華為技術(shù)有限公司經(jīng)營的調(diào)查報告

華為技術(shù)有限公司經(jīng)營的調(diào)查報告

10物管210808084周啟銳

華為做為中國的技術(shù)的龍頭老大，必然有一些好的經(jīng)營方法，通過我的調(diào)查，我們一起來了解下其管理文化：一、遠(yuǎn)大的追求,求實的作風(fēng)

以華為公司的遠(yuǎn)大追求為例主要表現(xiàn)在三方面:(1)實現(xiàn)顧客的夢想,成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。(2)在開放合作的基礎(chǔ)上獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展世界領(lǐng)先的核心技術(shù)和產(chǎn)品。(3)以產(chǎn)業(yè)報國、振興民族通訊工業(yè)為己任。強大的國家是強大企業(yè)的沃土,企業(yè)必須依靠國家作為后盾。另一方面,國家沒有強大的、在國際上領(lǐng)先的企業(yè)群,經(jīng)濟(jì)就沒有基礎(chǔ),從而政治上就沒有地位。任何一個強大的企業(yè),不管其所有制性質(zhì),都是國家經(jīng)濟(jì)實力的創(chuàng)造者,都是國家增強綜合國力的源泉。企業(yè)要在經(jīng)營活動中處處表現(xiàn)出愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活的價值觀念。愛祖國不是空洞的口號,要成長為世界級公司,只能獨立自主、自力更生地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系和產(chǎn)品系列。而這種長期艱苦奮斗的精神力量只有來自愛祖國、愛人民。華為公司的企業(yè)家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業(yè)、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠(yuǎn)大的追求與員工的切身利益有機地結(jié)合,把“造勢與做實”緊密地結(jié)合。二、尊重個性,集體奮斗

堅實企業(yè)不搞偶像崇拜,不推崇個人主義,強調(diào)集體奮斗,也給個人以充分發(fā)揮才能的平臺。高技術(shù)企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新,而突破性的創(chuàng)新和創(chuàng)造力實質(zhì)上是一種個性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識、尊重個性。但高技術(shù)企業(yè)又要求高度的團(tuán)結(jié)合作,今天的時代已經(jīng)不是愛迪生的時代,技術(shù)的復(fù)雜性、產(chǎn)品的復(fù)雜性,必須依靠團(tuán)隊協(xié)作才能攻克。華為公司是以高技術(shù)為起點,著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè)。它需要所有的員工必須堅持合作,走集體奮斗之路。一個沒有足夠?qū)�業(yè)能力的人跨不進(jìn)華為的大門,但溶不進(jìn)華為文化,也等于喪失了在華為發(fā)展的機會。堅實企業(yè)應(yīng)該在組織上,特別是科研和營銷組織上采取團(tuán)隊方式運作;在工作態(tài)度考評上強調(diào)集體奮斗、奉獻(xiàn)精神;在工資和獎金分配上實行能力主義工資制,強調(diào)能力和績效;在知識產(chǎn)權(quán)上,要保護(hù)個人的創(chuàng)造發(fā)明;在股權(quán)分配上強調(diào)個人的能力和潛力。三、結(jié)成利益共同體

企業(yè)是一種功利組織,但為誰謀利益的問題必須解決,否則企業(yè)不可能會有長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這里合作者的含義是廣泛的,是與公司利害相關(guān)的供應(yīng)商、外協(xié)廠家、研究機構(gòu)、金融機構(gòu)、人才培養(yǎng)機構(gòu)、各類媒介和媒體、政府機構(gòu)、社區(qū)機構(gòu),甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。四、公平競爭,合理分配華為公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵,是華為公司管理中最具特點之處。華為本著實事求是的原則,從自身的實踐中認(rèn)識到:知識、企業(yè)家的管理和風(fēng)險與勞動共同創(chuàng)造了公司的全部價值,公司是用轉(zhuǎn)化為資本的方式使勞動、知識、企業(yè)家的管理和風(fēng)險的積累貢獻(xiàn)得到合理的體現(xiàn)和報償。職工只要為企業(yè)做出了長期貢獻(xiàn),他的資本就有積累;另一方面,不但創(chuàng)業(yè)者的資本有積累,新加入者只要為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn),他們的利益也通過轉(zhuǎn)化為資本的方式得到了體現(xiàn)和報償,使勞動、知識、管理成為一體,使分配更加合理。華為公司從以下四個方面力圖使價值分配制度盡量合理:(1)遵循價值規(guī)律,按外部人才市場的競爭規(guī)律決定公司的價值分配政策。(2)引入內(nèi)部公平競爭機制,確保機會均等,而在分配上充分拉開差距。(3)樹立共同的價值觀,使員工認(rèn)同公司的價值評價標(biāo)準(zhǔn)。(4)以公司的成就和員工的貢獻(xiàn)作為衡量價值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)。在對待報酬的態(tài)度上,華為人的傳統(tǒng)是不打聽別人的報酬是多少,不要與別人比,想要得到高回報,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果覺得不公平,不鬧不吵、好合好散,到外單位折騰一段,覺得還是華為好,再回來,歡迎!從這點上來看華為公司的文化,她是一種實事求是的文化,是一種建立在尊重價值規(guī)律和自然規(guī)律基礎(chǔ)上的文化,是一種精神文明與物質(zhì)文明互相結(jié)合、互相促進(jìn)的文化。存在的問題：

