PDCA：店鋪業(yè)績完成情況月度對照總結(jié)表 樣表[1](1)

深圳鼎城舒朗店鋪業(yè)績完成情況周度對照總結(jié)表（201*年2月27號3月4號）一、定量目標總結(jié)（銷售業(yè)績完成情況）類別銷售額VIP開發(fā)數(shù)VIP銷售額VIP貢獻率前三月新開卡顧客的再次回店人數(shù)/消費金額（金額定周指標10%）客單件VIP激活顧客銷售計劃指標0實際完成完成率27%042%0%上周銷售1449001200%遞增比-35%/271%/去年同期13705.6///去年遞增比-37%///下周計劃201*031000030%5/8000345743%120288%//100001.531.3086%011.5%130%/2.6/-57%/1.53個人指標完成情況名次12姓名詹金鳳謝春燕本周計劃任務(wù)實際完成周完成率下周指標挑戰(zhàn)指標銷售排名龍虎榜總結(jié)業(yè)績完成情況（造成差距的三個原因或優(yōu)勢,先談目標的達成狀況，業(yè)績子目標做的很好的地方是什么？分析差異原因）本周我們計劃完成萬，實際完成，完成了.以下是對本周的總結(jié)：1.2.二、定性目標達成總結(jié)1、本周重點導(dǎo)入項目分析（員工成長、FAB演練、VIP維護）1.FAB演練：FAB是每周必不可少的工作，F(xiàn)AB的好壞跟銷售的關(guān)系是不可忽略的環(huán)節(jié)。每兩至三天更新FAB的搭配，根據(jù)價位，風(fēng)格，面料，來不斷換裝，一周一次店員講解FAB，增進店員的自信心。2.培訓(xùn)服裝搭配：現(xiàn)場講解兩種搭配方法，并實際操作，以便鞏固，一周根據(jù)實際情況講解，每周至少一次。三、下周工作計劃1、銷售計劃VIP銷售金額前三月新開卡顧客的再次回店人數(shù)/消費VIP銷售占比金額（金額定周指標10%）業(yè)績指標業(yè)績挑戰(zhàn)目標VIP開發(fā)人數(shù)VIP激活客單件客單價/2、銷售策略【結(jié)合下周銷售計劃，圍繞策略思路、策略目標和策略點來制定三個策略，策略制定要結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，圍繞團隊建設(shè)、營銷（VIP、促銷、銷售技術(shù)）貨品等來制定】序號策略思路策略目標策略點1.熟悉并掌握賣場的貨品，價格，風(fēng)格，搭配，面料等1.掌握本店的貨品情況熟悉季度貨品，結(jié)合客戶的需求推薦，提高銷售額。2.100%熟悉倉庫，根據(jù)分類熟悉貨品的排放位置，以便快速取貨，促進銷售，做到取貨快，準。1.給VIP會員以信息方式告知，春裝8折，春裝買滿1388元，贈送一條絲巾。2.春裝贈送活動計劃預(yù)計銷售額15000，每2.店員給自己的老客戶或本月生日VIP會員電話，告知活動詳情，人7500。（因本店暫時2并根據(jù)客戶以往的資料，給客戶預(yù)備三套搭配，促進連帶銷售。人）總結(jié)人：詹金鳳時間：201*.03.

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PDCA績效管理

績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中占據(jù)核心地位，績效主要體現(xiàn)為“效率”（努力用正確方法做事）和“效果”（做正確的事），具體講是員工一段時期工作結(jié)果、工作行為、工作態(tài)度的總和及部門一段時期完成的情況以及企業(yè)在一定時期內(nèi)目標管理工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率、贏利情況。即通常人們所說的員工績效管理考核與組織績效管理兩大企業(yè)管理運作系統(tǒng)。PDCA是管理原理與全面質(zhì)量管理（TQM）ISO9000演變與發(fā)展的結(jié)果。

績效管理實際上就是企業(yè)力求“打破現(xiàn)狀實現(xiàn)管理突破”螺旋上升，挑戰(zhàn)企業(yè)更高前景目標的過程。通過企業(yè)根據(jù)前期運作情況與發(fā)展愿境、內(nèi)外環(huán)境的分析與預(yù)測，制定企業(yè)預(yù)期目標（MBO）、發(fā)展戰(zhàn)略、各種預(yù)算、規(guī)范企業(yè)中各單位績效活動，追蹤校驗并定期匯總分析與綜合評估�？梢灾v是企業(yè)最高層表達企業(yè)文化、實施管理的重要途徑，向員工表達了企業(yè)所推崇的做事方式，鼓勵什么行為，什么是企業(yè)對員工的期望，員工能為企業(yè)創(chuàng)造什么價值，維持良好工作環(huán)境等。通過績效管理工作中的指導(dǎo)、管理、獎勵與發(fā)展、診斷與協(xié)調(diào)來發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的不足及影響工作績效的組織系統(tǒng)因素和員工個人因素，有利于提高管理者與全體員工的綜合能力。通過績效管理有利于協(xié)調(diào)部門關(guān)系，協(xié)調(diào)員工關(guān)系，提升企業(yè)團隊精神。在整個的績效管理中，員工都是主動參與的，被鼓勵發(fā)表意見，提出自己對工作的看法及建議，員工得到了企業(yè)充分的尊重，管理者與被管理者是一個工作業(yè)績的“生命共同體”、負有共同完成即訂工作目標的責(zé)任、能最大限度調(diào)動工作積極性，所以員工易獲得工作的快樂感與成就感，從而提升企業(yè)員工歸屬感，這也是現(xiàn)代企業(yè)管理中“集體參與法”的體現(xiàn)。在企業(yè)員工績效管理中，人力資源管理部門應(yīng)為員工不斷改善影響員工績效的組織因素，如崗位輪換、工作氣氛、學(xué)習(xí)氛圍的營造、員工個人能力、態(tài)度、工作環(huán)境條件，工作任務(wù)與目標等。同時在企業(yè)員工績效管理中持續(xù)不間斷運用“頭腦風(fēng)暴法”、“腦力激蕩術(shù)”、“期望與過程激勵”等強化手段以及正確使用目標控制與糾正偏差措施尤為重要�？傊�，績效管理是一個過程與結(jié)果并重的動態(tài)管理，但是，對員工的績效管理是提高企業(yè)組織績效的前提。

