大堂副理如何做好營銷管理工作

大堂副理如何做好營銷管理工作

選擇了解、創(chuàng)造氛圍

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，親愛的各位同事：大家下午好！

我是來自酒店的大堂副理XXX，今天述職的主題是：大堂副理如何做好營銷管理工作。

觀念決定行為，有什么樣的觀念就有什么樣的行動。做為五星級酒店的大堂副理，停留的位置不應(yīng)該單單只有管理工作，日常管理是必須要做好的工作，做為一名優(yōu)秀的管理員，應(yīng)該在做好管理工作的同時利用自已的營銷經(jīng)驗帶動各分部員工做好營銷工作，各分部營銷有充分的提升空間，如今還沒有達到應(yīng)該有的水平，還停留在簡單的推銷手段上。只有在節(jié)假日，通過酒店高層有計劃的實施，銷售才稍顯成績。應(yīng)該在平時的對客服務(wù)中吸取正確的營銷觀念和經(jīng)驗作為經(jīng)營指導(dǎo)，才能讓自已和班組成員為酒店在競爭激烈的市場中實實在在出一份力。要從本職工作中做好部門的營銷工作，則必須把握營銷觀念的四個要點。

1、選擇正確的目標(biāo)市場

我曾經(jīng)工作過的一家五星級酒店，由于當(dāng)時有兩個銷售部，一個是負責(zé)客房的銷售部，另一個是負責(zé)宴會的銷售部。有一次宴會銷售部為完成餐飲指標(biāo)招來了一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的訂貨宴會，那天下雨，大批郊縣農(nóng)民腳穿雨鞋大聲吵嚷地步入酒店，不僅弄臟了酒店光鑒照人的地面，而且在電梯里與一個剛抵達的日本旅游團擁擠在一起。事后，造成日本旅行社強烈投訴，認為酒店的檔次太低，與原先銷售人員登門宣傳的完全不相符。結(jié)果是，酒店因為接待了一個價值僅三萬元的宴會，卻失去了一個可以預(yù)計帶來年營業(yè)收入三十多為萬元的日本系列團。而該鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在結(jié)帳時卻還認為宴會價格太高，菜肴過于精雕細琢，一點都不實惠。所以，我認為在做好接待工作過程中就可以做好管理工作和營銷工作。如何做好市場定位？怎樣避免接待與自身定位不相稱的客源？倘若需要同時接待不同類型或檔次的客源，就應(yīng)預(yù)先規(guī)范好不同客源的行進路線，大堂副理和GRO通過開設(shè)專梯，專人引導(dǎo)，前臺經(jīng)過區(qū)分排房樓層等方法，盡量避免造成兩類客源的沖突。在工作過程中，針對團隊的服務(wù)特點，專門引導(dǎo)旅行團走團隊通道進酒店辦理入住登記，這樣不僅方便和加快了入住登記的速度，而且避免了不同客源的服務(wù)矛盾。根據(jù)客情，可以吸收做得好的方案來優(yōu)化服務(wù)，只有根據(jù)自身條件，明確市場定位，才能更好地為每一個目標(biāo)市場的客源制定適當(dāng)?shù)臓I銷方案，提供規(guī)范的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提高顧客的滿意度。

2、不斷了解顧客需要，創(chuàng)造顧客滿意

做為一名合格的大堂副理，對市場的理解是：顧客的需要是多樣化的、是較難理解的，因為顧客并非會將他的需要明確告訴酒店，這可能是顧客缺乏消費經(jīng)驗，不善或不便表述。如：顧客向攜程網(wǎng)表明需要預(yù)訂一間五星級酒店的客房，這是他用語言表明的需要，而他真正的需要是因為他有能力支付五星級酒店的房間費用，選擇五星級是其身份的象征。顧客往往有未表明的需要，他期望入住五星級酒店必然可以得到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這可以減少他的時間花費、精力消耗和購買風(fēng)險。同時顧客還希望得到令人愉悅的感官享受，如：酒店里有室內(nèi)游泳池可以休閑娛樂，晚上可以在大堂吧和善解人意的服務(wù)員聊天等。顧客還可能有一些不愿言明的需要，如：入住酒店可以獲取積分獎勵，方便與某人約會等。所以，想要做好管理營銷工作就應(yīng)當(dāng)著力于不斷研究顧客的需要，開發(fā)能夠滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造特色，要設(shè)法做得比同檔競爭對手更加出色，這樣才能長久吸引顧客。

對酒店來講獲得顧客滿意是十分重要的，設(shè)想營銷人員通過各種方式不斷招來顧客，因為服務(wù)問題造成顧客的不斷流失。一錘子買賣必將使酒店走向衰退，因為招來顧客越多，流失也越快。

從平時的拜訪記錄表明：吸引一位新顧客比保持老顧客常常要多花5倍的成本。要使顧客不流失，關(guān)鍵是顧客滿意，因為一位滿意的顧客會：1）光臨次數(shù)更多，對酒店忠誠度高；2）愿意購買酒店推薦的新產(chǎn)品；3）主動向周圍的人說酒店的好話，幫助酒店介紹其他客人；4）忽視競爭酒店的廣告、對價格不敏感；5）像老朋友一樣樂意給酒店一些好的建議；6）與新顧客相比，降低了營銷費用和服務(wù)成本。

