ERP總結(jié)總結(jié)報(bào)告

《企業(yè)資源戰(zhàn)略規(guī)劃》總結(jié)報(bào)告

一、物理沙盤：

1、實(shí)驗(yàn)過程描述

在物理沙盤中，我擔(dān)任的是CEO,其他成員分別是：銷售總監(jiān)宋玉濤，財(cái)務(wù)總監(jiān)章媛媛，采購總監(jiān)王麗娜，生產(chǎn)總監(jiān)董婷。在做物理沙盤前，我們都沒有過經(jīng)驗(yàn)，我以前做過了校園ERP電子沙盤大賽,但是物理沙盤沒接觸過,在網(wǎng)上找了一些資料,說物理沙盤不像電子沙盤,它要進(jìn)行具體的實(shí)物操作,它用鐵圓圈代表金幣。在沒有去做之前，腦子里想象著是個(gè)什么情況，它和電子沙盤有什么不同……老師之前也跟我們講過，做物理沙盤可能會(huì)耗用更多的時(shí)間，一天下來最多也就能做個(gè)五年，所以我們在做的時(shí)候，要先把規(guī)則熟悉，然后才能熟悉的操作。

一直在腦海中想象著物理沙盤到底是什么樣子，終于，那天星期六我們?nèi)チ怂慕潭�樓的物理沙盤實(shí)驗(yàn)室，見識(shí)到了物理沙盤。它就是用一些實(shí)物代表公司實(shí)際運(yùn)行過程中的廠房、生產(chǎn)線、產(chǎn)品、現(xiàn)金……剛開始還不太熟悉物理沙盤每一步的具體操作，所以只能對著老師給的《沙盤模擬對抗手冊》一步一步地填，嚴(yán)格按照手冊上的流程，做完每一步都在相應(yīng)的方框內(nèi)打鉤，一步一步地做下去，一季，一年，直到做完第五年。

下面我大致介紹一下我們組的經(jīng)營情況。生產(chǎn)線：

第一年一季：手工線為4條，2條產(chǎn)p1,2條產(chǎn)p2；第一年二季：已經(jīng)產(chǎn)完的一條手工線賣掉，改成一條全自動(dòng)生產(chǎn)線生產(chǎn)p2；第一年三季：3條手工其中兩條產(chǎn)p1,一條產(chǎn)p2,自動(dòng)線1條產(chǎn)p2；第一年第四季：還和第一年三季的一樣。第二年、第三年、第四年，生產(chǎn)線的結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和第一年四季的一樣。到了第五年，我們的策略發(fā)生了變化，為了擴(kuò)大產(chǎn)能以及盡早地拿到更多的訂單，我們直接租用了一個(gè)大廠房，建了4條手工線，直接投入生產(chǎn)，我想這也是我們獲勝的關(guān)鍵。貸款策略：

第一年第一季度進(jìn)行了短期貸款20；第二年又進(jìn)行了一、二季度的短期貸款分別為20共40；第三年沒有進(jìn)行貸款；第四年也沒有貸款；第五年還了接受該公司時(shí)的20長期貸款，并且進(jìn)行了第五年第一季度的短期貸款20。產(chǎn)品策略：

由于是剛開始進(jìn)行物理沙盤，所以很多東西還掌握的不是太熟，所以我們在很小心地經(jīng)營著我們接受的企業(yè)，由于p2、p3、p4的研發(fā)周期都為六個(gè)季度，這樣算下來p2、p3、p4的研發(fā)費(fèi)用分別為12、18、24。為了保穩(wěn)起見，我們只研發(fā)了p2。市場策略：

考慮到前期的資金緊張，我們在開發(fā)市場的時(shí)候，選擇了開發(fā)區(qū)域和國內(nèi)，再加上接手時(shí)有的本地市場，我們的目標(biāo)市場是本地、區(qū)域、國內(nèi)三個(gè)市場。我們的理想市場是本地，所以本地市場使我們要爭奪的，若果本地市場沒有搶到老大，那么我們會(huì)接著去搶區(qū)域，然后再是國內(nèi)。廣告策略：

我們怎么投廣告，在那個(gè)市場投廣告直接關(guān)系到整個(gè)沙盤比賽的成功與失敗，目標(biāo)市場的選擇直接關(guān)系到廣告投入量的多少，所以投廣告的時(shí)候，一定要考慮到我們到底是那個(gè)市場的老大。

2、統(tǒng)籌全局：我們的策略為什么要這樣制定。

我覺得做ERP的流程和思路非常明確，可大致畫成以下的流程圖：市場需求產(chǎn)能、生產(chǎn)線貸款策略所有者權(quán)益廣告投入、選單情況

首先介紹一下我總結(jié)的上述流程圖的含義：

（1）市場需求決定了我們要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，我們的生產(chǎn)線安排多少才算合適。（2）隨著年份的增加，越來越多的市場會(huì)被開拓出來，那么市場需求肯定會(huì)越來越大，我們不能安于本分，要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期擴(kuò)大產(chǎn)能增加生產(chǎn)線。

（3）我們也知道，增加生產(chǎn)線需要投資，而且每當(dāng)我們擴(kuò)大產(chǎn)能的時(shí)候，資金都是非常短缺的，我們離不開貸款。

（4）貸款不是你想貸就能貸的，這要看你的所有者權(quán)益，間接來說就是看你運(yùn)營公司的盈利情況，盈利越多所有者權(quán)益越高，能貸的款就越多。