企業(yè)績效管理經(jīng)過持續(xù)“PDCA戴明環(huán)”的循環(huán)管理，最終應(yīng)達到的目標是：1、培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)良績效文化氛圍；2、立足市場制勝業(yè)績并維持螺旋上升；3、建立企業(yè)高素質(zhì)、高效率的員工團隊；4、鼓勵并不斷激勵先進，健全優(yōu)秀員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃；5、不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新為企業(yè)追求卓越成效；6、建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理與人本管理相聯(lián)系的循環(huán)系統(tǒng)。

具體講，企業(yè)進行員工績效管理與績效考核的目的在于：時刻掌握員工第一手的資料，考察員工工作目標完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿�，為企業(yè)人力資源計劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評估企業(yè)各崗位所承擔的風(fēng)險、貢獻的大小，推動企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統(tǒng)循環(huán)對企業(yè)各崗位工作說明書的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對產(chǎn)生職位空缺時進行及時調(diào)整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓(xùn)計劃，有針對性地組

織開展員工培訓(xùn)工作，并通過績效管理系統(tǒng)論證培訓(xùn)效果�？梢哉J為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

在制約企業(yè)績效發(fā)展與達成因素中，關(guān)鍵是：1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等；2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標的復(fù)雜性、困難程度、目標間的沖突、企業(yè)運行工作準則及獎懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責(zé)詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團隊凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價值觀、企業(yè)運作方式等。個人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進行績效評價應(yīng)注意的細節(jié)問題。

在績效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負責(zé)所需各種技術(shù)表格的開發(fā)設(shè)計，在其它職能部門的共同參與下，承擔總體控制的責(zé)任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門。

現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點即為新循環(huán)的起點，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動積極性，參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運行，系統(tǒng)強調(diào)的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發(fā)展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標、及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績效的提高�！癙DCA”循環(huán)流程圖如下：

各階段主要工作任務(wù)如下：

P階段：進行績效管理的準備、計劃及系統(tǒng)設(shè)計

1、重新回顧公司經(jīng)營指導(dǎo)方針，經(jīng)營理念、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，各崗位崗位任職說明書；評估公司一切與績效管理有關(guān)的制度（如原有績效考核制度、現(xiàn)行員工薪酬與福利制度，獎懲制度、勞動紀律管理規(guī)定等）的合理性；調(diào)查全體員工（含各管理層）對績效管理的認識度與態(tài)度以及對公司的滿意度；分析目前員工工作環(huán)境與狀況；并對有關(guān)問題做調(diào)查問卷，整理意見。

2、設(shè)計系統(tǒng)循環(huán)各個細節(jié)，并作到程序化、表格化的系統(tǒng)硬件環(huán)境，確定循環(huán)周期。

3、統(tǒng)一認識，必要時組織員工培訓(xùn)（介紹系統(tǒng)運行時間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定推行總控部門及具體實施部門、督導(dǎo)者、員工的權(quán)利與義務(wù)等）。

4、分析過去，總結(jié)經(jīng)驗，通過績效面談確定員工績效合約，建立目標管理卡。D階段：系統(tǒng)實施

1、部門督導(dǎo)主要工作：根據(jù)統(tǒng)領(lǐng)下屬的性格、學(xué)歷、知識、經(jīng)驗、能力明確不同的指導(dǎo)方法，既是管理者又是輔導(dǎo)者與參與者；根據(jù)具體實施情況，保持持續(xù)績效溝通，掌握進度、糾正偏差、解決一切困難、并保持必要的強化手段，鼓舞士氣；另外作為管理者日常工作的是收集質(zhì)量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態(tài)度、生產(chǎn)流程及公司制度與目標完成關(guān)系、制約目標達成的原因、員工意見反饋等數(shù)據(jù)，并就完成情況、成績優(yōu)劣的KPI證據(jù)（如革新方案、合理化建議）、談話記錄、獎懲情況等做好建檔匯總分析，并上報人力資源部；保證強化激勵的同時，針對優(yōu)劣員工以經(jīng)驗分析研討會做好臨時短期培訓(xùn)工作，激勵先進、鞭策落后者。

注重聆聽，以相互關(guān)心的態(tài)度開展績效溝通，解決執(zhí)行中的問題，同樣以“pdca”循環(huán)方式檢討，p：部門督導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與員工一道分析討論問題（必要時可提請人力資源部會同相關(guān)部門共同處理），制定方案、解決方法、解決的時間期限及標準；d：被管理者執(zhí)行方案，解決問題；c：部門督導(dǎo)在具體時間就執(zhí)行中問題解決程度驗證，確定狀況；a：雙方總結(jié)解決問題情況，提取經(jīng)驗，未解決的問題進入新一期循環(huán)解決。具體方法堅持正式與非正式結(jié)合的溝通，可采用：定期會談、閑聊、聚會慶祝、晨會、周會、月總結(jié)會、定期書面報告等。

建立員工對話記錄，就崗位職能、績效回顧、未達標分析、潛力預(yù)測、未來任務(wù)及目標設(shè)定、員工為完成工作要求、員工對公司及個人職業(yè)發(fā)展看法，雙方協(xié)商問題及措施等記錄在案，并有考核期末整理成書面材料，雙方簽字后報送人力資源部作為公司經(jīng)營決策會議參考。

2、員工主要工作：充分利用領(lǐng)導(dǎo)賦予的權(quán)利及自己綜合能力，在團隊力量下，學(xué)習(xí)“PDCA”績效循環(huán)人類行為模式相關(guān)知識，并自覺運用到工作中提高個人工作成效。P：確定個人績效目標，并在實施中對出現(xiàn)的問題制定相應(yīng)糾正計劃；D：實施績效目標及糾正計劃；C：日常檢查，校驗實施情況及糾正情況；A：總結(jié)，進一步提出改善措施。