顧客是最好的老師，在工作中不斷地主動收集顧客的意見或建議，因為一般情況下，顧客是不會主動訴說的，顧客往往只有在十分滿意或十分氣憤的情況下，才會表揚或投訴酒店。所以，要設(shè)法通過多種渠道，調(diào)查和預(yù)測顧客的需求，獲取顧客的反饋。如：在顧客辦理退房手續(xù)時，我會在適當(dāng)?shù)臅r機主動上前征詢賓客入住感受、意見或建議，在方便的時候請顧客填寫意見表；將來計劃工作中可以設(shè)立互動式的網(wǎng)站與顧客進行交流；每天都和GRO主動拜訪住店顧客、歷史生日賓客代表酒店做好回訪客戶的工作；客人在離店后我在節(jié)假日主動做一些電話、短信的跟蹤服務(wù)等。艷總說過：客人的問題在酒店處理了，無論好、壞客人總是帶著想法離開酒店的，事后有沒有人做過回訪客人的工作？有沒有人打過電話、發(fā)過信息與顧客進行溝通和交流？有沒有認真聽取賓客意見？這也是我將要列入工作范疇的計劃之一，客戶跟蹤回訪，相信一定會聽到更多賓客的心聲。使酒店獲取更多寶貴的鉆石。

顧客滿意是酒店賴以生存的基礎(chǔ)，所以我們計劃以月為單位，以報表形式統(tǒng)計顧客滿意情況，測算顧客滿意率，同時要將本酒店的顧客滿意率與競爭對手相比較。只有保持較高的顧客滿意率，酒店才能獲得滿意的收益，才能保持長期發(fā)展的后勁。

3、加強協(xié)調(diào),創(chuàng)造良好的營銷氛圍

酒店產(chǎn)品是一個整體，顧客從入住到離店接受的是來自于各個部門的共同服務(wù)，在對客服務(wù)中，任何一個部門都十分重要。但往往每一個部門都在不同程度上有著本位主義的觀念。工程部為節(jié)約能源，會對空調(diào)的開關(guān)時間刻意控制，直到出現(xiàn)客人投訴時，酒店才知空調(diào)不足;財務(wù)部為控制資金的回籠，不愿放寬信貸政策等等。因此：1）首先，作為酒店和顧客的紐帶，必須時常和酒店各部門溝通、協(xié)調(diào)，將顧客需求信息準(zhǔn)確無誤地傳達給相關(guān)部門；2）要使各員工從上到下要樹立正確的服務(wù)意識，要視同事為內(nèi)部顧客，營造人人都為下一道工序服務(wù)的氛圍；3）要協(xié)調(diào)好酒店各個部門充分溝通，解決問題要站在滿足顧客需求的角度來進行協(xié)調(diào)；4）招聘和雇傭合適的員工，培訓(xùn)員工的對客服務(wù)意識，在平日幫帶管理中激勵員工用正確的服務(wù)方式，大膽有效授權(quán),并通過事前、事中、事后的檢查來控制服務(wù)差錯的出現(xiàn)；5）另外做好與顧客的廣泛接觸，聽取顧客意見，并將顧客需求傳遞到相關(guān)部門，或者直接向上級匯報，快捷響應(yīng)，努力使顧客100％的滿意。

4、獲取滿意的盈利率

不僅要通過各種方法創(chuàng)造顧客滿意，而且要關(guān)注酒店的盈利率，兼顧平均房價和住房率，不能偏面追求其一,要追求盈利最大化。要主動向做得好的酒店學(xué)習(xí)，主動去了解同行做得較好的經(jīng)驗及成果，兼顧好接待、打折的職能。如果客人投訴，若一味通過簡單的折扣來贏得顧客的滿意，這是錯誤的，因為通過折扣只能贏得顧客暫時的諒解。只有酒店有了盈利，才能為顧客提供更好的服務(wù)。我不僅要考慮顧客的滿意，同時要兼顧酒店的滿意（盈利），業(yè)主的滿意（回報）。這是做為大堂副理所必須具備的素質(zhì)和能力。

以上是我201*述職報告，感謝領(lǐng)導(dǎo)、同事給予點評！

擴展閱讀：如何做好一名營銷管理顧問大綱

如何做好一名營銷管理顧問

第一篇、基礎(chǔ)篇

一、崗位說明

崗位名稱營銷管理顧問1、了解分析客戶有關(guān)營銷管理信息和現(xiàn)狀；2、承擔(dān)項目中營銷管理咨詢相關(guān)工作（組織、流程、績效、制度等）；3、指導(dǎo)項目組其它人員進行營銷管理咨詢的作業(yè)；崗位職責(zé)描述4、協(xié)助公司管理理論構(gòu)建；5、協(xié)助公司管理咨詢工具系統(tǒng)、操作模式建立；6、協(xié)助公司管理咨詢培訓(xùn)教材編寫并提供實效培訓(xùn)；7、對相應(yīng)的客戶服務(wù)質(zhì)量負責(zé)。

二、與項目組及客戶方的工作關(guān)系

1、與項目組的工作關(guān)系

1）項目組結(jié)構(gòu)：項目組一般由一名項目總監(jiān)、一名

項目經(jīng)理、1-2名文案、1-2名設(shè)計師、1名營銷管理顧問組成，營銷管理顧問在項目中一般以階段性參與形式進駐項目組（研究診斷階段和營銷管理實際作業(yè)階段）；2）營銷管理顧問可要求項目組就營銷管理相關(guān)作業(yè)的初步進度安排提前通知到位，以備

