多領域同時介入而導致資源戰(zhàn)略，投資決策權高度集權于母公司，所有子公司不具有投資決策權；嚴格資支出實行統一撥付方式。3）強化一體化集權型籌資戰(zhàn)略，嚴格控制資產負債率，任何子公司均不具有對外負債權，而統一由母公司負責。4）強化對資金的集中統一控制，做好資金收支平衡計劃，嚴格執(zhí)行收支兩條線原則。5）慎重對待現金股利發(fā)放，一般應采取零股利政策，或通過股票股利方式進行。

十、甲企業(yè)歷經十多年風雨滄桑，由原來單一的經營模式發(fā)展成為投資侵域擴展到房地產開發(fā)、倉鍺貨運、物業(yè)與酒店業(yè)，文化娛樂、新技術哿多種行業(yè)．甲企業(yè)主要的投資力量在于成熟產業(yè)，如農業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)，很少投資高科技產業(yè)。他們認為高科技風險大：許多企業(yè)追求利潤的最大化，而甲企業(yè)則追求份額最大化，因此甲企業(yè)在產業(yè)擴張和產業(yè)選擇時具有強烈的份額童識．甲企業(yè)進人傳統產業(yè)，其方式不是通過上增量，而是通過整合存量來達到控制產業(yè)的目的．甲企業(yè)認為，要整合一個行業(yè)，關鍵是要用一套好的管理模式對這個行業(yè)進行提高。好的臂理模式從哪里來?這個行業(yè)做得最好的企業(yè)，它的管理模式、它的領導人在這個行業(yè)中一般來說都是最好的。因此，甲企業(yè)的辦法是，在一個行業(yè)中選擇量好的企業(yè)和企業(yè)家作為收購對象．問題：1．核心競爭戰(zhàn)略的基本點何在?

在企業(yè)的發(fā)展過程中，利潤、市場份額、競爭優(yōu)勢、核心能力等因素中，對企業(yè)影響最深遠的是核心競爭能力，即企業(yè)面對市場變化作出反應的能力。（2分）2多元化經營與校心競爭力存在什么矛盾?

企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。由此可見，企業(yè)應該根據其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經營的策略。從這個角度說，企業(yè)必須首先有一個具有競爭力的核心產品，圍繞核心產品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應該多元化經營。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經營，又不能在外部擴張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結果可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。（4分）3．結合上述案例，思考如何解決多元化經營與核心競爭力之間的矛盾?“多元化”與“一元化”相互融合。

隨著人們的認識逐漸從傳統理論的誤區(qū)中走出，并對專業(yè)化投資與經營策略的優(yōu)勢有了日趨廣泛的認同。事實上，無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經營策略，二者并非是一對不可調和的矛盾。投資與經營的專業(yè)化并非等同于產品或業(yè)務項目的單一化。在企業(yè)集團里，應當體現為一種一元“核心編造”下產品或業(yè)務項目投資序列的多樣性格局，而在這些種類繁多產品或業(yè)務項目背后，一個共性的特征是由技術、信息、文化

觀念、甚至經營機制等因素的綜合作用所生成的核心能力這一強大的能量支持體系�？梢�，甲企業(yè)所實施的“多元化”（實質為一元“核心編造”下投資與經營的多樣性）戰(zhàn)略，并非一種無序的產業(yè)或產品的隨意雜合，而是體現為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。（6分）4.甲企業(yè)的快速擴張會帶來哪些風險?

（1）過度擴張會導致資金供給短缺，從而引發(fā)財務風險；

（2）跨行業(yè)并購對企業(yè)管理能力有很高要求，過度擴張可能會遭受管理不善的風險；（3）在某一行業(yè)的規(guī)模擴大會導致壟斷指控，遭致法律風險。（3分）

十一、迪斯尼公司已經是全球最大的一家娛樂公司它是好萊塢最大的電影制片公司。在近18年的經營運作中，融資擴張策略和業(yè)務集中策略是其始終堅持的經營理論。這兩種經營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務的不斷擴張，創(chuàng)造了連續(xù)十數年的高速增長；另一方面確保新業(yè)務與公司原有資源的整合，同時起到不斷的削減公司運行成本的作用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下4個特點：第一、股權和債權融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了個別年份有大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權數長期以來變化不大。第四、長期負債比率一直較低，近年來仍在下降。迪斯尼公司的負債平均保持在30％左右。

題干或者是：迪斯尼公司融資行為實例分析1922年5月23日，創(chuàng)始人沃爾特。迪斯尼用1500美元組成了“歡笑卡通公司”�，F在，迪斯尼公司已經成為全球最大的一家娛樂公司它是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾。艾斯納長達18年的經營中，融資擴張策略和業(yè)務集中策略是其始終堅持的經營理念。這兩種經營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務的不斷擴張，創(chuàng)造了連續(xù)十數年的高速增長；另一方面確保新業(yè)務與公司原有資源的整合，同時起到不斷的削減公司運行成本的作用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下4個特點：第一、股權和債權融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了在1996年有大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權數長期以來變化不大。第四、長期債負債比率一直較低，近年來仍在下降。迪斯尼公司的負債平均保持在30%左右。

問題；1.企業(yè)融資的質量標準是什么?

不同的融資渠道以及不同方式的資金來源具有不同的質量特征.融資質量主要包括如下幾個方面：成本，風險，期限，取得的便利性，穩(wěn)定性，轉換彈性以及各種附加的約束條款等．2．就融資角度而言，企業(yè)集團如何規(guī)避融資風險?

就融資角度，企業(yè)集團規(guī)避融資風險的途徑主要包括這樣幾個層次：一是管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結構；二是子公司及其他重要成員企業(yè)也應當保持一個良好的資本結構狀態(tài)，并同樣也應通過預算的方式安排好現金流入與現金流出的對稱關系；三是當母公司，子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財務危機時，管理總部或財務公司必須發(fā)揮內部資金融通劑的功能，以保證集團財務的安全性，必要時，財務公司還應當利用對外融資的功能，彌補集團內部現金的短缺。

3．思考形成迪斯尼公司上述長期融資行為特點的原因?