C階段：績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標與計劃偏差

運用績效評價表格對原定績效目標達成情況逐項對照評價（主管與員工雙方評價），待完成后，主管與員工雙方共同找出影響績效達成的原因、存在的問題，解決的方法，并形成書面材料為A階段提供依據(jù)。

在進行績效診斷時，應(yīng)作到：使用“頭腦風(fēng)暴法”窮盡所有問題之后，再針對每一個問題提出一個為什么，然后找出可能原因，再對每一個可能原因問為什么，如此反復(fù)最終找到問題主要原因。部門負責(zé)人與員工一起應(yīng)重點考慮的是：員工是否理解目標？是否授予了足夠權(quán)利？過去業(yè)績?nèi)绾�？問題是新發(fā)生的嗎？員工技術(shù)如何？采取過什么補救措施？培訓(xùn)能解決問題嗎？員工工作態(tài)度如何？該階段流程為：

手的資料，考察員工工作目標完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿Γ瑸槠髽I(yè)人力資源計劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評估企業(yè)各崗位所承擔的風(fēng)險、貢獻的大小，推動企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統(tǒng)循環(huán)對企業(yè)各崗位工作說明書的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對產(chǎn)生職位空缺時進行及時調(diào)整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓(xùn)計劃，有針對性地組織開展員工培訓(xùn)工作，并通過績效管理系統(tǒng)論證培訓(xùn)效果�？梢哉J為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

在制約企業(yè)績效發(fā)展與達成因素中，關(guān)鍵是：1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等；2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標的復(fù)雜性、困難程度、目標間的沖突、企業(yè)運行工作準則及獎懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責(zé)詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團隊凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價值觀、企業(yè)運作方式等。個人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進行績效評價應(yīng)注意的細節(jié)問題。

在績效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負責(zé)所需各種技術(shù)表格的開發(fā)設(shè)計，在其它職能部門的共同參與下，承擔總體控制的責(zé)任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門。

現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點即為新循環(huán)的起點，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動積極性，參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運行，系統(tǒng)強調(diào)的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發(fā)展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標、及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績效的提高。“PDCA”循環(huán)流程圖如下：

（人力資源部在該階段可以組織一些調(diào)查工作，如向全體員工詢問公司需要改進的問題、員工對公司經(jīng)營管理的意見及不滿等，讓員工感到公司給予的關(guān)懷，收集問題應(yīng)及時交有關(guān)責(zé)任部門整改，并隨時檢查完成情況。）A階段：匯總整理及綜合評估，提高績效措施

主要工作：利用各部門匯總資料，洞悉企業(yè)隱藏的深層問題、D階段未解決問題作出分析，制定糾正措施；進行獎勵和處罰，組織員工及負責(zé)人開展培訓(xùn)；通過調(diào)查匯總情況及時改進組織系統(tǒng)。作出書面及圖表分析報告，呈報公司高層，并能作為公司員工培訓(xùn)，驗證招聘結(jié)果、建立動態(tài)員工薪酬體系、培養(yǎng)接班人、淘汰不和格者提供依據(jù)。獎勵可以是財務(wù)工資獎勵，也可以是對員工的升遷、或是心理上的激勵；懲罰一般先作出績效警告，不予調(diào)資或工作調(diào)動，不能享受公司部分福利等，屢教不改可以辭退或除名。該階段工作流程為：

至此，完成了一輪循環(huán)周期，可以看到公司已經(jīng)站在了一個全新的高度，以更高的目標要求進入下一輪新的循環(huán)周期。

在績效管理中，較難的工作，也是工作的重心是績效目標的設(shè)定，即目標管理卡的簽訂。通過管理者與員工共同商談確定目標的過程，易于彼此加強工作了解，改善上下級關(guān)系，獲得更多支持。在確定目標時我們應(yīng)堅持的原則是：挑戰(zhàn)性目標比簡單目標更優(yōu)秀，但必須是可行的、有執(zhí)行人；具體目標比籠統(tǒng)目標優(yōu)秀，員工更容易明確工作方向，且更易于考核；一般說來，目標應(yīng)是具體的（定義相關(guān)工作）、可衡量的、可評估的、可達到的、可接受的、與公司總方針一致的、實際可行的、有標準的，有時間限制的。

在公司的上、中、基各層構(gòu)成了管理運作組織結(jié)構(gòu)，因而日常工作的重心點也有一定差異，1、上層（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)）一般關(guān)注的是：新事業(yè)的開發(fā)、新技術(shù)新產(chǎn)品的開發(fā)，新工藝的開發(fā)、新銷售渠道的開發(fā)、新人事管理系統(tǒng)的導(dǎo)入。在日常工作例如：組織市場調(diào)查、規(guī)章制度的完善、系統(tǒng)引進、人員素質(zhì)的提高等。2、中層（部門負責(zé)人）關(guān)注的是：工作錯誤減少、作業(yè)標準化建立、浪費的排除、材料節(jié)約、工作環(huán)境改善、工作的安全性、產(chǎn)品質(zhì)量和工程質(zhì)量、節(jié)約時間等，具體體現(xiàn)為：公司成本、銷售額、生產(chǎn)額、客戶數(shù)、增加率、減少額、縮短時間、周轉(zhuǎn)次數(shù)等；下層人員主要是處理固定工作�？梢钥吹剑�上層關(guān)注目標多為難以定量化的定性目標，這種目標制定存在較大難度，某些方面實在難以量化，其制定方式可以用制定日程及內(nèi)容并組織實施，實施中進行追蹤調(diào)查和意見調(diào)查，并記錄成果。中、下層目標一般可以獲得量化指標。獲得目標的一般方法：

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以上是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注員工與企業(yè)績效業(yè)績實現(xiàn)雙贏的考核提高方法，可以看到從始至終企業(yè)強調(diào)的都是對人的關(guān)注、對管理經(jīng)營活動的具體工作任務(wù)的關(guān)注，螺旋上升的管理模式，使企業(yè)與員工整體得到了提升，共同生命體的建立鑄就了優(yōu)良企業(yè)團隊精神，員工全體自覺參與企業(yè)經(jīng)營活動的管理，同時也為企業(yè)培養(yǎng)了員工榮譽感、歸屬感。