營銷管理顧問進行前期的準(zhǔn)備；

3）營銷管理顧問進駐項目組后，接受項目組的日常領(lǐng)導(dǎo)和管理（總體進度協(xié)調(diào)、行政事

務(wù)、客戶要求等），專業(yè)作業(yè)范疇上接受營銷管理部負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)；

4）涉及具體營銷管理事務(wù)的進度、計劃安排，可要求項目組全力配合、協(xié)助完成，在必

要時，建議項目組內(nèi)成立營銷管理專項作業(yè)組。

2、與客戶方的工作關(guān)系

1）營銷管理顧問接受客戶方日常的作息時間要求與安排；2）營銷管理顧問作為項目組與客戶方就營銷管理顧問的核心接口，保持與客戶方營銷管

理主要負責(zé)人的密切溝通與聯(lián)系；

3）營銷管理顧問可要求客戶方成立相關(guān)營銷管理作業(yè)專項作業(yè)小組，共同承擔(dān)營銷管理

作業(yè)，客戶方營銷管理主要負責(zé)人為組長、營銷管理顧問為副組長，客戶方指定的其他營銷管理相關(guān)人員為組員，營銷管理顧問負責(zé)營銷管理專項作業(yè)小組的日常工作推動、出品的撰寫、指導(dǎo)與協(xié)調(diào)；

4）在客戶方授權(quán)情況下，可協(xié)助配合客戶方對營銷管理相關(guān)工作進行決策，同時可作為

客戶方日常管理的顧問代表。

三、工作的一般開展流程

1、管理診斷流程

營銷管理調(diào)研與診斷程序項目組項目組營銷管理部營銷管理部總經(jīng)理總經(jīng)理客戶客戶外部市場外部市場項目啟動并發(fā)出需求協(xié)助請求請求判定客戶相關(guān)信息形成共同項目組安排營銷顧問進駐項目進一步收集客戶相關(guān)信息及其他二手信息形成營銷診斷調(diào)研提綱及問卷提綱及問卷審核確認提綱及問卷調(diào)研與診斷準(zhǔn)備調(diào)研與診斷相關(guān)準(zhǔn)備開展客戶內(nèi)部的診斷與調(diào)研開展外部市場的診斷與調(diào)研出具診斷報告診斷報告審核審核提交協(xié)助提交審核確認提交2、營銷管理作業(yè)流程

營銷管理咨詢作業(yè)執(zhí)行程序項目組項目組以營銷咨詢顧問為主，出具咨詢作業(yè)大綱營銷管理部營銷管理部總經(jīng)理總經(jīng)理客戶客戶外部市場外部市場內(nèi)部大綱研討，與作業(yè)重點、方向研討大綱審核大綱審核雙方就大綱進行研討作業(yè)計劃與管理策略研討出具詳細作業(yè)計劃與相關(guān)營銷管理策略思想作業(yè)計劃與管理策略審核雙方對作業(yè)計劃與管理策略進行研討與溝通、確認形成單項咨詢作業(yè)出品目錄（三級或二級）具體作業(yè)協(xié)助作業(yè)細化與方案撰寫作業(yè)協(xié)助方案認證與驗證方案形成方案的日常研討與溝通方案研討方案審核方案審核方案修正方案研討、提交方案調(diào)整與修正方案導(dǎo)入輔導(dǎo)方案導(dǎo)入輔導(dǎo)提交與成果確認

第二篇診斷篇

一、診斷前的準(zhǔn)備工作

1、項目組向營銷管理部提供客戶基本信息及需求要求，營銷管理部負責(zé)人對需求進行研判，確認工作內(nèi)容歸屬，涉及營銷管理部作業(yè)，則安排相關(guān)營銷管理顧問參與項目啟動會；2、項目啟動會過程中，營銷管理顧問在著裝、服飾、行為規(guī)范參照公司相關(guān)規(guī)定（著正裝、帶名片、記錄本、筆等必備工具），做好會議過程中客戶方及公司對營銷管理相關(guān)作業(yè)目標(biāo)、內(nèi)容、要求的記錄；

3、詳細查閱合同相關(guān)營銷管理合作內(nèi)容，盡可能通過項目組、網(wǎng)絡(luò)、其他案頭資料收集有關(guān)資訊（如企業(yè)所有制類型、組織架構(gòu)、主要負責(zé)人的背景資料、各部門負責(zé)人的基本情況、客戶方的市場表現(xiàn)、市場地位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理架構(gòu)、組織職能、銷售數(shù)據(jù)與報表、渠道結(jié)構(gòu)與終端的分布、運作方式、行業(yè)主要競爭對手信息[銷量、行業(yè)地位、渠道結(jié)構(gòu)、終端表現(xiàn)、營銷策略等]、對方提供的主要管理文件及清單、客戶方要求的出品的主要文件等基本信息）；

二、問卷與提綱設(shè)計（營銷管理模塊）

1、問卷設(shè)計總體由市場研究部負責(zé)，營銷管理顧問僅針對組織、流程、業(yè)務(wù)運作、渠道結(jié)構(gòu)與職能、終端管理、人員

管理、績效管理等方面提供相關(guān)問題或綱要，特別注意在問卷設(shè)計過程中問題的全面性、完整性及邏輯結(jié)構(gòu)的相關(guān)性；

2、問卷與提綱一般分為高層管理者提綱、中層管理者提綱（按專業(yè)部門再次進行分類：如市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等）、基層管理者提綱、員工調(diào)查問卷，通常的問題如下：