特點一、二，反映出迪斯尼的融資行為與其投資需求是相關的，變動具有一致性，其融資行為是投資行為服務的；特點三、四，反映出迪斯尼公司偏好于用股權融資來替換債務融資，不希望有較高的債務比率．

分析其原因有兩方面：首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經營現金流和自由現金流充足．因此公司有能力減少債務融資，控制債務比率，降低經營風險．而且，并購行為又進一步推動業(yè)績上升．其次，迪斯尼公司采取的激進的擴張戰(zhàn)略本質上來說也是一種風險偏大的經營策略，為了避免高風險，需要有比較穩(wěn)健的財務狀況與之相匹配。

十二、1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。

1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉移，將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產值共1.6億元，實現純利3500萬元。年發(fā)展速度達500％。

1993年1996年，因種種原因，巨人集團放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產、生物工程和保健品等領域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。公司落后的管理制度和財務戰(zhàn)略上的重大失誤最終導致其財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。結合本案例，請回答下列問題：

（1）運用高級財務管理集團生命力的角度分析巨人集團失敗的經驗與教訓。

一個企業(yè)集團成敗的最基本的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競爭優(yōu)勢的產業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線，即高級財務管理的兩條主線：核心競爭力+核心控制力。

①核心競爭力決定著企業(yè)存亡發(fā)展的命運。②核心控制力是核心競爭力的源泉�，F代的市場經濟的競爭，更深層次的

是管理的競爭，“管理出效益”是一條經得起考驗的實踐的真理。強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎。巨人集團經營戰(zhàn)略（核心競爭力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）最終導致其財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。

（2）運用高級財務管理中一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識及投資政策知識分析巨人集團的重大失誤。（8分）

一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略，并非一種無序的產業(yè)或產品的隨意雜合，而是體現為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團里，整體的核心能力序性延伸為相關的具體產品或業(yè)務的專向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推進，由此便在集團整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴格的專業(yè)化分工為基礎的（成員企業(yè)專司各自核心產品/業(yè)務投資與經營）投資與經營多樣性的戰(zhàn)略架構體系，實現了一元“核心編造”下集團整體投資的多樣性與內部高度專業(yè)化分工協作的有序統一。在這一點上，脫離對核心能力的依托，并導致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質的差異。毫無疑問，離開了獨特的、具有強大延伸功能的核心能力的有效支持，無論是多元化、多樣性或專業(yè)化投資戰(zhàn)略或經營策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時成功，也不可能持久。巨人集團經營戰(zhàn)略（核心競爭力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的問題又一次證明了之一點道理。

投資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結構目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、質量標準、財務標準等基本內容。巨人集團在以上投資政策的投資領域、投資方式、質量標準、財務標準等方面都存在重大失誤。十四、不久前，粵美的發(fā)布公告稱，該公司原第一大股東順德市美的控股有限公司與美托投資有限公司于201*年4月10日，美托投資以每股2.95的價格，協議受讓了美的控股持有9243.03萬股中的3518萬股。由此，拉開了粵美的管理層收購(MBOs)的序幕。

請問：1.什么是管理層收購計劃？管理層收購：（ManagementBuyouts，簡稱MBO）是指（核心）管理層人員以所在目標公司資產（或股權）為抵押（或質押），通過負債融資收購目標公司的全部或大部分股份，從而轉換目標公司的所有權結構與控制權結構，實現對目標產權重組與管理重組目的的一種杠桿收購行為。

2．結合案例說明：如何解決管理層收購計劃中所需收購資金的來源問題?特征：一是MBO的主體僅限于公司中擁有經營控制權的高層管理人員；二是MBO屬于一種典型的杠桿收購方式；

三是MBO的目標公司往往是具有巨大資產潛力或存在“潛在的管理效率空間”的企業(yè)。3.試述粵美的是如何解決長期激勵MBO后續(xù)激勵問題的?

一般來講，管理收購所需的收購資金是通過股權抵押等方式來獲得5至10倍的融資完成的�；浢赖脑谑状螀f議收購股權時就是采用了這種股權抵押的方式，管理層持股款先以10%的現金支付疾苦持股費用，然后采取股權抵押獲得融資來支付蓁90%的持股款，以后再通過分期付款的方式來完成的，而這部分持股款的來源是該公司今后持續(xù)的利潤和現金流。十五、QH集團公司在家用電器系列的生產與經營方面有著強大的核心能力與市場競爭優(yōu)勢，且走過了由名牌產品到名牌商標再到名牌商號的發(fā)展過程。為了充分利用公司高品質的市場形象，發(fā)揮品牌杠桿效應，集團管理當局決定斥資收購一家家具生產廠VJ，期望在QH集團公司著名商號或品牌的效應下，使VJ廠生產的家具成為名牌產品。要求：1．試對QH集團公司該項投資的前景做出估測。QH集團公司該項投資失敗的可能性較大。

2．如果QH集團公司該項決策難以成功的話，原因何在?

該項投資決策難以成功的原因在于：品牌過度延伸會導致企業(yè)集團陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。QH集團公司在家用電器的生產與經營方面有著強大的核心能力與市場競爭優(yōu)勢，這表明企業(yè)的優(yōu)勢在家用電器的生產與經營方面�，F斥資收購一家家具生產廠VJ，極易導致品牌原有個性的模糊，導致消費者的信念漸進動搖以至完全喪失，致使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。因此，QH集團難以實現在其著名商號或品牌的效應下，使VJ廠生產的家具成為名牌產品的預期目的。3．該項品牌擴張性投資決策對QH集團公司可能產生哪些負面影響（包括內部資源配置以及家用電器產品直至集團整體的市場形象）?

QH集團公司品牌延伸過度所造成的負面影響，主要表現在兩個方面：

①由于家用電器與家具分屬兩個不同的行業(yè)，家具的生產經營與家用電器的生產經營在業(yè)務上無關聯性和互補性，對提高QH集團公司的核心能力與市場競爭優(yōu)勢無任何幫助，相反會分散公司有限的財務資源，影響其核心競爭力家用電器的生產經營與維護。

②將家用電器的品牌用于家具會淡化品牌的個性，使消費者的信念漸進動搖以至完全喪失，致使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。

4．從中可以得到怎樣的啟示?