華為的管理文化帶有很傳統(tǒng)的中國式管理文化：權(quán)力獨裁、文化統(tǒng)一，軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國內(nèi)通訊市場飽和，華為文化實施的環(huán)境已經(jīng)改變，華為卻依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。精神緊張的員工狀態(tài)。其嚴(yán)苛的軍事化管理,強調(diào)“競爭”、“憂患意識”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。在百度以“華為”為關(guān)鍵詞的搜索排名里，華為“跳樓”名列第一。對華為提出的建議：

所以，我認(rèn)為現(xiàn)在華為應(yīng)當(dāng)注重以人為本。員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的培訓(xùn)和激勵。激勵可以從三方面入手：事業(yè)、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔(dān)心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時間。員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了。華為的員工是不允許內(nèi)部結(jié)婚的。同時建立一個開放、自由的企業(yè)環(huán)境。重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達(dá)自己對公司的建議與看法，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護(hù)航。企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具有靈活性，應(yīng)當(dāng)隨著環(huán)境和條件的變化而適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整。也就是說文化雖然是深層次的東西，但是也不應(yīng)當(dāng)就把文化看成是一成不變的、剛性的。文化既要具有自身的穩(wěn)定性也要具有一定的彈性才能與環(huán)境相適應(yīng)，實現(xiàn)“與時俱進(jìn)”。華為的企業(yè)文化中明確規(guī)定“不穿紅舞鞋”，但是現(xiàn)代社會瞬息萬變，機會稍縱即逝。只有目光遠(yuǎn)大，思維廣闊的人才能適時的抓住機遇，實現(xiàn)成功。只專注于自己小天地的想法明顯具有局限性。

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華為技術(shù)有限公司企業(yè)銷售報告

09應(yīng)用德語班09603025張智豪

深圳市華為技術(shù)有限公司是一家專注于電信設(shè)備研究、開發(fā)、制造與銷售的高科技民營企業(yè)。1999年公司銷售收入120億元，是中國最大的通信設(shè)備制造商，并且在世界通信設(shè)備行業(yè)已經(jīng)取得了一定地位，其中程控交換機在同行業(yè)綜合排名第九。一、產(chǎn)品及市場（一）市場概況

華為公司自行研制和生產(chǎn)的產(chǎn)品覆蓋交換、傳輸、接入網(wǎng)、移動通信及無線通信、ATM、數(shù)據(jù)通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、智能高頻開關(guān)電源、動力設(shè)備及環(huán)境集中監(jiān)控系統(tǒng)、會議電視、圖像監(jiān)控、CATV等主要通信領(lǐng)域。（二）銷售收入

目前，華為除了深圳總部，在北京、上海、南京設(shè)有研究所，在上海、沈陽等地設(shè)立了分公司，在全國華為共建立了33個辦事處和35個用戶服務(wù)中心。為了拓寬發(fā)展空間，華為準(zhǔn)備于年底將總部搬到坂田，華為坂田基地一期已完工，是目前世界集中生產(chǎn)通信設(shè)備最大的基地（工程分為四期完工，總投資60億元人民幣）。

同時，為了拓展海外市場，華為在美國、香港等30多個國家、地區(qū)設(shè)立了分支機構(gòu)，產(chǎn)品已廣泛進(jìn)入美國、香港、俄羅斯、立陶宛、保加利亞等11個國家和地區(qū)，在俄羅斯、巴西建立了合資生產(chǎn)企業(yè)，并在印度和美國建立研發(fā)中心。