績效管理流程規(guī)范化研究

績效管理是整個人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分。從微觀角度上講，績效管理關(guān)系到員工個人是否能合理分享企業(yè)的績效獎金和繼續(xù)留任所在崗位，又關(guān)

系到員工個人職業(yè)生涯的有序、發(fā)展。從宏觀角度來講，績效管理的管理水平和實施效果直接關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)以及整個企業(yè)的和諧、健康發(fā)展。但是，盡管很多企業(yè)都十分重視績效管理，運用先進的技術(shù)手段，采納最前沿的績效管理理念，然而有些企業(yè)仍然要面對的一個困境是：績效管理不僅沒有有效激勵員工，沒有服務(wù)于人力資源管理其他板塊的有序發(fā)展，反而使員工對企業(yè)缺乏一種組織歸屬感，組織的凝聚力下降。其原因何在呢？怎樣才能使所實施的績效管理產(chǎn)生較好的效果呢？原因可能是多方面的，如融入績效管理的理念不正確，績效考核選用的工具不恰當?shù)取５�就筆者認為，做好績效管理的基礎(chǔ)還是在于使績效管理流程清晰化、規(guī)范化。

一、當前績效管理在實施過程中存在的問題

解鈴還須系鈴人，要探討如何做好績效管理的方略，其著手的第一步還是在于通過分析當前績效管理在實施中所顯現(xiàn)出的問題，尋求在改善績效管理過程中應(yīng)規(guī)避的誤區(qū)以及優(yōu)化策略。具體來講，當前有些企業(yè)實施績效管理之所以會遭遇困境，其原因主要在以下五方面：1.強調(diào)員工個體的績效管理，忽視企業(yè)整體的績效管理�？冃Ч芾淼母�本目的在于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的達成，其主要手段就是通過員工個體目標的實現(xiàn)推動部門目標的實現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。然而，在我國一些企業(yè)所實施的績效管理的現(xiàn)實中，管理者們正是由于對戰(zhàn)略目標的達成的過程和手段存在的片面的認識，誤認為只要嚴格對待員工個體的績效管理，戰(zhàn)略目標必然會自動達成。因此，他們多關(guān)注于員工個體績效的管理，過多的考慮如何考核員工，輕視、甚至忽視如何將員工的績效管理與企業(yè)整體的績效管理進行匹配，結(jié)果導(dǎo)致員工績效較為理想，而企業(yè)層面的績效卻欠佳的尷尬境地。其實，績效管理的根本目的就是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，若只是關(guān)注員工個體的績效管理，而忽視企業(yè)整體的績效的有效管理，不僅不利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，反而會給員工從心理對企業(yè)所實施的績效考評造成一種反感情緒，最終以一種非組織成員的心態(tài)投入到組織工作，給組織的發(fā)展帶來嚴重的危害。因此，企業(yè)應(yīng)該整體出發(fā)，全盤考慮，既要強調(diào)員工個體的績效管理，更要重視企業(yè)整體的績效管理。并在管理的實踐中不斷改進企業(yè)績效管理方式，增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，發(fā)揮集體的積極性和創(chuàng)造性來推動組織目標的實現(xiàn)。2.績效管理重視過去，忽視未來。

績效管理的表象是對員工和企業(yè)過去一段時間內(nèi)的工作行為和工作效果進行評價。其評價的客體是員工過去的業(yè)績、能力等各項績效指標。但績效管理的目的不是為了考核而開展考核工作，其根本目的是為了通過對員工過去工作信息的收集，整理和分析，及時發(fā)現(xiàn)員工績效存在的問題，幫助員工改進績效，從而推動組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這也是績效管理真正的落腳點和歸宿點。但現(xiàn)實是一些企業(yè)所實施的績效管理仍只停留在表象層面，更多的是重在如何評價員工的過去，而并未從評價的過程中所收集信息來探討服務(wù)于績效改善的方略。若企業(yè)績效管理只注重于對員工過去的業(yè)績考核，而不重視相應(yīng)的培訓(xùn)和人才開發(fā)工作，不僅難以實現(xiàn)組織的目標，反而會讓企業(yè)的用人環(huán)境和留人環(huán)境發(fā)生惡化，企業(yè)的人才競爭力將會受到削弱，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中喪失參與競爭的能力和權(quán)力。同時企業(yè)的員工也可能對這種績效管理方式產(chǎn)生反感情緒，使企業(yè)的凝聚力和向心力受到嚴重危害。

3.重視績效結(jié)果，輕視績效反饋。

如果將績效計劃比喻為績效管理的開始環(huán)節(jié)，那績效反饋則是績效管理的收尾環(huán)節(jié)�，F(xiàn)在有些企業(yè)比較輕視甚至忽視績效反饋，面對員工，績效考核的結(jié)果就是一張績效考評成績表。其實這樣做會對整個績效管理的實施產(chǎn)生極為不利的影響，嚴重地甚至?xí)�使整個績效管理的實施效果毀于一旦。因為輕視績效反饋會使員工個體產(chǎn)生企業(yè)對其不信任的錯誤認識，同時面對績效考評，員工有可能對績效考評結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)疑，需要有申訴的機會和途徑，也需要企業(yè)中高層管理人員針對其績效考評顯現(xiàn)出的問題提供智力援助等。而一旦這些績效反饋工作未做好，未開展有效的績效反饋溝通，所實施的績效管理服務(wù)于績效改善的力度和可能性都將會十分有限。因此，績效管理的實施人員務(wù)必要重視績效反饋工作，持續(xù)地開展反饋溝通，積極同員工個體共同尋求改善今后績效的良策，從而使實施的績效管理發(fā)揮其應(yīng)有的效果和功能。

