KTV服務員服務技巧之溝通技巧知識

KTV服務員服務技巧之溝通技巧知識

KTV中的與客人們溝通是必不可缺少的工作內(nèi)容，但是對于從事KTV工作的服務員們可能并不是那么了解這方面的服務技巧知識。為了滿足大家的需求和場所未來的發(fā)展，下面我們和大家一起來看看一些經(jīng)驗豐富的管理者的這方面的服務技巧知識。

做好與客人的溝通，服務員們首先要掌握的是說的技巧：

說相信KTV服務員們都可以做到但是要說好那么就不是件容易的事情了。語言是人們進行溝通的最主要的工具。KTV服務員應當做到言之有物、言之有情、言之有禮、言之有度。

言之有物即說話力求有內(nèi)容，有價值；言之有情，即說話要真誠，坦蕩，只有你的真誠待客，才會贏得客人的喜歡；言之有禮，即言談舉止要有禮貌；言之有度，即說話要有分寸感。

KTV服務員應當掌握服務技巧中第二個溝通技巧是身體語言的溝通：身體語言方面的溝通主要表現(xiàn)在三點上：其一是身體的姿勢；其二是手勢；第三點就是面部表情語言。這三點相信大家應當十分熟悉吧，不用我在這里多講了吧。

KTV服務員們要想掌握這方面的服務技巧知識那么第三點要注意的內(nèi)容是學會傾聽：

在這一方面的服務技巧中主要要求服務員們做到以下幾點內(nèi)容：①造一個良好的傾聽環(huán)境

②學會察言觀色。傾聽是通過聽覺，視覺媒介，接受和理解對方思想，情感的過程

③注意回應對方

在KTV服務員應當掌握的服務技巧中關于溝通方面的知識就是大家上面所看到的這些內(nèi)容。雖然不怎么詳細但是對于一個剛踏入KTV工作的服務員來講應當是夠用的了。

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福特汽車的人員管理

亨利福特二世對于職工問題十分重視。他曾經(jīng)在大會上發(fā)表了有關此項內(nèi)容的講演："我們應當像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進行有效率、有良好作風的協(xié)商。"

亨利二世說到做到，他啟用貝克當總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時，公司職員消極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被"炒擾魚"的顧慮，也善意批評他們不應該消極怠工，互相扯皮。

為了共同的利益，勞資雙方應當同舟共濟。他同時也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個個存在著的問題。貝克還和工會主席一道制定了一項在各車間成立由工人組成的"解決問題小組"。

工人們有了發(fā)言權，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產(chǎn)工作起到了積極的推動作用。蘭吉爾載重汽車和布朗I型轎車的空前成功就是其中突出的例子。投產(chǎn)前，公司大膽地打破了那種"工人只能按圖施工"的常規(guī)，而是把設計方案擺出來，請工人們"評頭論足"，提出意見。工人們提出的各種合理化建議共達749次，經(jīng)研究，采納了;其中542項，其中有兩項意見的效果非常顯著。

在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說:"為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地面上就能擰螺母呢?"

這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質(zhì)量和效率大為提高。另一位工人建議，在把碎身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議被采納后果然達到了預期效果。正因為如此，他們自豪地說:"我們的蘭吉爾載重汽車和布朗I型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了!"

為了把《雇員參與計劃》輻射開來，福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。這充分體現(xiàn)了員工參與決策的重要性。(一)團結(jié)一致共建福特

70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。1978-1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現(xiàn)了34年來第一次虧損，這也當年美國企業(yè)史上最大的虧損。1980-1982年，三年虧損總額達33億美元。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題。十多年前，工會工人舉行了一次罷工，便當時的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。

面對這兩大壓力，福特公司卻在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設備及產(chǎn)品設計等幾個方面都作了突破性改革，即加強內(nèi)部的合作性和投入感。

鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態(tài)，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結(jié)工會作為主要目標。經(jīng)過數(shù)年努力，將工會由對立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福有了大轉(zhuǎn)機。目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個"員工參與過程"。員工投人感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距。而這一切的改變就在公司上下能夠相互溝通;內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態(tài)度。領導者尊于關心職工，也因此引發(fā)了職工對企業(yè)的"知遇之恩"，從而努力工作促進企業(yè)發(fā)展。從福特二世和今朝重振雄風的事例中我們也可以得到許多關于職工管理的啟示。(一)尊重每一位職工

這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動，同時也貫穿于企業(yè)領導的思想。這個基本信念對于其他任何企業(yè)領導來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應該扎扎實實地將它付諸實施。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能是企業(yè)本身。"生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效卓著的訓練而產(chǎn)生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系"。

這段話揭示出了這樣一點:"人是最寶貴的資源，對人尊重使工作成為一種新型的具人性味的活動愛你的職工，他會加倍地愛你的企業(yè)"。盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識到人的重要性，但在現(xiàn)實中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理能真正地尊重人，盡

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管有些是他們無意識的行動。那么，怎樣才算是尊重人呢?我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。

1、要使職工真正地感覺到自己是重要的。在人類社會中，每一個人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。因此，企業(yè)領導不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動上。貝克經(jīng)理在談到自己對于職工的態(tài)度時說:"當我每次看到某個人的時候，我都要一絲不茍地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷害。"

所以他在與工人相處時，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來，職工們會以更加高昂的士氣去進行工作。

俗話說得好，人心都是肉長的。一個感到別人對自己友好并尊重自己的人，是不會以怨報德的。這樣一來，企業(yè)就會招攬更多的人才。一個會攬才的企業(yè)，總會比只知對財、物斤斤計較的企業(yè)興旺發(fā)達的。

2、要認真傾聽職工意見。工作在裝配線上的工人們由于天天與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領導更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來提高勞動生產(chǎn)率。此時，領導是否能夠傾聽工人意見便至關重要。

如果當職工找你來談關于公司生產(chǎn)經(jīng)營等方面的建議，或其它有關企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會使他(她)的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動生產(chǎn)率。特別是青年人，往往會因為受到上級的責難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來進行報復。所以作為一個企業(yè)領導，即使不從人情的角度來考慮，也應當從企業(yè)經(jīng)濟效益得失的角度考慮，認真傾聽職工的意見。"士為知己者用"，如果連坐下來聽聽對方的談話都做不到，那就更談不上使人才為你所用了。3、對每一位職工郡要真誠相待，信而不疑。這與上面談及的對高層領導人員用人不疑大膽放權是同一轍。人與人之間最寶貴的是真誠。只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎上的友誼，才能經(jīng)得起考驗。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗的友誼。但要想到這--點，并不是一件很容易的事，這要求管理者無論身居何職都要堅持不恥下問，與部屬間兄弟般相處福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。實際上這種作法對職工來說無疑產(chǎn)生了一種強大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠關系的妙用。(二)全員參與生產(chǎn)與決策

這一點是福特公司在職工管理方法中最突出的一點。公司賦予了職工參與決策的權力，縮小了職工與管理者的距離。職工的獨立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。"全員參與制度"的實施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益。"參與制"不僅在福特公司，而且在美國許多企業(yè)，以至世界各地使用和發(fā)展著。實踐證明，一旦勞動力參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會獲得強大的原動力。

"參與制"的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權限全部下放。對職工報以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。這使管理者無論遇到什么困難，都可以得到職工的廣泛支持。那種命令式的家長作風被完全排除。

同時，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理層與工人階級徑渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。90年代，是企業(yè)分權、授權與自由的時代，我們應該緊握時代的脈搏，給職工權力，賦予義務，獲得更多的支持與幫助。二、造就新一代汽車工人人才是成就事業(yè)的支柱，沒有人才就是空談。在當今新技術革命中，世界各國之間，或一個國家各企業(yè)競爭的焦點已經(jīng)集中在人才上。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè)人才，而且也有一大批作為生產(chǎn)基礎的高素質(zhì)職工隊伍。所以福特公司期望在今后10年內(nèi)更換50%的工人，這些工作將由受過高等教育而又干勁十足的人擔任。

當福特公司決定招聘工人時，應聘者趨之若駕，遠高于計劃招聘人數(shù)。面對眾多應聘者，福特公司采取了雇員篩選法。應聘者參加了3個半小時的考試。這些考試包括數(shù)字、閱讀技術材料并回答問題，在各種手藝測驗中選擇一項。隨后在分數(shù)較高而且有扎實工作經(jīng)驗的1000名應聘者中進行初選。至少由兩名公司雇員對候選人進行面試，選擇最有前途的求職者。最后，候選人還必須通過吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。

由于福特公司注意網(wǎng)羅受到過更高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現(xiàn)受過高等教育人的比例上升的趨勢。上過大學的約占1/3，有4年本科學位的約占4%，持中學畢業(yè)證書的人約占97%，都高出原有工人的比例。

制造業(yè)現(xiàn)在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上擰螺絲。例如，威廉沃德是一個獲得歷史學位的大學畢業(yè)生，卻迸人了福特公司的一個裝配廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學畢業(yè)生，但他們在工廠不斷發(fā)展之際無疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓和再培訓費用的工人。

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同時福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負起某種責任，好保證質(zhì)量，重新改進生產(chǎn)程序和改進產(chǎn)品。無疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢。受過更高教育的人迸人福特公司顯示著新一代美國汽車制造工人正在出現(xiàn)。對于造就新一代工人隊伍這一方面，公開招聘、嚴格篩選是應該令我們注意的。公開招聘制度是對人事管理上的權力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對個人主動精神的激勵。從以上對福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一個企業(yè)成敗的關建所在，管理不善是最大的浪費，即使擁有雖先進的科學技術，也不能發(fā)揮作用。所以我們必須從人力資本的觀點看問題，組織和管理好人才，只有這樣，才能保證我們的事業(yè)欣欣向榮。

麥當勞的市埸營銷戰(zhàn)范例：餡餅戰(zhàn)

在1984年，僅麥當勞一家在廣告方面的開支就達2.5億美元以上，幾乎相當于一天花68.5萬美元，一小時花2.9萬美元。要收回這筆錢，它必須售出大量的漢堡包。這樣的巨型企業(yè)是如何起步的呢?故事還得從咖啡店說起，這種咖啡店在美國每一個村莊和城鎮(zhèn)都很受歡迎。

一般而言，家庭經(jīng)營的小店僅有一張柜臺，六七只凳子，咖啡店只是一個名稱而已，它不僅僅局限于提供食物和飲料，你也可以吃到火腿和雞蛋、煙熏豬肉和葛營三明治，以及冰淇淋等。自然也少不了漢堡包或乳酪面包和法式炸雞。且每一個城市、地區(qū)都有各自的特色。在費城，有乳酪牛排三明治;在波士頓，有蛤肉雜燴;在南部，有粗燕麥粉。這是一場爭奪市場的戰(zhàn)爭。在這里，所有參戰(zhàn)的都是游擊者，他們警惕地防衛(wèi)著各自的地盤。(游擊原則之一是:尋找一塊小的自己足以防衛(wèi)的市場部分)。1、并入麥當勞商號

雷克羅克在伊利諾斯州的迪斯平原開始了他的第一家麥當勞快餐店的經(jīng)營，幾年后，快餐店的生意發(fā)生了巨大變化。克羅克的成功之處是對當?shù)氐目Х瑞^發(fā)起了進攻，然后迅速把經(jīng)營規(guī)模擴大到全國。

在那個時代，咖啡館經(jīng)營的品種幾乎無所不包，其特點是簡單、方便、省錢。但從軍事角度來說，這種經(jīng)營方式使戰(zhàn)線拉得太長，因而不堪一擊。克羅克作出了明智的抉擇。他擇其中部發(fā)起進攻。(在咖啡館的菜單上，什么是最受歡迎的品種?是漢堡包和乳酪漢堡包)。

餡餅連鎖商號誕生了。在不存在競爭的情況下(只有些經(jīng)營很差的咖啡店)，加上他本人的勃勃雄心，克羅克很快擴大了他的連鎖商店。為實現(xiàn)其夢想，他甚至不惜去借高利貸。更為重要的是，這種早期擴張確保了麥當勞的成功并確立了它在正在發(fā)展中的漢堡包行業(yè)的優(yōu)勢。今天，麥當勞的銷售額超過了伯格金、溫迪以及肯德基炸雞店3家的總和。在解釋麥當勞的成功時，市場營銷專家們都熱衷于描述公司嚴格的標準和程序，它對清潔的狂熱追求，以及對特許經(jīng)營者的嚴格訓練等(它在伊利諾斯州�？烁裢�設立了麥當勞漢堡包大學，所有的特許經(jīng)營者都要在這里接受強化訓練，并給每一畢業(yè)生授予漢堡包學士學位)。這些是實力賦予領導者的奢華之處，麥當勞是一個領導企業(yè)，因為他最早迸大漢堡包行業(yè)并通過迅速擴張而站穩(wěn)了腳跟。

在餡餅戰(zhàn)中，你不可能靠烤制得更好的漢堡包而變成領導者，但是，即使你烤不出更好的漢堡包，你也能保住你的領先地位。領導者的地位使體育充分的時間去糾正可能出現(xiàn)的問題。在70年代后期，麥當勞的一份秘密文件率直地承認，根據(jù)對公眾意見的調(diào)查，"伯格金的質(zhì)量明顯地高于麥當勞的產(chǎn)品。"

之所以會有許多市場營銷的傳說，其實是因為新聞界要尋求某一領導者成功的原因。出于道德的考慮，我們似乎不能接受這樣的解釋:即是因為麥當勞是第一家，并運用了最大的壓迫手段實力原則的初級運用。但若說這是由于漢堡包大學的努力所致，或者是由于羅納德麥當勞，或者是電視商業(yè)節(jié)目中那些正跳舞的歌手們倒更為令人滿意。好的領導者不反對這樣的猜測，他們反而予以鼓勵。因為他們知道良好的士氣有助于軍隊乘勝前進。

喬治在扮演巴頓時曾說過:"現(xiàn)在我們有最好的食品、裝備、最佳的士氣以及世界上最好的士兵。上帝啊，我真為那些我們將要進攻的狗雜種們感到惋惜。"----這是領導的藝術，而不是戰(zhàn)略。

“沒有你，我們做不了�！鳖I導者這樣說。"我們能夠做"，戰(zhàn)略家則這樣說。并滿懷信心地保留他或她自己的意見。市場營銷主管們繼續(xù)混淆二者的區(qū)別雖然這不會損害領導者的形象。但領導藝術和戰(zhàn)略間的區(qū)別，卻有搞亂叁加漢堡包大戰(zhàn)的哈迪、伯格金以及其他游擊大軍們的思維的傾向。營銷的神話會導致錯誤的幻想:我們只要生產(chǎn)出比伯格金更好的餡餅或提供比麥當勞更好的服務，我們就能如此黃梁夢做起來連續(xù)不斷。像其它市場營銷戰(zhàn)一樣，在餡餅之戰(zhàn)中，產(chǎn)品只是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體工具。人們不應從誰比誰更好而應從產(chǎn)品之間的區(qū)別來思考問題。

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2、伯格金的道路

運用有效戰(zhàn)略來反對麥當勞的第一家連鎖商號是伯格金。當麥當勞成為全美最大的快讀連鎖商店后，它就不再處于進攻狀態(tài)而是轉(zhuǎn)人防御境地。運用進攻戰(zhàn)略的機遇就落在第二位連鎖商店伯格金肩上。進攻戰(zhàn)原則之二:找出領導者的薄弱之處并攻擊之。麥當勞的優(yōu)勢是漢堡包，它的協(xié)調(diào)一致，它的快速運輸以及它的便宜�；蛘哒�如廣告介紹連鎖商店的最大商店麥當勞時所說的“倆個全牛肉小餡餅、特制醬汁、葛莒、乳酪、膝制食品外加一芝麻籽面包上的洋蔥”。這通常用一口氣說不來。(在印刷過程中，麥當勞商號加上一小小的TM字樣以提醒人們這是已注冊商標。)但其內(nèi)在的劣勢是什么?希反明顯，它存在于麥當勞用來快速發(fā)運便宜漢堡包的裝配線系統(tǒng)上。如果你想要點特制的食品，你不得不站在另一支隊伍里耐心等候。同時一位服務員不得不到后面去特制，打亂了系統(tǒng)的運行。在70年代早期，伯格金利用此弱點實施了一項戰(zhàn)略�！鞍茨�的需要"，廣告這樣說，可以是沒有掩制食品的，也可以是沒有調(diào)料的，或是任何你想要的東西。”廣告許諾，"在伯格金這里，你不會因為要點特制食品而受到流浪者那樣的特遇。"

伯格金的銷售情況也作出了回答，按您的要求"廣告在顧客服務和調(diào)味品方面，把兩家商號有效地區(qū)分開來。人們也注意到，麥當勞商號受到了壓力。它無法為許下與伯格金同樣的諾言而損害它協(xié)詢一致的體系。這就是對良好進攻行動的評價。自問一下:防守者自已能在不損害自身地位的情況下與之競爭嗎?一種優(yōu)勢也可能是一種劣勢，但是你必須找到之者的連接處。3、麥當勞轉(zhuǎn)向炸雞業(yè)