華為現(xiàn)有員工11000余人，其中85％具有本科以上學(xué)歷，60%具有碩士、博士和博士后

學(xué)歷，員工平均年齡是27歲。從人員結(jié)構(gòu)看：科研人員占40%，市場營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其它人員占15%。二、公司經(jīng)營銷售分析（一）銷售策略分析

“華為將通過二次創(chuàng)業(yè)，保證公司持續(xù)高速發(fā)展，用十年時間使公司各項工作與國際接軌；管理水平達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)；市場營銷國際化，具有國際競爭能力。堅持以產(chǎn)品經(jīng)營為主，在關(guān)鍵成功要素上集中配置資源，以局部優(yōu)勢迅速增強公司的技術(shù)實力、市場定位和管理能力。華為的戰(zhàn)略為10年規(guī)劃，屬于縱向式的發(fā)展模式，但橫向的戰(zhàn)略仍需完善，資金、技術(shù)、市場等一系列問題可能還會制約企業(yè)的發(fā)展，開拓屬于自己企業(yè)的空間和市場才有可能占領(lǐng)市場先機，贏得消費者。顧客的滿意才能使企業(yè)財源滾滾。華為發(fā)展的思路任然須走向更廣闊、更長遠(yuǎn)一些。（二）產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營機制分析

華為是民營高科技企業(yè)的代表，民營機制是高科技公司取得成功的關(guān)鍵因素。高科技產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)是變化快，它必須信息靈、決策快、行動迅速。民營機制的核心是自主決策，自己承擔(dān)全部責(zé)任。

華為需要自己探索了一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營機制，比如：對公司做出貢獻(xiàn)的員工給予適度的獎勵，優(yōu)秀的員工可以適度得到獎金、職權(quán)的提升、加工資、分到公司股權(quán)、紅利、福利以及其他人事待遇。這是一種價值分配的方式。可以最大可能的調(diào)動員工的積極性，一個有活力的企業(yè)是需要有活力的員工和靈活的經(jīng)營理念。華為在產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營機制上無疑走在了前列。

（三）高層管理分析

華為在高層管理上遵循民主決策，權(quán)威管理的原則。這避免了權(quán)利的濫用，更保證了公司的戰(zhàn)略可以準(zhǔn)確無誤的傳達(dá)和貫徹。民營企業(yè)的高層處于“金字塔”的頂層，對于整個系統(tǒng)都起到至關(guān)重要的作用，應(yīng)為華為是屬于直線職能式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，權(quán)利的正確使用成為直線職能式

組織結(jié)構(gòu)式企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

在管理上華為強化基層執(zhí)行，使責(zé)任落在實處。企業(yè)要保證信息傳達(dá)暢通無阻就必須約束好自己的員工，訂立嚴(yán)格的規(guī)章制度，確保企業(yè)的各項章程正常執(zhí)行。（四）組織銷售創(chuàng)新分析

華為在1996年就開始建立內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)，一直以來，不斷地逐步完善，并在它的基礎(chǔ)上形成了許多新的工作方式。內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)在華為的組織創(chuàng)新上發(fā)揮著重要的作用，先進(jìn)的信息技術(shù)使華為的運作效率走在了同行的前列。究其原因，為以下幾點：

1.華為貼近市場，捕捉市場信息，網(wǎng)絡(luò)的使用使企業(yè)的觸角伸的更廣，空間也不在成為信息獲取的障礙。員工能自由快速獲取企業(yè)的相關(guān)信息，就能夠把握企業(yè)的脈搏，他們能夠獲得思考的素材和依據(jù)。這樣企業(yè)才能變得更加智慧。

2.企業(yè)的中間層作用變?yōu)槌洚?dāng)信息的中轉(zhuǎn)站。在信息能夠自由流動之后，中間層就可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。中央數(shù)據(jù)庫的建立，使信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應(yīng)能力。三、存在問題

1.產(chǎn)品開發(fā)、銷售系統(tǒng)不完善。

中間研發(fā)、市場、中間調(diào)試試、生產(chǎn)、采購等部門沒有一同真正地投身到產(chǎn)品開發(fā)過程中，華為并沒有將整個的產(chǎn)品開發(fā)過程作為一種投資管理過程，研發(fā)出來的不是一個可以規(guī)模銷售的產(chǎn)品而是一個科研成果。這導(dǎo)致了產(chǎn)品的高開發(fā)成本。新產(chǎn)品設(shè)計方案不準(zhǔn)確，新產(chǎn)品的價格定位有問題。產(chǎn)品開發(fā)周期長，開發(fā)過程早期缺乏可生產(chǎn)性、可采購性和可維護(hù)性的考慮。