通過對該案例進行分析，可得到兩點啟示：

一是：品牌過度延伸會導致企業(yè)集團陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)，使企業(yè)原有的品牌優(yōu)勢可能逐漸消失。二是：品牌延伸過度會分散資源，不利于提升企業(yè)的核心競爭力。

十七、甲產業(yè)型企業(yè)集團由集團公司A和成員企業(yè)B，C，D，E，F構成。其中A的核心產業(yè)是電器系列產品的生產與經銷，并已形成較為完善的銷售網絡；B，C企業(yè)承擔著部分電器產品的核心部件的生產任務；D企業(yè)則是A，B，C企業(yè)主要原材料的供應企業(yè)；E企業(yè)為集團外的乙企業(yè)所控制，但未形成絕對控股局面，且E企業(yè)的股權較為分散，第一、二、三等大股東股權比例較為接近，股本規(guī)模也不算太大，A企業(yè)只有5%的少數參股權，但E企業(yè)的業(yè)務與A企業(yè)的核心業(yè)務有很大的關聯性，所生產的一些部件是A企業(yè)以及B，C企業(yè)不可或缺的；F企業(yè)屬于一種外圍性質的企業(yè)，在業(yè)務等方面與A，B，C關聯性不大，沒有多大影響力，只是在市場方面與A，B，C是一致的，即F是A，B，C企業(yè)產品的一個一般性的經銷者。假設你是A企業(yè)的最高決策者，請問：（1）你將對財務戰(zhàn)略作出怎樣的目標定位？

由閱讀材料可知，該企業(yè)集團的核心產業(yè)是電器系列產品的生產與經銷，并已形成較為完善的銷售網絡，由此可判斷該集團處于成熟期階段。根據成熟期企業(yè)集團的經營風險和財務特征，其財務戰(zhàn)略的定位是：①在籌資方面，采用激進型的籌資戰(zhàn)略，更多地利用債務籌資，充分發(fā)揮財務杠桿作用；對于市場相對穩(wěn)固的子公司，母公司可在保持控股比例不變的條件下，通過調整子公司的資本結構，增加子公司的稅后利潤，進而提高母公司投資的資本報酬率。②在投資方面，實行一元“核心編造”下的多樣性投資戰(zhàn)略。一方面在保持和鞏固既有核心競爭優(yōu)勢的同時，關注現有生產能力的不斷挖潛，以現有核心能力為依托，走出一條一元“核心編造”下的項目投資與業(yè)務經營多樣性的發(fā)展道路。另一方面要有前瞻性地為未來戰(zhàn)略發(fā)展結構的優(yōu)化、調整探索新的業(yè)務領域及市場空間，并努力培養(yǎng)新的核心競爭能力。③在股利分配方面，實行高比率、現金性股利政策，給予股東較高的投資回報，以增強股東的信心，吸引更多的投資者。（2）從財務戰(zhàn)略及核心能力出發(fā)，針對不同的成員企業(yè)，你將做出怎樣的股權結構配置？

在甲企業(yè)集團內部，A企業(yè)的核心業(yè)務是電器系列產品的生產與經銷，由于B，C企業(yè)承擔著部分電器產品的核心部件的生產任務；D企業(yè)是A、B、C企業(yè)主要原材料的供應企業(yè)；E企業(yè)的業(yè)務與A企業(yè)的核心業(yè)務有很大的關聯性，所生產的一些部件是A企業(yè)以及B、C企業(yè)不可或缺的，據此可確定：B、C、D、E企業(yè)與A公司在生產經營方面關系密切，對A企業(yè)的核心競爭能力會產生重要的影響，應對B、C、D、E企業(yè)實行高度、甚至是絕對的控股，考慮到E企業(yè)為集團外的乙企業(yè)所控制，但未形成絕對控股局面，且E企業(yè)的股權較為分散，第一、二、三等大股東股權比例較為接近，股本規(guī)模也不算太大，A企業(yè)只有5%的少數參股權的具體情況，應逐步增持E企業(yè)的股份，直到取代乙企業(yè)形成相對控股。由于F企業(yè)屬于一種外圍性質的企業(yè)，在業(yè)務等方面與A、B、C關聯性不大，沒有多大影響力，只是A、B、C企業(yè)產品的一般性的經銷者，可考慮一般參股。

（3）在集權與分權財務管理體制上的選擇上對不同的成員企業(yè)有何設想？

根據企業(yè)集團的類型、企業(yè)集團所處的發(fā)展階段和各成員企業(yè)與集團公司A核心業(yè)務之間的存在密切關系的程度，應對B、C、D企業(yè)實行集權的管理體制，對E、F企業(yè)實行分權的管理體制。

十八、國務院發(fā)展研究中心高級研究員、經濟學家吳敬璉認為，中國公司治理目前存在如下六個大問題：一是股權結構不合理，國有股和國有法人股占了全部股權的54%，第二大股東的持股量與第一大股東相差懸殊；二是“授權投資機構”與上市公司關系不明晰，使母公司“掏空”上市公司的丑聞時有發(fā)生；三是“多級法人制”，存在資金分散，內部利益沖突、“利益輸送”的弊病；四是董事會、監(jiān)事會存在缺陷；五是董事會與執(zhí)行層之間關系不順。董事會與執(zhí)行層高度重合，導致“內部人控制”，；六是公司執(zhí)行機構有弊病。問題：對上述觀點你有何評價？

答：上述實踐中出現的問題是歷史遺留和體制轉軌中不可避免的問題，解決的途徑要依靠公司內部治理結構的完善和外部治理環(huán)境的改善來解決。

（1）我國規(guī)定國有大型企業(yè)的大部分股份應由國家和法人持有，其中法人股是被國內機構持有的股份，這些機構包括股份公司、非銀行金融機構及非獨資國有企業(yè)，由于不允許國家和法人持有股票上市交易，也不允許銀行持有上市股，從而使我國上市公司出現了特有的股份制股權結構，導致公司無論從競爭力、靈活性，對股東的責任感，以及公司的生命周期來看缺乏國際企業(yè)的競爭能力。

（2）集團內部的多層次法人制集團公司越權干涉公司的經營業(yè)務，甚至直接任命公司的董事長或總經理，直接違背了《公司法》中公司治理機構成員的職責與權利由于集團的干預，公司層次發(fā)生不利于公司利益的內幕交易和正當的交易關系。（3）董事會與管理層成員重合，一方面董事長與總經理合二為一，另一方面則是經營管理層占據董事會的大多數席位，形成內部董事占優(yōu)勢的格局，于是管理層可以對自我表現進行評價，董事會由大股東*作或由內部人控制，沒有形成健康的、獨立的董事會，來保證公司的正常工作。

