大型商業(yè)企業(yè)實物資產(chǎn)管理淺析

大型商業(yè)企業(yè)實物資產(chǎn)管理淺析

摘要：本文力圖以現(xiàn)代企業(yè)管理的視角，結(jié)合生命周期管理理論，探索大型商業(yè)企業(yè)實物資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀及存在的主要問題，提出大型商業(yè)企業(yè)實物資產(chǎn)管理應(yīng)實行流程化管理模式的思路，從而提高實物資產(chǎn)管理的計劃性、目的性、效益性，通過完善頂層設(shè)計，構(gòu)建能夠全面反映實物資產(chǎn)生命周期內(nèi)各環(huán)節(jié)信息的實物資產(chǎn)動態(tài)管理系統(tǒng)。

關(guān)鍵詞：實物資產(chǎn)生命周期管理動態(tài)信息系統(tǒng)

實務(wù)資產(chǎn)是指以物質(zhì)形式表現(xiàn)，歸以等量的價值，并由投資者所擁有的資產(chǎn)。實物資產(chǎn)的一般表現(xiàn)形式包括房屋、建筑物；土地、植物；儀器設(shè)備；圖書；材料、藥品；其它物資等。

對企業(yè)來說，實物資產(chǎn)是保證企業(yè)價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)工具，是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的載體，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的必要組成，直接影響企業(yè)的生產(chǎn)能力、成本、質(zhì)量和效益。然而，企業(yè)尤其是大型商業(yè)企業(yè)，其實物資產(chǎn)一般量大、分布零散、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移移動頻繁等原因，使核實資產(chǎn)、明確責任、實現(xiàn)對實物資產(chǎn)的有效管理就成了困擾企業(yè)的一個管理難點問題。本文力圖以現(xiàn)代企業(yè)管理的視角，并結(jié)合生命周期理論，探索企業(yè)實物資產(chǎn)管理過程中出現(xiàn)的主要問題，并提出解決思路，力圖破解企業(yè)的實物資產(chǎn)管理工作困局，以解決財務(wù)部門每年年終耗時耗力的大規(guī)模集中實行的清產(chǎn)核資工作，加強企業(yè)資金管理的方式，提高對企業(yè)各項資產(chǎn)的購、使用、處等資產(chǎn)管理行為的計劃性、目的性管控，有效降低重復(fù)或不合理投資，提高資產(chǎn)購、資產(chǎn)處的科學合理性，充分實現(xiàn)提高企業(yè)投入資產(chǎn)對生產(chǎn)經(jīng)營的最大貢獻。一、企業(yè)實物資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀及問題

1、觀念陳舊，實物資產(chǎn)管理意識淡薄。由于資產(chǎn)配和布局不合理，購資產(chǎn)不講求效率，缺乏共同配、調(diào)劑使用，造成不必要的資產(chǎn)浪費，降低了資產(chǎn)使用效率。不重視實物資產(chǎn)管理，在實際工作中，實物資產(chǎn)管理意識淡薄的問題一直存在，一是認為實物資產(chǎn)作為一件實實在在的物品，只要不占為私有就行，受這種思想的影響，形成了實物資產(chǎn)“重采購、軟管理”的局面，導(dǎo)致實物資產(chǎn)管理權(quán)責不分，產(chǎn)權(quán)不明。二是認為此項工作是財務(wù)管理部門和實物資產(chǎn)管理部門的事情，對實物資產(chǎn)的核算、使用、保管未能引起足夠的重視，有的交接不辦手續(xù)，有的增加不入賬，有的處不銷賬，有的變動不調(diào)賬，賬賬不符，賬實不符，心中無數(shù)，家底不清；三是在人員工作崗位變動時對原來使用的實物資產(chǎn)不移交，不辦理相關(guān)手續(xù)，久而久之，設(shè)備物品沒法查找，造成了實物資產(chǎn)的流失。四是實物資產(chǎn)基礎(chǔ)管理工作也就得不到重視。認為實物資產(chǎn)有管理就行，簡單登記，應(yīng)付檢查，弄那么麻煩干什么，從思想上不認同。