對麥當勞來說，70年代是擴張的時代，當時商號尋求招裸新的顧客和取得更多收人的途徑。這種目標很吸引人，但它們也充滿著風險。當你戰(zhàn)線太長時，你的中堅部位就變得脆另外，如果人們想吃炸雞的話，為什么他們不去肯德基炸雞店?實際情況也確實如此，麥當勞開始的兩次主要擴張行動，麥克炸雞和麥克豬排都失敗于。

緊接著是麥當勞努蓋特炸雞品種的出現(xiàn)，這個項目取得了成功，并增加了麥當勞的銷售額。但新的炸雞產(chǎn)品常要做出很大努力，并花掉上百萬元的廣告費用。令人吃驚的是，對于麥克努蓋特炸雞品種的出現(xiàn)，肯德基炸雞店卻沒有作出反應。炸雞連鎖商號用了將近8年的時間，d推出了相對麥當勞炸雞的他們自己的產(chǎn)品。名字簡單地稱之為努蓋特炸雞。防守原則之三說的是:強大的攻勢須盡快被遏止。肯德基炸雞，店浪費了8年的時光。在那些年里，他們本可以利用麥當勞的廣告宣傳，把業(yè)務發(fā)展到更深的領域。

麥克馬菲雞蛋和麥克努蓋特炸雞二者之間在擴張戰(zhàn)略方面有所區(qū)別。在餡餅店中，早餐時間正是它的停工期。幾乎任何早餐方面生意對漢堡包連鎖商店來說都是一個好的戰(zhàn)略。

而像麥克努蓋特炸雞之類的午餐或晚餐食品將會減少連鎖商店的漢堡包銷售額。為什么要花費上百萬美元來推銷一只麥克努蓋特炸雞，而不是在大的麥當勞漢堡包上下功夫呢?對麥當勞和其它商號來說，他們沒有清醒地思考過所賣產(chǎn)品之間的區(qū)別。每一個市場營銷商應有三種產(chǎn)品:一種是用來作廣告，一種是出售，另一種是用于賺錢。如果你給某種產(chǎn)品作廣告的目的是為了銷售它，取得利潤，那么這種廣告費用是一種浪費，即使你可以賺很多錢。一個放動畫片的影劇院會為它出售的爆米花作廣告嗎?不，它為電影作廣告宣傳，而它依靠出售爆米花和飲料賺錢。汽車經(jīng)營商以不帶附屬物的價格為一轎車作廣告，他們希望在這種方式下，一輛車都賣不出去才好，因為他們真正可以賺錢的就是在自動傳遞機、空調(diào)、中波/凋頻收音機以及其它的附件上。

從純理論角度來分析，漢堡包連鎖商店為漢堡包作廣告，同時銷售法式炸雞，卻在軟飲料上賺錢。這就是那種把利潤減少到最低水平的方式。但如果孩子們在你這里喝了大量價格為90美分的可口可樂，那么在其它一切產(chǎn)品上，你不賺錢都可以承擔下去。而公司所犯的最大錯誤就是混淆了他們所賣的商品與他們應做廣告宣傳的產(chǎn)品。

一旦顧客迸人你的店中，你賣什么給顧客倒在其次。但是如果對同樣產(chǎn)品進行廣告宣傳會損害你的地位，那這很可能是一個大錯誤。因為出售夾魚三明治是一回事，而為夾魚三明治作廣告則是另一回事。特別是如果這種產(chǎn)品會損害漢堡包的形象，那更是如此。麥當勞當年是以漢堡包句咖啡店心臟部位發(fā)起進攻為其開端的。但如果現(xiàn)在以此為中心展開生意，麥當勞就會把自己變成以往那種無所不包的連鎖咖啡后，那將是具有諷刺意味的。4、伯格金說:我也這么做

迸人80年代以來，開始輪到伯格金進行效仿了。正如一位伯格金商號的經(jīng)理所說:"我從未聽到過這么多有關一個生產(chǎn)者的談論。如果麥當勞做某件事，我們也做;如果他們不做，我們做。"伯格金開始執(zhí)著地引進一批從小牛肉巴拿馬粉到烤牛肉的系列三明治，更不用說火腿和乳酪、油炸的帶骨的雞胸，魚片以及牛排了。"我們已失去了我們的個性"。這位經(jīng)理說。

特許經(jīng)營者的意見沒得到重視。這些經(jīng)營者一直提醒管理部門:公司的名稱是伯格金，不是三明治金�，F(xiàn)在商號甚至連符號也模仿羅納德麥當勞，他們采用麥吉克伯格金的符號以吸引孩子們和他們的父母。到了1982年財政年

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度，伯格金商號的銷售額已緩慢下降了。那一年他們的稅前利潤僅增長了8%，而麥當勞則相反，其稅后利潤上升了15%。損害產(chǎn)品是一回事，損失利潤則是另一回事。最后，總公司派了一位來自匹茲堡的人員去接管它。幾個古怪的三明治品種從菜單上取消，但最大的變化發(fā)生在廣告方面。5、餡餅之戰(zhàn)伯格金又把視角轉(zhuǎn)向麥當勞的心臟部位。這是一種典型的進攻戰(zhàn)略，即攻擊過分擴張其經(jīng)營范圍的領導者的薄弱之處。最有效的商業(yè)節(jié)目是這樣一則廣告，它暗示著與麥當勞的油炸的漢堡包相比，伯格金漢堡包味道更好，因為它們的漢堡包是用火烤制成的。

"伙烤而不是油炸，"這句話迅速吸引了公眾并引起了麥當勞公司的律師注意，他們立即對此提出了控告。這件事情的發(fā)生對伯格金極為有利。麥當勞憤怒地反應一下子把這場運動搞成了人們爭相報道的事件，全國所有的三家電視網(wǎng)和幾十家電視臺與新聞報紙都被吸引住了。伯格金商號的銷售額有了上升。與麥當勞的3殆增加額相比，它比前年提高了20%。數(shù)量雖然小，但是基數(shù)大，且證處于需要高度緊張和巨大開支的戰(zhàn)爭中。盡管伯格金的廣告預算還不能與麥當勞的相比，但他們努力為電視廣告籌集了12億美元與此同時，在伯格金正忙于發(fā)動一場攻勢時，另一連鎖商號正在采用了一種不同的市埸營銷策略。6、攻擊麥當勞的側(cè)翼

由肯德基炸雞店的前副總裁創(chuàng)立的溫迪商號，在1969年才建立起第一個具有傳統(tǒng)特色的漢堡包銷售店。盡管起步較晚，但溫迪通過對漢堡包成人消費者市場的側(cè)翼進攻迅速成長起來。溫迪把其廣對準了成年人，強凋讓成年人在一個舒適的環(huán)境中來享用自己的一份食品。

在這里，沒有免費的草帽或氣球，但在溫迪商號，"按您的要求"就意味著:"可以沒有臃制食品，可以沒有謂味品，而且可以沒有兒童"。在溫迪商號，最小的漢堡包為1/4磅，其形狀為何方形，因此它容易吸引人們的注意力。"熱得流汁"是它的一種廣告策略，它把成年人的漢堡包觀點灌輸?shù)酱蟊姷男闹小�溫迪商�?熱得流汁"的漢堡包需要"很多餐巾"，商業(yè)節(jié)目如是說。(你不會讓你的孩子吃這種面包，否則的話，當你們回家后，你將不得不為他們換換衣服。)

很快，溫迪商號的邊際利潤幾乎達到快餐店的兩倍半，并且正在對伯格金產(chǎn)生壓力。實際上，溫迪商號的單位收益率己超過伯格金商號。)接下來出現(xiàn)的是克萊拉帕勒一位80多歲老人的驚訝的表情。在電視商業(yè)節(jié)目中，還沒有哪一個節(jié)目能像"牛肉在哪里"這則廣告一樣抓住了公眾的想象力。在1984年，"牛肉在哪里"這條廣告使溫迪商號的銷售額提高了26%。由于它成了沃爾特蒙德拉和許多其他人的口頭禪，因此在幾年時間它都是最流行的話語。但有助于提高溫迪商號銷售的更為重要的事實是這句話抓住了溫迪的戰(zhàn)略本質(zhì):適合成年人口味的、較大的漢堡包。如同過去的麥當勞一樣，現(xiàn)在的溫迪商號已經(jīng)脫離了這一切，目前有什么改觀嗎?什么也沒有。溫迪商號應做的是恢復牛肉產(chǎn)品并請回克萊拉帕勒。在側(cè)翼戰(zhàn)中，乘勝追擊與進攻同等重要。

日本企業(yè)獨特的成本管理體系

一、日本成本管理的顯著特征

日本公司同歐美公司相比，其成本管理體系具有如下特點:1、日本公司成本管理體系最顯著的特點是在新產(chǎn)品的設計之前就事先制定出目標成本，而這一目標成本成為產(chǎn)品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。負責將一項新產(chǎn)品的設想變?yōu)楝F(xiàn)實的成本計劃人員制定目標成本時，是以最有可能吸引潛在消費者的水平為基礎，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關鍵判斷為中心。

從預測銷售價格中扣除期望利潤額后，成本計劃人員開始預算構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個因素，包括設計、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本，然后將這些因素又進一步分解以便估算每一個部件的成本。以汽車制造商為例，汽車的每一項功能都被視為產(chǎn)品成本的一個組成部分，從汽車的擋風玻璃，引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標成本。在日產(chǎn)汽車公司做了8年成本計劃員的強矢彌澄說，"這只是成本核算戰(zhàn)役的開始"，這一"戰(zhàn)役"就是公司同外部供應商之間，以及負責產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張談判過程，最初的成本預算結(jié)果也許高出目標成本的20%左右，或是一個更高的比例，通過成本計劃人員、工程設計人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標成本最為接近的計劃成本。

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日本公司的這種作法與歐美國家的習慣作法大相徑庭。阿瑟安德森公司的總裁斯蒂文羅尼克說:"美國公司在設計一項新產(chǎn)品之前從不規(guī)定一個目標成本，而是一開始就由工程師設計圖紙"，設計階段結(jié)束時，產(chǎn)品成本的85%就已確定，然后設計部門將詳細成本報告交給公司財務部門，財務人員再根據(jù)勞動成本、原材料價格和現(xiàn)行的生產(chǎn)水準計算出該產(chǎn)品的最終成本。

倘若成本過高，要么將圖紙返回設計部門重新設計，要么公司只好在取得微薄利的條件下新產(chǎn)品投人生產(chǎn)。這種成本核算和管理體系所缺少的是一項新產(chǎn)品應該耗費多少人財物力的目標，而這一目標恰恰是激發(fā)和支持工程設計人員以最低成本設計一種新產(chǎn)品的關鍵因素。

羅尼克認為，美國公司的財務人員的作用只是簡單地將產(chǎn)品從設計到銷售每一個環(huán)節(jié)的成本合計起來，僅此而已。哈佛大學的教授、西方不多的幾個研究日本成本管理的嚴肅學者之一的羅賓庫帕爾指出，"我們的公司總是先設計好圖紙和模型，再計算被設計產(chǎn)品的代價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產(chǎn)品"，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即"將某種新產(chǎn)品的成本或售價定為X元，然后回頭去努力實現(xiàn)這一目標"。實際上，以固定標準為基礎的歐美式成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價格水平，而日本的這一體系是一種動態(tài)體系，不斷推動產(chǎn)品設計人員去改進產(chǎn)品，降低成本。日本公司也采用目標成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。同其它大多數(shù)汽車制造商一樣五十鈴汽車公司以對其競爭對手的汽車部件詳細的比較研究為基礎，為其汽車部件制定出目標成本。為了更清楚地解釋被普遍稱之為"拆卸法"的成本分析法，五十鈴的成本管理專家吉彥里有條不紊地拆卸了三種不同型號的鉛筆，將其不同組成部分擺在一個茶幾上，然后告訴來訪者，"這就是我們用來研究競爭對手的產(chǎn)品的方法---我們首先研究制造某種產(chǎn)品的原材料制作方法，然后分析組裝工序，采用這種。拆卸法"，我們就能弄清這種產(chǎn)品的大至成本"。最后，五十鈴就會采用競爭對手同類產(chǎn)品申的最低成本作為自己部件的目標成本。如，五十鈴的汽車駕駛裝置的目標成本是以其對豐田的同類部件的成本分析為基礎，而其擋泥板的目標成本則基于對日產(chǎn)的這類部件作成本分析。

美國公司，尤其是汽車工業(yè)的工程師同樣采用這種反求工程來研究其競爭對手的產(chǎn)品，但日本公司則經(jīng)常做這種研究，將其作為目標成本計劃的一個不可缺少的組成部分，一旦某公司發(fā)現(xiàn)某一個競爭對手減少了某個零部件的成本，該公司就會緊跟著削減同類部件的成本日本公司在制定目標成本的過程中，最為巧妙的是將其目標放在未來的市場，而非今天的市場。NEC的一位財務預算專家安雄其伊說:"我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產(chǎn)品"，因此NEC制定目標成本不僅參考現(xiàn)行的零售價格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競爭對手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。

日本公司負責計劃和核算成本的專業(yè)人材大多不是剛出校門，對具體產(chǎn)品接觸不多的財務人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計劃工作之前，通常要在采購、設計、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。2、采用隨時可做某些改進的簡單的經(jīng)營指標來規(guī)劃和核算產(chǎn)品成本，是日本成本管理體系的另一個突出特點。一般來講，日本公司的雇主們一開始就便其雇員明確認識到他們的工作是如何轉(zhuǎn)化為表明本公司經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)的。公司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營指標有：建一條生產(chǎn)線并生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品所需的時間;由于工人的失誤造成原材料報廢的數(shù)量；從外部購迸的零部件由于不合格而廢棄的比重等。明確應該考慮哪些指標和不應測算哪些指標，就意味著公司能對下述問題提出正確的答案:我們是否應該推廣某種新產(chǎn)品?是否該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品?某種部件由公司內(nèi)部自己生產(chǎn)還是從外部購迸較為合算?西方典型的成本管理體系通常的作法是將原料、工資、廠房、設備折舊費及維修費、租金、利息、工程輔助服務費及其它費用支出在某家工廠所能生產(chǎn)的全部產(chǎn)品上分攤。按這種方式分攤費用，雖然能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需的成本，但在實際生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用往往背離了貌似精確的預算成本。因此，某項新產(chǎn)品也許無利可圖，也許恰恰相反。羅斯財務咨詢公司的合伙人道格拉斯。薩爾已經(jīng)注意到歐美公司常見的，由于那種看起來相當精確的成本核算體系而失去了在東方貿(mào)易機會。

IBM也正是由于這種僵硬的成本核算體系便其產(chǎn)品定價缺乏靈活性，其結(jié)果是，在它與其竟爭對手富士通的較量中屢遭挫折。不僅如此，每項產(chǎn)品費用的分攤所花費的精力常常占了用本來應該放在改進產(chǎn)品、降低成本上的時間，從而削弱了價格競爭能力。

二、日本成本管理的成功之本

從理論上講，采取反求工程制定目標成本和采用目標成本進行成本管理，在所有市場經(jīng)濟國家的企業(yè)都是同樣有效的，但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻大不相同，也就是說，假如歐美企業(yè)也采取目標成本來進行成本管理，其結(jié)果也不可能象日本企業(yè)那樣成功。在這方面日本公司之所以十分成功，主要取決于以下因素:

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1、企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關系。在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包企業(yè)建立了一種獨特的長期合作關系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團。設在東京的庫帕斯里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認為，這種以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計劃專家們堅信他們制定的目標成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。

通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關系，大公司能采取某種強制手段迫使下承包企業(yè)達到難度極大的降低成本的目標。曾在一家鋼鐵公司工作20年的熊耳道奇記得當時豐田汽車公司經(jīng)常召集其下承包企業(yè)開會，要求這些承包企業(yè)每日提出2一3項降低原材料或零部件成本的建議，這成為豐田制定目標成本的一個重要組成部分。2、以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎。如前所述，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費用的分攤為基礎，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤率的高低，它們進行成本管理所采取的經(jīng)營指標不是雇員們能隨時掌握并能隨時作出改進的直接指標，而是在雇員們看來高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經(jīng)營指標。而對于像索尼這樣的日本公司來說，至關重要的顯然不是某一項產(chǎn)品是否盈利，而是公司所經(jīng)營的全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何。索尼及其它日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄酌利潤，甚至可以暫時虧本經(jīng)營。