（4）以上的這些問題要領先公司內部治理結構和外部治理環(huán)境的改善來解決。

十九、1996年11月8日下午，中央電視臺傳來一個令全國震驚的新聞：名不見經傳的秦池酒廠以3.2億元人民幣的天價，買下了中央電視臺黃金時段廣告，從而成為令人眩目的連任二屆“標王”。1995年該廠曾以6666萬元人民幣奪得“標王”。然而，新華社1998年6月25日報道：“秦池目前生產經營陷入困境，今年虧損已成定局總結原因如下：1.未能處理好品牌、市場份額和利潤三者之間和關系；2.財務資源有限制約企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；

3涉獵業(yè)務領域復雜，相關性差，資源配置分散�；卮饐栴}：

1.企業(yè)集團戰(zhàn)略目標定位包括哪些內容？2.試述企業(yè)集團投資政策及其詳細內容。

3.根據上述案例提供的資料對秦池酒廠運用財務戰(zhàn)略及政策的實踐進行分析。答案要點：

1.首先，財務戰(zhàn)略目標定位的基本依據。

作為一種支持戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略目標的定位必須信托企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃。

所謂戰(zhàn)略發(fā)展結構是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現整體價值最大化目標所確立的集團資源配置與未來發(fā)展遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。（6分）其次，多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略在集團架構下的協調統一。無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經營策略，是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)技術與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目標等一系列因素選定的結果。就集團整體而言，二者并非是一對不可調和的矛盾。（6分）

2.投資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結構目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、質量標準、財務標準等基本內容。（8分）3.秦池酒廠存在的主要問題有：

（1）未能確立并支持名牌的核心產業(yè)或主導產品去爭取市場優(yōu)勢；

（2）未能處理好企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要有持續(xù)的財務資源的赤裸裸是的關系均表明其在投資政策的投資領域、投資方式、質量標準和財務標準等方面存在問題；(3)未能處理好品牌、市場份額和利潤三者之間的關系。上述問題，對企業(yè)集團的存亡與興衰產生著重要的影響，導致其生產、經營陷入困境。二十、案例分析電視、空調、IT三駕馬車支撐四川長虹盈利新格局四川長虹公布的201*年半年報顯示：公司上半年實現主營業(yè)務收入72.21億元,同比增長39.86%；實現利潤總額2.30億元,同比增長200.87%；實現凈利潤2.16億元,同比增長231.35%。其中,電視業(yè)務收入47.25億元,同比增長21.15%；空調業(yè)務收入12.13億元,同比增長99.24%；IT產品業(yè)務收入8.08億元。在今年上半年中國電子行業(yè)發(fā)展整體放緩的情況下,四川長虹成為“電子百強”中的一大亮點。四川長虹半年報呈現四大亮點：一是作為長虹核心業(yè)務的彩電進賬47.25億元,同比增長21.15%,之所以取得這樣的增長,除了因傳統彩電、背投的拉動外,長虹平板電視的高速擴張是一項極大的促動因素,長虹“大平板戰(zhàn)略”已經步入實效期；二是作為長虹戰(zhàn)略業(yè)務的空調業(yè)務收入達到12.13億元,同比增長99.24%,成為繼彩電后的第二大支柱產業(yè)；三是IT產品分銷繼續(xù)保持旺盛增長勢頭,8.08億元的IT產品業(yè)務收入,為長虹總銷售收入貢獻11.20%,長虹朝華的商業(yè)模式發(fā)揮出至關重要的作用；四是管理費用繼續(xù)下降,為公司盈利提供了良好的基礎。四川長虹在銷售、利潤、資產負債率、現金流量、庫存等經營、財務指標上均呈現良好態(tài)勢,四川長虹用業(yè)績印證了董事長趙勇所說的“長虹最困難的時期已經過去”。據了解,截至7月31日,長虹空調經過一年左右的獨立運作,國內銷量突破100萬套,創(chuàng)下歷史同期最高水平；以長虹朝華為主體的IT業(yè)務突破8億元,201*年4月,長虹朝華躋身中國百強IT分銷商第四位,截至201*年8月,長虹朝華相繼成為北電網絡全線產品及索尼投影產品中國區(qū)總分銷商。從半年報可以發(fā)現,四川長虹通過經營機制改革、產業(yè)調整與升級、核心企業(yè)文化重建,已經擁有了一個十分和諧的內外部發(fā)展環(huán)境,企業(yè)運營效率及市場反應速度均大幅提高,適應了“快者生存”的商業(yè)法則。另外,四川長虹初步構架成功的3C產業(yè)群,加速了四川長虹實現從傳統家電向面向家庭或個人的消費電子產品、技術與服務供應商的戰(zhàn)略轉型。不僅如此,通過實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略,四川長虹已經造就三大核心技術能力：以虹微公司為主體的IC芯片開發(fā)能力,以長虹國家級技術中心為主體的集成電路開發(fā)能力,以長虹工業(yè)設計中心為主體的工業(yè)設計能力。這三大技術能力將為四川長虹提供巨大的差異化競爭優(yōu)勢。

題干或者是：201*年8月13日，四川長虹（600839）董事長趙勇、總經理王鳳朝為美國一流工業(yè)設計專家高登布魯斯先生、以及來自清華大學和湖南大學的魯曉波和何人可教授頒發(fā)了設計顧問聘書。至此，長虹為實現工業(yè)設計人才國際化邁出了實質性的步伐，成為目前中國家電企業(yè)唯一一家跨地區(qū)、跨國界組建工業(yè)設計力量的企業(yè)。

據介紹，在全球制造業(yè)產能過剩、利潤下降的形勢下，長虹同國內外大公司一樣，越來越注重產品外觀工藝設計，決心以工業(yè)設計的提升，達到產品設計創(chuàng)新能力的提升，以此形成核心競爭優(yōu)勢。在長虹目前的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中，工業(yè)

設計、集成電路設計、嵌入式軟件開發(fā)已成為公司確立的三大核心競爭力。

布魯斯認為，長虹是一個有實力的大企業(yè)，公司管理層高瞻遠矚，同時有一支具有創(chuàng)新精神的工業(yè)設計團隊。他表示，在服務長虹期間，將作為設計團隊中的一分子，有信心在未來幾年內，實現長虹工業(yè)設計開發(fā)項目達到國際國內領先水平。