（5）想提高所有者權(quán)益，想盈利并非那么容易，雜七雜八的費(fèi)用直接關(guān)系到利潤的多少，還有一個(gè)因素也是最重要的因素你公司拿到訂單的多少，拿到的訂單越多毛利越高，減去各種費(fèi)用后凈利潤才可能很高。

（6）訂單不是你想拿多少就拿多少的，你廣告投入失誤會(huì)導(dǎo)致無訂單，你拿到很多訂單，但是交不出來貨也是不行的，所以提高訂單銷售收入的前提是：你的產(chǎn)能夠大，你的生產(chǎn)線夠多，這樣一來又回到了上圖的第二步。

綜上：統(tǒng)籌全局，每一步每一個(gè)環(huán)節(jié)都是相互滲透的，它們組成了一個(gè)循環(huán)的系統(tǒng)。

下面介紹我們是怎樣做的：

首先我們通過觀看市場預(yù)測，算出每年每個(gè)小組在所有地區(qū)的平均可拿到的訂單產(chǎn)品個(gè)數(shù)，然后安排我們的生產(chǎn)線，比如說：在物理沙盤的第一年平均每個(gè)小組的p1產(chǎn)品個(gè)數(shù)為25/6約為4個(gè)，p2產(chǎn)品個(gè)數(shù)為14/6約為2個(gè)，所以產(chǎn)能為6個(gè)產(chǎn)品即可，但是我們爭取要拿更多的單，所以產(chǎn)能的范圍是6-12個(gè)產(chǎn)品，所以安排第一年的生產(chǎn)線的時(shí)候，產(chǎn)能為6-12。越往下去，市場越來越多，產(chǎn)品的需求越來越大，同樣也可以按照上述方法，在準(zhǔn)確的時(shí)間擴(kuò)大產(chǎn)能。結(jié)合我們做的，第一年3條手工，一條全自動(dòng)，產(chǎn)能為7-10個(gè)產(chǎn)品，符合市場的需求。

1-4年我們都是小本經(jīng)營，產(chǎn)能一直沒有變化，銷售收入分別為：第一年21，第二年52，第三年68，第四年52。但是到了到五年，我們不得不做改變，因?yàn)轳R上就要結(jié)束了，第五年直接租用大產(chǎn)房，建了四條手工線，因?yàn)槭止ぞ�不需要安裝周期，直接上線直接生產(chǎn)，這樣到了第五年，加上以前有的庫存產(chǎn)品，我們總共拿到了16個(gè)產(chǎn)品的訂單，銷售收入達(dá)到115。我想這也是我們第五年凈利潤32的關(guān)鍵。3、問題分析

（1）最主要的問題：廠房被賣了。由于資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了問題，我們不得不賣掉廠房。為什么我們沒有錢，兩個(gè)關(guān)鍵因素：第一，訂單的銷售收入少了，賺的錢少了；第二，貸款的手筆小了，畏首畏尾，不敢放開去貸款，去擴(kuò)大產(chǎn)能。（2）策略失誤：一開始由于沒有接觸過物理沙盤，所以不敢放開手去做。為了保穩(wěn)經(jīng)營，產(chǎn)品策略只有p1、p2，市場策略只有本地、區(qū)域、國內(nèi)。后來想想，這樣做的話，很難在后期有所突破。（3）貸款不當(dāng)：整個(gè)經(jīng)營過程中，除了接手時(shí)的40長期到款，沒有再進(jìn)行長貸，所以生產(chǎn)線多為手工，自動(dòng)的只有一條，沒有柔性線。

（4）產(chǎn)能過�。呵八哪暧捎谑墚a(chǎn)能的限制，銷售額一直難有突破。沒有能力生產(chǎn)更過的產(chǎn)品。4、心得體會(huì)：

上述的流程圖是我自己總結(jié)得出來的。正如流程圖所顯示的那樣：每個(gè)步驟之間都是相互影響、相互滲透的，它們像是一個(gè)個(gè)的圓環(huán)都是扣連在一起的，一招錯(cuò)可能導(dǎo)致滿盤皆輸。所以對CEO來說，制定策略的時(shí)候要統(tǒng)籌全局。各種策略市場策略，產(chǎn)品策略，生產(chǎn)線策略，貸款策略，廣告策略……都要考慮到，而且要盡量協(xié)調(diào)它們。

二、電子沙盤

1、實(shí)驗(yàn)過程描述

電子沙盤我們組的三個(gè)成員分別是：我擔(dān)任CEO，章媛媛?lián)�任�?cái)務(wù)總監(jiān)，董婷擔(dān)任銷售總監(jiān)。由于以前做過，所以對它的環(huán)境比較熟悉。市場策略：五個(gè)市場全部開放。產(chǎn)品策略：p1,p2,p3。

生產(chǎn)線策略：第二年、第三年以及第四年一季4條全自動(dòng)，第四年二、三、四季6條全自動(dòng)，第五年10條全自動(dòng)，如下圖。

貸款策略：如下圖為長貸

2、策略為什么這樣制定

同樣，按照上述流程圖，根據(jù)市場需求制定我們的生產(chǎn)線策略：4條全自動(dòng)生產(chǎn)線，2條產(chǎn)p1，2條產(chǎn)p2。第二、三年由于資金有限，無能力擴(kuò)大產(chǎn)能，隨著越往后做，經(jīng)營的好的話能貸款的額度越來越大，所以我們考慮第四年2條自動(dòng)線建成，到第五年10條自動(dòng)線建成。3、問題分析：