以東京為基地的麥金西咨詢公司的凱文瓊斯說，"日本公司只要認為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競爭意義，它們就會毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并會盡一切努力去使該項產(chǎn)品有利可圖。因為它們十分清楚整個公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。"再以索尼公司為例，該公司負責產(chǎn)品開發(fā)的專家開辟了一條擴大個人立體聲組合音響市場的途徑，這種被稱作皮克斯的組合音響在每個大學的學生宿舍到處可見，索尼公司的經(jīng)理們深信只要對所渭的皮克斯作一點小小的改進就會在年齡較大的消費者中大受歡迎，但對新產(chǎn)品的利潤預測并不十分令人鼓舞，因為雖說公司對皮克斯作了一點改進，但售價卻不能相應地提高。盡管如此，該公司仍然決定進行一次嘗試，因為該公司確信它能以本集團利潤豐厚的產(chǎn)品彌補這種新產(chǎn)品有可能出現(xiàn)的虧損。嘗試結(jié)果出乎索尼公司的意料之外，這種細微的改進立即立生了良好的效果，該產(chǎn)品不僅沒有出現(xiàn)虧損，而且很快成為該產(chǎn)業(yè)的樣板，從而使索尼公司的組合音響的市場占有率提高到50%。倘若索尼公司這項決策是以單項產(chǎn)品能否盈利作為唯一的依據(jù)，索尼公司就不會到得這種意外的成功。

日本大公司為了在白熱化的國際競爭中立于不敗之地，都力圖不為統(tǒng)計數(shù)據(jù)所左右，在項目投資評估方面，被美國公司視為最為關鍵的一項指標投資收益率，僅僅是在日本公司經(jīng)理"工具?quot;角落里才能找到的一個微不足道的統(tǒng)計手段。主要生產(chǎn)微型滾珠軸承的蜂滾珠軸承公司于1989年決定在泰國興建兩家軸承廠，該公司的計劃部主任說，"我們事先并未精確的核算成本，計算成本的結(jié)果也許會打消我們投資的積極性，但我們著重考慮的是使本公司在世界上獨占鱉頭。"為了在滾珠軸承行業(yè)成為"世界第一"，該公司在泰國投人了11.5億美元，實現(xiàn)了這一目標。

正如麥金西咨詢公司的凱文瓊斯和他的同僚龍尾乙原在他們所撰寫的一篇文章中所指出的，"在一家日本公司經(jīng)營的領域里，公司高級經(jīng)理并不能斷定究竟是這種產(chǎn)品還是那種產(chǎn)品帶來利潤，這對他們來說無關緊要，至關重要的問題是在本公司所經(jīng)營的行業(yè)里，我們是否占據(jù)領先地位?本公司的產(chǎn)品和技術同競爭對手相比是否具有絕對優(yōu)勢?"為了在二十一世紀求生存圖發(fā)展，本公司應采取什么戰(zhàn)略?日本公司的經(jīng)營目標就是鼓勵經(jīng)理人員少為成本問題操心，多在市場占有率上下功夫。這正是日本公司頻繁研制出美國公司因成本較高而放棄努力的新產(chǎn)品的重要原因。倘若剔除投資利潤率和風險與收益率等統(tǒng)計指標，上述問題對于歐美公司的經(jīng)理來說是極為模糊的問題，但這些問題卻為日本公司為何采取那種獨特的方式進行成本管理，提供了一個最好的解釋。日本獨特的成本管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r值判斷，而是激勵經(jīng)營管理人員、工程設計人員和全體雇員實現(xiàn)他們在世界上獨占竿返哪勘輟?/p>

巴林銀行的財務監(jiān)管漏洞

巴林銀行創(chuàng)建于1793年，創(chuàng)始人是弗朗西斯巴林爵士，由于經(jīng)營靈活變通、富于創(chuàng)新，巴林銀行很快就在國際金融領域獲得了巨大的成功。其業(yè)務范圍也相當廣泛，無論是到剛果提煉銅礦，從澳大利亞販運羊毛，還是開掘巴拿馬運河，巴林銀行都可以為之提供貸款。但巴林銀行有別于普通的商業(yè)銀行，它不開發(fā)普通客戶存款業(yè)務，故其資金來源比較有限，只能靠自身的力量來謀求生存和發(fā)展。

在1803年，剛剛誕生的美國從法國手中購買南部的路易斯安納州時，所用資金就出自巴林銀行。1886年，巴林銀行發(fā)行“吉尼士”證券，購買者手持申請表如潮水一樣涌進銀行，后來不得不動用警力來維持，很多人排上幾個小時后，買下少量股票，然后伺機拋出。等到第二天拋出時，股票價格已漲了一倍。20世紀初，巴林銀行榮幸地獲得了一個特殊客

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戶：英國王室。由于巴林銀行的卓越貢獻，巴林家族先后獲得了五個世襲的爵位。這可算得上一個世界記錄，從而奠定了巴林銀行顯赫地位的基礎。

里森于1989年7月10日正式到巴林銀行工作。這之前，他是摩根斯坦利銀行清算部的一名職員。進入巴林銀行后，他很快爭取到了到印尼分部工作的機會。由于他富有耐心和毅力，善于邏輯推理，能很快地解決以前未能解決的許多問題，使工作有了起色，因此，他被視為期貨與期權結(jié)算方面的專家，倫敦總部對里森在印尼的工作相當滿意，并允諾可以在海外給他安排一個合適的職務。1992年，巴林總部決定派他到新加坡分行成立期貨與期權交易部門，并出任總經(jīng)理。無論做什么交易，錯誤都在所難免。但關鍵是看你怎樣處理這些錯誤。在期貨交易中更是如此。有人會將“買進”手勢誤為“賣出”手勢；有人會在錯誤的價位購進合同；有人可能不夠謹慎；有人可能本該購買6月份期貨卻買進了3月份的期貨，等等。一旦失誤，就會給銀行造成損失，在出現(xiàn)這些錯誤之后，銀行必須迅速妥善處理。如果錯誤無法挽回，惟一可行的辦法，就是將該薦錯誤轉(zhuǎn)入電腦中一個被稱為“錯誤帳戶”的帳戶中，然后向銀行總部報告。

里森于1992年在新加坡任期貨交易員時，巴林銀行原來有一個帳號這“99905”的“錯誤帳號”，專門處理交易過程中因疏忽所造成的錯誤。這原是一個金融體系運作過程中正常的錯誤帳戶。1992年夏天，倫敦總部全面負責清算工作的哥頓鮑塞給里森打了一下電話，要求里森另外設立一個“錯誤帳戶”，記錄較小的錯誤，并自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦的工作。于是里森馬上找來了負責辦公室清算的利塞爾，向她咨詢是否可以另立一個檔案。很快，利塞爾就在電腦里鍵入了一些命令，問他需要什么帳號。在中國文化里，“8”是一個非常吉利的數(shù)字，因此里森以此作為他的吉祥數(shù)字，由于貼必須是五位數(shù)，這樣帳號為“88888”的“錯誤帳戶”便誕生了。

幾周之后，倫敦總部又打來了電話，總部配置了新的電腦，要求新加坡分行還是按規(guī)矩行行事，所有的錯誤記錄仍由“99905”帳戶直接向倫敦報告。“88888”錯誤帳戶剛剛建立就被擱置不用了，但它卻成為一個真正的“錯誤帳戶”存于電腦之中，而且總部這時已經(jīng)注意到了新加坡分行出現(xiàn)的錯誤很多，但里森都巧妙地搪塞而過。“88888”這個被人忽略的帳戶，提供了里森日后制造假帳的機會，如果當時取消這一帳戶，則巴林的歷史可能會重寫了。

1992年7月17日，里森手下一名加入巴林僅一個星期的交易員金王犯一個錯誤：客戶（富士銀行）要求買進20口日經(jīng)指數(shù)期貨合約時，此交易員誤為賣出20口，這個錯誤在里森當天晚上進行清算工作時被發(fā)現(xiàn)。欲糾正此項錯誤，須買回40口合約，表示至當日的收盤價計算，其損失為2萬英鎊，并應報告?zhèn)惗乜偣�司。但在種種考慮下，里森決定利用錯誤帳戶“88888”，承接了40口日經(jīng)指數(shù)期貨空頭合約，以掩蓋這個失誤。另一個與此同出一轍的錯誤是里森的好友及委托執(zhí)行人喬治犯的。因為喬治是他最好的朋友，所以里森示意他賣出的100份9月的期貨全被他買進，價值高達8000萬英鎊，而且好幾份交易的憑證根本沒填寫。

如果喬治的錯誤泄露出去，里森不得不告別他已很如意的生活。將喬治出現(xiàn)的幾次錯誤記入“88888帳號”對里森來說是舉手之勞。但至少有三個問題困擾著他：一是如何彌補這些錯誤；二是將錯誤記入“88888”帳號后如何躲過倫敦總部月底的內(nèi)部審計；三是SIMEX每天都要他們追加保證金，他們會計算出新加坡分行每天賠進多少�！�88888”帳戶也可以被顯示在SIMEX大屏幕止。為了彌補手下員工的失誤，里森將自己賺的傭金轉(zhuǎn)入帳戶，但其前提當然是這些失誤不能太大，所引起的損失金額也不是太大，但喬治造成的錯誤確實太大了。為了賺回足夠的錢來補償所有損失，里森承擔愈來愈大的風險，他當時從事大量跨式部位交易，因為當時日經(jīng)指數(shù)穩(wěn)定，里森從此將多交易中賺取期權權利金。若運氣不好，日經(jīng)指數(shù)變動劇烈，此交易將使巴林惺薌?笏鶚�。厘�?諞歡問比漳謐齙沒辜?呈幀５?993年7月，他已將“88888”號帳戶虧扣的600萬英鎊專為略有盈余，當時他的年薪為5萬英磅，年終獎金則將近10萬英磅。如果里森就此打住，那么，巴林的歷史也會改變。除了為交易遮掩錯誤，另一個嚴重的失誤是為了爭取日經(jīng)市場上最大的客戶波尼弗伊。在1993年下旬，接連幾天，每天市場價格破紀錄地飛漲1000多點，用于清算記錄的電腦屏幕故障頻繁，無數(shù)筆交易入帳工作都積壓起來。因為系統(tǒng)無法正常工作，交易記錄都靠人力。等到發(fā)現(xiàn)各種錯誤里，里森在一天之內(nèi)的損失便已高達將近170萬美元。在無路可走的情況下，里森決定繼續(xù)隱藏這些失誤。

1994年，城森對損失的金額已經(jīng)麻木了，88888號帳戶的損失，由201*萬、3000萬英鎊，到7月時已達5000萬英鎊。事實上，里森當時所做的許多交易，是在被市場走勢牽著鼻子走，并非出于他對市場的預期如何。他已成為被其風險部位操縱的傀儡。他當時能想，是哪一種方向的市場變動會使他反敗為勝，能補足88888號帳戶中的虧損，便試著影響市場往那個方向變動。里森自傳中描述：“我為自己變成這樣一個騙子感到羞愧--開始是比較小的錯誤，但現(xiàn)已整個包圍著我，像是癌癥一樣我的母親絕對不是要把我撫養(yǎng)成這個樣子的。”從制度上看，巴林最根本的問題在于交易與清算角色的混淆。里森在1992年去新加坡后，任職巴林新加坡期貨交易部兼清處部經(jīng)理。作為一名交易員，里森本來應有的工作是代巴林客戶買賣衍生性商品，并代替巴林從事套利這兩種工作，

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基本上是沒有太大的風險。因為代客操作，風險由客戶自己承擔，交易員只是賺取傭金，而套利行為亦只賺取市場間的差價。例如里森利用新加坡及大阪市場極短時間內(nèi)的不同價格，替巴林賺取利潤。一般銀行對予其交易員持有一定額度的風險部位的許可。但為防止交易員在其所屬銀行暴露在過多的風險中，這種許可額度通常定得相當有限。而通過清算部門每天的結(jié)算工作，銀行對其交易員和風險部位的情況也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森卻一人身兼交易與清算二職。如果里森只負責清算部門，如同他本來被賦予的職責一樣，那么他便沒有必要、也沒有機會為其他交易員的失誤行為瞞天過海，也就不會造成最后不可收拾的局面。在扣失達到5000萬英鎊時，巴林銀行總部派人調(diào)查里森的帳目。事實上，每天都有一張資產(chǎn)負債表，每天都有明顯的記錄，可看出里森的問題。即使是月底，里森為掩蓋問題所制造的假帳，也極易被發(fā)現(xiàn)--如果巴林真有嚴格的審查制度。里森假造花旗銀行有5000萬項鎊存款，但這5000萬已被挪用來補償88888號帳戶中的損失了。查了一個月帳，卻沒有人去查花旗銀行的帳目，以致沒有人發(fā)現(xiàn)花旗銀行帳戶中并沒有5000萬英鎊的存款。關于資產(chǎn)負債表，巴林銀行董事長彼得、巴林還曾經(jīng)在1994年3月有過一段評語，認為資產(chǎn)債表沒有什么用，因為它的組成，在短期間內(nèi)就可能發(fā)生重大的變化，因此，彼得巴林說：“若以為揭露更多資產(chǎn)負債表的數(shù)據(jù)，就能增加對一個集團的了解，那真是幼稚無知�！睂�資產(chǎn)負債表不重視的巴林董事長付出的代價之商，也實在沒有人想像得到吧！另外，在1995年1月11日，新加坡期貨交易所的審計與稅務部發(fā)函巴林，提出他他們對維持的88888號帳戶所需資金總是的一些疑慮，而且此時里森已需每天要求倫敦匯入1000多萬英鎊，以支付其追加保證金。事實上，從1993年到1994年，巴林銀行在SIMEX及日本市場投入的資金已超過11000萬英鎊，超出了英格蘭銀行規(guī)定英國銀行的海外總資金不應超過25%的限制。為此，巴林銀行曾與英格蘭銀行進行多次會談。在1994年5月，得到英格蘭銀行主管商業(yè)銀行監(jiān)察的高級官員之“默許”，但此默許并未留下任何證明文件，因為沒有請示英格蘭銀行有關部門的最高負責人，違反了英格蘭銀行的內(nèi)部規(guī)定。

在發(fā)現(xiàn)總是至其后巴林倒閉的兩個月時間里，有很多巴林的高級及資深人員曾對此總是加以關切，更有巴林總部的審計部門正式加以調(diào)查。但是這些調(diào)查，都被里森以輕易的方式蒙騙過去。里森對這段時間的描述為：“對于沒有人來制止我的這件事，我覺得不可思議。倫敦的人應該知道我的數(shù)字都是假的，這些人都應該知道我每天向倫敦總部要求的現(xiàn)金是不對的，但他們?nèi)耘f支付這些錢�！�

從金融倫理角度而言，如果對以上所有參與“巴林事件”的金融從業(yè)人員評分，都應給不及格的分數(shù)。尤其是巴林的許多高層管理者，完全不去深究可能的問題，而一味相信里森，并期待他為巴林套利賺錢。尤其具有諷刺意味的是，在巴林破產(chǎn)的兩個月前，即1994年12月，于紐約舉行的一個巴林金融成果會議上，250名在世界各地的巴林銀行工作者，還將里森當成巴林的英雄，對其報以長時間熱烈的掌聲。

l995年1月18日，日本神戶大地震，其后數(shù)日東京日經(jīng)指數(shù)大幅度下跌，里森一方面遭受更大的損失，另一方面購買更龐大數(shù)量的日經(jīng)指數(shù)期貨合約，希望日經(jīng)指數(shù)會上漲到理想的價格范圍。l月30日，里森以每天1000萬英鎊的速度從倫敦獲得資金，已蚪??萬口日經(jīng)指數(shù)期貨，并賣空日本政府債券。2月10日，里森以新加坡期貨交易所交易史上創(chuàng)紀錄的數(shù)量，已握有55000口日經(jīng)期貨及2萬口日本政府債券合約。交易數(shù)量愈大，損失愈大。所有這些交易，均進入88888賬戶。賬戶上的交易，以其兼任清查之職權予以隱瞞，但追加保證金所須的資金卻是無法隱藏的。里森以各種借口繼續(xù)轉(zhuǎn)賬。這種松散的程度，實在令人難以置信。2月中旬，巴林銀行全部的股份資金只有47000萬英鎊。

1995年2月23日，在巴林期貨的最后一日，里森對影響市場走向的努力徹底失敗。日經(jīng)股價收盤降至17885點，而里森的日經(jīng)期貨多頭風險部位已達6萬余口合約；其日本政府債券在價格一路上揚之際，其空頭風險部位亦已達26000口合約。里森為巴林所帶來的損失，在巴林的高級主管仍做著次日分紅的美夢時，終于達到了86000萬英鎊的高點，造成了世界上最老牌的巴林銀行終結(jié)的命運。

新加坡在1995年10月17日公布的有關巴林銀行破產(chǎn)的報告及里森自傳中的一個感慨，也是最能表達我們對巴林事件的遺憾。報告結(jié)論中的一段：“巴林集團如果在1995年2月之前能夠及時采取行動，那么他們還有可能避免崩潰。截至1995年1月底，即使已發(fā)生重大損失，這些損失畢竟也只是最終損失的1/4。如果說巴林的管理階層直到破產(chǎn)之前仍然對“88888”賬戶的事一無所知，我們只能說他們一直在逃避事實”。