2、權(quán)責不明，管理互相脫節(jié)。在大型商業(yè)企業(yè)實物資產(chǎn)管理過程中，負有資產(chǎn)管理職責的部門有辦公室、財務(wù)部門、后勤部門、資產(chǎn)部門、基層機構(gòu)等多個職能主體，存在多頭分管，缺乏統(tǒng)一的管理與協(xié)調(diào)機構(gòu)，這種多頭管理的結(jié)果是代表負責全系統(tǒng)實物資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理的責任主體缺位，不能對各部門的實物資產(chǎn)管理實行有效控制、協(xié)調(diào)。實物資產(chǎn)管理容易淪入分散購買、分散管理、分散使用，管資金、管資產(chǎn)、管使用、管維護等相互脫節(jié)，沒有制定統(tǒng)一的規(guī)范要求，實物資產(chǎn)生命周期內(nèi)的不同環(huán)節(jié)的信息掌握在不同職能部門手中，缺乏統(tǒng)一歸口管理，使得設(shè)備管理不同階段的數(shù)據(jù)不能夠及時準確的進行傳遞、共享，甚至存在部分環(huán)節(jié)設(shè)備信息丟失的情況，加大了后一個環(huán)節(jié)設(shè)備管理的難度。3、監(jiān)管缺位，缺乏統(tǒng)一有效的監(jiān)管體制。尚未建立一個較完整的實物資產(chǎn)管理體系，缺乏可操作的規(guī)章制度。許多大型商業(yè)企業(yè)目前還未建立一套較完整的實物資產(chǎn)管理體系，有些雖有制度卻流于形式，有些制度針對性差，在實際操作中很難使用。有些管理制度不健全，不完善，無實物資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程，沒有明確規(guī)定實物資產(chǎn)的增加、處、變動和清理由誰提出、誰審批、誰采購、誰領(lǐng)用等問題，管理程序混亂，家底不清、責任不明；二是未建立獎懲機制，對實物資產(chǎn)因管理過錯責任出現(xiàn)的責任事故，沒有一個制度來進行有效的責任追究。三是實物資產(chǎn)處隨意性大，未形成資產(chǎn)損失責任追究制度。四是實物資產(chǎn)管理責任尚未落實到位，未建立健全實物資產(chǎn)管理考核評價體系。

4、技術(shù)落后，缺乏對現(xiàn)代信息技術(shù)成果的有效應(yīng)用。實物資產(chǎn)管理目前還依靠傳統(tǒng)的實物資產(chǎn)管理方式，沒有統(tǒng)一的標準化的信息采集機制，信息可共享程度低，利用效率不高。企業(yè)內(nèi)各職能主體對實物資產(chǎn)管理信息自行建立，缺乏統(tǒng)一的標準和有效的信息傳輸機制，信息無法共享，無法對應(yīng)，使用效率不高。上級管理當局在實物資產(chǎn)管理過程中，無法直接參與實物資產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)，只能依賴于臨時清查和下級管理當局匯報材料，不能準確了解實物資產(chǎn)各個管理環(huán)節(jié)中存在的問題，不能針對性的提出有關(guān)實物資產(chǎn)管理的有效方案。二、加強實物資產(chǎn)管理應(yīng)采取的對策

1、轉(zhuǎn)變資產(chǎn)管理觀念，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)管理當局要提高認識，將資產(chǎn)管理作為一項重要內(nèi)容列入工作目標，徹底轉(zhuǎn)變“重錢輕物、重建（購）輕管”的實物資產(chǎn)管理觀念，加強組織領(lǐng)導(dǎo)力量，強化對企業(yè)既有實物資產(chǎn)的有效管理，最大限度的挖掘既有實物資產(chǎn)的經(jīng)濟效益。要在企業(yè)內(nèi)部全面構(gòu)建注重實物資產(chǎn)管理實效的管理觀念，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)各層級、各部門、各主體在資產(chǎn)管理中的能動作用。要成立專門的資產(chǎn)管理部門，明確其實物資產(chǎn)管理職能，并在實務(wù)中不斷探索，不斷優(yōu)化構(gòu)建實物資產(chǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)層級，明確各職能部門在實務(wù)資產(chǎn)管理過程中責權(quán)利。如為解決“多頭采購、分頭報賬”的問題，可由實物資產(chǎn)管理部門和財務(wù)部門相互緊密配合，采購部門報帳時，先由實物資產(chǎn)管理部門進行登記，財務(wù)科根據(jù)實物資產(chǎn)管理部門出據(jù)的憑證進行入帳，達到采購的統(tǒng)一管理；還可以建立實物資產(chǎn)購論證委員會，委員會由各專業(yè)人士組成，凡是對大型實物資產(chǎn)的相關(guān)管理環(huán)節(jié)，定期提交委員會討論，由需求部門陳述理由，專家論證，論證未通過者，不得執(zhí)行。