（1）是爭取本地市場老大，還是放棄？

本地市場往往是兵家必爭之地，每次做電子沙盤，都會(huì)看到競爭的激烈。在以前做電子沙盤的時(shí)候，我們一組的廣告主要由銷售總監(jiān)來投，這一次我們才三個(gè)人，是在一起投放廣告。由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，我們不敢盲目爭取，所以第一年投廣告的時(shí)候，我們很小心，每個(gè)地區(qū)每種產(chǎn)品吊一個(gè)M廣告。沒有參與本地市場老大的競爭。

（2）本地市場老大不爭取，那主流市場是什么，如何爭取該市場的老大？我們初步看了一下，一直在尋求著爭取某一個(gè)市場的老大，但是由于投放廣告的經(jīng)驗(yàn)不足，區(qū)域、國內(nèi)的老大還是沒有爭到，一直到了第四年，才爭取到了亞洲的老大。在爭老大的過程中，我深深地體會(huì)到：老大每個(gè)人都想去爭取，我們不能盲目地追求，有時(shí)候放棄比不計(jì)代價(jià)的掠取更明智。（3）在沒有爭到市場老大的情況下，我們怎么贏利？

在之前，我們一直在考慮一個(gè)問題：公司怎樣才能贏利。最終我們討論得出了一個(gè)結(jié)果以利潤最大會(huì)為目標(biāo)�？戳烁鱾�(gè)產(chǎn)品的市場銷售價(jià)格，p1最高達(dá)到5.5M/個(gè)、p2最高達(dá)到8M/個(gè)、p3最高達(dá)到9M/個(gè)、p4最高達(dá)到10M/個(gè)。那么減去它們的直接成本，p1、p2、p3、p4最高利潤分別可達(dá)到3.5、5、5、5。這樣一算，我們的長久目標(biāo)是p2、p3、p4。再加上p2、p3、p4的研發(fā)費(fèi)用分別是4M、6M、12M，所以我們小組的主打產(chǎn)品為p2、p3。（4）長期貸款太多的問題？

做完ERP電子沙盤后，我又一次看了看我們的財(cái)務(wù)報(bào)表，發(fā)現(xiàn)長期貸款偏大，導(dǎo)致每年我們組掙的錢都要交大約四分之一給銀行，這樣就像是在給銀行打工。但是，為了盡早地?cái)U(kuò)建生產(chǎn)線，我們又不得不大額貸款，到了第五年，我們的長期貸款總額為140M，短期貸款金額為120M，總負(fù)債260M。這是一個(gè)相當(dāng)龐大的負(fù)債，最不能容忍的是長期貸款每年要給銀行14M。后來我想了想，長期貸款是有可能避免的，因?yàn)樵谖覀兘坏粲唵芜^后，會(huì)有一大批的應(yīng)收賬款，之所以要貸款是因?yàn)閼?yīng)收賬款來的太慢，導(dǎo)致現(xiàn)金流有點(diǎn)滯后，錢來的不及時(shí)，不能發(fā)揮到它的作用。

（5）手上留有太多現(xiàn)金的問題？

到了第五年年末，我們手上留有的現(xiàn)金為145M，很明顯太多了，錢留在手上沒有發(fā)揮到用處，這些現(xiàn)金都是由于對資金的把握不當(dāng)，掌控不住現(xiàn)金流的變化。還有一個(gè)就是這些錢實(shí)際都是長期貸款得來的，要是這些錢來的早一些，那么可以節(jié)省大額的長期貸款利息。4、心得體會(huì)

我們在這次的電子沙盤A小組取得了第一名，歸結(jié)其原因，我覺得主要是：生產(chǎn)線上的快，第四年已建成6條全自動(dòng)，第五年已建成10條全自動(dòng)。生產(chǎn)線擴(kuò)建早，產(chǎn)能擴(kuò)大快，所以我們才能拿到更多的訂單，爭取到更多的利潤。但是，有一點(diǎn)僥幸的是，我們接單的時(shí)候應(yīng)收賬款的賬期很多都比較好，很多都是0或1賬期的訂單，錢來的及時(shí)才能使我們免于貼現(xiàn)，利潤凈增，從而又使得所有者權(quán)益增高，貸款額度增加。但是，這個(gè)過程中的資金是比較難掌控的，我記得到了第五年十條全自動(dòng)生產(chǎn)線的時(shí)候，原材料更新的費(fèi)用直接是22M，這樣對手上的現(xiàn)金要求較高，至少要有四五十個(gè)M。

還有一點(diǎn)就是：這次生產(chǎn)線擴(kuò)建的早，使我們多次出于危險(xiǎn)邊界，稍微不慎，由于擴(kuò)線成本較高，就會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂。

綜上所述：感觸最深的一點(diǎn)是在現(xiàn)金允許的范圍內(nèi)適時(shí)的擴(kuò)大生產(chǎn)線，不要讓現(xiàn)金滯后，過著一直貼現(xiàn)到底的日子。錢不是問題，問題是怎么讓錢生錢。

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ERP項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告

王志銘發(fā)表于201*年10月12日16:08閱讀(11)評(píng)論(0)分類：工作舉報(bào)

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一、前期的調(diào)研

1：時(shí)間不足難以進(jìn)行詳細(xì)的需求調(diào)研。

公司要求在短時(shí)間內(nèi)開始實(shí)施ERP項(xiàng)目。在前期ERP專職人員未到位，項(xiàng)目主管未真正了解ERP的情況下，未對軟件供應(yīng)商做充分的了解，而需求是根據(jù)軟件公司同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，未立足于本公司的實(shí)際情況．在選型的時(shí)候，基本上不是按我司的需求在對ERP軟件進(jìn)行選擇。而是按主觀印象與以前的鞋廠的ERP項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)在對ERP軟件進(jìn)行過濾。這樣直接導(dǎo)致的后果就是需要對ERP系統(tǒng)進(jìn)行大量的二次開發(fā).