里森說：“有一群人本來可以揭穿并阻止我的把戲，但他們沒有這么做。我不知道他們的疏忽與罪犯級的疏忽之間界限何在，也不清楚他們是否對我負有什么責任。但如果是在任何其他一家銀行，我是不會有機會開始這項犯罪的�！�

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會計數(shù)字的陷阱

我們試圖通過本文向經(jīng)理人們說明這樣一個事實：會計報表結(jié)果雖然可以反映企業(yè)所取得的成果，但有時卻無法指出企業(yè)所存在的問題及解決的方法。

有些會計數(shù)字會鼓勵企業(yè)各級員工操控流程，以取得特定的會計結(jié)果，從而達到特定的績效，以獲取特定績效所帶來的特定的利益。這段話闡述了一個要害問題：企業(yè)不應制定以會計數(shù)據(jù)為基礎的目標來控制相關的員工和流程。所有的經(jīng)理人們都希望能夠取得更好的結(jié)果，但他們都面臨著同樣一個關鍵問題：通過什么方法？雖然在記帳、資源分配和決策分析中使用的會計信息能為企業(yè)提供至為關鍵的各種信息，但使用會計信息來控制員工和流程，這種做法卻經(jīng)常導致企業(yè)無法正確理解自身流程的能力，甚至更糟的是，還會扭曲流程本身。我們通過分析下面這個以實際發(fā)生的情況為基礎的案例，可以形象地了解單純依靠會計數(shù)據(jù)來控制企業(yè)的員工和流程、反映流程的狀況，是如何導致企業(yè)系統(tǒng)受到操控及企業(yè)如何錯誤地向那些負責流程的人們發(fā)放獎金的。

某速食早餐食品公司由于原材料的損耗超過了可接受的水平，公司給員工制定了一個憑主觀制定的會計目標。如果損耗下降了，公司將發(fā)獎金以示表彰。于是員工就采用下面所描述的方法來操控系統(tǒng)。

該公司在其某一種產(chǎn)品中加入杏干。但由于杏干的損耗量明顯偏高，引起了公司的關注。按正常情況來說，每盒產(chǎn)品應含有10克谷類和2克杏干。而且管理層也意識到在生產(chǎn)過程中肯定會產(chǎn)生損耗，因而制定了5%的損耗率，即每盒損耗0.1克的杏干。因此每盒產(chǎn)品消耗2.1克杏干是可以接受的。但是在上個月的生產(chǎn)過程中，每盒產(chǎn)品杏干的消耗量卻達到了2.5克。

會計部在周報中發(fā)現(xiàn)了此問題，因為他們通過拿出庫存清單，將庫存減少量與每箱所容許的標準量做一比較，計算出所消耗杏干的實際成本和數(shù)量。上周他們生產(chǎn)了一共43,200盒谷類食品，共消耗108,000克，即每盒2.5克的杏干。為解決這一問題，管理層許諾，如員工將杏干總消耗量降至平均每盒2.1克，即降至5%的損耗率，即向他們發(fā)放獎金。結(jié)果不出一個月，問題似乎解決了。于是，管理層信守承諾，隨即向員工發(fā)放了獎金。

接下來的業(yè)務會計報表顯示，提供獎金前，整個流程要消耗掉108,000克杏干，即每盒2.5克，不良消耗共計17,200克；但在提供獎金后，整個流程消耗了90,720克杏干，即每盒2.1克，絲毫沒有超過原定5%損耗率這一可容許的誤差。但就在這時卻冒出了另外一個問題。企業(yè)市場調(diào)研報告指出，顧客似乎對產(chǎn)品中所含杏干的量感到不滿意。該公司于是讓新近聘用的一位具有流程管理經(jīng)驗的內(nèi)部顧問來觀察其流程到底出了什么毛病。

整個流程中有兩道工序與上述問題有關。第一道工序是杏干的收購、準備、貯存以及運往包裝工序的整個過程。把杏干用集裝箱運到工廠，并在工廠稱重。而收貨時的重量即成為企業(yè)支付貨款及預期的5%損耗率的計算基礎。在過稱收貨后，再經(jīng)過幾道清洗和干燥過程，然后把杏干存放于工廠的冷藏設備中。最后，當生產(chǎn)需要時，利用傳送帶把清理過的杏干從貯存處運到包裝流水線。

第二道工序是全自動的包裝流水線。在此工序中，人們把杏干和谷類混合、包裝并裝盒待運。該工序中的最后一步是抽查每盒產(chǎn)品的重量。如每盒產(chǎn)品的平均重量未達到12克，就把短重的產(chǎn)品送到另一條流水線上重新加工。但在此工序的任何時間和地點，包括最后稱重階段，都未使用控制圖表（controlcharts）。

根據(jù)顧問的要求，公司買了幾個稱來，用于抽樣稱量杏干在貯存前后以及包裝工序完成后的重量。對于被抽到的產(chǎn)品，要將其中的谷類和杏干倒出，分別稱出谷類和杏干的重量。顧問還花了很多工夫觀察杏干流入和流出包裝流水線的過程。通過對杏干加工和谷物加工兩者的觀察，顧問最后斷定問題出在杏干加工流程，而非包裝流程。

通過進一步檢查，顧問發(fā)現(xiàn)包裝機械已經(jīng)被調(diào)整過了，因而造成產(chǎn)品中的杏干添加量減少。但是，調(diào)整后杏干添加量的變化并不怎么規(guī)則。他發(fā)現(xiàn)整個流程的運轉(zhuǎn)速度加快時，包裝機械的調(diào)整幅度就大，以至加入的杏干量遠遠達不到2克。這種情況通常發(fā)生在趕訂單時，因為如果趕訂單的話，稱量產(chǎn)品的可能性似乎小得多。在其它時間里，也要調(diào)整包裝機械，但調(diào)整幅度不大。顧問確信做此調(diào)整的目的是為了遮掩真實的杏干損耗量。

如果管理層不了解流程、流程能力及所出現(xiàn)的誤差，相反卻依賴于不能反映整個流程狀況的會計報表來做出決策，將會造成許多潛在問題。上述例子就說明了這點。由于該公司僅僅依靠會計數(shù)據(jù)來管理系統(tǒng)，流程管理人員也就得以通過操控系統(tǒng)來控制會計報表的結(jié)果。此外，會計報表也未能提供所有問題產(chǎn)生的原因和解決辦法方面的任何信息。由于管理層不了解他們自己的流程以及會計報表與流程之間的關系，管理層只是為流程管理人員制定了降低杏干損耗的會計目標，卻沒有提供任何確定問題產(chǎn)生的潛在原因的方法。在一籌莫展的情況下，流程管理人員只好降低了每盒產(chǎn)品中杏干的添加量，以此來減少流程中的杏干消耗量，并暫時滿足了管理層的要求。同時，他們也因似乎干得不錯而獲得獎金。

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上面的案例表明，雖然設定成本目標是為了降低成本，但人們常常不理解的是，這些目標不是按流程能力制定的，純粹是管理層主觀制定的目標。最終導致的結(jié)果是，為了取得這些超越流程能力的目標，導致人們對企業(yè)系統(tǒng)的操控和對會計報表數(shù)字的歪曲。

所以，我們請經(jīng)理人們記住，雖然會計數(shù)據(jù)適用于成本控制流程，卻不能啟動甚至是提供流程改善活動所必需的信息。而更為重要的是，別再用會計目標來控制和影響員工行為。

通用汽車：卡迪拉克

當勞埃德.盧斯在1986年2月以執(zhí)行副總裁的身份接手負責通用汽車公司在北美的汽車經(jīng)營業(yè)務時，他提出了四個目標。其中之一是有關通用汽車公司最佳品牌-卡迪拉克的發(fā)展目標，即：“重塑卡迪拉克作為世界標準的形象”。盧斯面臨的任務是艱巨的。自1959年盧斯進入通用汽車公司以來，美國汽車市場、通用汽車公司以及卡迪拉克汽車都發(fā)生了巨大的變化。當時國內(nèi)市場被三大汽車公司所壟斷（通用汽車公司占42％、福特汽車公司占28％、克萊斯勒占11％），而卡迪拉克則是“世界標準”。現(xiàn)在，近30年過去了，時過境遷，國內(nèi)三大汽車公司的市場份額下降至67．8％，而卡迪拉克在豪華車市場的份額和聲譽不僅面臨著國內(nèi)競爭者的挑戰(zhàn)，而且還受到來自歐洲及亞洲的競爭者的威脅。

為分析卡迪拉克在市場上的處境，盧斯必須找到幾個問題的答案，例如：它所出售的產(chǎn)品是否恰當？產(chǎn)品是否定位在合適的市場上？它的形象適合卡迪拉克汽車購買者所追求的口味嗎？廣告是否有效地到達了目標市場并傳遞了適宜的形象？

當前的環(huán)境因素

在整個50年代和60年代，能源充足且價格低廉，美國廠家以制造大體積大功率的汽車取得了巨大的成功。在70年代，由于石油危機導致能源價格上漲，使得國外廠商生產(chǎn)的小型省油的汽車獲得了優(yōu)勢。由于節(jié)油型汽車的大量涌入，美國國內(nèi)汽車廠商的市場份額逐漸下滑，從1957年的大約96．5％下降到1973年的85％、1979年的77％，最后1987年降至大約只有68%。其中，大多數(shù)的進口來自現(xiàn)已成為世界頭號汽車生產(chǎn)國的日本（包括豐田、尼桑、本田等公司）。西歐國家也一直是美國汽車市場的主要供應者。像西德的大眾、梅塞德斯-奔馳、寶馬，瑞典的沃爾沃、沙泊，稍小的一些有法國的標致、雷諾，有時還有來自意大利的菲亞特、藍西亞和阿爾法羅米歐。同時，在80年代，南斯拉夫和韓國也開始向美國出口汽車（見表1-1，1987年進口汽車銷售量）。在整個能源短缺時代及至80年代中期，日元對美元的利率有利于日本，因此它能以比美國和歐洲同類產(chǎn)品更低的成本進行出口，而且日本制造商在生產(chǎn)小型、低能耗和高質(zhì)量的汽車方面也的確取得了巨大的成功。然而美國政府在通用、福特和克萊斯勒三大汽車公司的壓力下，對日本進口車的數(shù)量實行了“自動限額”（或稱配額）法案。由于配額限制和80年代中后期的日元堅挺的影響，日本廠商無法再大量出口小型汽車并取得可觀的利潤了。這些因素使得日本人開始調(diào)整他們的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向出口利潤較大、檔次較高的汽車。

在日本廠商首先瞄準了小型節(jié)油車的時候，歐洲汽車制造商除大眾以外，均已瞄準了一個與其不同的細分市場。梅塞德斯-奔馳、寶馬、奧迪、沃爾沃等都在不同程度上瞄準了高檔車市場。

韓國和南斯拉夫的廠商則瞄準了低檔車市場。由于日元對美元和其它貨幣的堅挺，他們?nèi)〈�了日本而成為美國低檔車市場上的主要出口商。美國三大汽車制造商對70年代中期石油成本上升的反應是縮小車型并增加小型節(jié)油車的產(chǎn)量。因此，80年代的美國汽車普遍較以往的要小，并且經(jīng)濟。然而當石油價格在80年代中后期穩(wěn)定之后，美國的生產(chǎn)者和消費者又都分別開始制造和購買像以前那樣的大型高功率汽車了。不過，這些汽車較60年代還是要經(jīng)濟得多。汽車的銷量與宏觀經(jīng)濟狀況直接相關。當失業(yè)率較低且經(jīng)濟前景看好時，銷量就會上升。如果油價預期會上升或不穩(wěn)定，那么小型節(jié)能車的銷量就會上升。在80年代中期這樣的高利率和經(jīng)濟停滯的年代，國內(nèi)制造商為了刺激銷量，紛紛采取了現(xiàn)金折扣和有吸引力的低息貸款（如美國汽車公司24個月期的利率為0）等促銷措施。因而這時期顧客購買的動機不僅是為了獲得更為先進的車型，同時也是為了獲得可觀的銷售優(yōu)惠。豪華車市場的發(fā)展

傳統(tǒng)型豪華車與功能型豪華車

美國的豪華車市場可劃分為兩個部分，即傳統(tǒng)型豪華車市場和功能型豪華車市場。美國主要生產(chǎn)傳統(tǒng)型車，而歐洲則主要生產(chǎn)功能型車。傳統(tǒng)型車的典型代表有卡迪拉克和林肯，其次還有奧斯摩比爾、別克、水星和克萊斯勒。歐洲功能型豪華車的典型有：德國的梅塞德斯-奔馳、寶馬和奧迪，英國的勞斯萊斯和美洲虎，另外還有瑞典的沙泊和沃爾沃等。

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傳統(tǒng)型豪華車力求對駕駛員的技能要求降到最低。他們在車內(nèi)配備了豪華舒適如臥室的設備，車開起來非常平穩(wěn)，以至于水星的電視廣告曾夸耀說，一名珠寶匠坐在該車的后坐上仍能在運行時一毫不差地打磨鉆石。而功能型豪華車則致力于通過操縱和緩沖系統(tǒng)來向駕駛者及時地提供所需的路面狀況信息。在卡迪拉克的歷史中，一直有許多車型與它競爭。在30年代，有帕卡、利箭、奧本、弦、帝國和林肯這樣一些品牌。到60年代前期，這些品牌中的大多數(shù)都已成為記憶，只剩下福特公司的林肯和克萊斯勒公司的帝國（直到1985年）與之競爭這一可觀的市場。國內(nèi)競爭

在卡迪拉克策劃它的市場戰(zhàn)略時，福特公司的林肯也不甘落后。在1979年，唐卡／林肯系列中卡迪拉克系列中的維樂的車型，尺寸縮小到與卡迪拉克相同的大小（見表1一2，部分車型的特征、數(shù)據(jù)及比較）。在同一年，馬克五型，也就是愛爾多拉多的競爭車型，也縮小了尺寸。新式的馬克六型實際上采用了與唐卡同樣的底盤，因而它們的大小也是一樣的，而且也是第一次配備了4個門。1982年，林肯又推出了大陸，以取代銷售不佳的維塞娜。這兩種車都是卡迪拉克系列中的塞維的競爭車型，并且都試圖吸取塞維的各種優(yōu)點。新的大陸型車甚至借鑒了塞維的設計風格，尤其是那種“裙撐”式的車尾。1984年林肯的戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)變。這一年它推出了馬克七型。它不再采用唐卡車的底盤，并重新回到了雙門的設計。它同時提供了兩種款式：一種是基于設計者系列的傳統(tǒng)車型，另一種是功能車型LSC。馬克七型采用了新近開發(fā)的空氣緩沖系統(tǒng)，這在美國其它車型中是見不到的。LSC款采用了升級的運動型裝備，比如歐式坐椅和更為有力的空氣緩沖系統(tǒng)。隨后幾年中，為了增加LSC的功能性吸引力，又改進了轉(zhuǎn)速器和高功率發(fā)動機。在1988年，林肯推出了大陸型的全新設計。由于在馬克七型LSC上借鑒了不少的東西，大陸型車現(xiàn)在好像急于沖出塞維的模式，而不是像早期那樣模仿。按照汽車業(yè)分析專家馬瑞安N科勒以及紐約經(jīng)紀公司副總裁福曼的看法，“...林肯的新款大陸型車售價在30000美元以下，并且顯示了美國汽車制造商能夠揉合兩個大陸（歐洲和北美）的設計魅力于一體。車身和內(nèi)部設置帶有明顯的歐洲風格，而大小和舒適性又是明顯的美國式，盡管它能采用更為強勁的發(fā)動機。大陸型車的推出標志著福特公司已經(jīng)成為功能型豪華車市場上真正的挑戰(zhàn)者。外國競爭--歐洲

在卡迪拉克度過60-70年代時，歐洲的豪華車也出現(xiàn)在市場上，英國的勞斯萊斯一直以其高昂的價格和精致的手工工藝代表了豪華車的最高水準，因而并非卡迪拉克的競爭者。德國的梅塞德斯-奔馳是另外一種類型的豪華車。如果說卡迪拉克給人的感覺如同臥室一般，那么奔馳車就像一個功能齊全的書房。奔馳的目標不是把人們包在軟綿綿的絲絨之中，或是讓駕駛者感覺平穩(wěn)如水，而是通過合理的坐位設計使駕駛更舒適并提供飛快的速度。

今天的梅塞德斯可以追溯到1885年的德國曼海姆。當時卡爾弗里德里希萊茨制造了世界上第一輛汽車。當他人發(fā)明并取得了汽油發(fā)動機的專利后，萊茨把它用于制造載人的汽車。從一開始，梅塞德斯-奔馳就致力于研制耐用的汽車。公司的全部產(chǎn)品都定位于功能型豪華車市場上的不同價位。普通型的售價僅為30980美元的190-D2.5型車可以與頂級的售價高達79840美元的560-SEC型車共用零配件。這也使得奔馳公司能將精力集中于一個細分市場。同時，奔馳公司也是世界上最大的重型卡車制造商。