4.將績效管理等同于績效評估。

這是很多企業(yè)在實施績效管理過程中的一大通病，因為其并未從根本上認識到績效管理與績效評估的區(qū)別所在�？冃Ч芾硎侵笇⑵髽I(yè)的遠景、戰(zhàn)略目標分解到組織和個體，并通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估和績效激勵四個環(huán)環(huán)相扣，有著嚴格邏輯關(guān)系的環(huán)節(jié)所構(gòu)成，其注重的是員工未來績效的改善和提高，從而有助于推動組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而績效評估是指對企業(yè)員工過去一定時期內(nèi)的工作表現(xiàn)和工作成果給予考核和評判，其著眼點是對員工過去績效的總結(jié)。從這兩個概念上來看，二者的著眼點和概念的外延是不相同的，績效評估只是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，績效管理功能的正常發(fā)揮還需要其他幾個環(huán)節(jié)的有效“輔助”。而且績效管理的四大環(huán)節(jié)之間是有著嚴密的邏輯關(guān)系，若是將績效評估與績效管理等同，可以說是打亂或者違背了他們之間的邏輯關(guān)系，這樣既不利于發(fā)揮績效管理的功能，也不利于順利實施績效管理。

5.權(quán)力設(shè)計與工作任務(wù)不相匹配，導(dǎo)致績效管理流于形式。

績效管理的實施是一項較為龐大的系統(tǒng)工程。實施績效管理的影響面將會波及到企業(yè)的各個部門，面對如此，作為實施績效管理的關(guān)鍵部門人力資源部，只有擁有足夠的權(quán)力才能真正運轉(zhuǎn)好這個系統(tǒng)工程。而現(xiàn)實是，一些企業(yè)的人力資源部門的權(quán)力仍停留在傳統(tǒng)人事管理階段時的權(quán)力體系中，充當?shù)闹皇菆?zhí)行層面的角色。在面對人力資源管理迅速發(fā)展的態(tài)勢下，企業(yè)習(xí)慣性的做法就是將人事部門更名為人力資源部門，部門的權(quán)力沒有加大，人員配置也比較少，導(dǎo)致企業(yè)所實施的績效管理根本不可能正常開展下去，最后在時間和上級雙重壓力之下，績效管理只能流于形式層面的操作。同時這也造成有些企業(yè)的人力資源管理人員覺得工作壓力大，工作滿意度低，甚至其他板塊的人力資源管理工作都受到了不良的影響。從上述當前績效管理在實施中所顯現(xiàn)出的問題，我們不難看出當前有些企業(yè)所實施的績效管理方式有三個最為顯著的特征：一是績效管理還停留在績效考評階段，其注重對員工過去的行為方式和行為效果的考核，而忽視相關(guān)的培訓(xùn)和開發(fā)工作以改善后期的績效；二是績效管理漠視了員工主觀能動性的力量，仍將績效工作僅當成管理部門和相關(guān)職能部門的工作，員工只是單純的被考核的對象，這樣一方面造成了員工主觀能動性難以發(fā)揮，另一方面也造成員工以一種冷漠或心理對抗的方式對待組織的績效管理。其三，人力資源部門權(quán)力設(shè)計的不合理導(dǎo)致績效管理不能有效實施，部門權(quán)力的限制一方面使績效管理難以建立威信，另一方面使部門的協(xié)調(diào)也受到了不應(yīng)有的阻礙。因此，面對所顯現(xiàn)的問題，企業(yè)應(yīng)從管理理念和管理技術(shù)入手，重新規(guī)劃整個績效管理的實施。二、實施績效管理應(yīng)堅持的幾個理念

只有在績效管理的實施過程中融入正確的理念，建立對績效管理的正確認識，才能有助于避免績效管理步入績效管理的困境或帶來不良效果。一般來講，績效管理的實施應(yīng)遵循以下幾個理念：

1.績效管理是整個人力資源管理的關(guān)鍵，其實施的效果將直接影響到企業(yè)人力資源管理其他工作的開展。績效管理工作基本上可以稱之為承前啟后的一項工作。它既是對員工前階段的工作成績的一次評價，又直接為后階段員工的培訓(xùn)、薪酬福利的發(fā)放、員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展和企業(yè)文化的建設(shè)等提高客觀參考依據(jù)�？冃Ч芾砣绾螌嵤�，實施的效果如何也就關(guān)系到整個人力資源管理系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)。企業(yè)管理人員要想充分人力資源管理系統(tǒng)的應(yīng)有的強大功能，首先就要將績效管理定位于人力資源管理的關(guān)鍵，采取謹慎和重視、負責(zé)的態(tài)度操作績效管理的每一環(huán)節(jié)。2.績效管理的目標不是績效考核，而是整個組織整體戰(zhàn)略目標的達成�？冃Ч芾硐鄬τ诮M織整體戰(zhàn)略目標而言，它只是一種重要的手段性的工具，而非一種管理目標。任何管理活動的開展都是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，績效管理也不例外。因此，績效管理不能僅停留在對組織成員的考核和評估之上，而應(yīng)發(fā)展到服務(wù)績效改善，將績效管理當作實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的重要工具，運用這個工具促使組織成員改進工作績效，從而提高整個企業(yè)的運轉(zhuǎn)績效，促成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3.績效管理既要注重結(jié)果，也要注重過程。所謂績效管理既要注重結(jié)果，也要注重過程是指績效管理人員一方面要重視績效考核結(jié)果的運用，另一方面也要注意對實施過程監(jiān)控。因為績效管理追求的不是員工前階段的工作的業(yè)績?nèi)绾危�而追求的是通過實施績效管理來促進員工績效管理的改進。而影響員工績效改進的因素是很多的。其既包括客觀因素，也包括主觀因素。績效管理就應(yīng)該通過績效管理實施過程中的各個環(huán)節(jié)，及時準確了解組織中存在的問題和對績效管理制度進行監(jiān)控，并不斷與員工溝通和協(xié)調(diào)，力爭使績效評估反饋的結(jié)果真實、準確，可靠。4.績效管理的導(dǎo)入要注重與企業(yè)文化相匹配。組織文化就是指組織內(nèi)絕大多數(shù)組織成員的行為作風(fēng)和認可的價值規(guī)范以及行為規(guī)范。組織文化深入到組織環(huán)境中的每一個角落。在引進先進管理理念和績效考核方式、評估指標的確定等來制定績效管理制度時，必須要考慮到本企業(yè)的組織文化，仔細斟酌和鑒別擬定的績效管理制度是否與本組織的文化相協(xié)調(diào)。若是二者不相兼容，那企業(yè)最好重新從本企業(yè)的實際出發(fā)制定績效管理制度。一味強制推行反而會導(dǎo)致事倍功半的效果出現(xiàn)。5.績效管理的實施要堅持公開透明和全員參與的原則。正如前面所說，績效管理只是一種管理工具，不具有什么神秘性。但是當前有些企業(yè)在實施績效管理時采取非透明化的操作，人為因素干擾太大。同時將績效評估的結(jié)果與被評估對象的薪酬和職務(wù)的升降密切相關(guān)，一方面導(dǎo)致一些人對績效管理充滿恐懼感，因為這關(guān)系到他的個人職業(yè)生涯的發(fā)展，另一方面又導(dǎo)致一些人對績效管理的實施以漠然的態(tài)度來對待。他們認為績效管理的實施只是相關(guān)管理人員的事，我們充其量不過是一個被動的考核者。其實，從本質(zhì)上來講，績效管理必須堅持公開原則和廣泛參與原則，績效管理的實施只有堅持了公開透明，讓全體組織成員參與到績效管理中來，才能揭除績效管理的神秘面紗，才是真正意義上的績效管理。三、績效管理具體實施的準備條件