XXX所做的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃是從什么角度出發(fā)的？目前的資源現(xiàn)狀怎樣？今年XXX營銷戰(zhàn)略的重點目標(biāo)市場和產(chǎn)品是什么？期望達到的目標(biāo)是什么？XXX現(xiàn)有的組織架構(gòu)是怎樣的？營銷中心主要成員所負責(zé)的具體工作有哪些？該組織設(shè)計的效率感覺怎樣？

是否滿意目前員工的工作狀態(tài)？為什么？

您認為XXX在全國各個地區(qū)的區(qū)域強勢產(chǎn)品有哪些？現(xiàn)有的渠道架構(gòu)是怎樣的？

通常經(jīng)銷商如果對XXX有不滿意的地方，大部分的問題是存在哪些方面？它們最希望得到公司哪方面的支持？

請重點談?wù)剬��?jīng)銷商的管理與合作，比如彼此的信任與溝通；雙方的遠景是否一致，目前是否感覺在雙贏的狀態(tài)？

請具體談?wù)劰�司對�?jīng)銷商的政策（包括激勵和服務(wù)）及其反映，您平時如何處理雙方關(guān)系？

平常在與經(jīng)銷商跟進中主要做哪些工作？請具體談?wù)劊?/p>

平常如何對經(jīng)銷商與終端進行庫存管理、訂貨跟蹤、銷售進度管理的？公司對終端如何管理的？制度流程怎樣？文本管理規(guī)范等怎樣？在政策方面是否一致？

終端店銷售人員構(gòu)成，工作范圍職責(zé)？

平常在與終端跟進中主要作哪些工作？請具體談?wù)�？對于區(qū)域竄貨一般是如何進行檢查、反饋、管理的？

對于競品動態(tài)如何跟進、信息如何反饋、具體采取措施由誰來制定？日常你們的工資體系是如何進行考核的？

通常傳播推廣、促銷、費用管理、訂單的流程是怎樣的？內(nèi)部員工調(diào)查問卷參照市調(diào)部相關(guān)問卷。

3、將問題全面匯總至市場研究部，由市場研究部召集研討整體問卷的完整性和合理性。

三、診斷執(zhí)行過程（營銷管理模塊）

1、調(diào)研方式：調(diào)研方法主要一對一訪談（適用于中高層）、多對一訪談（適用于中高層，但最多不超過3-4人）、分組式

一對多訪談（適用于基層管理者或員工）、調(diào)查問卷（適用于員工及部分管理者）與走訪（適用于渠道商、終端商、區(qū)域市場等）；2、診斷和調(diào)研執(zhí)行過程中的重點注意事項：

因營銷管理診斷往往涉及敏感問題，所以氛圍的營造，做適當(dāng)?shù)膶?dǎo)入性溝通，會更有利于調(diào)研和診斷工作的開展；了解客戶方主要負責(zé)人的資歷與背景；了解客戶方主要的內(nèi)部人際關(guān)系；

重點關(guān)注客戶方主要人員的工作分工及成因；重點關(guān)注核心渠道建設(shè)的過程與利弊；

重點關(guān)注業(yè)務(wù)模式（產(chǎn)品流）與人員管理模式（指令和信息流）；重點了解費用管理模式（政策、權(quán)限、監(jiān)督、審核）；以大綱為序，進行順序提問，但不完全依賴提綱（大綱有時無法充分的對問題點進行挖掘），注意對核心問題的追蹤，適時保持問題的跳躍性；

特別注意客戶方在某些問題方面的表情和表達方式，這些問題往往是敏感問題，也可能是問題的核心，可作為向其他人員重點求證的問題。

3、訪談小結(jié)與記錄整理須于當(dāng)日完成電子文本的整理，將重點問題進行匯總和梳理，每2-3天項目組內(nèi)部進行研討，并對診斷的問題向營銷管理部負責(zé)人匯報。

四、診斷結(jié)論與報告的撰寫

1、營銷調(diào)研與診斷執(zhí)行由市場研究部負責(zé)，營銷管理顧問參與營銷調(diào)研與診斷報告的討論，并負責(zé)將營銷管理相關(guān)

的目錄基本的結(jié)構(gòu)、問題提煉、佐證素材、可能的原因、交叉分析對比中的沖突與原因、結(jié)論、基本策略構(gòu)想進行梳理，在每個模塊下均須小結(jié)頁面，對本模塊的核心問題再次進行描述，最好以PPT形式提交市場研究部（相關(guān)案例參考公司常規(guī)調(diào)研報告的7S模塊、渠道模塊或嘉旺調(diào)研報告）；

2、出品提交時，營銷管理顧問協(xié)助市場研究部、項目經(jīng)理共同進行提交，對出品中涉及營銷管理的環(huán)節(jié)進行補充講解。第三篇組織流程、渠道及績效管理規(guī)劃篇

一、如何撰寫組織規(guī)劃報告

1、報告撰寫前的思考過程

1）戰(zhàn)略與目標(biāo)是什么？

2）現(xiàn)狀和目標(biāo)之間有差距是什么？有多大？

3）戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，最需要的資源是什么，資源的組合方式如何？4）資源的現(xiàn)狀里最主要的資源是什么，與戰(zhàn)略需要之間的資源組合是什么關(guān)系？5）戰(zhàn)略資源需要獲得的途徑是什么？6）業(yè)務(wù)開展的模式是什么？