在70年代和80年代的交替之際，其他一些歐洲廠商也開始向功能型豪華車市場進軍。西德的寶馬公司由主要出口雙門旅行車轉(zhuǎn)向與奔馳公司類似的車型。寶馬的戰(zhàn)略與奔馳不同，它更加迎合運動導向的功能型豪華車購買者。

寶馬產(chǎn)品系列開始有小型的2門和4門的3系列，中型的4門5系列，以及大型的4門7系列、2門6系列。在過去的幾年，寶馬公司通過推出上面提到的4門3系列車型擴大了產(chǎn)品線。1987年寶馬全新的7系列包括1986年735i型的替代車型和為1988年設計的全新的750iL型。750iL型車是寶馬公司在美國所出售的最大、最貴的車，每輛售價70000美元。750iL與稍次一些的735i型不同的是它4.5英寸的軸矩，以及發(fā)動機罩和散熱擋柵。更顯著的是它的12缸發(fā)動機。750iL型要比735i型貴13000美元，而且是世界上唯一的12缸5座轎車。

隨著功能型豪華車市場的不斷增長，許多人都認為奔馳將為豪華車市場上的最終勝利者。（不過，它最近受到了寶馬的挑戰(zhàn)）當車主被問到對所購車的制造商及分銷商的服務的滿意程度時，奔馳的車主給出的評價要高于卡迪拉克的車主給出的評價。奔馳公司的產(chǎn)品線與寶馬公司較類似，其190級與寶馬的3系列，300級與寶馬的5系列，S級與寶馬的7系列在體積上都是一樣的。奔馳公司還生產(chǎn)多種兩門小汽車和敞篷車。1987年，奔馳和寶馬在美國的銷售總和為178000輛，超過卡迪拉克的一半（完整的市場細分銷量分析見表1-3）。在豪華車市場上居第3位的德國廠商是奧迪，奧迪主要憑借其車身光潔的5000系列（48057輛）在1985年達到了74000多輛的最高銷售紀錄。5000系列的車身與中型的奔馳和寶馬一樣大，但價格要低。然而在1966年，由于傳媒報導5000系列裝備的自動傳動裝置有時會自動加速，結(jié)果銷售開始下滑。到1987年，銷量比前兩年下降了44．2％。

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1986年，為了重建奧迪在豪華車市場上的形象，公司推出了全新的4000系列替代車型，名為80系列。1989年，奧迪5000系列重新出場，但名稱被改為奧迪100和奧迪200。100型和200型在外形上與5000系列沒有差別，但內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行了重新設計，而且其裝備的引擎體現(xiàn)了新技術的發(fā)展，這也是與舊式5000系列不同的。外國競爭--日本

80年代中后期石油價格一直較為穩(wěn)定，結(jié)果許多廠商又開始生產(chǎn)各種功率強大寬敞舒適的大型車。此外，80年代后期美元對其它西方貨幣如馬克和日元相對疲軟，使得從西德或日本進口的貨物變得昂貴。為了獲得能接受的利潤，許多出口商提高了價格。廠商價格的上升往往也伴隨著汽車檔次和質(zhì)量的提高。

80年代末日元的堅挺使得日本人失去了低成本的優(yōu)勢。日本人不再能像前些年那樣制造出價格低廉，能與韓國、南斯拉夫和美國國內(nèi)廠家相競爭的車型。由于難以獲得期望的利潤，日本人開發(fā)了許多結(jié)構(gòu)緊湊、尺寸適中的車型。這類車包括本田的雅閣、豐田的卡米和克萊西達，以及尼桑的馬克西馬。

看到德國車在價格和形象上的同步上升，本田公司注意到了這樣一個機會：以傳統(tǒng)型國內(nèi)轎車的價格提供歐式功能型轎車。愛曲拉把重點放在分銷服務上，結(jié)果分銷服務和產(chǎn)品質(zhì)量一起在1988年J．D.強力消費者滿意指數(shù)排名中列第一。愛曲拉，以及一些隨后推出的車型，如豐田的凌志和尼桑的無限，試圖迎合那些以前買了廉價進口車，但現(xiàn)在想買檔次提高同時又保留了原有進口車優(yōu)點的車型的消費者。這類車型就包括中型的傳奇。傳奇車型配備了四輪盤式制動、空氣循環(huán)系統(tǒng)、強力門鎖、電動窗和收放機。像歐洲功能型車一樣，愛曲拉也強調(diào)操作方便和行駛平穩(wěn)，為此，傳奇裝備了有高級賽車性能的V-6引擎，還配置了在本田其它車型中沒有的緩沖裝置。關于愛曲拉傳奇型車，汽車分析家馬瑞安N科勒說：“在不到三年的時間里，本田公司的愛曲拉的市場份額將突破10萬輛大關，這意味著在這一市場上它將比歐洲的每一品牌都好賣�！泵啡�德斯-奔馳公司在美國的市場主管漢斯喬丹說：“愛曲拉是2．5萬美元到3萬美元的各類車的真正敵手�！�

就在愛曲拉不斷擴展時，在美國汽車市場上，豐田和尼桑也力爭占據(jù)一席之地。他們分別推出了凌志和無限。凌志是豐田在1990年推出的。根據(jù)《汽車雜志》介紹，凌志LS400型是“車身龐大、車內(nèi)寬敞、風格古樸”的四門轎車，看起來揉合了寶馬和奔馳的設計風格，又帶有卡迪拉克蛋形老爺車的擋柵，還有底特律風格的木制內(nèi)緣和皺皮車內(nèi)裝飾。它采用流線型的設計，4公升的汽缸容積、4個凸輪、250馬力的V-8型發(fā)動機推動車體以高速行駛。這就足以讓奔馳、寶馬和美洲虎的設計者努力工作十多年了。

LS400型預計售價大約35000美元，差不多只有同類型奔馳或?qū)汃R的一半。凌志將在豐田已有的中型車卡瑞的基礎上推出一款中型車。這種ES250將由類似于愛曲拉傳奇的高科技V-6發(fā)動機推動。一年以后，凌志將再推出一款新車。尼桑的無限將會與凌志幾乎同時面市。它的先導車型將會類似于凌志LS400。無限Q45將由一個4.5升V-8引擎推動，售價約為35000美元。在評價這款車的形象意圖時，它的高級項目經(jīng)理說：“我們希望樹立豪華車的新概念，建立超越寶馬和奔馳的新國際形象�！焙笳邔⑴c較小且便宜的雙門車同時推出，后者是在尼桑的豹的基礎上設計的。此款車以V-6引擎為動力，售價約為25000美元。無限的第三款車將在1991年推出，它是在尼桑馬克西馬的基礎上設計的中型車，它將與凌志ES250以及愛曲拉傳奇齊頭并進。（見表1-4，凌志、無限及其競爭者的相關數(shù)據(jù)比較）凌志和無限都力爭在系列車型完備時將年銷量達到10萬輛。愛曲拉則希望到90年代中期年銷量能達到30萬～40萬輛。卡迪拉克

通用汽車公司卡迪拉克事業(yè)部前身是1899年創(chuàng)立的底特律汽車公司，1902年改名為卡迪拉克。它是以200年前建立底特律城的一個法國探險者的名字命名的�？ǖ侠�克早期由亨利M雷蘭控制，他是雷蘭福爾各勒股份公司的經(jīng)理，生產(chǎn)汽車的精密零配件。與曾在雷蘭公司工作過的亨利福特不同，雷蘭對“大眾型車”不感興趣。雷蘭和他的公司致力于制造最好的汽車，盡管在1906年他們的產(chǎn)量創(chuàng)下了4307輛的紀錄，卡迪拉克的管理層仍拒絕了繼續(xù)提高產(chǎn)量的誘惑，全力投人生產(chǎn)高質(zhì)量汽車。這使它失去最大汽車制造商的位置，但取得了許多技術上的成就，成為領先的高級車制造商之一。

1907年，成立不久的通用公司購買了卡迪拉克，但雷蘭和兒子威爾弗卻仍留下來繼續(xù)開發(fā)和經(jīng)營卡迪拉克，就好像還是他們的一樣，這樣一直持續(xù)到1917年他們又開設了林肯汽車公司。后來又把林肯汽車公司賣給了福特汽車公司。雷蘭給卡迪拉克留下了影響。他們對質(zhì)量和創(chuàng)新的追求建立了卡迪拉克“世界標準”的地位。在贏得這一榮譽的創(chuàng)新中有1912年的自動啟動裝置、1914年美國第一臺8缸發(fā)動機，還有1929-1930年作為標準設備的同步齒輪系統(tǒng)和安全玻璃。同是在這期間，世界上第一臺12缸發(fā)動機和16缸發(fā)動機也生產(chǎn)出來。30年代末在傳統(tǒng)的馬車制造業(yè)消失以后，通用公司以費雪和霜林來維護其享有的高質(zhì)量形象。1941年，卡迪拉克成為全自動傳動汽車的第二大制造商。在50年代，

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卡迪拉克汽車尾部的設計達到了登峰造極的地步。60年代，車身更長、馬力更大。在1966年，卡迪拉克推出它的第一款前輪驅(qū)動車愛爾多拉多。而在此以前，這一市場一直被其它公司的競爭者占據(jù)著。

在60一70年代流行“更長更寬更低”汽車的時候，卡迪拉克也生產(chǎn)了聞名于世的豪華車。那時，卡迪拉克維樂重量超過3000磅，長度超過230英寸，發(fā)動機采用8．2升汽缸，相比之下1988年的維樂只有3437磅重、196．5英寸長、采用8缸發(fā)動機，比它所替代的1976年款的發(fā)動機小45％。

卡迪拉克朝小型方向發(fā)展始于1977年，是對1973年石油危機的反應。新型維樂和霜林比其1976年的車型要短8～12英寸，平均輕950磅，代表了卡迪拉克第一代縮小產(chǎn)品。1979年，愛爾多拉多也改小了。為1979年推出的車型要比1978年短20英寸，輕1150磅。在1985年和1986年，維樂和愛爾多拉多又分別進行了一次縮小，大約才達到它們今天的樣子。

卡迪拉克的顧客是那些對傳統(tǒng)轎車提出更高要求的人。他們大多是專業(yè)人員，收入和教育都處于平均水平以上，而且近幾年平均年齡58歲（見表1一5，豪華車市場的人口特征統(tǒng)計）。這些卡迪拉克的消費者早已習慣于購買大型強馬力的汽車，不過，這一點在70一80年代開始發(fā)生改變。

為了吸引不屬于傳統(tǒng)卡迪拉克顧客群的年輕高收入消費者，通用公司在70年代推出了一款新車。1975年5月推出的塞維是體積較小、具有國際標準尺寸的卡迪拉克。它有注入式57公升8缸發(fā)動機和其它系列特點，這使得它成為世界上裝備最好的轎車之一，1981年通用推出了卡迪拉克有史以來最小的車型--西馬龍。西馬龍和雪維.卡瓦里埃，龐蒂亞克201*，都以"J"級車為基礎，它是為與小型的“接近豪華”的進口貨像寶馬320和稍后些的325i競爭而推出的，1985年，標準卡迪拉克維樂車進行了徹底重新設計。維樂系列的長度縮短了，并且和別克伊萊克拉、奧斯摩比爾98一樣采用了前輪驅(qū)動（共用某些部件在汽車業(yè)中是常用的做法，特別是在美國廠商中，亨利.M.雷蘭認為"零件通用"開創(chuàng)了汽車工業(yè)的美好前景）。1986年為進一步迎合年輕、且對功能要求更高的顧客，卡迪拉克開始在維樂系列中推出功能型車：圖鈴轎車。圖鈴車具有霧燈、尾部防撞板、15英寸鋁合金車輪、黑色輪胎、更快的速度和更好的轉(zhuǎn)向功能。

1986年卡迪拉克縮小了愛爾多拉多和塞維（塞維在1979年到1980年又擴大了車型）的國際標準型，這兩款車一直與奧斯摩比爾和別克采用通用的底盤。談到1986年款的愛爾多拉多／塞維型車，卡迪拉克的銷售總經(jīng)理布拉.樸瑞俄說：“我們力爭得到這樣的評價：在國際上迎合各類卡迪拉克購買者更加個性化的需求�！蓖ㄓ霉�司設計部主管恰克.喬丹把第四代愛爾多拉多稱為“朝氣蓬勃的卡迪拉克”，而且說“朝氣就是設計風格”。彼得萊文，卡迪拉克特別市場部主管道出了一些對愛爾多拉多／塞維車型基本營銷思想的中肯且深刻的認識，他說：“今天我們正在經(jīng)歷一場顧客期望革命，在某種意義上我們在跟隨消費者我們的工程師面臨的挑戰(zhàn)就是開發(fā)出更加靈活精確但依然舒適的汽車，因為顧客要求樣�！�

1987年卡迪拉克推出了其最具特色的車型之一--阿蘭特兩人座敞篷車。這一車型建立在縮短了的愛爾多拉多／塞維型的底盤基礎上，它的車身和內(nèi)部設備都是從意大利皮林法里那設計制造廠用747運輸機每周兩次空運過來，然后在美國裝配。阿蘭特承擔了卡迪拉克系列旗艦車型的責任。以57183美元的最低價和6000輛的限量，它是卡迪拉克中最貴且產(chǎn)量最少的車型。

實施這一戰(zhàn)略并力求獲取在質(zhì)量、技術和獨特性方面的優(yōu)勢并非一件易事�？ǖ侠�克的總經(jīng)理約翰格萊騰伯格說：“我們必須非常注意保持正確的平衡。在任何一個方向上走得太遠都會導致像卡迪拉克這樣的汽車制造商全盤皆輸。如果我們在高技術方向走得大遠，我們將會失去一些傳統(tǒng)型顧客。但如果我們堅持原有的風格，又很難吸引年輕的顧客。為了實現(xiàn)卡迪拉克既保持傳統(tǒng)又抓住新的消費群的戰(zhàn)略，1987年卡迪拉克的廣告突出了“卡迪拉克精神”這一主題�？ǖ侠�克的各種車型都為體現(xiàn)這一主題而盡力達到以下的目標：想出“最好的設計”；給消費者提供“世界上獨有的卡迪拉克：行駛平穩(wěn)，駕駛安全；還有“精湛的工藝”和完善的售后服務所帶來的“最后的滿意：心情平靜”。

在共性的基礎上，每一款卡迪拉克又都有自己的個性。舉例來說，阿蘭特是“卡迪拉克新精神”，它被設計為使卡迪拉克的舒適與方便能適應歐洲的道路；維樂是卡迪拉克“代表卡迪拉克信念”的車型，即今天的豪華車應反映時代的價值觀；霜林的精致型和六十特別型代表了卡迪拉克“豐富的經(jīng)驗”，精致型的卡伯羅萊車頂和劇院燈，六十特別型的英寸加長輪軸使它們成為卡迪拉克C系列（與維樂、別克、奧斯摩比爾共用底盤的一類車）中最豪華的車型；愛爾多拉多代表“飛馳精神”，而塞維則是“優(yōu)美的真諦”，它們采用相同的底盤，前者是配有使駕駛者身體晃動最少的緩沖系統(tǒng)的工門車，而后者是強調(diào)超級享受和其它一些特點的4門車；布羅漢姆精致型代表了大型后輪驅(qū)動的卡迪拉克“古典精神”，因為它和競爭者林肯唐卡的需求量都很大，結(jié)果它已超過預定生產(chǎn)期3年，且很可能持續(xù)到90年代初。最后當然是尺寸最小的西馬龍,卡迪拉克“運動精神”的代表，1988年，西馬龍由于銷售欠佳而停步，使得卡迪拉克的這一精神主題間斷。

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為了打響“卡迪拉克精神”，卡迪拉克1987年全年在電視廣告上花費了35334300美元，比1986年增長了32．5％。而同期寶馬的電視廣告花費了45498700美元，愛曲拉幾乎與卡迪拉克相等，為34428500美元�？ǖ侠�克1988年的電視廣告預算增加到54126200美元。

卡迪拉克是通用公司的豪華車市場部，它與公司的其它車型在市場上的配合狀況如圖所示（見圖1一1）。1986年，卡迪拉克定位于高價市場，為消費者提供保守型但距離保守與前衛(wèi)之間的分界點并不遠的家用和個人用車。通用公司1988-1989年的目標顯示了卡迪拉克除了價格將持續(xù)上升以外，仍將保持其基本市場定位�？偨�(jīng)理格萊騰伯格說：“我們的目標是使每一款卡迪拉克在外表、形象、特點和質(zhì)量方面前進，我不希望像梅塞德斯一奔馳那樣按銷量加權的平均售價達到43000～44000美元，但我希望提高檔次。”卡迪拉克1989年的產(chǎn)品線中，有25000美元的維樂*26000美元的布羅漢姆，還有30000～40000美元的霜林。愛爾多拉多最低價約27000美元，塞維則是30000美元。當然，阿蘭特還是最貴的，售價57183美元。問題