在導(dǎo)入績效管理方法，運用績效管理制度服務(wù)于企業(yè)績效提升時，企業(yè)應(yīng)從實際狀態(tài)出發(fā)，仔細審視是否完善了下面三個準備條件：1.部門權(quán)力體系設(shè)計是否合理。

這里所說的部門權(quán)力設(shè)計是否合理是指部門被賦予的權(quán)力是否與其所承擔的工作任務(wù)、工作職責(zé)相匹配。因為只有真正做到權(quán)責(zé)對等，才能一方面從外顯層面上保證工作任務(wù)得到切實有效的執(zhí)行，另一方面從內(nèi)顯層面上使執(zhí)行人樂于執(zhí)行相關(guān)的制度和被賦予的工作任務(wù)。如企業(yè)對人力資源部門的定位是決策部門還是執(zhí)行部門，若是企業(yè)需求的人力資源管理水平僅只是傳統(tǒng)人事下的工作任務(wù)和管理水平，將人力資源部門定位于執(zhí)行部門是可以勝任其被賦予的工作任務(wù)的。但若企業(yè)需導(dǎo)入績效管理方法服務(wù)于企業(yè)的績效提升，人力資源部門只有定位于決策部門才能保證此項方法能夠真正發(fā)揮其應(yīng)有的功能。原因在于績效管理是一項系統(tǒng)工程，人力資源部門需要運用系統(tǒng)思維的方法從整體上和宏觀上全盤考慮和操作，而這些行為和方法的實施都離不開部門自身所賦予的應(yīng)有權(quán)力作后盾支持。因此，企業(yè)在導(dǎo)入

績效管理方法時，首先的一步就是審視部門權(quán)力體系的設(shè)計是否能夠保障績效管理制度的順利、有效實施。

2.擬定的績效管理策略是否與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)。

企業(yè)文化作為企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營實踐過程中逐漸沉淀、積累而形成的，并為企業(yè)大多數(shù)成員所遵守和認可的價值規(guī)范和行規(guī)范，其所蘊含的隱性力量是任何其他企業(yè)制度都不可與之比擬的。面對績效管理實施的準備工作，企業(yè)務(wù)必要將擬定的績效管理策略與企業(yè)自身的文化相比較，審視二者是否相協(xié)調(diào)。若是二者難以相匹配，企業(yè)就需要對擬定的績效管理策略進行適當?shù)恼{(diào)整和完善。因為只有與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)的管理策略，才能得到組織成員的真正認可和有效執(zhí)行。要是強制推行與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)的管理策略不僅難以取得令人滿意的管理效果，而且也有可能使企業(yè)多年沉淀的企業(yè)文化得到嚴重的損害。3.必要的宣傳溝通工作是否完成。

溝通一直是人力資源管理過程中的一個永恒的話題，實施績效管理更是需要各個層面的管理人員之間，員工之間，管理人員與員工之間展開持續(xù)有效的溝通。這里所說的做好宣傳溝通工作是指人力資源部門要向廣大考核對象積極傳播績效管理的目的、策略、方法以及企業(yè)相關(guān)的配套服務(wù)制度，使其一方面能夠從心理和理念層面上對績效管理有一個比較清晰的認識，另一方面從行為層面上知曉應(yīng)該做什么以及怎樣作的問題。開展績效宣傳溝通工作既是對績效管理的實施安排一個預(yù)測性的檢驗，讓廣大員工來審視企業(yè)即將要執(zhí)行的管理策略，又是為導(dǎo)入績效管理設(shè)定一個“緩沖區(qū)域”，使廣大員工能夠給予適當?shù)臅r間認識和接受績效管理。四、績效管理具體實施方法探討

就績效管理的具體實施來講，績效管理主要由制定績效計劃，編制績效評估指標，對績效評估人員開展培訓(xùn)，實施績效評估，開展績效反饋面談和績效結(jié)果的應(yīng)用這六個循環(huán)階段。做好績效管理既要從宏觀上把握這六個階段，也要從微觀上把握這六個階段的實施細節(jié)。（一）制定績效計劃階段。

績效計劃是指管理者與員工共同討論，就實現(xiàn)目標的時間、責(zé)任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣績效目標的一個管理過程。從這個定義，我們不難看出，績效計劃主要包括兩大部分，一部分是指績效管理實施的具體計劃，一部分就是指績效目標的確定。一般來講，制定具體的績效實施計劃主要是對績效管理的整個流程運作從任務(wù)上，時間上，方法上，宏觀層面和微觀層面上進行總體規(guī)劃，如在哪一具體時間段開展什么工作以及誰來做，做的具體效果要達到什么水平和層次等細節(jié)性問題。在制定具體的績效實施計劃需要注意的是績效實施計劃力求切實可行和細化，切忌高談闊論，華而不實。因