7）組織如何配套戰(zhàn)略資源的獲得與對該資源未來的有效管理。

2、報告中核心問題的描述要求

1）無遺漏：對現(xiàn)有組織面臨的問題描述準(zhǔn)確、充分，認證素材嚴謹；

2）邏輯化：對問題的結(jié)構(gòu)（戰(zhàn)略、運營、組織）、主次（愿景、結(jié)構(gòu)、流程、職能、運作）、

層級（高層、中層、基層、本部、分支）描述、構(gòu)成因素、對未來的影響分析合理、嚴謹；

3、報告結(jié)論形成與邏輯關(guān)系

1）結(jié)論與戰(zhàn)略要求呼應(yīng)，能體現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想和績效要求（組織服務(wù)于戰(zhàn)略）；

2）結(jié)論基于對現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)發(fā)展的推理邏輯（三層面業(yè)務(wù)

發(fā)展與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)系處理）；

3）結(jié)論對未來資源的有效性和整合能力匹配（組織對資源的獲得與管理能力是保障戰(zhàn)略

發(fā)展的必要條件）；

4）前瞻性：對戰(zhàn)略要求所帶來的資源管理（技術(shù)、資金、人力、運作程序等）要求描述

準(zhǔn)確、合理；

5）策略性：戰(zhàn)略要求對組織管理的突破口分析準(zhǔn)、嚴謹（簡潔、有力、清晰、易于達成）；6）重點化：對企業(yè)需要重點解決的若干組織焦點問題表達明確、清晰（短、中、長期的主要問題與基本建議）；

7）結(jié)論對現(xiàn)有的資源和管理能力不具有致命性的破壞（組織進化須保持與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的有效配合，并對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)提供更為良性的支持）；

8）與行業(yè)里標(biāo)桿企業(yè)對比，無不良規(guī)劃與規(guī)則（組織規(guī)劃與運作規(guī)則符合行業(yè)特點和規(guī)律）。4、常用分析工具

1）關(guān)鍵影響因素分析工具

2）變革管理核心框架工具

3）7S分析工具

4）HPOS工具

5）變革途徑實現(xiàn)工具

6）六種常見組織形式工具

{"Error":{"code":"8","Message":"badrequest","LogId":"1193358961"}}6、常見錯誤與問題

1）對戰(zhàn)略和目標(biāo)描述不清晰或回顧不準(zhǔn)確（發(fā)展方向、基本路徑、近期目標(biāo)等）；

2）對業(yè)務(wù)運作方式和模式描述不清晰或不理解；3）對現(xiàn)有組織的問題描述不準(zhǔn)確或不具體；

4）對現(xiàn)有資源和未來資源的管理要求不具體，不深入；5）對相應(yīng)的管理機制和要求未提出相應(yīng)的辦法和舉措；6）對調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)職能不清晰、缺乏管理邊界或職能缺失；7）缺乏調(diào)整后組織職能與基本工作方法的描述和分析。

二、如何撰寫流程規(guī)劃報告

1、報告撰寫前的思考過程

1）基于戰(zhàn)略要求，客戶方的業(yè)務(wù)是如何開展（業(yè)務(wù)模式）？

2）與業(yè)務(wù)模式對應(yīng)的產(chǎn)品流、信息流、資金流、指令流、事務(wù)流、費用流、事件關(guān)鍵因

素是怎樣的？

3）組織中各部門及崗位在以上流程中所承擔(dān)的職能與職責(zé)是什么？4）在組織職能中哪些是流程管理和控制的關(guān)鍵點？5）組織中對關(guān)鍵點的控制職能缺失點和難點是什么？6）對現(xiàn)有流程的運行，最主要的問題和矛盾是什么？

7）對現(xiàn)有流程中有哪些是最低效率的部分？在規(guī)范的要求下，哪些是必須的要求？8）在PDCA的閉環(huán)管理中，現(xiàn)有流程存在的漏洞是什么？

2、報告中核心問題的描述要求

1）準(zhǔn)確性：核心業(yè)務(wù)定義精準(zhǔn)，客戶清晰，符合戰(zhàn)略要求與

組織運作目標(biāo)；

2）全面性：對流程運作的問題點描述全面、準(zhǔn)確；

3）結(jié)構(gòu)化：核心流程、子流程問題點的邏輯關(guān)系、結(jié)構(gòu)層次、部門崗位對應(yīng)準(zhǔn)確、清晰；4）關(guān)鍵點：對流程核心點和關(guān)鍵問題的原因和作用機制描述清晰、準(zhǔn)確。

3、報告結(jié)論形成與邏輯關(guān)系

1）戰(zhàn)略要求的運作模式對流程的影響，決定流程的規(guī)劃與設(shè)計結(jié)果（業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定運作

方式與作業(yè)程序）；

2）組織結(jié)構(gòu)與流程之間的邏輯關(guān)系處理，組織結(jié)構(gòu)決定基本流程模式，流程進一步明確組織職能與布局（組織確定基本流程，流程進一步明確組織職能）；

3）客戶的定義和客戶的有效接觸點在流程的邏輯關(guān)系中應(yīng)得到充分的體現(xiàn)，對客戶的價

值實現(xiàn)過程才是流程需要的完整邏輯關(guān)系（客戶價值的最高標(biāo)準(zhǔn)原則指導(dǎo)流程的設(shè)計工作）。

4、常用分析工具

1）流程重組的引發(fā)因素

2）常用圖表

3）職能與流程關(guān)系

4）企業(yè)流程的體系層次

5）關(guān)鍵流程的結(jié)構(gòu)與識別

5、一般報告的形式與結(jié)構(gòu)（參考案例《TCL網(wǎng)絡(luò)公司流程與各部門職能》、《維雪

啤酒核心流程》等）

6、常見錯誤與問題

1）對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的描述和理解不夠深入；2）對業(yè)務(wù)模式的開展和部門職能的分配不清晰；3）對現(xiàn)有流程的的描述和問題根源的研究不足；4）流程無法體現(xiàn)效率和客戶價值的提升要求；5）對核心流程的關(guān)鍵點和控制點把握出現(xiàn)失誤；