在其歷史中，卡迪拉克一直是最好的豪華車的同義詞。早年在雷蘭家族的領導下，公司獲得了皇家汽車俱樂部頒發(fā)的杜脫菲獎�？ǖ侠�克不僅因其技術出色和創(chuàng)新優(yōu)異獲得了這一令人垂涎的榮譽，而且也是唯一兩次獲得該獎項的公司。雷蘭離開后，在相當長一段時間內(nèi)，卡迪拉克仍致力于生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)豪華車。在1978年車型中，卡迪拉克創(chuàng)下了350813輛的銷量記錄那年直到1983年，卡迪拉克一直保持了豪華車市場三分之一的份額。1987年，卡迪拉克占據(jù)了不到1／4的平均份額，以前很受歡迎的車型也賣得很槽。1985年*愛爾多拉多和塞維分別僅銷售了66863輛和32986輛。緊接的一年，這兩種車經(jīng)過重新設計的稍小些的車型只賣了它們的替代品的45％。1987年的銷售狀況更糟糕，阿蘭特的銷量也令人失望。雙門敞篷阿蘭特本指望第一年能售出6000輛，但到年尾只售出了2500輛（見表1一6，各車型的銷量以及表1-7，各車型的售價）。

對卡迪拉克及通用汽車公司北美區(qū)執(zhí)行副總裁盧斯來說更重要的是，它在豪華車市場上的聲譽不斷下降。淺層次看，原因是多方面的。首先，卡迪拉克被傳媒稱為“類似車型”。維樂和霜林很像別克伊萊克拉和奧斯摩比爾98。這種感覺在林肯唐卡的電視廣告中明顯地體現(xiàn)出來：在一個酒店門前，當服務生把卡迪拉克、別克和奧斯摩比爾三輛車同時開出來時，它們的主人甚至不能辨認出哪一輛是自己的。通用公司的一名員工承認，“卡迪拉克，有人會說賣了300000輛別克�！笨ǖ侠�克在70年代未和80年代初的創(chuàng)新也是一個應被考慮的因素。一種在改進的汽油發(fā)動機基礎上研制的8缸柴油發(fā)動機在其可靠性被證明為是災難性之后，下馬了。這種發(fā)動機計劃根據(jù)需要安裝8缸、6缸或4缸，但最終由于缺乏可靠性而遭到扼殺。

1988年9月27日，消費者權益活動家拉爾弗雷德發(fā)表了一個名為“卡迪拉克--心碎的美國”的報告。根據(jù)雷德的說法，之所以發(fā)表這一報告是因為收到了許多憤怒的卡迪拉克客戶的投訴信件，他們認為25000美元的投資理應獲得更好的質(zhì)量。通用公司則認為雷德的看法是過時的、不公正的，而且也是不準確的。當盧斯面臨這樣或那樣的問題時，他的任務并不輕松�？ǖ侠�克的質(zhì)量和設計是這些問題的唯一原因嗎？也許是廣告和形象傳遞給了不恰當?shù)南�費者，也許是忽略了真正的顧客群。預期這些問題的后果也許簡單，但要找出解決辦法以重塑卡迪拉克世界標準的形象就是真正的考驗了！

車行風光無限好

1918年，美國人沃爾特.雅各布（WALTERJACOBS）在芝加哥一個不大起眼的小巷里，開始經(jīng)營一個由12輛黑色福特T型汽車組成的車隊，車隊上的廣告牌上寫著："您是否知道，您可以租一輛汽車，自己來開。"汽車租賃從此誕生，沃爾特.雅各布也成了汽車租賃業(yè)創(chuàng)始人。八十多年過去了，國外的汽車租賃業(yè)已經(jīng)形成了相當?shù)囊?guī)模，而在中國，汽車租賃還處在起步階段。起步：迎著朝陽上路

中國的汽車租賃公司誕生于1989年，當時的目的是為籌辦亞運會服務，經(jīng)營對象是機關團體。1995年，北京出現(xiàn)了第一家開展個人計時租賃業(yè)務的汽車租賃公司，隨后在各個大中城市中陸續(xù)出現(xiàn)。汽車租賃在中國的興起，存在多方面的原因。首先在現(xiàn)代交通日益發(fā)達的今天，汽車已成為最重要的代步工具之一，隨著學開車、領駕照的人不斷增多，汽車租賃有了越來越廣闊的市場。國內(nèi)擁有駕照的人有4000多萬，而汽車擁有量只有1400多萬，201*多萬近3000萬的人"有本無車"，28%的廣州人、19%的北京人、12%的上海人擁有駕照，但汽車保有量有限，想開車就要另尋途徑。其次從經(jīng)

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濟角度考慮，租車是很劃算的選擇。不管是對個人還是對企業(yè)，買車都是比較大的投入，購車的手續(xù)多，養(yǎng)車費用高，如果車輛的利用率不高，閑置時間長，從收益和成本的關系來看是不經(jīng)濟的，而且一旦出現(xiàn)交通事故，處理手續(xù)又過于煩瑣。租車則有很大的靈活性，既不會占用大量資金，也不會出現(xiàn)閑置，車況可以得到保證，加之租賃車型可選擇，滿足了客戶多樣化的要求。

有這樣的需求空間，汽車租賃業(yè)的供應狀況又如何呢？據(jù)統(tǒng)計，目前全國汽車租賃公司有400多家，租賃汽車總數(shù)為4萬多輛，差不多是1000個有駕照的人當中只有一個人可以租到車，遠遠不能滿足市場需求。因此一些發(fā)展健康的公司日出租率總可以保持在80%以上，節(jié)假日更是能達到100%，到了"五一"、春節(jié)等一些長假大假，想要租車甚至必須要提前十幾天、一個月預定才行。如此說來，把汽車租賃稱?quot;朝陽產(chǎn)業(yè)"絕不為過。前景：洋車之鑒

中國汽車租賃業(yè)的發(fā)展前景空間到底怎樣，我們不妨先看看了國外汽車租賃業(yè)的現(xiàn)狀。在發(fā)達國家，汽車租賃業(yè)已經(jīng)走過了幾十年的歷程，但依舊發(fā)展迅猛，每年的收入以20%的幅度遞增。汽車租賃業(yè)的蓬勃發(fā)展與汽車工業(yè)本身發(fā)達程度息息相關，很多大型汽車租賃公司背靠知名的汽車生產(chǎn)廠家。美國赫茲國際租車公司（HentzCarRentalCorporation）是全球經(jīng)營規(guī)模最大的汽車租賃企業(yè)，它的股東名單中就包括了福特、馬自達、尼桑、豐田等這樣的國際企業(yè)。

完備的信用體系使得國外的租車手續(xù)相當簡便，甚至在擁有駕照號碼、身份證號碼、社會保障號碼這樣幾個號碼的情況下就可以到租車。信用體系同時還體現(xiàn)在租賃銷售上，以一家通用汽車加盟銷售商為例，它新車、舊車兼營，業(yè)務方式非常靈活，一是現(xiàn)金銷售，二是信用銷售，三是租賃銷售或叫分期付款。第三種方式占總銷售量的50％左右。他們與美洲銀行有長期合作關系，銀行給銷售中心一個貸款額度，中心在額度范圍內(nèi)運用，通常是根據(jù)客戶信用情況，確定一個貸款額度和信用等級，經(jīng)銀行同意后，即可辦理租車，一般2個小時即可完成全套租車業(yè)務�？蛻粜庞玫燃壊煌�，租賃首期付款額也不同，一般是車價的10%。信用等級不同，車價也不同，老客戶信用等級高，車價優(yōu)惠得多。

租賃期多為3年左右，高檔車可以5年。因為新車價格越來越高，長租成為他們經(jīng)營的主要方式�？蛻糇赓U期滿，車由銀行收回，委托拍賣公司拍賣處理。如客戶愿意購買，按核定的殘值付清余款，即可獲得車輛所有權。汽車租賃市場是座橋，新車通過租賃后，再流通到二手車市場。在德國等發(fā)達國家，６０％的消費者購買舊車，只有40%的人直接買新車。有發(fā)達的二手車市場，租賃公司的舊車有了出路，極大的解決了租賃公司的后顧之憂，同時還加速了車輛的購買和車型的更迭，反過來也支持了汽車工業(yè)的發(fā)展。

汽車租賃在國外分為商用和旅行用車，這和國內(nèi)把租賃用戶分為企業(yè)和個人多少有些相象。異地租賃是通�，F(xiàn)象，這源于汽車的普及率和人們對汽車租賃的認知程度都已經(jīng)達到了一定高度。網(wǎng)絡化是汽車租賃業(yè)全球趨勢，世界第二大汽車租賃公司ＡＶＩＳ可以在全球１７４個國家布局，使它的會員做到"一國入會，各國租車"；赫茲是國際汽車租賃第一品牌，擁有80多年的歷史和租車領域的經(jīng)驗，業(yè)務遍及全球140多個國家，經(jīng)營網(wǎng)點6500多個，全球營運車輛超過55萬輛，一次就要購入5萬輛以上的新車，超過我們?nèi)珖�租賃汽車的總數(shù)，在全球201*個機場設有服務處。如此龐大的租賃網(wǎng)絡，帶來了全球范圍內(nèi)的巨額利潤。制動：后勁不足

和國外相比，中國汽車租賃這項"朝陽產(chǎn)業(yè)"還沒能完全發(fā)動起來。北京市注冊從事汽車租賃的企業(yè)有223家，真正開展業(yè)務的只有80余家，達到北京交通局汽車租賃資質(zhì)標準的甚至只有6家；上海的情況更加不如人意，２０００輛左右的租賃汽車數(shù)量和普遍偏低的出租率，讓大多數(shù)租賃公司只能在生死線上徘徊。是什么原因造成汽車租賃業(yè)后勁不足呢？第一.企業(yè)缺乏政策的外部引領和行業(yè)的內(nèi)部規(guī)范。汽車租賃涉及商業(yè)、交通、公路等多個部門，但是目前有關部門尚沒有給汽車租賃一個較明確的定位，因而，也就沒有具體管理部門負責指導業(yè)內(nèi)企業(yè)建立行業(yè)規(guī)范，提供政策幫助。同時，尚未成立便于業(yè)務協(xié)調(diào)的行業(yè)協(xié)會，因而眾多的汽車租賃公司還處于各自為政的經(jīng)營階段，極大地影響汽車租賃業(yè)的整體發(fā)展。第二.風險過高，缺乏相應的防范體系。以天津為例，汽車租賃業(yè)剛剛起步時，天津有20多家汽車租賃公司,但幾年內(nèi)相繼垮掉，除了自身存在經(jīng)營問題，頻繁丟車是其中重要原因，各汽車租賃公司丟車率一度高達10%。據(jù)業(yè)內(nèi)人士說，現(xiàn)在的問題是這種情況很難定性，除非租賃公司有證據(jù)指認詐騙，公安部門才能介入；大多數(shù)情況下，只能算作經(jīng)濟糾紛，保險公司也不提供任何賠付，租賃公司的損失短時期內(nèi)甚至根本無法挽回，損失很大。

第三.相關行業(yè)支持不夠，影響行業(yè)利潤。汽車租賃業(yè)要快速平穩(wěn)的發(fā)展，需要很多與之相關行業(yè)，尤其是汽車業(yè)、銀行信貸業(yè)的支持。汽車工業(yè)與租賃業(yè)的最大契合點體現(xiàn)在汽車的價格與銷售方式上。我國的汽車工業(yè)本身還處在"弱質(zhì)產(chǎn)業(yè)"階段，制約著租賃業(yè)的進一步發(fā)展。銷售方式缺乏靈活性，限制了汽車租賃公司在資金不足的情況下業(yè)務擴展的規(guī)模；二手車市場不發(fā)達，汽車租賃公司的舊車無法實現(xiàn)其應有的價值。至于銀行信貸業(yè)，據(jù)了解，在一般情況下，銀行不為

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租賃公司提供購車貸款，這樣大多數(shù)業(yè)內(nèi)公司只能全額投資購車經(jīng)營，投入巨大，但投資回報周期長，一般車輛出租2至3年才能收回成本，這時，車輛磨損相當嚴重，只能折舊出讓，全部更新。而隨著國產(chǎn)、進口轎車價格不斷下調(diào)，出讓價格勢必降低，利潤也就越來越低，這將極大影響業(yè)內(nèi)公司的經(jīng)營信心。換擋：出路所在

汽車租賃后勁不足,想要加速,首先就要換擋。具體來說,要從以下幾個方面入手:

第一.行業(yè)內(nèi)部規(guī)范,政策“扶優(yōu)扶強”。沒有相應行規(guī),在行業(yè)發(fā)展初期容易導致無序和惡性競爭。許多中小投資者以為汽車租賃的錢好賺，盲目上馬,造成租賃公司始終在低層次上重復建設,不能形成發(fā)展所需的規(guī)模。行業(yè)要得到提升,必須還要處理好自身形象的問題,這也需要做出一定的統(tǒng)一規(guī)范。在政策方面,國內(nèi)對這一"朝陽產(chǎn)業(yè)"的扶持還遠遠不夠，主要表現(xiàn)在對車輛上牌的限制上。國外大多數(shù)國家已經(jīng)取消對新車上牌的定額限制，在國內(nèi)短時間內(nèi)是不可能做到這點的,租賃公司制定發(fā)展計劃，首先得看有多少牌照指標，單單是有資金、有實力，拿不到上牌指標一切就都白費。購車和車輛置換時不僅沒有免稅或優(yōu)惠等扶持的政策，還要交納１０％的附加費、車輛保險費、養(yǎng)路費,合計起來都是不小的開銷,租賃成本難以降低,最終還是轉(zhuǎn)嫁到了消費者身上。價格得不到解決,汽車租賃難以進入尋常百姓家。事實上,由于汽車租賃業(yè)涉及的部門廣泛,國家對它扶持會產(chǎn)生帶動其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展的乘數(shù)效應。北京市已經(jīng)開始了一些針對汽車租賃的"扶優(yōu)扶強"政策,這對業(yè)內(nèi)的規(guī)劃、整頓,促進行業(yè)整體的發(fā)展可以起到積極作用。第二.積極與相關行業(yè)聯(lián)手,共同發(fā)展。汽車工業(yè)應該是汽車租賃業(yè)的最大支持者,因為后者的收益走向正軌后,它也是最大受益者,汽車租賃行業(yè)有極強的購買力，汽車生產(chǎn)廠商如果意識到這點,積極地與汽車租賃公司合作，一來汽車銷售量本身會上升,二來通過對汽車租賃市場的介入和占領，可以增加品牌的認知度,擴大市場占有率。我國的汽車生產(chǎn)廠家并不一定看清了這一市場，但汽車租賃公司一定要明白自己的價值,主動與生產(chǎn)廠家聯(lián)系合作,結(jié)果必然是互利的。這里所說的相關工業(yè)還包括前文所提的銀行信貸業(yè),新車購買、舊車出賣甚至租賃者的信譽認證都需要信貸業(yè)在資金、信息方面的支持,良好合作會帶來利益共享。種種合作已經(jīng)有企業(yè)在進行,但只能算剛剛開始,并不普遍,甚至在合作中還可能出現(xiàn)令人失望的狀況,但對于汽車租賃來說,是一種必然的趨勢,不但不能逃避,更要努力去做好。

第三.尋求與國外企業(yè)的合作。國外的汽車租賃業(yè)已經(jīng)發(fā)展的很成熟,一方面我們可以借鑒它們的管理經(jīng)營經(jīng)驗,提升我們的行業(yè)服務質(zhì)量,另一方面,通過合作,國內(nèi)國外市場的資源可以共享。不過在現(xiàn)階段,這種合作還存在困難。國內(nèi)外汽車租賃業(yè)不在一個發(fā)展水平上,中外合作者看待合作的立場存在很大差異,但有一點是國內(nèi)外企業(yè)的共識,就是隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,租車不但可以在異地,更有可能是在異國。沒有一家汽車租賃企業(yè)能在全球所有地方開展自己的租賃業(yè)務,但通過跨國合作,可以做到很多一家企業(yè)無力做到的事情。中國的汽車租賃業(yè)不但不怕加入WTO,反而盼望著與國外企業(yè)的交鋒與合作,不但因為差距大造成趕超的余地也就大,更是因為國外的經(jīng)營理念可以使國內(nèi)的一些比較滯后的制度得到改觀,從這個角度講,合作具有多重意義。案例：今日新概念汽車租賃