為只有真正細化的，切實可行的實施計劃才能有效指導(dǎo)實施過程的每一環(huán)節(jié)，而采用隱晦或過于宏觀的字眼描述的計劃不僅會影響執(zhí)行力，甚至?xí)�誤導(dǎo)整個績效管理的實施。

至于制定績效目標，企業(yè)需要把握兩個關(guān)鍵問題：第一，制定的績效目標要來源和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，畢竟實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標是整個人力資源管理的落腳點和歸宿點；第二，盡量采用參與性的方法制定廣大員工認同的績效目標因為只有企業(yè)與員工雙方認可的績效目標才能對員工產(chǎn)生實質(zhì)性的激勵和導(dǎo)向作用。同時融入于員工智慧的績效目標也有利于顧全目標的現(xiàn)實性和可操作性。具體來講，制定一個可行的績效目標要做好三方面的工作：其一，弄清企業(yè)未來一段時間內(nèi)的戰(zhàn)略目標，并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的實際情況從戰(zhàn)略目標中提煉出績效目標；其二，弄清部門和崗位的職責(zé)，并依據(jù)其分解企業(yè)層次的績效目標，形成各部門和各崗位自身的績效目標；第三，制定績效目標時要知曉企業(yè)和部門內(nèi)外部環(huán)境，使制定的績效目標能夠與企業(yè)內(nèi)外現(xiàn)有的環(huán)境狀況和外來預(yù)測的環(huán)境走勢相協(xié)調(diào)。（二）編制績效評估指標階段。

如果已經(jīng)制定了一份完善的績效目標，那么編制績效評估指標則顯得相對比較輕松。因為大多數(shù)績效指標都是來源和服務(wù)于績效目標的實現(xiàn)，一旦績效目標被確定，那企業(yè)就可以依據(jù)實現(xiàn)目標所需的支持因素設(shè)定績效評估指標。一般來講，編制績效評估指標可采用SMART的原則進行設(shè)定，S代表具體的（Specific），指績效考核要切中特定的指標；M代表可度量的（Measurable），指績效指標要盡可能能夠進行量化統(tǒng)計和分析；A代表可實現(xiàn)（Attainable）；R代表現(xiàn)實性的（Realisitic），指績效指標是實在、可衡量和觀察的；T代表時限（Time-bound），是指完成績效指標有特定的時限。依據(jù)SMART原則構(gòu)建企業(yè)績效指標后，我們?nèi)孕枳⒁庖韵聨讉�問題：首先堅持能夠量化的指標一定要量化，不能量化的指標切勿勉強量化。指標量化固然能夠使評估結(jié)果更加客觀、準確。但若是將有些不能量化的指標也勉強量化，不僅難以獲取準確的信息，反而會使整體績效評估效果降低。其次，評估標準要堅持適度的原則。若是評估標準過嚴，評估結(jié)果則會使一些人喪失工作熱情，若評估標準太松，又不利于對員工起到鞭策和激勵的作用。只有將評估標準設(shè)計的松嚴得當，才能真正發(fā)揮績效評估的作用。其三，評估指標要針對不同的工作崗位的性質(zhì)而設(shè)定。評估指標的設(shè)定要切忌“一刀切”。畢竟每個工作崗位的性質(zhì)和特點是不一樣的，例如要求業(yè)務(wù)人員與保安人員一樣注重考勤，這就顯然不合適，將評估指標與工作特點相集合，這既有利于提高整體績效評估的科學(xué)性，也有利于讓組織成員樂意接受績效評估。其四，評估指標的制定必須經(jīng)過民主協(xié)商，一致認同。這里主要是為了保證評估指標的公正性和合理性。（三）對負責(zé)績效評估的人員進行培訓(xùn)。

主要是對負責(zé)績效評估人員的技能和職業(yè)道德進行培訓(xùn)。績效評估是一項非常重要的工作，而又是一項容易受人為因素干擾的工作，基于保障績效評估反饋的信息真實可靠，我們有必要對這類人員實施相關(guān)培訓(xùn)，使他們能夠以高尚的職業(yè)道德和

較高的工作技能，實事求是的推進績效評估工作。當然，在對負責(zé)績效評估人員展開培訓(xùn)的第一步還在于績效評估人員的界定，所謂績效評估人員就是指參與企業(yè)績效評估工作的相關(guān)組織成員，具體講，有六大類績效評估人員：直接上級，同事同級，直接下屬，被考評者本人，服務(wù)對象，外聘的考評專家或顧問。只有明確界定了績效評估人員才能有針對性的開展評估培訓(xùn)工作。至于培訓(xùn)的內(nèi)容則主要是從職業(yè)道德和工作需求技能入手進行培訓(xùn)，職業(yè)道德的培訓(xùn)是指通過利害關(guān)系的學(xué)習(xí)和認知來塑造評估者負責(zé)的工作態(tài)度和工作精神，使其本著對企業(yè)和員工負責(zé)的職業(yè)操守完成與之相關(guān)的考核細節(jié)工作；而對工作技能進行培訓(xùn)主要是讓考評者懂得如何選用評價工具，如何把握評價標準以及如何解讀企業(yè)的有關(guān)政策。（四）績效評估的實施階段。

實施階段是整個績效管理的關(guān)鍵階段。因為所實施的效果如何將直接關(guān)系到所得出的績效評估結(jié)果的公正性，進而關(guān)系到依據(jù)評估結(jié)果所制定的人力資源管理的政策的正確性和可操作性。就評估的實施來講，其主要包括兩方面的內(nèi)容：其一，績效考核方法的選擇，在擬定了績效指標之后如何選擇合適恰當?shù)姆椒ǐ@取真實可靠的績效信息仍是需要重點把握的問題；其二是實施過程的監(jiān)控問題，重在防御實施細節(jié)偏離績效計劃。一般來講，績效考核方法的選擇主要是依據(jù)待評估職位的工作內(nèi)容的特性來確定，如有的職位適合于關(guān)鍵事件法進行考評，而有的職位又比較適合于目標管理法進行考評，面對這種情況，企業(yè)需要的就是有針對性的選擇考核方法。對實施過程的監(jiān)控則主要是做好兩件事：其一，本著認真、負責(zé)的態(tài)度收集、分析和匯總數(shù)據(jù)信息，因為所收集的數(shù)據(jù)既有助于為績效評估結(jié)果的制定提供客觀、公正的事實依據(jù)，也有利于為后期的績效改善提供正確的診斷策略；其二，持續(xù)不斷的開展績效溝通，通過持續(xù)不斷的績效溝通一方面可以及時根據(jù)現(xiàn)實環(huán)境的變化變更績效目標，從而保證目標的動態(tài)性和可操作性，另一方面有利于協(xié)調(diào)績效管理在實施過程中由于人為因素干擾所產(chǎn)生的不利問題，積極穩(wěn)妥的推進績效管理的實施。