6）對流程的控制要素的節(jié)點（節(jié)點、時間、對象、動作等）的描述與作業(yè)程序描述模糊；7）對流程的資源性管理缺乏相關(guān)的管理工具配套，僅僅是流程化；

8）對客戶方的管理體系和管理能力提出過高的運作要求，流程的標(biāo)準(zhǔn)體系要求過高。

企業(yè)三、如何撰寫渠道規(guī)劃報告

1、報告撰寫前的思考過程

1）營銷戰(zhàn)略的目標(biāo)市場和目標(biāo)人群是什么（方向）；2）品牌策略的落點和營銷策略是什么（溝通）；

一級經(jīng)銷商二級經(jīng)銷商終端、消費者3）產(chǎn)品策略是什么，產(chǎn)品的組合與價格體系、政策體系是什么（產(chǎn)品與政策體系）；4）銷售目標(biāo)是什么，基本確定的區(qū)域和范圍是哪些（目標(biāo)）；5）企業(yè)自身的管理能力、隊伍建設(shè)與盈利水平如何（自身能力）；6）行業(yè)通常采用的渠道與分銷模式有哪些（標(biāo)桿典范）。2、報告中核心問題的描述要求

1）目標(biāo)化：營銷目標(biāo)描述，對計劃中的銷量、區(qū)域、布局的

要求回顧，與整體營銷戰(zhàn)略呼應(yīng)；

2）結(jié)構(gòu)化：對現(xiàn)有渠道的結(jié)構(gòu)類型、發(fā)展趨勢、容量的分析

與營銷戰(zhàn)略之間的矛盾和沖突描述準(zhǔn)確；

3）組織化：對渠道的組織管理架構(gòu)和管理模式中存在的問題表述準(zhǔn)確；4）流程化：對渠道中各種運作流程的問題和障礙點表述準(zhǔn)確、清晰；

3、報告結(jié)論形成與邏輯關(guān)系

1）目標(biāo)與結(jié)構(gòu)：渠道策略與銷售目標(biāo)的匹配，結(jié)構(gòu)體現(xiàn)目標(biāo)的要

求，在渠道質(zhì)量和數(shù)量上保障目標(biāo)的可實現(xiàn)能力；

2）動態(tài)與靜態(tài)：結(jié)構(gòu)靜態(tài)化，形成統(tǒng)一的層級和架構(gòu)，管理動態(tài)

化，形成各具特色的運作方式，集中管理與區(qū)域授權(quán)的結(jié)合；3）管控與效率：渠道結(jié)構(gòu)與區(qū)域市場管理組織配套，在高效的原

則下實現(xiàn)可控性目標(biāo)；

4）策略性：對未來可能采用的渠道運作與管理模式的分析詳實、具體；5）實務(wù)性：對選定的渠道運作模式和管理模式的分析深入，具可操作性。

4、常用分析工具

1）渠道管理目標(biāo)

2）渠道診斷工具

3）渠道設(shè)計程序

4）分銷模式選擇工具

5）渠道成員選擇模型

5、一般報告的形式與結(jié)構(gòu)；

1）常用目錄結(jié)構(gòu)一（參考案例：安琪紐特渠道規(guī)劃案）

2）常用目錄結(jié)構(gòu)二（參考案例：聯(lián)眾文具渠道規(guī)劃案）

6、常見錯誤與問題

1）對目標(biāo)和業(yè)務(wù)開展模式認識模糊，與戰(zhàn)略要求不

匹配；

2）對行業(yè)的一般模式和經(jīng)驗缺乏必要的認識和理

解，出現(xiàn)常識性錯誤；

3）對產(chǎn)品體系和政策體系了解不足，導(dǎo)致分銷模式選擇錯誤，或產(chǎn)品組合和利潤在渠道

設(shè)計中的空間不足；

4）對現(xiàn)有的渠道資源和管理體系認識不足，導(dǎo)致系統(tǒng)的全面震動，影響企業(yè)現(xiàn)金流；5）設(shè)計目標(biāo)過高，對內(nèi)部管理資源的投入與現(xiàn)有的資源不匹配，不具有可操作性；6）分銷模式的選擇確定后，相關(guān)的組織配套工程及運作流程未及時給予相應(yīng)的改造，導(dǎo)

致模式的操作變形。

四、如何撰寫績效管理規(guī)劃報告

1、報告撰寫前的思考過程

1）經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)是什么；2）經(jīng)營目標(biāo)包含哪些指標(biāo)或要素；3）如何將指標(biāo)或要素進行部門級的分解；

4）部門級的指標(biāo)與各崗位之間的關(guān)系是什么，如何進一

步形成與崗位一致的崗位指標(biāo)；

5）基于戰(zhàn)略目標(biāo)、部門指標(biāo)、崗位指標(biāo)共同構(gòu)建的企業(yè)績效指標(biāo)庫體系如何；6）在指標(biāo)庫中能直接影響績效和業(yè)績達成的最主要的指標(biāo)是哪些。