2.產(chǎn)品開發(fā)資金浪費。

究其原因是:a.開發(fā)的早期階段沒有在關(guān)鍵檢查點進(jìn)行充分的取舍決策。B.極少的智力資產(chǎn)被重用，新產(chǎn)品的開發(fā)從項目經(jīng)理到設(shè)計人員多以新人為主，精英、骨干們“英雄無用武之地”。產(chǎn)品軟件開發(fā)、軟實力、技術(shù)等核心層面缺乏新鮮血液。C.新產(chǎn)品市場營銷不暢通。新產(chǎn)品的分銷渠道建立方面缺乏足夠的技巧和經(jīng)驗。產(chǎn)品開發(fā)過程中投入不足，沒有提出足夠供研發(fā)用的產(chǎn)品發(fā)展策略(如市場需求，市場定位及投放市場的時間等)，也沒有確保市場及營銷已經(jīng)準(zhǔn)備好去接手新的產(chǎn)品。

3.人才選用方式仍需完善和加強。在新產(chǎn)品及策略產(chǎn)品的推廣時，缺少有針對性的激勵方法。市場營銷方面，因產(chǎn)品的復(fù)雜性，一方面要培養(yǎng)團(tuán)隊作戰(zhàn)的方式，另一方面也要關(guān)注

銷售人員的激勵問題，尤其是對新產(chǎn)品的銷售要有相應(yīng)的激勵方法發(fā)揮其最大的潛能，否則很容易忽視產(chǎn)品與產(chǎn)品的緊密關(guān)系，無法經(jīng)濟(jì)形成對客戶的一致，造成只重收莊稼不愿去松土的情況。

華為提供的發(fā)展機遇和平臺遠(yuǎn)不如跨國企業(yè)，人才大都把華為作為自己的孵化期而不是發(fā)展田，之非常不利于企業(yè)的長久發(fā)展。在人才選用上，方法不夠先進(jìn)，過于老套，沉溺于“考試”選材，沒有做到量才適用，“良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍。士為知己者死，女為悅己者容。”企業(yè)的人力資源和銷售智囊團(tuán)就此斷送。

相反，跨國企業(yè)成為了人才的發(fā)展家園，給予人才空間，寬松的環(huán)境，良好的鼓勵機制，這些做法是值得學(xué)習(xí)的。銷售是需要人才作為保障和基礎(chǔ)的，堅持人才至上的戰(zhàn)略才是真理。銷售業(yè)績也才會有質(zhì)的飛越。企業(yè)才有可能長久發(fā)展，中國的老字號都是在人才和正確的策略下發(fā)展壯大起來的，所以華為的發(fā)展之路是“任重而道遠(yuǎn)”。

5.企業(yè)思路任然須走向更廣闊、更長遠(yuǎn)一些。發(fā)展戰(zhàn)略仍需更為具體，市場應(yīng)走向多元化、多領(lǐng)域、高層次的國際化層面。三、對華為管理及發(fā)展的建議

建議一:建立符合市場規(guī)律的經(jīng)營機制。讓企業(yè)在迅速發(fā)展的市場中占領(lǐng)先機并擁有強大的營銷能力。

建議二:保持技術(shù)常青是企業(yè)永遠(yuǎn)不敗的法寶。明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系和靈活經(jīng)營機制、核心技術(shù)的領(lǐng)先及管理研發(fā)的獨特性。

建議三：保持企業(yè)內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)的暢通無阻；高效的團(tuán)隊和高效率的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系平臺；確保公司組織內(nèi)部創(chuàng)新機制可以有效的發(fā)揮作用。

建議四:人才是企業(yè)第一資源，人力資本是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉。人力資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的主要要素，是企業(yè)未來持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。只有真正靈活運用人力資源管理，汲取了其中的精髓，才能更好地用好人才，發(fā)揮人才的能動性和創(chuàng)造性。

如果企業(yè)既不重視人才，不珍惜人才，閑置人才，壓抑人才，不給人才施展才能的機會，變會使人才流失嚴(yán)重。企業(yè)目光要遠(yuǎn)大，“聚天下賢才，得天下之精英，創(chuàng)天下之精品。五湖四海皆兄弟，商賈云匯滿賓朋�！薄坝⑿鄄粏柍錾�，不拘一格降人材。能者為師，任人為賢。”

建議四:培育生生不息的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的動力。華為應(yīng)該利用自身獨特的企業(yè)文化打造出精品，為社會其他企業(yè)做出榜樣。

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