討論并回答問題：

1、結合長虹集團的發(fā)展史（1993年上市至今）運用高級財務管理集團成功基礎保證知識分析核心競爭力與公司戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略的關系。2、運用高級財務管理財務戰(zhàn)略目標定位的知識分析該案例的啟示。提示：1）請結合高級財務管理14章相關知識思考。2）聯系長虹集團的發(fā)展史中的幾個重要階段的重大標志性事件思考1）19901994年的“獨生子政策”2）1995年201*年的“大企業(yè)病”3）201*年至今的經營機制改革、產業(yè)調整與升級、核心企業(yè)文化重建。參考答案要點提示：1、結合長虹集團的發(fā)展史（1993年上市至今）運用高級財務管理集團成功基礎保證知識分析核心競爭力與公司戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略的關系。

解答要點：強大的核心競爭力與高效的核心控制力依存互動，構成了企業(yè)集團生命力的保障與成功基礎。核心競爭力的關鍵在于卓越戰(zhàn)略規(guī)劃和合理產業(yè)板塊構造。核心控制力的本質是組織結構運轉效率與制度體系的控制能力�？梢姡�核心競爭力與公司戰(zhàn)略（著眼于企業(yè)集團整體及其成員企業(yè)前途命運與未來發(fā)展的總體思路、基本方向與運行軌跡的戰(zhàn)略規(guī)劃）財務戰(zhàn)略（為適應公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本、并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。）的關系非常密切。

2、運用高級財務管理財務戰(zhàn)略目標定位的知識分析該案例的啟示。要點提示：1）請結合高級財務管理14章相關知識思考

高級財務管理財務戰(zhàn)略目標的定位必須依托企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃。戰(zhàn)略發(fā)展結構：是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。

事實表明，戰(zhàn)略發(fā)展結構清晰與否，不僅關系著企業(yè)集團財務戰(zhàn)略定位的準確性，而且也直接決定著整體資源配置的有序性與運轉的高效率性，對企業(yè)集團的存亡與興衰產生著至關重要的影響。2）長虹集團的發(fā)展史中的幾個重要階段的重大標志性事件都表明了這一點。二十二、巨人集團的興衰史案例

1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴將其開發(fā)的

M6401桌面排版印刷系統推向市場。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。1991年11月，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。1992年12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售額1.6億元，實現純利3500萬元。年發(fā)展速度達500％。1993年，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品。同年，巨人實現銷售額300億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。

1993--1994年，全國興起房地產和生物保健品熱，為尋找新的產業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經營之路一計算機、生物工程和房地產。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產這一完全陌生的領域發(fā)起了進軍。1994年2月，擬投資12億元的巨人科技大廈破土動工。對于當時僅有1億資產規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項基建浩大的工程。1994年8月，史上柱提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構想”。其總目標是：跳出電腦產業(yè)，走產業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。1995年巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產品。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉直下，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，菜務狀況進一步惡化。1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉�？墒牵�一種產品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決集團公司內各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。而此時更讓史玉柱焦急的是預計投資向億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。1996年底，巨人科技大廈因未能如期完工，無法兌現業(yè)主1億元樓花的合同，導致巨人集團雪上加霜，陷入嚴重的破產危機境地。討論并回答問題：1.多元化戰(zhàn)略的陷阱何在？2.多元化經營與核心競爭力存在什么矛盾？3.核心競爭戰(zhàn)略的基本點何在？4.為什么多元化戰(zhàn)略會誘發(fā)資金短缺、財務失控、協調困難、管理不善？5.通過巨人集團案例，你將得到哪些經驗教訓？

核心提示：1、運用高級財務管理集團核心競爭力與核心控制力的知識分析該案例的經驗與教訓。2、運用高級財務管理集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃、投資戰(zhàn)略及投資政策知識分析巨人集團的重大失誤。

參考答案要點提示：1.多元化戰(zhàn)略的陷阱何在？

多元化戰(zhàn)略容易陷入認識誤區(qū)。如：1）將投資經營的多元化混同于證券投資組合的多元化，這使得企業(yè)集團不得不將資源優(yōu)勢分散于不同的部門或產業(yè)，相應也就不得不同時面臨不同市場領域的進入壁壘。另外其投資成本也高（研發(fā)成本、管理成本和機會成本）。2）投資者風險控制的杠桿自制機制，也使得企業(yè)集團代為分散風險的多元化策略變得多余。

2.多元化經營與核心競爭力存在什么矛盾？

由于多元化經營導致內部管理費用的加大以及獲利水平的降低，而使之與股東資本增值的最大化目標相悖，最終導致多元化投資與經營的企業(yè)集團的股票在資本市場上失去了吸引力，并使再籌資陷入困境。這必將使聚合資源優(yōu)勢→培育生成核心能力→確立并支持名牌的核心產業(yè)或主導產品→謀取市場競爭優(yōu)勢的核心競爭戰(zhàn)略產生矛盾。3.核心競爭戰(zhàn)略的基本點何在？

核心競爭戰(zhàn)略的基本點在于卓越戰(zhàn)略規(guī)劃和合理產業(yè)板塊構造。

4.為什么多元化戰(zhàn)略會誘發(fā)資金短缺、財務失控、協調困難、管理不善？

多元化戰(zhàn)略使得企業(yè)集團不得不將資源優(yōu)勢分散于不同的部門或產業(yè)，相應也就不得不同時面臨不同市場領域的進入壁壘。另外其投資成本也高（研發(fā)成本、管理成本和機會成本）。這都將會誘發(fā)資金短缺、財務失控、協調困難和管理不善。

5.通過巨人集團案例，你將得到哪些經驗教訓？

巨人集團在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，就向房地產這一完全陌生的領域發(fā)起了進軍。1994年2月，擬投資12億元的巨人科技大廈破土動工。對于當時僅有1億資產規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項基建浩大的工程。公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決集團公司內各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮也說明了其組織結構運轉效率與制度體系的核心控制能力方面存在嚴重問題

二十三、××××年4月，ZHJR新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元。8月，該公司投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。

次年7月，該公司實行戰(zhàn)略轉移，將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為ZHJR高科技集團公司，注冊資金1.19億元，公司員工發(fā)展到100人。12月底，該集團主推的M-6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產值共1.6億元，實現純利3500萬元。年發(fā)展速度達500%。