2、報告中核心問題的描述要求

1）目標(biāo)化：對現(xiàn)有績效方向和模式與未來戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差距進

行詳細說明；

2）層次化：針對戰(zhàn)略目標(biāo)績效在公司、部門、崗位之間的指標(biāo)設(shè)

計與現(xiàn)有的指標(biāo)體系進行對比，使目標(biāo)和調(diào)整方向清晰；

3）過程化：對現(xiàn)有的績效管理過程中存在的難點、重點、問題、流程、障礙進行全面的

分析；

4）結(jié)果化：對現(xiàn)有的績效和未來的績效在經(jīng)營過程中的可能變化（企業(yè)績效、員工績效）

進行清晰的描述；

5）崗位化：針對職能崗位與績效之間的關(guān)系和權(quán)責(zé)進行清晰的描述與分析。

3、報告結(jié)論形成與邏輯關(guān)系

1）戰(zhàn)略和目標(biāo)：戰(zhàn)略和目標(biāo)的具象化指標(biāo)和軟性指標(biāo)作為績效管理

的最高目標(biāo)原則（績效管理體現(xiàn)戰(zhàn)略和目標(biāo)要求）；

2）職能與績效：個人崗位績效服務(wù)于企業(yè)（組織）績效，崗位職能

體現(xiàn)崗位價值與績效方向、目標(biāo)、責(zé)任（崗位是承載績效的基本單元）；

3）企業(yè)指標(biāo)庫、部門指標(biāo)庫、個人指標(biāo)庫：營銷戰(zhàn)略達成所需資源管理的相應(yīng)指標(biāo)為公

司指標(biāo)庫體系，各職能部門和崗位以各自職能定位形成統(tǒng)一服務(wù)于公司指標(biāo)庫績效考核與管理體系（三級多維指標(biāo)庫管理）；4）核心指標(biāo)與輔助指標(biāo)：核心指標(biāo)體系與目標(biāo)導(dǎo)向緊密關(guān)聯(lián)，輔助指標(biāo)與行為和過程關(guān)

聯(lián)（KPI和CPI的同步使用）。

4、常用分析工具

1）績效管理與總體目標(biāo)

2）考核的基本原則

3）績效體系

4）績效評估程序與過程

5）基于價值驅(qū)動的績效指標(biāo)設(shè)計

6）部門績效指標(biāo)設(shè)計程序

7）部門關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計

8）平衡計分卡

9）平衡計分卡維度關(guān)系

5、一般報告的形式與結(jié)構(gòu)；

1）常用結(jié)構(gòu)一（參考案例：嘉豪績效考核管理）

2）常用結(jié)構(gòu)二（參考案例：華夏長城績效考核）

6常見錯誤與問題

1）對戰(zhàn)略和目標(biāo)的描述不清晰；

2）對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過于籠統(tǒng)，無法聚焦為職能

目標(biāo)；

3）對指標(biāo)體系的設(shè)計偏離戰(zhàn)略目標(biāo)要求，有指標(biāo)

無針對性；

4）指標(biāo)體系與職能崗位的關(guān)系描述錯誤，指標(biāo)與崗位不配套；5）核心指標(biāo)缺乏，對崗位的價值與職能的最大化輸出缺乏有力的支撐；6）對指標(biāo)的權(quán)重處理不當(dāng)，崗位對指標(biāo)價值和指標(biāo)指導(dǎo)下的行為改變?nèi)酰?）考核過程偏向表面和短期業(yè)績，忽略發(fā)展性指標(biāo)和激勵性指標(biāo)；8）指標(biāo)設(shè)計過于復(fù)雜，無法獲取指標(biāo)數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)的計算繁復(fù)；9）績效目標(biāo)值過高，超出平均績效要求太多，造成績效無法達成。第四篇營銷制度與連鎖經(jīng)營篇

一、如何撰寫有關(guān)營銷管理制度

1、報告撰寫前的思考過程

1）制度為哪項職能或流程服務(wù)，目的是什么；2）與制度對應(yīng)的崗位和流程是什么；

3）相應(yīng)的流程和崗位的核心和關(guān)鍵控制點是什么；4）制度需要約定的范圍和權(quán)限空間有多大；5）制度中是否需要對特定的概念進行標(biāo)準(zhǔn)化解釋；6）制度的修正和調(diào)整會涉及的部門、流程分別有哪些。

2、報告中核心問題的描述要求

1）基本規(guī)范問題：對制度中的基本規(guī)范、概念、基本運作程序的理解和描述清晰；2）落地執(zhí)行問題：對制度與對應(yīng)的程序、規(guī)則、工具的或落地性進行相關(guān)的準(zhǔn)確描述。

3、報告結(jié)論形成與邏輯關(guān)系

1）先流程，后制度：制度建立的前提是流程規(guī)范的建立，基于流程的約定形成制度的框

架要求；

2）制度保障流程：制度是流程有效執(zhí)行的保障，是對流程的進一步說明和規(guī)范，以及對

流程運作、機制、管控、質(zhì)量的有效補充。

4、一般報告的形式與結(jié)構(gòu)；

參考宏寶萊相關(guān)制度形式與結(jié)構(gòu)