即使時(shí)間最不足，前期的需求調(diào)研仍然不能夠忽視。否則的話，種瓜得瓜，種豆得豆。前面時(shí)間雖然省了，但是后期項(xiàng)目推進(jìn)就會(huì)到處碰壁。項(xiàng)目周期反而會(huì)延長。確實(shí)后來由于很多需求在ERP系統(tǒng)中找不到現(xiàn)成的解決方案，為此，不得不進(jìn)行很多二次開發(fā)，或者尋找其他的替代方法，則大大影響了項(xiàng)目的進(jìn)度。

2：需求無法對號(hào)入座，導(dǎo)致了大量的二次開發(fā)。

對于ERP系統(tǒng)這種套裝軟件來說，過多的二次開發(fā)是勞命傷財(cái)?shù)氖虑椤Ｒ环矫�，過多的二次開發(fā)，會(huì)破壞ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定性。其次，ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)，往往需要比較長的時(shí)間。有時(shí)候，在ERP系統(tǒng)的原有功能上進(jìn)行修改，比開發(fā)一個(gè)新功能還要麻煩。因?yàn)樾枰�考慮這個(gè)需要修改的功能跟其他現(xiàn)有功能的關(guān)聯(lián)性。而且，還需要進(jìn)行一些全面的測試。另外，軟件公司出于成本的考慮，也不會(huì)配備很多的二次開發(fā)人員。公司要進(jìn)行二次開發(fā)的話，往往需要排隊(duì)等候。所以，二次開發(fā)的周期往往比較長。第三，對于公司說，二次開發(fā)往往需要付出比較昂貴的開發(fā)費(fèi)用。大部分ERP系統(tǒng)對于二次開發(fā)來說，是獨(dú)立收費(fèi)的。也就是說，不包含在項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用與軟件授權(quán)成本中。有些軟件公司甚至對二次開發(fā)進(jìn)行“懲罰性”收費(fèi)。所以，二次開發(fā)的成本往往是比較貴的。若在選型之前，能夠花這一個(gè)半月時(shí)間去進(jìn)行需求調(diào)研的話，可能這個(gè)EPR項(xiàng)目就不需要進(jìn)行這么多的二次開發(fā)費(fèi)用。不但可以幫助公司省下一大筆費(fèi)用，而且，還可以保證項(xiàng)目的周期。

3：軟件功能不足，卻由公司來買單。

ERP項(xiàng)目能否取得成功，軟件本身只是起到了一個(gè)次要的作用。但是，軟件功能不足，則直接跟項(xiàng)目的成本掛鉤。軟件功能欠缺，企業(yè)需求難以對號(hào)入座，就意味著企業(yè)要為此進(jìn)行額外的開支。如進(jìn)行二次開發(fā)或者采用第三方的插件等等。這些都是需要公司買單的。而這往往是ERP項(xiàng)目中的冤枉支出。

在實(shí)施顧問對公司進(jìn)行需求調(diào)研的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多需求無法在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)。但是，這個(gè)時(shí)候，因?yàn)楹贤�已�?jīng)簽訂，項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)。所以，對方把一切責(zé)任都推到我們這邊。對于無法實(shí)現(xiàn)的需求，讓我們公司掏腰包，進(jìn)行二次開發(fā)。

作為企業(yè)ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，首先得做好項(xiàng)目的前期需求調(diào)研，量體選型，防止企業(yè)的常規(guī)需求無法在ERP系統(tǒng)中對號(hào)入座。從而給企業(yè)增加不必要的二次開發(fā)成本，影響ERP項(xiàng)目的整個(gè)周期．

二、軟件的選型

公司使用ERP軟件，各個(gè)部門要達(dá)到什么目標(biāo)，解決企業(yè)目前什么問題，這些情況公司必須有很清醒的認(rèn)識(shí)，量體選型至關(guān)重要．

通常ERP供應(yīng)商的銷售過程中售前顧問都會(huì)拿出一大堆的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，告訴用戶：根據(jù)某某某協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)ERP項(xiàng)目實(shí)施完畢之后，企業(yè)的庫存積壓率會(huì)下降多少個(gè)百分點(diǎn)、生產(chǎn)效率會(huì)提高多少多少，銷售的反應(yīng)速度又會(huì)提高多少多少。但在合同中軟件公司是不會(huì)注明這些的，這就帶來了ERP項(xiàng)目的第一個(gè)陷阱：不承諾效果。

ERP項(xiàng)目是公司內(nèi)部的事情，諸如人事調(diào)動(dòng)、流程修改等等，都不能直接的產(chǎn)生效率，即使是將這些結(jié)果數(shù)字化也很難分清楚，什么是通過實(shí)施ERP產(chǎn)生的，什么是企業(yè)流程優(yōu)化而產(chǎn)生的。作為軟件供應(yīng)商來說，成功了，自然是他們的功勞，可以大肆宣傳，失敗了就是企業(yè)內(nèi)部的問題。他們只需要到時(shí)間收錢就好了。然而這樣的承諾，公司是不能接受的．