此后四年時間，因種種原因，該集團放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產、生物工程和保健品等領域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團自身的弊端一下子暴露無遺。集團落后的管理制度和財務戰(zhàn)略上的重大失誤最終導致其財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。根據案例情況，請回答：

(1)企業(yè)集團投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型？優(yōu)缺點是什么？(2)企業(yè)集團投資管理體制的核心是什么？如何處理？

(3)請分析ZHJR集團財務狀況不良，陷入破產危機的原因。要點提示：

1)任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團的投資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型：(1)專業(yè)化投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項業(yè)務領域，只從事某一產業(yè)的生產與經營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：①將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細。②有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新。③有利于提高管理水平。但其缺點也十分明顯：(1)風險較大。(2)容易錯失較好的投資機會。(2)多元化投資戰(zhàn)略+

多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個或兩個以上產業(yè)或業(yè)務領域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：①分散經營風險。②用企業(yè)代替市場（要素市場代替產品市場），降低交易費用。③有利于企業(yè)集團內部協作，提高效率。④利用不同業(yè)務之間的現金流互補構建內部資本市場，提高資本配置效率。其缺點主要有：(1)分散企業(yè)有限資源，可能使企業(yè)缺乏競爭力；(2)組織與管理成本很高。(14分)

2)在企業(yè)集團投資決策程序中，選擇合理的集團投資管理體制并與企業(yè)集團財務管理體制相適應非常重要，而集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權。

從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的重大投資決策權都集中于集團總部。在這里，所謂“重大投資”通常有兩個標準：①偏離企業(yè)集團原有業(yè)務方向的投資；②在原有業(yè)務方向的范圍內，所需投資總額巨大的投資項目。（8分）

3)在集團財務戰(zhàn)略含義中，特別強調可持續(xù)發(fā)展的增長理念、協同效應最大化的價值理念以及財務數據化的管理文化。但ZHJR集團在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對其擅長的領域、市場的深度開發(fā)，謀取產業(yè)競爭優(yōu)勢，管理制度上又比較落后，沒能保持持續(xù)發(fā)展，使集團財務狀況不良，陷入了破產危機。（8分）二十五、全國工商聯經濟部和中華財務會計咨詢公司日前共同發(fā)布的“中華工商上市公司財務指標指數”(201*上半年)

顯示，A股市場中1427家非ST上市公司上半年凈資產收益率均值為4.72%。23個行業(yè)毛利率均值為23.03%，相對201*年的22.82%略有上升。

分行業(yè)看，采掘、金融服務和黑色金屬行業(yè)凈資產收益率最高，公用事業(yè)、餐飲旅游和其他類行業(yè)大幅落后于均值。除金融業(yè)外的22個行業(yè)投入資產回報率均值為2.80%。其中，采掘、黑色金屬和信息服務業(yè)資本回報率較高，公用事業(yè)、其他類和餐飲旅游行業(yè)則顯著落后于均值。指數還顯示，201*年上半年23個行業(yè)資產負債率均值為50.01%，較201*年的49.96%稍有上升。其中，除金融行業(yè)外，黑色金屬、公用事業(yè)、商業(yè)貿易行業(yè)的資產負債率也大幅高于均值。電子元器件、食品飲料等行業(yè)的資產負債率較低。分析要求：

1、什么是凈資產收益率？影響凈資產收益率的因素有哪些？2、若以凈資產收益率為企業(yè)業(yè)績主要評價指標，其缺陷是什么？3、上述案例給你什么啟示？答案

1、什么是凈資產收益率？影響凈資產收益率的因素有哪些？

凈資產收益率又稱股東權益收益率，是凈利潤與平均股東權益的百分比。該指標反映股東權益的收益水平，指標值越高，說明投資帶來的收益越高。該指標有兩種計算方法:一種是全面攤薄凈資產收益率;另一種是加權平均凈資產收益率。不同的計算方法得出不同凈資產收益率指標結果，那么如何選擇計算凈資產收益率的方法就顯得尤為重要。影響因素：影響凈資產收益率的因素有兩個，權益乘數(平均資產/平均所有者權益)和總資產收益率(凈利潤/平均資產)。權益乘數反映了企業(yè)的負債程度，權益乘數越大，企業(yè)負債程度越高�？傎Y產收益率說明了資產利用率的高低，指標越高，表明資產的利用效率越高，企業(yè)在增加收入和節(jié)約資金使用等方面取得了良好的效果。

2、若以凈資產收益率為企業(yè)業(yè)績主要評價指標，其缺陷是什么？（1）風險收入的確定指標(依據)過于簡單,易產生利潤操縱問題該企業(yè)高管的風險收入的確定指標主要是凈資產收益率,而該指標中分子凈利潤,所受影響因素較多,便于操縱。（2）薪酬形式過于單一,不利于促進企業(yè)長期發(fā)展：該企業(yè)薪酬形式均為貨幣資金,而且期限當年之內發(fā)放完畢,不利于鼓勵高管人員關注企業(yè)長期發(fā)展。（3）風險收入發(fā)放時間有漏洞：該企業(yè)風險收入發(fā)放時間為年報披露后一個月之內,未考慮若年報披露后,進行會計差錯更正,從而影響凈利潤的情況。3、上述案例給你什么啟示？

（1）修正(調整〉風險收入的確定指標

（2）薪酬形式多樣化：以貨幣資金為薪酬的基本形式,增加股票、期權及實物的形式。特別是采用風險收入期權采用期權形式,可在一定程度上促進高管人員關注企業(yè)長期發(fā)展,約束企業(yè)行為的短期化。更好體現風險與收益對稱原則。（3）調整風險收入發(fā)放時間：風險收入發(fā)放時間應在年報披露后,且無差錯更正后。

結論:該薪酬方案既符合現代薪酬理論,又有一定可操作性,同時也存在一定缺陷。應在完善的基礎上執(zhí)行該方案,并在執(zhí)行過程中不斷根據實際情況修整或調整。

二十六、某生物制品廠廠長盛某將大量的銷售貨款截留在代理出口單位甚至轉移。盛某通過少開發(fā)票的手段，截留貪污了銷售款400多萬元，并通過代理出口單位將貪污的貨款轉移到了其私人開的企業(yè)。該廠財務管理混亂為盛某貪污行為大開了方便之門：財務科根據盛某的指令開具銷售發(fā)票，盛說多少就是多少；倉庫里沒有庫存明細帳及貨物進出庫記錄，銷售成本按估算的毛利率計算；產成品因為只有總賬，所以產品存貨應該是多少，誰也說不清，以至于通過庫存盤點，實物結存數量與按產成品總帳計算出的產品單位成本大大超過售價。分析要求：