資產(chǎn)使用部門實物資產(chǎn)管理職能部門設(shè)置建議圖房屋管理部門設(shè)備管理部門獨資企業(yè)控股企業(yè)參股企業(yè)基建管理部門財務(wù)管理部門實物資產(chǎn)管理部門產(chǎn)業(yè)管理部門2、建立健全完善的資產(chǎn)管理制度，明晰權(quán)責。各商業(yè)企業(yè)應(yīng)該在充分結(jié)合本企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、布局、數(shù)量等基礎(chǔ)上，要建立起一套系統(tǒng)、規(guī)范有效、責權(quán)分明的管理制度,規(guī)定規(guī)范實物資產(chǎn)在購、驗收、標識、領(lǐng)用、使用、維護、變更、盤點、處等整個生命周期中各相關(guān)部門的管理職責、要求和信息傳遞流程，在實際工作中做到有法可依、有章可循。在日常工作中須認真落實,嚴格執(zhí)行不流于形式,使固定資產(chǎn)得到有效的管理和利用。建立資產(chǎn)管理員制度，即在各資產(chǎn)使用部門中，除部門負責人為資產(chǎn)管理責任人之外，另設(shè)專職或兼職資產(chǎn)管理員，負責對本部門資產(chǎn)使用進行日常管理，履行對資產(chǎn)的管理監(jiān)督職責，資產(chǎn)管理員調(diào)離時，要移交本部門資產(chǎn)管理檔案，并由所在部門負責人簽字確認。建立實物資產(chǎn)離任核查制度，資產(chǎn)使用部門領(lǐng)導(dǎo)離職和普通人員離任時,要組織核查,辦理資產(chǎn)移交和監(jiān)交手續(xù),做到人走賬清,防止資產(chǎn)流失。要建立預(yù)算管理控制制度，結(jié)合預(yù)算經(jīng)費控制和價值管理促進實物資產(chǎn)管理的規(guī)范化、制度化、科學化，提高實物資產(chǎn)的利用率、完好率。

3、按照國家通行標準，對資產(chǎn)分類定級，建立資產(chǎn)動態(tài)管理信息系統(tǒng)。根據(jù)國家相關(guān)文件規(guī)定，參照同行業(yè)或類似行業(yè)做法，對單位實物資產(chǎn)按照統(tǒng)一的標準，進行分類定級，實行條碼管理。按照實物資產(chǎn)的不同屬性，參照國家質(zhì)檢總局、國家標準委聯(lián)合發(fā)布的《實物資產(chǎn)分類與代碼》（GB/T14885-201*版）對資產(chǎn)管理的分類指導(dǎo)意見和行業(yè)標準，對企業(yè)實物資產(chǎn)進行分類編碼。從保值增值的角度，參照國內(nèi)金融行業(yè)對資產(chǎn)等級的劃分，將企業(yè)實物資產(chǎn)劃分為正常、關(guān)注、次級、可疑、損失等五級，針對不同等級的實物資產(chǎn)，制定不同的實物資產(chǎn)管理方案。

針對大型商業(yè)企業(yè)實物資產(chǎn)的特點，應(yīng)當改變傳統(tǒng)的實物資產(chǎn)管理模式，充分利用企業(yè)ERP平臺和完善的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，建立起由資產(chǎn)管理部門和財務(wù)管理部門為主體，各具有資產(chǎn)管理職能的部門參與的、涵蓋實物資產(chǎn)購、驗收、標識、領(lǐng)用、使用、維護、變更、盤點、處整個生命周期內(nèi)各環(huán)節(jié)的、動態(tài)的實物資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)。建立標準化實物資產(chǎn)信息，實現(xiàn)實物資產(chǎn)管理的信息化、規(guī)范化和現(xiàn)代化管理，使企業(yè)管理當局能夠及時準確的了解資產(chǎn)所處的狀態(tài)及其變化軌跡，對實物資產(chǎn)實行實時的動態(tài)跟蹤管理、從定性管理向定量管理、從經(jīng)驗管理向科學管理、從單一管理向系統(tǒng)管理的轉(zhuǎn)變,使資源達到較優(yōu)化組合、較合理配,實現(xiàn)資源共享,最大限度提高企業(yè)實物資產(chǎn)資產(chǎn)的經(jīng)濟效益。