當(dāng)然，售前活動(dòng)中誤導(dǎo)用戶是很正常的，不誤導(dǎo)你，你又怎么會(huì)心甘情愿的簽合同呢。

另，軟件的選型之前，ERP專職人員必須先期到位，做好前期的調(diào)研，收集各個(gè)部門的功能需求及各種表單，ERP專職人員協(xié)同各個(gè)部門主管參與ERP供應(yīng)商對ERP軟件的功能演示．根據(jù)收集到信息，確認(rèn)ERP軟件是能達(dá)到及滿足公司各個(gè)部門的要求．以公司的真實(shí)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流進(jìn)行數(shù)據(jù)演示．在關(guān)鍵點(diǎn)位置必須進(jìn)行壓力測試，因部分功能如MRP計(jì)算，憑證傳輸?shù)�，涉及到�?jì)算的情況，數(shù)據(jù)量一大，程序是否能正常進(jìn)行，執(zhí)行效率是否能達(dá)到要求，必須有先期的預(yù)測．

所以在選型之前，企業(yè)應(yīng)該明確：1.企業(yè)實(shí)施ERP目標(biāo)．

2.軟件公司的實(shí)力及其成功的案例，軟件公司能做什么．3.ERP軟件單元測試壓力測試全面測試．

4.對于銷售人員的承諾一般需要對企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研以后才能做

出，要在合同的補(bǔ)充附件中給予規(guī)定。讓口頭保證有書面規(guī)范，合同保證三、合同的簽訂

合同的簽訂必須有利于公司一方．以免公司在ERP使用的過程中吃啞巴虧，使ERP的成本盡量透明化，減少隱性成本的開支，讓軟件公司提供盡可能優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而盡量保證ERP整個(gè)項(xiàng)目的推動(dòng)過程，不因二次開發(fā)費(fèi)用問題＼培訓(xùn)問題＼顧問周期問題等而發(fā)生不必要的麻煩，從而影響到整個(gè)ERP項(xiàng)目的周期．對于軟件公司來說，保護(hù)自己的利益是正常的事情，而對于用戶來說則恰恰相反。在簽訂ERP合同的過程中光法律顧問的指點(diǎn)是很難防范軟件公司在ERP合同中設(shè)下的圈套。這就需要公司能充分了解ERP這個(gè)行業(yè)的特征，避免更大的風(fēng)險(xiǎn)．

1.二次開發(fā)的定義

二次開發(fā)的具體內(nèi)容（大至范圍），提供的服務(wù)，進(jìn)行的方式和確定開發(fā)費(fèi)用的范圍。軟件公司最常見的手段是：在ERP合同中只注明二次開發(fā)的人/天數(shù)（一個(gè)人工作一天的費(fèi)用），而將具體的開發(fā)費(fèi)用拖到合同完成以后。以還未做深入評(píng)估為由拖延開發(fā)的時(shí)間。待到合同簽訂用戶已支付定金之后，以各種借口增加二次開發(fā)的時(shí)間。畢竟評(píng)估一個(gè)開發(fā)過程需要多長的時(shí)間是由軟件公司決定的。對于某些難度大的或者是軟件公司不想做的項(xiàng)目他們可以把開發(fā)的時(shí)間加得很大——企業(yè)基于成本的考慮，不得不取消某些計(jì)劃中的需求。曾有ERP銷售人員這樣對我說：“二次開發(fā)是制約用戶強(qiáng)有力的手段之一，要么他們精簡流程，要么支付更多的費(fèi)用，兩樣我都喜歡”

2.實(shí)施周期的定義（項(xiàng)目計(jì)劃）

乙方必須在約定的服務(wù)人天內(nèi)安排所有系統(tǒng)集成及實(shí)施工作，不得隨意增加計(jì)費(fèi)服務(wù)時(shí)間，如因甲方原因造成超出合同約定實(shí)施天數(shù)的費(fèi)用部份由甲方承擔(dān)，如因乙方原因造成超出合同約定實(shí)施天數(shù)的費(fèi)用部份由乙方承擔(dān)。

3.項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)（項(xiàng)目交付的文件）

甲、乙雙方確定項(xiàng)目階段性驗(yàn)收及最終驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收行為應(yīng)包括：

a)甲方對乙方提供的ERP軟件產(chǎn)品的驗(yàn)收；b)甲、乙雙方對于某具體工作成果的確認(rèn)；

c)根據(jù)合同規(guī)定的項(xiàng)目進(jìn)展階段，甲、乙雙方對于某階段工

作成果的評(píng)價(jià)；

d)甲、乙雙方對于最終工作成果的評(píng)價(jià)。

4.雙方的職責(zé)定義

按照軟件公司提出的建議劃分權(quán)責(zé)——作為公司必須做哪些工作，作為軟件供應(yīng)商必須保證哪些

5.培訓(xùn)的定義（包括培訓(xùn)方式，培訓(xùn)對象，培訓(xùn)時(shí)間表，培訓(xùn)文檔

或教材，培訓(xùn)成績考核，培訓(xùn)評(píng)估等）

考慮到企業(yè)未來的內(nèi)部培訓(xùn)需要，軟件公司提供的文檔必須以電子文檔和紙張的形式提供．6.項(xiàng)目各階段的目標(biāo)與任務(wù)