北京今日新概念公司是北京最早開展針對個人的汽車零租業(yè)務的企業(yè)，也是目前中國汽車租賃業(yè)中規(guī)模最大的企業(yè)。今日新概念的業(yè)務始于1995年，當時在91、92年的學車潮流的帶動下，北京有了很多"有本無車"的人，駕校有計時班，但沒有一家汽車租賃企業(yè)面向個人租車，今日新概念在此時率先開展了針對的個人汽車零租業(yè)務，并推出了以小時為單位的租賃服務，這對剛剛拿到駕照卻沒車開的愛車族來講，無疑是個實踐的機會，而對今日新概念也是事業(yè)的開始。剛開始租賃業(yè)務的今日新概念只有10輛客貨兩用車，隨后伴隨著業(yè)務量的不斷增長，到1996年中旬，車輛數(shù)到了50輛，車型也有所增加。此時今日新概念又邁出了突破資金限制對業(yè)務影響的最大一步：和汽車生產(chǎn)廠家達成分期付款購買新車的協(xié)議，用有限的資金激活了大量資產(chǎn)，新車投入運營后，很快就又收回成本再用來購買下一批車輛，到1997年6月，車輛數(shù)發(fā)展到了201*多輛，幾乎呈幾何級數(shù)增長，為業(yè)務的進一步發(fā)展拓展了空間。

盡管如此，最初的經(jīng)營也并不是一帆風順，"騙租"是當時面臨的最大困難，這在汽車租賃業(yè)是個普遍存在的問題。今日新概念意識到應該建立自己的信用體系，于是在1997年底開始了會員服務的建設，用自己的一套認證制度去考察客戶的資信。到1998年的下半年，會員制度已相當成熟，不但基本上杜絕了"騙租"，還擴展了會員網(wǎng)絡，至今僅在北京地區(qū)的會員就已發(fā)展到萬名。解決了這個問題，又凸現(xiàn)了新問題，目前今日新概念面臨的新困難在于汽車市場的不成熟，體現(xiàn)在汽車的價格、車型、性能價格比等方面。汽車價格不穩(wěn)定，有時剛剛購入一批新車，廠家的價格就下降了；還有租賃壽命期已滿的舊車，其出路得不到很好的解決，這些都會影響了公司購買新車、引進新車型的的積極性。好在入世在即，汽車市場也感受到了來自國內(nèi)外的種種壓力，在朝著更好的方向發(fā)展，今日新概念對此也充滿了信心。

今日新概念公司的副總經(jīng)理肖晶磊把汽車租賃業(yè)的競爭分為四個層次：價格競爭、服務競爭、網(wǎng)絡競爭以及企業(yè)文化競爭，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，競爭的層次也有所不同。價格是企業(yè)在最初階段的競爭手段，汽車租賃行業(yè)激烈的價格競

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爭出現(xiàn)在1997年，很多企業(yè)從價格入手打開了市場。服務競爭在汽車租賃業(yè)中表現(xiàn)的也很明顯，對于汽車租賃，消費者剛開始還只是認為它是一個交付押金、提用車輛、還車退還押金的簡單流程，并沒有什么其他要求，今日新概念推出了一系列服務，比如24小時免費救援、滿油箱發(fā)車、免費提供替換車輛等，當服務普遍被同類企業(yè)所采用、在行業(yè)內(nèi)標準化之后，服務競爭也就結(jié)束了�，F(xiàn)在的今日新概念，正處在網(wǎng)絡競爭的層次，用肖晶磊的話講，是在網(wǎng)絡競爭的初級階段。網(wǎng)絡化對汽車租賃業(yè)有著更為突出的意義，拓展異地租車是汽車租賃業(yè)的一個必然趨勢，這種擴展需要地區(qū)與會員兩個方面的網(wǎng)絡支持。

1997年，今日新概念作為中國第一家以特許經(jīng)營為基礎、以發(fā)展會員為依托的汽車租賃企業(yè)，開始了全國汽車租賃網(wǎng)絡的構(gòu)建，至今已在全國9個城市有特許加盟店，30個城市有自愿連鎖店，光是在北京地區(qū)就設有8個門店。尤其是在1998年把公司的總部移至首都機場，具有戰(zhàn)略性的意義。機場是城市的門戶所在，對汽車租賃企業(yè)來說，占領了機場，就是把握了商務交通的命脈。今日新概念在機場航站樓內(nèi)的汽車租賃服務處的業(yè)務還很少，但從長遠的角度考慮，實際上在中國，網(wǎng)絡競爭才剛剛開始，今日新概念樹立了一個理念：我們認識到了異地租賃的潛力，我們是最好的。至于第四個層次企業(yè)文化競爭，則是最高層次的競爭，企業(yè)發(fā)展到一定程度上，企業(yè)文化才會被認知，當企業(yè)的外延已經(jīng)不存在區(qū)別的時候，獲勝就要靠內(nèi)涵上的優(yōu)勢。

今日新概念很符合它的名字，是一個讓概念走在行業(yè)前沿的企業(yè)，不但第一個開展零租業(yè)務，第一個在機場設置租賃門店，還率先推出“長期租賃，產(chǎn)權奉送”的車輛銷售概念，第一個開發(fā)和使用計算機租車預定系統(tǒng)。作為一個民營企業(yè)，今日新概念不乏靈活的機制，但在資金與融資方面還缺乏一定的支持，這可能也是很多汽車租賃公司進一步發(fā)展的瓶頸所在。在現(xiàn)有的資金條件下，今日新概念的宣傳很到位，它每一個門店外都有一塊非常醒目的廣告牌，充分發(fā)揮了門店的使用效率，比如說北圖店的廣告牌，在很遠的地方就能看到，憑借北圖的地理優(yōu)勢，宣傳效果非同一般。這樣做不但提高了企業(yè)自身的知名度，還擴大了人們對汽車租賃業(yè)的認知，對行業(yè)和企業(yè)都是一件好事。

看到國外汽車租賃市場的現(xiàn)狀,我們有理由相信,我們的汽車租賃業(yè)不但有發(fā)展空間,更蘊含著巨大的利益。中國的汽車租賃市場,發(fā)展時間雖短,但已經(jīng)開始有了成為發(fā)展最快的行業(yè)的趨勢,這和經(jīng)濟整體的發(fā)展有關,也和人們對這個行業(yè)的認知不斷提升有關。從企業(yè)為了節(jié)約日常開支,到個人為了方便假日旅行,再到開始有人為了孩子高考出行,越來越多的租車需求讓投資者看到了汽車租賃業(yè)的美好前景。北京是汽車租賃業(yè)發(fā)展比較超前的地區(qū)，其從業(yè)的企業(yè)數(shù)和租賃汽車數(shù)都達到了全國的50%左右，有這么多的公司參與競爭，想要加入最好在融資方面入手；從全國來看，汽車租賃業(yè)發(fā)展還很不平衡，存在相當大的地區(qū)差異,但隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展,這種差異反而是巨大的潛在市場,加之行業(yè)管理也在不斷跟進，汽車租賃業(yè)的未來一定會風光無限。

世界最大的金融丑聞----住友

早在I6世紀時，住友家族因在四國島上開創(chuàng)并經(jīng)營一座銅礦而日益發(fā)展壯大，成光日本官方指定的供銅商，主要服務于當時日本一些極具實力的名門望族，其中包括在1603－1868年間統(tǒng)治日本長達200多年的德川幕府。當時，該家族的掌門人自豪地宣稱，住友商社是全球最大的銅出口商。

19世紀中葉，日本市場逐步對西方開放，住友商社也更為廣泛地在冶銅及煉鋼等領發(fā)展起來。到20世紀初，住友家族已經(jīng)迅速發(fā)展成為日本國第三大金融財閥。

本世紀30年代及第二次世界大戰(zhàn)期間，一些頗具政治影響力的壟斷集團成為日本軍國主義的主要追隨者，住友財團也不例外。在此躬間，住友財團的家族集中化更加明顯，該財團的大部分產(chǎn)業(yè)都集中到了住友家族手中。到I937年，住友家族的第16代傳人已經(jīng)掌握了財團股本總額的90%之多。

日本戰(zhàn)敗后，各財閥在美國的限制下紛紛解體而改組成為企業(yè)集團。住友家族在日本政治經(jīng)濟上的影響力也大大削弱。但是，隨著戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的復蘇，住友財團又東山再起日益發(fā)展壯大。從那以后，住友商社更加廣泛地參與國際間金屬、機械、石油、化工、食品及紡織等領域的貿(mào)易活動，成為住友財團的核心企業(yè)及日本四大貿(mào)易商之一。1995年會計年度，住友在全球的總銷售額達16兆日元，合IA68億美元之多。

1996年6月，住友家族面臨著歷史性大災難。而且這一災禍又恰恰是在曾住友家族帶來滾滾財源的法寶銅上面闖下的。肇事者是有色金屬交易部部長首席交易商濱中泰男。濱中泰男有兩個綽號十分耐人尋味，一個是"百分之五先生"，一個是"錘子"。前者是圈內(nèi)人對他的能力的尊稱，而后者正刻畫了他的性格。

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圈內(nèi)人士之所以稱他"百分之五先生，是因為濱中泰男所帶領的住友商社有色金屬交易部控制著全球銅交易量的5%之多。由此可見濱中泰男在國際銅期貨交易上的顯赫戰(zhàn)績，同時也反映出住友在這上面的買賣決策對國際銅市場所能造成的重大影響。

"錘子"是從濱中泰男的英譯名稱YasuoHamanaka演繹而來的，因為濱中泰男在英語中的讀音與"錘子"十分類似。但這個雅號之所以能叫開來，更主要是因為它正反映了濱中泰男在交易中所具有的錘子一般堅硬的性格。這種性格促成了他的成功，但或許也正是這種性格又鑄就了他的失敗。

1970年，年僅22歲的濱中泰男加盟住友商社。從那以后，他在國際銅市上連續(xù)征戰(zhàn)了20多年。濱中泰男能長期保住這一身份，是極不尋常的。據(jù)日本商業(yè)內(nèi)部人士介紹，日本的交易行通常在兩至三年間便調(diào)整一次交易員。由此可見濱中泰男在交易中的能力非同一般。

70年代末，濱中泰男終于有機會到倫敦金屬交易所參與金屬期貨交易，當時他主要做的是錫和鎳的合約。

剛開始時，他沒有什么名氣，只不過是一名普通的職員。但僅僅幾年時間，濱中泰男就開始顯露其英雄本色。到I983年，他的銅交易量每年就已經(jīng)達到I萬噸。到80年代末，他已經(jīng)在國際期銅大戶中擁有了一席之地，"百分之五先生"和"錘子"就是這時候喊出來的。但是，可能誰也沒有想到，濱中泰男后來會犯下如此"前無古人"的超級失誤。在他給住友商社帶來高達40億美元的損失后，人們已完全改變了對他的看法。住友商社總裁秋，山富一不得不承認重用濱中泰男是一個錯誤，并宣布解除濱中泰男的職務。他十分沮喪地說

"在我的印象中，他十分富于自制力，而且也十分講究邏輯，于是我信任他，并委任他為首席金屬交易員。但我現(xiàn)在感到非常失望！"濱中泰男的錯誤是利用公司的名義以私人帳戶進行期銅交易，正是他的"錘子"性格，亦即"死多頭"給他、也給住友商社造成了18億美元的巨額損失。濱中泰男在期銅交易中所持有的是多頭頭寸，即大量買進期銅合約，這在銅價上漲之

江時無疑是獲利的，濱中泰男曾經(jīng)為此暗喜。但是，自1995年以來，國際銅價一跌再跌，I995年1月20日的國際銅價還高達每噸3075美元，到l996年初，卻跌至每噸2600美元以下。銅價的連續(xù)下挫使得濱中泰男的多頭頭寸贏利不僅損失殆盡，而且造成了相當嚴重的虧損。其實，據(jù)倫敦金屬交易所總裁大衛(wèi)金介紹，早在1991年末，他們就已注意到了濱中"秦男的行為，并數(shù)次對他提出過警告。1991年11月，金收到了DLT經(jīng)紀公司總裁施瑞爾凱德的來信，信中披露了濱中泰男要求他向其非法提供虛假交易證明，并建議對濱中泰男進行調(diào)查。這位負責交易的總裁還不止一次地召見濱中泰男以及另一位交易員。I99"年底以及1993年，倫敦金屬交易所幾次對住友在該交易所銅市中所持有的頭寸規(guī)模表示擔憂。

1995年10、11月份，大衛(wèi)金意識到期銅各月合約之間價差的不合理狀態(tài)，要求董事會展開詳細調(diào)查。在對每個客戶各個合約上所持有的頭寸，及交易所倉庫中倉單的所有權有了清晰的了解之后，倫敦金屬交易所專門成立了一個由相互之間毫無聯(lián)系、沒有根本利害沖突的專業(yè)人士組成的特別委員會，就如何處理進行了探討。這個特別委員會包括行業(yè)若名律師和資深監(jiān)管人員等。

但是，正是濱中泰男的"錘子"性格再次將他推向深淵。他天真地認為，憑借其雄厚的資金實力必將扼住銅價連續(xù)下跌的強勁勢頭�；�本面的不佳表現(xiàn)在他日益發(fā)脹的頭腦中已經(jīng)顯得不再重要，于是在他的操縱下，倫敦交易所銅價果然在1995年末略微持穩(wěn)。

銅價的反常波動再度引起了英美兩國證券期貨監(jiān)管部門的共同關注，濱中泰男企圖操縱市場的行為也逐漸敗露。監(jiān)管部門的追查以及交易大幅虧損的雙重壓力，使濱中泰男難以承受。1996年5月，倫敦銅價已經(jīng)跌至每噸2500美元以下，有關濱中泰男將被迫辭職的謠言也四處流傳。商業(yè)內(nèi)人士擔心，一旦這樣一位對銅價起巨大支撐作用的顯赫人物退出，國際銅價又如何能挺得住?于是，在這些傳聞的刺激下，大量恐慌性拋盤使得隨后幾周內(nèi)館價重挫25%左右。

1996年6月5日，濱中泰男未經(jīng)授權參與期銅交易的丑聞在紐約逐漸公開。1996年6月24日，住友商社宣布巨額虧損I9億美元并解雇濱中泰男之后，銅價更是由24.小時之前的每噸2165美元跌至兩年來的最低點每噸1860美元，狂跌之勢令人瞪目結(jié)舌。按照當時的價格計算，住友商社的虧損額約在18億美元左右，但是接鍾而來的恐慌性拋盤打擊，使住友商社的多頭頭寸虧損擴大至40億美元。

事發(fā)之后，人們都在捉摸到底是誰賺走了住友的錢，因為這不是一般的商業(yè)好奇，而是這些資金的去向在某種程度上決定未來誰會在期銅市場上起更大的作用。期貨交易是零和交易，有人虧必定有人賺。那么住友的巨額虧損資金到底流到了誰的手中?

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目前，在國際期銅中放空的主要有一些國際基金，其中包括美國金融大戶。在80年代英磅危機中一舉"打敗"英國政府而舉世聞名的索羅斯旗下的量子基金，以及羅賓遜的老虎基金，加拿大富豪布萊克和至少一名歐洲知名金屬交易商。一些交易人士認為，目前這些基金已經(jīng)或多或少地控制住了大局，但是它們在這埸風波中獲利多少，以及對今后銅價能夠帶來的影響依然鮮為人知。

不過索羅斯的發(fā)言人6月18日在紐約極力否認，并表示索羅斯并禾介人這個市場，而且與濱中泰男無任何業(yè)務往來。這樣，是誰賺走了住友商社的錢頓時成為一團迷霧----畢竟與財大氣粗的住友財團作對還是小心點為好，賺了錢也不要聲張。

目前，國際銅價雖基本持穩(wěn)，但是風光已去，而且交易商們普遍認為一旦住友多頭平倉，銅價必將繼續(xù)走低。但是美國信享銀行和美澳交易商們都在猜測，住友可能早已平倉因而市場不必太過憂慮。然而日本和亞洲的金屬交易商們則對此持審慎和懷疑的態(tài)度。

總之，一旦住友商社在國際期銅中強勁的多頭地位有所動搖，國際銅價勢必將繼續(xù)走軟，更何況近年來全世界銅的生產(chǎn)速度遠遠高于消費的增長。因此，有交易人士預測，今年下半年國際銅價將會在每噸I750~I950美元之間波動，重返每噸200O美元以上只不過是一個奢望。

住友事件發(fā)生后，該商社總裁秋水富一仍然在公告中信誓旦旦地強詞，住友商社將保持正常運作，并繼續(xù)積極廣泛地參與國際期銅及其他商品的交易。而且，盡管遭受巨大損失，住友商社的金融體制及資金實力依然強勁雄厚。但是，世界著名的信用評級機構(gòu)標準普爾(亞洲)公司己經(jīng)將住友商社的短期信用評級由A-1＋降到A-1，還表示將對住友商社及其兩個分支機構(gòu)繼續(xù)進行信用考察。紐約的穆迪信貸評級機構(gòu)也?quot;住友事件"后發(fā)表聲明，計劃將住友的高級債務等級AA-3降低。

秋水富一還允諾住友商社將積極與美國商品期貨交易委員會、英國證券投資委員會以及日本有關部門進行合作，就此事進一步展開讕查。倫敦金屬交易所也召開緊急會議，擬定了許多應急措施穩(wěn)定交易，紐約及日本國內(nèi)各金融部門也相繼采取了行動，力求把"住友事件"給市場帶來的動蕩控制在最低限度。