（五）績效評估結(jié)果的反饋溝通階段。

此階段在很多企業(yè)被忽視或輕視，原因就在于沒有對績效管理進行正確定位�？冃Ч芾淼哪康牟皇强冃гu估，而是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。在績效匯總結(jié)果向員工反饋之前，應(yīng)及時與員工進行正式有效的溝通，共同商討存在的問題和制定相應(yīng)的對策。同時開展反饋溝通實質(zhì)是一個增強組織人文關(guān)懷和凝聚力與實現(xiàn)企業(yè)目標互惠的過程。通過績效反饋面談既表達了組織對員工的關(guān)心，增強員工的組織歸屬感和工作滿意感，也有利于幫助員工查找績效不佳的原因所在，與員工一起制定下一績效周期的計劃，來提高員工績效，推動員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展。這也有利于促進組織目標實現(xiàn)。那企業(yè)如何才能做好企業(yè)的績效溝通呢依據(jù)筆者來看，績效反饋溝通可以按以下步驟實施：（1）溝通對象的分類。實施反饋溝通的第一步就應(yīng)依據(jù)考評表和考評結(jié)果所反映出的信息將被考核者實施分類。依據(jù)考評表和考評結(jié)果將溝通的對象從橫向?qū)哟魏涂v向?qū)哟握归_分類。（2）績效溝通的總目標和分目標的定位。就績效溝通來講，績效溝通的總目標是通過與員工開展溝通來提高員工的工

作績效，從而帶動企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。而確立績效管理的分目標實際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什么信息？溝通之后要達成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細的目標。但要注意的是分目標的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據(jù)性信息。（3）全面解讀績效考評結(jié)果。解讀績效考評結(jié)果應(yīng)完成四個問題：第一，溝通對象應(yīng)該做什么；第二，溝通對象已經(jīng)做了什么；第三，溝通對象為什么會得到這樣的考評結(jié)果；第四，溝通對象應(yīng)該朝什么方向改進。（4）選擇合適的場所和時機。恰當?shù)臏贤〞r機一般應(yīng)選擇在雙方都認可的并有空閑的時間段進行。至于合適的溝通環(huán)境，其應(yīng)具備兩個特征：第一，具有正規(guī)性和權(quán)威性。一般可以選擇在會議室或?qū)ｉT的辦公室進行，讓溝通對象意識到企業(yè)對本次溝通的重視；其二，不具備干擾性因素的存在。舒悅的溝通環(huán)境應(yīng)該使溝通能夠不受干擾，如人員的進出，電話鈴聲等。（5）制定溝通提綱。具體來講，溝通提綱應(yīng)分為兩類，一類是溝通計劃，其主要是對溝通全過程的一個事先安排，如什么時候開展溝通，在哪里進行溝通，溝通應(yīng)由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱，其主要是細化到對一個具體溝通對象的溝通安排，如問什么樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對性和有選擇性，一方面要使績效溝通達到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。

（六）績效評估結(jié)果的應(yīng)用階段。

績效評估結(jié)果主要集中于兩方面的應(yīng)用，一方面是績效獎懲，如員工工資的調(diào)整，相關(guān)人員職位晉升或懲戒，發(fā)放績效獎金等措施；另一方面就是績效提升，企業(yè)需要通過績效評估結(jié)果所反映出的問題制定服務(wù)于下一周期的績效改善計劃。就兩方面的關(guān)系來講，二者是相輔相成，互為促進和發(fā)展的兩方面。如果將評估結(jié)果的應(yīng)用只停留在員工工資的調(diào)整，職務(wù)的晉升，相關(guān)人員的懲戒，而不注重評估結(jié)果所揭示的問題所在，積極采用相應(yīng)的對策來解決這些問題，防止擴大化，不僅對組織發(fā)展不利，也不利于員工個體職業(yè)生涯的有序發(fā)展。但是若不采取相應(yīng)的績效激勵措施，那所制定的績效改善計劃也難以得到有效的執(zhí)行。因此，企業(yè)就應(yīng)將這兩個方面綜合起來共同運用于企業(yè)的績效發(fā)展。

而具體講，績效激勵主要是采用正激勵與負激勵相結(jié)合的策略，堅持做到應(yīng)獎勵的人員給予重點獎勵，應(yīng)懲罰的人員大力的懲罰的公平原則，避免步入獎懲無效的境地。而績效計劃則主要是通過評估結(jié)果尋求績效不佳的源頭，并采取與之相應(yīng)的對策來服務(wù)于后期的績效提升，如若是經(jīng)營流程層面存在不合理之處則應(yīng)著手于經(jīng)營流程的重新規(guī)劃，若是員工技能和知識水平與完成績效目標的能力需求存在差距，則應(yīng)在審視績效目標合理性的同時，對員工開展有針對性的知識技能培訓(xùn)�？冃Ч芾碜鳛橐豁椵^為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實施過程中面臨的諸多環(huán)節(jié)都需要我們仔細斟酌、謹慎操作，否則所實施的績效管理不僅難以對組織目標的實現(xiàn)起積極的推進作用，反而會對組織目標的實現(xiàn)起消極阻礙的作用。因此，企業(yè)在實施績效管理時，既要注意整個流程的整體規(guī)劃，又要注重管理理念的改善，管理方式的優(yōu)化，運用適宜本企業(yè)文化的管理工具實施績效管理，從而使績效管理的實施有助

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