按照項(xiàng)目建議和企業(yè)的實(shí)際情況制定ERP系統(tǒng)的實(shí)施目標(biāo)7.簽訂補(bǔ)充協(xié)義，說明，備忘錄

在簽訂ERP合同之前就必須要對ERP項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，同時(shí)在合同簽訂之后必須有相應(yīng)的驗(yàn)收細(xì)節(jié)作為補(bǔ)充。

8.項(xiàng)目顧問資歷＼時(shí)間保證＼顧問更換＼人天數(shù)投入＼顧問實(shí)施工

作時(shí)間（是否駐廠等）9.失敗后的賠償

通常軟件公司是不愿意提到賠償字樣的，即使是有賠償，那也是客戶未按期付款需要賠償，不小心被發(fā)現(xiàn)了也以“失誤”來掩蓋。ERP實(shí)施的成果難以判斷，責(zé)任的歸屬難以判斷，最終賠償?shù)膯栴}也容易帶來很多麻煩。這和普通商品的買賣不同，質(zhì)量不好可以退貨。

正因?yàn)槿绱耍�需在合同上增加條款：明細(xì)項(xiàng)目目標(biāo)，劃分權(quán)責(zé)，如果因?yàn)檐浖�公司的原因�(qū)е马?xiàng)目延誤甚至是項(xiàng)目中止，軟件公司需要進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)償

四、顧問的能力;

一般顧問有以下幾種類型：技術(shù)支持型，幫助客戶安裝ERP軟件，并對客戶進(jìn)行操作培訓(xùn)；程序員型，工作內(nèi)容以客戶化為主；顧問型，從為客戶提供業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)著手，幫助客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)重組并指導(dǎo)客戶成功應(yīng)用ERP．

在提交ERP項(xiàng)目建議的過程中，部分軟件公司也會(huì)同時(shí)提交ERP顧問的簡介資料——但顧問的簡歷往往有摻假的成分。至于軟件公司提交給公司的顧問資料中是否將只有幾個(gè)月某ERP產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的“顧問”吹噓成3年五個(gè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)高級(jí)顧問。同樣的，沒有某個(gè)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的顧問也會(huì)吹噓成具有該行業(yè)或項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。但問題的關(guān)鍵還不在于此，更多的是高級(jí)顧問只在項(xiàng)目中掛有一個(gè)頭銜。而實(shí)際的工作則是由毫無經(jīng)驗(yàn)的顧問進(jìn)行�；蛘唔�(xiàng)目的調(diào)研與系統(tǒng)分析階段由高級(jí)顧問去做，后期的培訓(xùn)以各種理由將高級(jí)顧問調(diào)離，用中低級(jí)顧問替代，這樣的情形對于用戶來說毫無辦法。當(dāng)然，軟件公司在項(xiàng)目的進(jìn)行中也有可能會(huì)遭遇人才流動(dòng)．

故，所有的顧問必須經(jīng)過考核或認(rèn)可后才能上崗，對于顧問的更換必須經(jīng)過企業(yè)的同意。

由于顧問的能力問題導(dǎo)致的項(xiàng)目拖延，軟件公司必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任

前期BOM表的錄入，顧問指導(dǎo)時(shí)發(fā)生多次BOM變更錄入方式及對物料半成品編碼及名稱定義不清楚，造成BOM資料數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，后期花費(fèi)大最的時(shí)間和精力去一種一種類別，一個(gè)一個(gè)錯(cuò)誤的修改．直接影響到項(xiàng)目的周期．

五、確定詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)施范圍、定義遞交的工作成果、評(píng)估實(shí)施過程中主要

的風(fēng)險(xiǎn)、制定項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)間計(jì)劃、成本和預(yù)算計(jì)劃、人力資源計(jì)劃

A.確定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍對公司進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談，了解用戶的詳

細(xì)需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實(shí)施的詳細(xì)范圍。

B.定義遞交的工作成果公司與實(shí)施軟件公司討論確定系統(tǒng)實(shí)施過程中

和實(shí)施結(jié)束時(shí)需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實(shí)施文檔和最終上線運(yùn)行的系統(tǒng)。

C.評(píng)估實(shí)施的主要風(fēng)險(xiǎn)由實(shí)施軟件公司結(jié)合公司的實(shí)際情況對實(shí)施系統(tǒng)

進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對預(yù)計(jì)的主要風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)的措施來加以預(yù)防和控制。

任何管理變革項(xiàng)目都有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗�是在進(jìn)行變革，ERP項(xiàng)目更是如此。在項(xiàng)目規(guī)劃之初就要充分考慮到各種風(fēng)險(xiǎn)，有評(píng)估計(jì)劃和應(yīng)對措施。項(xiàng)目實(shí)施過程中，風(fēng)險(xiǎn)高的事項(xiàng)一定要謹(jǐn)慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風(fēng)險(xiǎn)那一定值得。

費(fèi)用超預(yù)算了、組織人員變更了、項(xiàng)目經(jīng)理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……

D.制定項(xiàng)目的時(shí)間計(jì)劃在確定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍、定義遞交的工作成果和

明確預(yù)計(jì)的主要風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)系統(tǒng)實(shí)施的總體計(jì)劃，編制詳細(xì)的實(shí)施時(shí)間安排。