1、分析該案例的根據是什么？2、你認為該企業(yè)存在什么問題？3、你有何建議？答案1、你認為分析該案例的根據是什么？(1)《內部會計控制規(guī)范》基本理論(2)《內部會計控制規(guī)范----銷售與收款》(3)《內部會計控制規(guī)范----存貨》(4)《企業(yè)財務通則》中華人民共和國財政部令（第41號），自201*年1月1日起施行(5)《會計基礎工作規(guī)范》2、該企業(yè)存在什么問題？

第一:該企業(yè)存在會計制度建設的問題

根據該案例內容,可知該企業(yè)未建立任何內控制度。第二:銷售與收款循環(huán)的內控制度不健全

本案例中“盛某通過少開發(fā)票的手段，截留貪污了銷售款400多萬元，并通過代理出口單位將貪污的貨款轉移到了其私人開的企業(yè)。財務科根據盛某的指令開具銷售發(fā)票，盛說多少就是多少”，說明發(fā)票缺乏嚴格的控制。銷售發(fā)票是會計正式記錄銷售收入標志，若對其控制不嚴，會導致企業(yè)財務狀況反映不實和舞弊行為的發(fā)生，也反映出該廠銷售與收款循環(huán)的內部控制制度不健全。

應收賬款缺少核對催收程序。本案例中“某生物制品廠廠長盛某將大量的銷售貨款截留在代理出口單位甚至轉移。”，只要該廠與代理出口單位及時對賬，就能找出差異，發(fā)現問題。《企業(yè)財務通則》第四章資產營運第二十四條規(guī)定：“企業(yè)應當建立合同的財務審核制度，明確業(yè)務流程和審批權限，實行財務監(jiān)控。企業(yè)應當加強應收款項的管理，評估客戶信用風險，跟蹤客戶履約情況，落實收賬責任，減少壞賬損失�！钡谌�:存貨核算與倉儲循環(huán)的內控制度不健全本案例中：“倉庫里沒有庫存明細帳及貨物進出庫記錄，銷售成本按估算的毛利率計算；產成品因為只有總賬，所以產品存貨應該是多少，誰也說不清，以至于通過庫存盤點，實物結存數量與按產成品總帳計算出的產品單位成本大大超過售價�！闭f明該廠的生產與倉庫循環(huán)內部控制制度存在很大缺陷。首先，會計基礎工作極為混亂。倉庫里沒有庫存明細帳及貨物進出庫記錄，銷售成本按估算的毛利率計算；產成品只有總賬未建立明細賬。其次，沒有建立存貨清查制度。第四:高管相互勾結,內部檢查或監(jiān)督存在重大問題

盛某身為該廠廠長，利用職權截流貨款進行貪污。涉及廠內銷售、財務、倉庫等幾個重要部門，應該說是很多人知道，

但沒有人反映，說明了該廠的內部檢查和監(jiān)督存在重大問題。屬于企業(yè)領導者率先違反制度，下面部門相互勾結嚴重，使制度失效。受益的是領導，最終該廠要是被拖挎，倒霉的還是普通職工。財務科根據廠長的指令開發(fā)票,完全破壞了企業(yè)應有的業(yè)務流程及授權,造成了嚴重的后果。3、你有何建議？

本案例的問題主要是內部控制制度不建全且沒有得到有效執(zhí)行。建立一個科學嚴密的內部控制機制和控制環(huán)境，是內部控制制度得以有效實施的前提。

(1)該廠應建立健全的銷售與收款循環(huán)的內控制度,具體來說應嚴格按照實際銷貨的日期、品種、數量、金額開具發(fā)票，每張發(fā)票編號應與客戶的購貨定單、銷售部門的銷貨單、倉庫的出庫單編號有勾稽關系，按時將這幾種單據核對，有問題就會馬上反映出來。在這一過程中，對發(fā)票的復核及將幾種單據核對的工作是關鍵，也是內部控制工作的重點。該廠應建立應收賬款的催收制度，月末對應收賬款進行賬齡分析，按期與客戶對賬。即使不能馬上收回款項，能讓對方確認這筆欠款也是有益的。其中最穩(wěn)妥的方式是發(fā)應收款項詢證函，讓客戶確認欠款并蓋章，既可以準確的確認欠款，也可作為催收的證明。如客戶對款項有異議，也可以寫在回函中，以便及時查找問題，解決問題。

(2)該廠應建立健全的存貨核算與倉儲循環(huán)的內控制度,具體來說該廠應完善會計基礎工作，建立各項庫存明細賬、貨物進出庫記錄，核實產品的銷售成本。建立存貨清查制度，按期對倉庫內的庫存進行盤點并記錄。通過賬實核對找出差異，分析原因逐項解決。如是屬于盛某少開發(fā)票截留造成的貨已出，但賬未銷情況，應及時銷賬，并借記其他應收款盛某，貸記存貨，向上級負責此事的人報告請示處理辦法，等處理結果下來再調賬。其他原因的盤虧也要詳細分析原因，該調賬的調賬，該由個人承擔責任的處理個人。最終的結果是要保持存貨賬實相符。(3)該廠應建立健全內部檢查和監(jiān)督的內控制度,具體來說該廠應建立各部門的考核獎懲制度，將該廠的利益與職工的個人利益結合起來。提高職工的思想意識，誰侵害了該廠的利益，也就侵害了職工的利益，這樣如有職工發(fā)現問題也會及時反映。該廠應建立內部審核制度，設立廠內的審計部門，專人負責對內部控制的各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，完善該廠的內部控制。有人反映問題也得有有效的途徑，內審部門是一個聽取群眾意見，自我檢查問題，發(fā)現問題的職能部門。上述提到的幾點建議，都只能對該廠的內部控制情況進行改善，如要從根本解決問題，還得從各方面嚴抓內部控制制度的完善和執(zhí)行問題。解決不了上上下下相互勾結的問題，內部控制制度就落實不到實處，最終成為空談。二十七、廣州太陽神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但1993年開始，太陽神改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進”，一年內上當了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經濟發(fā)展總公司”，進行大規(guī)模的收購。據了解，太陽神轉移到這20個項目的資金就達3.4億元。然而，這些項目競沒有一個成為新的“太陽神”，3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時候，認為什么領域利潤高就盲目進入什么領域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，最終香港的股價由前一年的每股2.2元港幣慘跌到9分港幣。分析要求