二、如何撰寫連鎖管理制度

1、報告撰寫前的思考過程

1)連鎖管理手冊的讀者是誰？知識水平如何？

2)連鎖企業(yè)發(fā)展目前處于連鎖經(jīng)營的哪個階段，企業(yè)更關(guān)注的是哪些內(nèi)容？3)手冊主要有哪些模塊組成，重點是哪些模塊？4)手冊的撰寫時間大致需要多長時間？如何分工？5)手冊中涉及到哪些關(guān)鍵流程？6)編寫手冊有哪些步驟？2、報告中核心問題的描述要求

1)精細化。手冊編制的目的是要讓流程清晰，所以，對每個過程的描述和管控必須非

常清晰，然后對企業(yè)的所有流程都要能進行描述，無遺漏。2)通俗易懂。標(biāo)準(zhǔn)就是要讓基層的員工都能看懂會用。

3)專業(yè)化。手冊中對各流程的管控必須是非常專業(yè)規(guī)范的，符合行業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)

自身特點，科學(xué)提高生產(chǎn)力，能經(jīng)得起時間的檢驗。

4)模塊化。按照企業(yè)的組織流程，按照類別要求分類編制。體系下分系統(tǒng)，系統(tǒng)下可

以分環(huán)節(jié)，同一個系統(tǒng)的流程不要在另外一個手冊里去描述。

3、報告結(jié)論形成與邏輯關(guān)系

4、常用分析工具

1)流程圖

公司名稱流程名稱節(jié)點1部門/崗位A填寫公司名稱填寫流程名稱部門/崗位B開始流程分級流程編碼部門/崗位C部門/崗位D部門/崗位E新店籌備通知新店人員籌備2市場推廣方案員工培訓(xùn)批注1開業(yè)促銷方案工商營業(yè)執(zhí)照辦理商品籌備345促銷、宣傳物料籌備與制作電話、網(wǎng)絡(luò)申請、申報用品籌備6員工宿舍租賃7促銷宣傳物料發(fā)放與宣傳人員到位員工配備8熟悉商圈與促銷外派宣傳辦理組織機構(gòu)代碼證批注3銀聯(lián)POS機申請批注29開業(yè)準(zhǔn)備10商品、用品配送到位11開業(yè)12結(jié)束辦理國\\地稅稅務(wù)登記證13使用部門版本號密級簽發(fā)人頁碼簽發(fā)日期

2)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)

3)計劃進度表

項目運營系統(tǒng)流程作業(yè)計劃進度表責(zé)任人部門（本部門負責(zé)人）（指定人員）4)流程清單調(diào)查表一級流程（跨部門流程）二級流程（本部門內(nèi)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域）三級流程（在二級流程上進一步細分）--XX月XX日）執(zhí)行責(zé)任人起始時間（XX月XX日備注5、一般報告的形式與結(jié)構(gòu)

一般連鎖管理手冊以WORD版本為主。

其他類手冊參考撰寫。

6、常見錯誤與問題

1)手冊內(nèi)容相互交叉，模塊不夠清晰；2)與企業(yè)實際情況不符，流程和操作不合理；3)內(nèi)容繁多，語句生硬太過專業(yè)。

附：營銷管理顧問知識框架

部門知識定義營銷管理中心輸入營銷戰(zhàn)略、組織管理、流知識程管理、營銷管理渠道規(guī)劃與設(shè)計、組織規(guī)劃與解決問題設(shè)計、流程規(guī)劃與設(shè)計、績效設(shè)計、銷售管理等

崗位知識定義顯性知識：1、企業(yè)管理學(xué)2、業(yè)務(wù)流程基本知識匹配書籍目錄管理學(xué)企業(yè)規(guī)范化管理實務(wù)企業(yè)規(guī)范化管理實務(wù)營銷管理工具箱營銷管理工具箱營銷計劃手冊營銷量化指標(biāo)水平營銷顧客為什么購買營銷渠道：管理的視野營銷管3、市場營銷管理4、渠道管理營銷管理顧問理工具箱5、銷售管理成功銷售手冊管理銷售人員：一種關(guān)系管理方法賣場選址與布局客戶關(guān)系管理管理信息系統(tǒng)營銷人員薪酬與考核項目管理201*戰(zhàn)略品牌管理廣告學(xué)隱性知識：1、職業(yè)修養(yǎng)2、工作作風(fēng)3、邏輯思維4、商務(wù)溝通藝術(shù)（會議、討論溝通與方案講解）5、協(xié)作風(fēng)格6、初級咨詢經(jīng)驗基本能力金字塔原理未來咨詢：咨詢顧問決勝未來的關(guān)鍵技能，企業(yè)外腦咨詢師與管理人員必讀系列、管理咨詢工具箱、管理技能開發(fā)（第7版）（工商管理經(jīng)典譯叢管理專業(yè)通用教材系列）、管理技能與方法（第2版）、企業(yè)管理咨詢?nèi)�周期卓越運作、世界500強12種經(jīng)典管理工具教練教練型管理者實戰(zhàn)操作指南教練能力培訓(xùn)全案弗布克培訓(xùn)寓言故事游戲全案系列傳奇教練的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)則（英漢對照）（附光盤）、企業(yè)教練時代光華經(jīng)管大系，時代光華經(jīng)管大系6、客戶關(guān)系管理7、信息管理8、績效考核1、項目管理2、品牌規(guī)劃高級3、傳播管理知識4、產(chǎn)品管理5、營銷美學(xué)7、咨詢技術(shù)1、商務(wù)溝通藝術(shù)（演講與培訓(xùn)）2、咨詢經(jīng)驗匹配書籍目錄高級能力3、教練技術(shù)

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