4、建立資產(chǎn)管理考評體系，獎優(yōu)罰劣。企業(yè)要建立資產(chǎn)管理考評體系，加強對資產(chǎn)管理的考核管理，將實物資產(chǎn)管理與效益、分配掛鉤，將資產(chǎn)管理績效與各單位、部門、個人的收入緊密結(jié)合。做到“投入有論證、使用有監(jiān)管、報廢有依據(jù)、效益有標準，考核有獎懲”，減少實物資產(chǎn)管理“政出多頭難執(zhí)行”的現(xiàn)象。三、結(jié)束語

對大型商業(yè)企業(yè)來說，實物資產(chǎn)管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，是競爭能力和效益的生命線。良好的實物資產(chǎn)管理可以減少浪費，提高資產(chǎn)的利用效率，降低企業(yè)的運行成本。在實物資產(chǎn)管理過程中，根據(jù)生命周期管理理論，對實物資產(chǎn)進行信息化、流程化、標準化管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然要求和發(fā)展趨勢。

擴展閱讀：第十三章 管理商業(yè)企業(yè)

第十三章管理商業(yè)企業(yè)Managingbusinessenterprises

NewWords:

formulate制定；確切的表達supervisory監(jiān)督的；管理的layer層

humiliation受辱；喪失尊嚴或自尊monotonous單調(diào)乏味的；使人厭倦的dye染，能染上顏色

miniature微型畫；微型復(fù)制品disband解散，散伙，解體grapevine消息的傳播途徑era時代

diagnose診斷；判斷tint色度；顏色的濃淡resentment不滿，生氣disparity不同，差距shoulder擔負；承擔decentralization權(quán)利下放planning規(guī)劃organizing組織

motivate激勵，激發(fā)autonomy自主權(quán)rewards回報，獎勵controlling調(diào)控

deviation偏離，背離recruit招聘，招募politicaltint政治色彩

一、管理的功能managementfunctions

為了達到企業(yè)建立的目標，管理履行四個基本功能，即規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

Inordertoachievethegoalsofabusinessorganization,themanagementhastoplayfourbasicfunctions,i.e.planning,organizing,leadingandcontrolling.

二、管理層次和技能managementlevelsandskills

大型企業(yè)通常有三個管理層次。Largeorganizations,ingeneral,havethreelevelsofmanagement.

最高層是董事會和總裁（或者首席執(zhí)行官或總經(jīng)理），主要負責設(shè)定企業(yè)目標和政策。

Atthetopareaboardofdirectors,president(orchiefexecutiveofficerorgeneralmanager),whoaremainlyresponsibleforsettingorganizationgoalsandpolicies.

中間層次是部門經(jīng)理，像營銷部經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、工廠經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理等，主要負責實現(xiàn)企業(yè)目標。

Inthemiddlearefunctionordivisionmanagers,areamanager,whoseresponsibilitiesfocusonthe

implementationoforganizationgoals.

最底層經(jīng)理主要執(zhí)行操作或監(jiān)督職能，因此叫操作層經(jīng)理或督管員。

Managersatthebottomlevelaremostlyinvolvedoperationalandsupervisorydutiesandthereforeoftencalledoperatingmanagersorsupervisors.

所有的管理人員應(yīng)至少具備三種技能：人際關(guān)系技能；概括技能；操作技能。

Allmanagersshouldpossessatleastthreetypesofskills:humanskill,conceptualskillandtechnicalskill.

三、管理者的來源：公司內(nèi)部、大學等教育機構(gòu)和其他組織機構(gòu)。

Sourcesofmanagers:thecompanyitself,educationalinstitutionslikecollegesanduniversities,andotherorganizations.

四、企業(yè)大廈的基石thebuildingblocksoforganizationalstructure

1.工作崗位分工；jobspecialization2.部門化Departmentalization

五、組織決策制定organizationaldecisionmaking1.統(tǒng)一指揮unityofcommand

2.直線職權(quán)和職能職權(quán)l(xiāng)ineandstaffauthority

基于直線職權(quán)的線型組織指所有職權(quán)沿著直線指令鏈從頂層向底部流動。職權(quán)和責任劃分明確，每人有并僅有一位上司。因此，決策可以很快制定和執(zhí)行。

Alineorganizationbasedonlineandauthorityisoneinwhichallauthorityflowsindirectchainofcommandformthetopoftheorganizationtothebottom.Theauthorityandresponsibilityareclearlydefined,andeveryonehasoneandonlyoneboss.Therefore,decisionscanbemadeandcarriedoutquickly.