E.制定成本和預(yù)算計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目總體的成本和預(yù)算計(jì)劃，結(jié)合實(shí)施時(shí)間

安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預(yù)算控制計(jì)劃。

F.制定人力資源計(jì)劃確定實(shí)施過程中的人員安排，包括具體的實(shí)施軟件

公司的咨詢?nèi)藛T和公司方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員；對用戶方面參與實(shí)施的關(guān)鍵人員，需要對其日常工作作出安排，以確保對實(shí)施項(xiàng)目的時(shí)間投入。

六、明確項(xiàng)目小組成員職責(zé)

A.ERP系統(tǒng)管理員的職責(zé)

ERP管理員在整個(gè)ERP實(shí)施過程中扮演著極其重要的作用，是ERP系統(tǒng)實(shí)施成敗的關(guān)鍵因素之一。其主要職責(zé)是組織、計(jì)劃、實(shí)施、反饋，應(yīng)賦予足夠權(quán)限

B.ERP系統(tǒng)項(xiàng)目副組長的職責(zé)

全面負(fù)責(zé)ERP的日常工作，在系統(tǒng)管理員的配合下對ERP項(xiàng)目進(jìn)行有效管理

C.ERP項(xiàng)目各部門組長的職責(zé)

在實(shí)施過程中部門組長的職責(zé)是：傳、幫、帶。將ERP思想及軟件功能消化后傳入本部門、向部門傳遞領(lǐng)導(dǎo)的指示及對ERP工作的要求、將部門業(yè)務(wù)傳遞給實(shí)施顧問;幫助制定業(yè)務(wù)流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責(zé)、幫助跟進(jìn)數(shù)據(jù)及監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)度、配合實(shí)施顧問工作;帶是帶領(lǐng)部門人員收集數(shù)據(jù)、配合實(shí)施顧問培訓(xùn)最終用戶、指導(dǎo)部門正確使用系統(tǒng)開展業(yè)務(wù)。在正式應(yīng)用過程，組長應(yīng)該是部門的精英。所以在指定項(xiàng)目核心組人選時(shí)，必須慎重考慮，必須考慮這些人員的綜合業(yè)務(wù)能力及對企業(yè)的忠誠。如果組長是兼職的，勢必受日常工作影響而不能在ERP項(xiàng)目上投太多的時(shí)間，沒能吃透ERP的內(nèi)容。所以要求各部門組長有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。

D.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及實(shí)施顧問的職責(zé)

ERP顧問是企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)強(qiáng)大的外部推動(dòng)力。ERP顧問的作用是對企來進(jìn)行ERP理論和軟件培訓(xùn)、管理咨詢、指導(dǎo)，更重要的還是如何幫助企業(yè)進(jìn)行仲裁。ERP顧問能否控制整個(gè)實(shí)施過程、能否正確引導(dǎo)、能否對問題作出仲裁對ERP能否成功實(shí)施是很關(guān)鍵的，既不能軟件完全跟著企業(yè)業(yè)務(wù)走，也不能企業(yè)業(yè)務(wù)完全跟著軟件走，而應(yīng)該相互調(diào)各，走最高效快捷的道路。從另一方面來說，ERP顧問也不是萬能的，所有事情都是他做，他只是引路者�？蓪⑺�比喻成足球教練，他負(fù)責(zé)指揮球隊(duì)怎樣踢球，采隊(duì)什么技巧進(jìn)攻，但教練是不進(jìn)場踢球的，就算是進(jìn)場更不能完全依靠他進(jìn)球。主要職責(zé)是：

1、對ERP項(xiàng)目進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理，制訂實(shí)施計(jì)劃，控制好實(shí)施

進(jìn)度，分配好實(shí)施任務(wù)，并進(jìn)行有效的跟蹤和反饋。

2、對ERP軟件進(jìn)行有效的不同層次的培訓(xùn)和操作指導(dǎo)并合理有效

安排、監(jiān)督和考核企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。

3、同管理員一起及時(shí)解決實(shí)施過程中出現(xiàn)的諸多問題，針對軟件

本身的問題及時(shí)反饋并解決。

4、對ERP操作、使用情況進(jìn)行部門和人員的考核。5、對企業(yè)的ERP應(yīng)用提供管理資詢，如流程變更等。

在ERP系統(tǒng)管理員的配合下對ERP項(xiàng)目進(jìn)行有效果控制和實(shí)施推進(jìn)

E.ERP各部門組員的職責(zé)

1.日常ERP單據(jù)及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入工作。2.日常數(shù)據(jù)的審核工作。

3.向ERP系統(tǒng)管理員反映在ERP運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題。4.嚴(yán)格按照《ERP作業(yè)指導(dǎo)書》進(jìn)行ERP系統(tǒng)的日常運(yùn)作。

七、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備

ERP的主要作用就是對企業(yè)信息的整合，而信息的載體和表達(dá)都要通過數(shù)據(jù)完成。對項(xiàng)目實(shí)施來講，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作難度最大。

首先，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)涉及面廣，涵蓋了企業(yè)中所有可見信息和不可見信息。物料基本信息，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，會(huì)計(jì)科目，供應(yīng)商客戶信息，部門、工廠、倉庫、車間信息等等屬于可見信息，這些信息在手工作業(yè)中也會(huì)用到。不可見信息如單據(jù)類型、倉庫性質(zhì)、計(jì)劃參數(shù)等，這些信息在手工管理信息時(shí)是不會(huì)涉及到的，它們會(huì)影響到系統(tǒng)計(jì)算。