1、分析該案例的理論依據是什么？2、該企業(yè)存在的問題有哪些？3、你有何建議？答案

1、分析理論依據:企業(yè)財務戰(zhàn)略目標可以通過多元化和專業(yè)化來實現。

1、企業(yè)集團業(yè)務的多元化是將企業(yè)集團的業(yè)務經營分散與不同的生產領域或不同的產品和業(yè)務項目,多元化必然伴隨經營結構與市場結構的改變,多元化作為一種戰(zhàn)略取向,意味著集團將優(yōu)勢分散于不同的產業(yè)或部門,意味著將面臨不同的進入壁壘。多元化在理論上被認為是分散投資風險的最佳方法,因為集團可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補,來降低集團整體的經營風險。

2、專業(yè)化是指將企業(yè)集團的投資與業(yè)務經營重點放在某一特定的生產領域或業(yè)務項目上,投資通常伴隨生產經營規(guī)模的擴大和市場規(guī)模的擴大,而不會引起經營結構和市場結構的改變。其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經營優(yōu)勢的策略,但理論上認為這種策略存在較大風險,其原因是特定產業(yè)與市場的容量有限,產業(yè)發(fā)展有其周期性,企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性,從而使集團所屬產業(yè)或產品處于衰退期時,面臨的風險將無法分散。2、該企業(yè)存在的問題:1、該企業(yè)財務戰(zhàn)略的確定出現重大失誤,由以縱向發(fā)展為主,以橫向發(fā)展為輔變?yōu)?縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進"的戰(zhàn)略,即以保健品發(fā)展為主,多元化發(fā)展為輔變?yōu)榱艘员＝∑泛投嘣�化齊頭發(fā)展的戰(zhàn)略。2、多元化進程缺乏統一、科學發(fā)展規(guī)劃。

（l）投入項目過多,且之間無關聯性。具體表現為"一年內上了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目"。

（2）投資的時間過于集中,易產生資金需求旺盛,具體表現為“太陽神轉移到這20個項目的資金就達3.4億元”。（3）投資的地區(qū)過于分散,易產生管理失控,具體表現為"在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經濟發(fā)展總公司”,進行大規(guī)模的收購。

（4）投資的項目收益性差,未帶來任何收益,而且還喪失了本金。具體表現為“3.4億元全部血本無歸”。3、忽視了民營企業(yè)在發(fā)展中的一個關鍵問題一一資金問題。3、建議(吸取的教訓):

1、該企業(yè)為民營企業(yè),民營企業(yè)制定財務戰(zhàn)略目標時,應根據企業(yè)的實際情況。2、實行多元化時應科學合理論證方案的可行性。(1)投資項目是否可行(2)投資時間的安排(3)投資地區(qū)的方向(4)投資項目的收益

3、從企業(yè)集團角度來講,該企業(yè)應加強對被投資企業(yè)的監(jiān)控,以確保投資的順利實現,完成企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標。二十九、201*年1月初，KK產業(yè)經營型集團公司得悉一個確切消息：有甲工廠擬轉讓其全部股權，開價100萬元,采

取現金支付方式。甲工廠提供的其他資料如下：①截止201*年12月31日，賬面資產5000萬元，銀行負債3000萬元、其他應付款（累欠員工公司福利）500萬元。②甲工廠原系一家藥品生產企業(yè)，所稱轉讓原因是：廠房設備老化，產品缺乏銷路，連續(xù)數年虧損，拖欠全廠500名員工近一年的工資福利500萬元。問題：

1．在企業(yè)集團并購的過程中，需要解決的關鍵問題有哪些？

2．結合本案例，指出若收購甲工廠，KK集團公司可能遭遇的風險或陷阱。

3．對于產業(yè)經營型（主并）企業(yè),并購的戰(zhàn)略目標何在？在目標公司搜尋與抉擇上應確立怎樣的標準？4．單純從獲取資本利得的角度，你認為該工廠是否值得購買？為什么？要點提示：

1．在企業(yè)集團整個并購過程中，需要解決的關鍵問題有：）并購目標的規(guī)劃、目標公司的搜尋與抉擇、目標公司價值評估、并購的資金融通、并購一體化整合、并購陷阱的防范。（6分）（教材第七章P207）

2．就本案例而言，KK集團公司收購甲工廠，可能遭遇的風險或陷阱主要來自于信息錯誤，包括所披露的財務與非財務數據資料的真實性與全面性，其中也包括是否存在或有負債等。（4分）（教材第七章P227）

3．⑴并購戰(zhàn)略目標：對于產業(yè)型企業(yè)集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結構調整上的需要──藉此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團原有資源進行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結構目標的順利實現。（教材第七章P208）

⑵搜尋與抉擇標準：一是戰(zhàn)略符合性標準，即要求目標公司在生產、銷售、技術等方面必須與主并企業(yè)存在著廣泛的協同互補性。二是財務標準，包括目標公司的規(guī)模標準與價格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與主并企業(yè)的財務資源的承荷或支持能力密切相關。（10分）（教材第七章P210）

4．從單純地獲取資本利得角度，甲工廠是否值得購買，判斷的標準是：甲企業(yè)變現價值大于甲企業(yè)出價100萬元。具體可從以下方面分析：⑴收購一家公司首先所得到的既非資產、也非股權，而必須首先背負著所有的負債,此外還包括員工的安置費甚至或有負債等。⑵對于所取得的資產,也必須對其質量,特別是變現能力加以慎重考察，因為并非所有的資產項目均具有實在的變現能力或變現價值，而變現能力的高低與賬面價值并無多大的關系。⑶就本案例案中的甲工廠而言,表面上看來似乎很合算,存在著1400(1500－100)萬元的賬面上的“資本利得”，但結合該企業(yè)出售的原因分析，由于其設備等均相當老化，5000萬元賬面資產的變現價值勢必大打折扣,以至可能遠低于3500萬元的負債,加上須承擔的員工安置費等,購買甲工廠所謂的1400萬元的“資本利得”可能是一個根本不存在的“餡餅”而已，甚至甲工廠的價值為負值。（10分）

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