不足之處在于典型的線型組織中，生產(chǎn)線經(jīng)歷要承擔許多責任，包括人力資源和法律方面的責任。另外，這種結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)性差。

Therearealsodisadvantages,though.Inatypicallineorganization,thelinemanagershavetoshouldermanyresponsibilities,includingthoseforhumanresourcesandlegalaffairs.Moreover,suchastructureoftensuffersfrompoorcoordination.

職能部門的建立是為了協(xié)助線型部門，但是職能部門沒有權(quán)利為線型部門做最后決策。Thestaffdepartmentsaresetuptoaidthelinedepartmentsbuttheformerhavenoauthoritytomakefinaldecisionsforthelatter.

在這樣的直線-職能混合型的組織里，職權(quán)按直線的指揮鏈在直線部門流動，每個人還是只對一位上級匯報，但是生產(chǎn)線管理者可以專注于日常職責，依靠職能部門在專業(yè)問題上給出專業(yè)意見。盡管維持職能部門的成本很高，有時線型部門對于聽從職能部門的專家還頗有微詞，但因為其效率高，這種結(jié)構(gòu)被廣泛采用，尤其在大型企業(yè)中。

Insuchaline-and-stafforganization,authoritystillfloesalongadirectchainofcommandthroughlinedepartmentsandeveryonestillreportstoonlyoneboss,butthelinemanagerscannowfocusonregularresponsibilitiesandrelyonstaffdepartmentsforprofessionaladviceonspecializedmatters.Becauseofitseffectiveness,suchastructurehasbeenwidelyadopted,particularlyinlargecompanies,despitethehighcostofmaintainingstaffdepartmentsandtheoccasionalresentmentfromthelinedepartmentsforhavingtolistentothestaffspecialists.3.職權(quán)和責任authorityandresponsibility

職權(quán)是為完成某些工作做出相應(yīng)決策的權(quán)利。責任是完成分配任務(wù)的義務(wù)。

Authorityistherighttomakedecisionswhicharenecessaryfortheaccomplishmentofcertaintasks.Responsibilityistheobligationtoaccomplishtheassignedtasks.4.管理跨度spanofmanagement

5.最小組織結(jié)構(gòu)層次minimumhierarchicallevels

普遍認為，組織結(jié)構(gòu)的層次越多，溝通問題就會越多，組織效率也就越低。有眾多層次的組織叫做高架式組織，僅有少量層次的組織叫扁平式組織。

Itisgenerallyagreedthatmorelevelsthereareinthehierarchyofanorganization,themorecommunicationproblemsoccur,andthelessefficienttheorganizationbecomes.Organizationswithmanylevelsarecalledtallorganizations,whileorganizationswithjustafewlevelsareoftenreferredtoasflatorganizations.

六、組織結(jié)構(gòu)organizationalstructures

按功能劃分部門的組織；按事業(yè)部劃分的組織；矩陣型組織；matrixorganization委員會組織committeeorganization。

Dependingonitssize,degreeofdiversityandcomplexityofoperations,abusinessenterprisemayusefunctional,divisional,orothertypesofstructures

七、非正式組織informalorganization

八、戰(zhàn)略管理過程thestrategicmanagementprocess：

整個過程的關(guān)鍵是把環(huán)境中的機遇和威脅同自身的優(yōu)勢和弱點相結(jié)合，因為這種結(jié)合為公司新的戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

Thekeystepinprocessistomatchenvironmentalthreatsandopportunitiesagainstthefirm’sstrengthsandweaknesses,becausethismatchingformsthefoundationfornewstrategies.標

術(shù)語匹配A.

1.authority6.matrixorganization2.budget7.hierarchicalstructure3.jobdescription8.spanofmanagement4.grapevine9.departmentalisation5.SWOTanalysis10.multinationalcorporationB.

A.theprocessofestablishingdepartmentswithinthemanagementsystem

B.astrategydevelopmenttoolthatmatchesinternalorganizationalstrengthsandweaknesswithexternalopportunitiesandthreats

C.acompanythathassignificantoperationsinmorethanonecountry

D.alistingofspecificactivitiesthatmustbeperformedtoaccomplishsometaskofjobE.thenumberofsubordinatesamanagersupervises

F.areportingstructureinorganization,baseduponeachlevelhavingincreasingauthorityG.therighttoperformorcommand

H.atraditionalorganizationalstructurethatismodifiedprimarilyforthepurposeofcompletingsometypesofspecialproject

I.meansbywhichnewsispassedonfrompersontoperson,e.g.inanofficeoragroupofpeopleJ.acontroltoolthatoutlineshowfundsinagivenperiodwillbespent,aswellashowtheywillbeobtained

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