另外，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的工作量大，以上各類信息的記錄數(shù)從幾個(gè)到幾十萬都有，而每條記錄包含的字段又可多達(dá)上百個(gè)，兩者的乘積簡直是天文數(shù)字，通常造成項(xiàng)目延期的原因有90％來自于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理。

數(shù)據(jù)的正確性是最重要的，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是許多程序正確運(yùn)行的基礎(chǔ)，如物料計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃就是根據(jù)物料文件設(shè)定的提前期、庫存量、BOM結(jié)構(gòu)等計(jì)算得到的，如果其中任何一個(gè)數(shù)據(jù)與實(shí)際不符，計(jì)劃結(jié)果就將沒有任何指導(dǎo)意義。

正是因?yàn)榛�礎(chǔ)數(shù)據(jù)具有這些特征，從而造成了收集準(zhǔn)備工作量大、難組織，一般需要多個(gè)部門協(xié)調(diào)，投入的人力和時(shí)間都比較多，見效周期長，因此阻力也是很大的。

如何有效的，快速、低成本、低錯(cuò)誤率地完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：A.確定工作范圍

B.建立必要的編碼原則

ERP軟件對數(shù)據(jù)的管理是通過編碼實(shí)現(xiàn)的，編碼可以對數(shù)據(jù)進(jìn)行唯一的標(biāo)識(shí)，并且貫穿以后的查詢和應(yīng)用，建立編碼原則是為了使后面的

工作有一個(gè)可以遵循的原則，也為龐雜的數(shù)據(jù)確定了數(shù)據(jù)庫可以識(shí)別的唯一標(biāo)識(shí)方法，所謂磨刀不誤砍柴工，大家切不可急于求成，忽略了這些重要的工作。C.建立公用信息

建立的公用信息包括公司、子公司、工廠、倉庫、部門、員工信息、貨幣代碼等基本信息。這些數(shù)據(jù)會(huì)在其他基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中被引用，并且數(shù)據(jù)量不大，可以利用較少的時(shí)間和人力完成。如果整理其他數(shù)據(jù)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)缺少公用信息再補(bǔ)的話，整體效率和進(jìn)度會(huì)大打折扣。D.BOM結(jié)構(gòu)的確定

這里首先應(yīng)該明確原料到半成品、半成品到產(chǎn)品的級(jí)次關(guān)系，這步工作的難點(diǎn)是半成品設(shè)定的問題。如果半成品設(shè)定層次少或?qū)哟尾辉O(shè)定，今后的統(tǒng)計(jì)分析就不能細(xì)化；如果半成品設(shè)定多，就會(huì)大大增加數(shù)據(jù)量。如果遇到下列情況，那么半成品要設(shè)置編碼管理：對半成品建立庫存賬、或者采用安全庫存管理、半成品對外銷售或用于售后服務(wù)，除此以外半成品盡量不用編碼，也不用錄入軟件系統(tǒng)，BOM每多一層，相應(yīng)增加BOM數(shù)據(jù)量的同時(shí)還會(huì)增加物料信息的數(shù)據(jù)量，我個(gè)人的觀點(diǎn)是盡量少的BOM階次可以使這項(xiàng)工作處于可控狀態(tài)。

E.收集第一手資料，將原來的離散數(shù)據(jù)從不同部門集中F.數(shù)據(jù)檢查

（1）完整性檢查：完整性即記錄數(shù)量是否完整�？梢哉埰髽I(yè)中有經(jīng)驗(yàn)的人員復(fù)查或計(jì)算一下總數(shù)，將其和歷史數(shù)據(jù)比較。同時(shí)還要檢查字段的完整性，所有的ERP軟件都有必須輸入的字段，如果缺少這些字段就會(huì)造成系統(tǒng)的不穩(wěn)定，如物料的提前期、默認(rèn)倉庫等。另外還有一些非軟件要求的必須輸入的字段，對企業(yè)今后的業(yè)務(wù)和統(tǒng)計(jì)分析有用的字段也要列入檢查范圍，例如客戶分類和所屬地區(qū)等。

（2）正確性檢查：正確性的范圍很廣，可以由公司自己根據(jù)需要制定檢查原則。有些錯(cuò)誤如會(huì)計(jì)科目是資產(chǎn)類型的，但是因?yàn)槿藶殄e(cuò)誤輸入成負(fù)債類型的，再比如有的物料是采購來的，但是錄入成自制件，這樣的錯(cuò)誤在系統(tǒng)上線前必須發(fā)現(xiàn)并改正。

（3）唯一性檢查：數(shù)據(jù)的唯一性應(yīng)該從兩個(gè)角度檢查，常見錯(cuò)誤有多個(gè)實(shí)物編成同一個(gè)編碼，如果以后錄入系統(tǒng)，成熟的ERP軟件會(huì)提示編碼已經(jīng)存在，并拒絕接受。同時(shí)一個(gè)實(shí)物對應(yīng)多個(gè)編碼的現(xiàn)象也必須杜絕，這種錯(cuò)誤ERP軟件是發(fā)現(xiàn)不了的，必須利用人工查找，否則在上線后會(huì)發(fā)生多個(gè)賬務(wù)錯(cuò)誤。G.將數(shù)據(jù)錄入軟件系統(tǒng)H.系統(tǒng)檢核

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