蘋果公司生死存亡之際

我和別人一樣是個夢想家，但我也是個現(xiàn)實的商人。

----MichaelSpindler，蘋果公司總裁

一、臨危受命

1993年可以說是蘋果公司的生死存亡之際，面對Macintosh計算機的大幅滑坡，前總裁約翰斯卡利被解職，很多員工被辭退，季度虧損達1.88億美元。蘋果公司正處于風雨飄搖之中。6月17日，蘋果董事會邀請公司總部負責生產(chǎn)的首席官員邁克爾斯平德勒進董事室，直截了當?shù)卣f，董事會打算任命斯平德勒為新的總裁，給他15分鐘的考慮時間。斯平德勒是1980年離開英特爾公司加盟蘋果的，1987年成為蘋果公司歐洲業(yè)務經(jīng)理。兩年內(nèi)便便銷售額翻了1倍。1990年他到總部主管生產(chǎn)時，很快策劃了蘋果公司向低成本計算機突破的首次行動，即Mac，Classics型計算機。

這時，51歲的斯平德勒似乎看到自己是位祖父，抱著孫子，悠然地坐在西紅柿地里說:"我用不著當總裁。"突然，熱淚擁上他的雙眼，他高舉拳頭，顫抖著聲音作出了接受的決定，因為他自信:"我們能夠取得勝利。"

斯平德勒是個習慣于實干、講起話來象打機關槍的德國式企業(yè)家，一向要求下屬實求事是，掘棄夸張，制定計劃要有數(shù)字、分析和目標，不要"瞎猜"------這是他對，"科學的胡亂猜測?但在隨之而來的1993年10月的銷售討論會上，斯平德勒在全國各地而來的201*名銷售代表面前，他機關槍似的提出一個又一個要用更負責的行為取代過去畏縮的計劃，他敦促大家不要縮手縮腳，并大聲疾呼:"我們公司不是窩囊廢@"這時員工所看到的是一種對公司的強烈感情，一種蘋果公司創(chuàng)始人史蒂文喬布斯經(jīng)常表露的感情，一種蘋果元老們纏懷的感情，它正是公司當年輝煌的源泉。二、危險邊緣幾年來，蘋果公司在世界的份額一直在10~14%左右徘徊，1994年上半年更是從1993年的14.2%下降到10.8%，紅火的家用電腦市場，原來一直是Maccinrosh的天下，然而現(xiàn)在卻面臨第一把交椅要落到康柏或惠普頭上的危險境地。截至到1994年底，康柏的銷售額達到105億美元，而蘋果公司則只有94億美元;同時，由于計算機銷售額下跌，蘋果機就不能吸引軟件來推動未來的銷售，如1994年第二季度，運行微軟Windows軟件的電腦應用程序銷售擴大55.2%，為10.5億美元，而蘋果的Mac應用程序僅增大9.5%，為2.76億美元，而整個市場銷售總額的增長速度是16.2%。

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這一危險的邊緣需要調(diào)動斯平德勒所有的激情與智慧來扭轉(zhuǎn)形勢，斯平德勒的目標是讓Macintosh的平臺-----蘋果機和機器人-------的市場份額在5年內(nèi)翻番，達到20%。公司副總裁，個人電腦部總經(jīng)理伊恩迪克里說:第一個5%將來自于蘋果公司產(chǎn)量增加，以便5年內(nèi)每年贏得1%的市場份額，其余可望來自第一批Mac機器人。

能做到嗎?分析家們認為如果蘋果公司在其強項上保持領先，同時在其他方面積極擴展的話，還有機會回升到I4始的高峰。蘋果公司的最大市場是教育領域，占28%的市埸份額。但這也僅僅是該行業(yè)的一小部分。蘋果公司的第二大市場是家用電腦，也就在這個領發(fā)展?jié)摿ψ畲�。預計今后4年，家庭市場的需求將翻一番。所以，如果蘋果公司能頂住其對手的強烈攻勢自然也就會贏得更多的全球市場份額。蘋果公司的最弱項是在最大的市場上:對企業(yè)的銷售Mac只占58%。即便蘋果公司在所有這些市場上都取得成功，它仍得去建造一個龐大的機器制造廠，以便自己能夠?qū)崿F(xiàn)20%的驚人目標。蘋果公司將從零開始造就一項工業(yè)，5年之后，年收入達到60億美元左右。這是蘋果公司戰(zhàn)略上的一次為時最長的大膽賭博。

這幾年當公司內(nèi)部就是否給機器制造商轉(zhuǎn)讓生產(chǎn)技術而爭論不休時，微軟公司W(wǎng)indows軟件業(yè)已以不可抵擋之勢席卷了工業(yè)領域。1994年9月中旬，蘋果公司終于制訂出了經(jīng)營許可計劃，但考慮到保護自己的收益，蘋果公司或許會不用這些經(jīng)營商，盡管他們可能會銷售更多的Mac計算機。主要的PC機制造商們已不再理睬這一建議，使得蘋果公司只好把最大希望寄予亞洲市氟因為目前Window;軟件尚未在那里取得支配地位。佩因韋伯公司的邁克爾克瓦蒂耐茲說:"這場戰(zhàn)爭尚未結(jié)束，在亞洲，蘋果公司可以與Window針鋒相對。"

總之，蘋果公司制訂的是一項極其宏偉的計劃。這一回，甚至那些熱心關注著的知情人士也不得不承認，要是再突然出現(xiàn)那些曾困擾過蘋果公司的意外性大錯，蘋果公司可就完了財務總監(jiān)約瑟夫格雷齊艾羅說:"無論在哪一方面，都沒有犯錯誤的余地。"三、小心謹慎

雖然采用摩托羅拉------IRM的PowerPC快速芯片的Power，使蘋果公司擁有較高性能價格比的硬件，但1994年開發(fā)以來的蘋果使用式軟件已不再特別，與Mac類似的Windows軟件占領了80%的市場，且1995年投放市場的Windows軟件，正是制作成"蘋果殺手"的。

為了對付競爭，斯平德勒先是裁減2500名工人，停止"藍天"項目，削減研究和開發(fā)資金1億多美元，凍結(jié)經(jīng)理工資，甚至對神圣不可侵犯的特權------日托所和健身中心------地采取了行動。

后來，為臨時"創(chuàng)造性項目"提供的10萬美元資金也沒有了，一句話，蘋果公司終于嚴肅起來。斯平德勒的朋友、蘋果公司最初形象設計者和公共關系部負責人里吉斯麥克納說:"邁克知道蘋果公司仍然很脆弱，還沒有脫離險境。他是帶著這樣的觀點來的，即這喪一個冷酷、艱難、殘忍的世界，這里沒有保障。"現(xiàn)在蘋果公司有了一個商業(yè)模型，可以與康柏和德爾(Dell)電腦公司在同類產(chǎn)品上進;行面對面地競爭。蘋果公司現(xiàn)在的產(chǎn)品價格與他們相同，毛利則從18個月前的40%調(diào)至26%。

同時，斯平德勒還運用其領導才能使人心渙散的蘋果公司全體員工有了共同的目標，并的實現(xiàn)這些目標而奮斗。例如，通過制作PowerMacs,他引導公司順利地實現(xiàn)了向"建筑"新硬件的棘手的初步過渡。銷售從開始增長，到停滯不前，再到現(xiàn)在的穩(wěn)定增長------蘋果公司走上了正軌，實現(xiàn)了目標:：頭12個月售出100萬臺PowerMacs。蘋果公司董事長伯納德戈爾茨坦說:"邁克正是合乎時宜的恰當人選，是一位事必躬親的杰出管理者。雖然如此，但是僅僅打個平手將最終意味著蘋果公司落后于人。為什么呢?因為蘋果公司與其它PC競爭者不同(蘋果機與PC機不兼容)，它要籌集資金發(fā)展自己的軟件，這是項耗資巨大的工作。甚至在大幅度削減研究開發(fā)預算后，蘋果公司在研究和開發(fā)上的花費是仍康柏和德爾的2~8倍。

可是，斯平德勒不能不花這筆錢，他達到獲得既定市場份額的目標的唯一希望是恢復Mac和競爭對手之間的差別。這種差別曾在1C年前令人激動不已，因為它便蘋果公司的產(chǎn)品開價足以負擔研究開發(fā)方面的巨額開支。

蘋果也開始挑選"盟友"，結(jié)成"統(tǒng)一戰(zhàn)線"對付競爭對手，其策略便是"許可經(jīng)營"像當年IBM推出PC，制定統(tǒng)一標準后，由許多廠家共同生產(chǎn)，形成強大的競爭優(yōu)勢。Macintosh雖然是最早推出的個人電腦，但一直由蘋果自行生產(chǎn)，結(jié)果市場占有率一直不高。早在1986年，蘋果就曾對Macintosh計算機的許可經(jīng)營的正反面進行了認真討論，就像蘋果公司曾有過的眾多辯論一樣，毫無結(jié)果。蘋果公司前任經(jīng)理，微軟公司現(xiàn)任高級副總裁羅杰海寧說:"蘋果公司有這樣的習慣，即便表決結(jié)果是13000比1最終仍是個平局。"

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斯平德勒就任總裁不久，結(jié)束了這場爭辯。但仍花7個月的時間才拿出計劃。這個計劃現(xiàn)在可以說是種"分階段"的處理方式。蘋果公司將初步挑選3~6個許可經(jīng)營商，在主要市場上"補缺"，而不是與蘋果公司競爭。至于大范圍的許可在近兩三年內(nèi)不太可能實現(xiàn)。

到目前為止，許可經(jīng)營商還未確認。但知情人士說蘋果公司與東芝、好利獲得、摩托羅拉和德國Vobis微機公司的會談有所進展。這幾家公司1993年占有46%的個人電腦市場。當然大頭還是IRM，蘋果公司現(xiàn)仍繼續(xù)與之談判。但是會談已經(jīng)陷入僵局，因為IB要求蘋果公司同意兩家公司以PowerPC為基礎的機器使用共同的硬件平臺。

斯平德勒認為慎重的處理方式是保護蘋果公司收益和盈利的唯一途徑。當他說起IBM會用機器人制服蘋果公司時說:"我們可能會害了自己，使整個企業(yè)處境危險。"這并非是其要害，電腦信息情報公司總裁艾倫戈德堡說:"他們沒有明白，授予許可經(jīng)營就像懷孕一樣，你要么始終如一地干下去，要么開始就不干。在他們內(nèi)心深處，他們認為自己不能競爭，所以他們不想把許可經(jīng)營授予任何大公司。"四、務實作風

斯平德勒是位受過良好訓練的工程師，他自稱為"技師"，但他不可能成為蘋果公司第3個在任的技術專家總裁。長時間以來，蘋果公司總部因其編織的高不可攀的前景而被稱為水晶宮。

蘋果創(chuàng)始人喬布斯是第一個夢幻家，他曾談論"脫離實際的偉大的"產(chǎn)品。前總裁斯卡利開始是個營銷能手(曾任百事可樂總裁)，但后來也成為一個自封的技術空想家。例如斯卡利對新市場就充滿幻想，在開發(fā)手上型電腦"牛頓"(Newton)中，蘋果付出1億美元的研究與開發(fā)資金，但仍無法具備筆跡識別功能，結(jié)果成為蘋果在市場營銷與公關方面的一場慘敗。投入市場頭10個月僅售出9萬臺，而計劃卻預期有I5萬臺。在此，斯平德勒顯得更腳踏實地，他要讓幻想回到現(xiàn)實，要把Newton重新制作成一種企業(yè)工具，而非斯平德勒想象的那種大眾化的小玩意，Newton會勝利的。斯平德勒還說他想等到軟件成熟后再推出Newton，到時候?qū)⒅�重于以現(xiàn)場銷售這樣的方式進入市場。"我曾在內(nèi)部辯論中失利，"他說"但是，我不能回頭。"身穿T恤衫，腳踏網(wǎng)球鞋為蘋果公司開發(fā)新技術的那幫人很喜歡斯平德勒的風格。蘋果公司高級工程師設計人員史蒂夫卡普斯說:"跟斯平德勒在一起就像和一個普通人談話，他就是那樣的人。我覺得與斯卡利在一起時，我們聽夠了太多的幻想------所有那些演講和萬億美元的市場。"

斯平德勒把蘋果公司上上下下的重點都放在今后關鍵的幾年上，而不是遙遠的未來。在全體職員大會上，大家可以看到他茬白色書寫板上，一步一步地繪制表格、圖表、輪廓圖。草擬公司的戰(zhàn)略決策。一位經(jīng)理這么評價道:"象倫勃朗繪畫一樣它是深思熟慮的產(chǎn)物。"斯平德勒的老綽號"發(fā)動機"現(xiàn)已被"救火帶"這個新綽號所代替。梅斯說:"與他在一起開會，非常疲乏。他一分鐘走老遠，主意一個接一個。"

斯平德勒并非只是剛剛開始就哇啦哇啦地出主意。知情人士說，他是公司第一個指出Mac快要走到盡頭并堅持公司向Power轉(zhuǎn)產(chǎn)的人，也是他第一個提出要與IBM攜手共建長期合作關系的建議。

199年1就此事曾與斯平德勒談判數(shù)月的IBM前總裁杰克庫克拉說:"他可能具有創(chuàng)造性，也可能講究實際。但我認為世界并沒有給予他那樣的評價。"為說明斯平德勒僅僅是位能干的經(jīng)理，他脫口而出:"坦誠實際，注重細節(jié)，吹牛"他一邊敲著辦公室的小圓桌一邊說:"他與大家一樣，也是個空想家。"

曾經(jīng)在蘋果公司當過斯平德勒上司的風險投資商弗羅伊克瓦姆說:"與邁克在一塊，你能吃到許多牛排，而不是只聽到炸牛排的吱吱聲，盡管確實有許多牛排在那兒。"五、腳踏實地

斯平德勒為公司職員制作一幅簡單的線路圖，他把它叫做"戰(zhàn)略前沿目標"，其中有Macintosh的主要應用軟件(出版、學習、技術和通訊)和主要市場的主要應用軟件(教育、大小型企業(yè)、家庭)。這個近期計劃要求新的模型，并開展Mac自1984年問世以來最大的一次廣告宣傳，更加面向顧客，還要以熾熱的激情來完成Copland------這是蘋果公司用來對付Windows95的一個軟件。蘋果公司的軟件分公司Claris董事長兼總經(jīng)理丹尼爾艾勒斯總結(jié)道:"邁克爾在試圖將蘋果公司從產(chǎn)品脫離實際的公司轉(zhuǎn)化成一個產(chǎn)品合乎時尚的公司。"

斯平德勒在擴大Macintosh市場份額的同時，千方百計保護自己的利潤，但他并沒有完全放棄斯卡利使蘋果公司進人新市場的幻想，只是他讓幻想回到了現(xiàn)實。斯平德勒計劃迸人電視頂箱、電視會議和視像服務。但當談到與舊蘋果公司分道揚鐮時，斯平德勒說他還沒有準好進入細節(jié)問題。"我想我們還是先做后說為好。"又是那個實際的牛排。斯平德勒這種務實的態(tài)度從其犀利的談話申可見一斑，比如"動手干活，要不就走人"，"你是問題的一部分還是解決辦法的一部分鏟，以及"蘋果公司不是一個辯論協(xié)會。"

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蘋果公司也不再是一個一切自由的地方了。與前任們不同，斯平德勒是個對過程一絲不茍的人。他制訂了蘋果公司新產(chǎn)品進程計劃，要求任何項目在得到批準之前，必須經(jīng)過概念和調(diào)查兩階段的嚴格檢驗。

甚至連董事會議也需經(jīng)過詳細的檢查。斯平德勒要求職員把蘋果公司的會議與莊臣、可口可樂、摩托羅拉等六個"世界級"公司的會議比較�，F(xiàn)在，每次會議開始都有一個"戰(zhàn)略框架"討論，有圖表和曲線圖顯示自上次聚會以來的變化情況。斯平德勒一直在給其十分重要的Mac部門上一間特殊的速成課，他覺得這個部門缺乏紀律和重點。所有的發(fā)展項目都被仔細檢查過了，并確定了先后次序。一些有爭議的項目-----蘋果公司經(jīng)理們稱之為"電子煙灰缸"的------都被中止了。它們是"甜豆"，一種便攜式多媒體游戲機;"偵察兵"，一種使用摩托羅拉舊芯片的低矮Mac:"比克"，一種大屏幕Newton。斯平德勒說:"我們以前有一種錯誤做法，這就是我們只管開發(fā)先進的技術，再把它運用于產(chǎn)品中，而讓顧客來判斷它的是與非。"

斯平德勒同時也要求公司市場營銷人員工作更上一層樓，比如要預測市場需求、掌握市場產(chǎn)品供應信息、了解暢銷、滯銷產(chǎn)品情況和對對手時刻保持警惕等。預測能力在產(chǎn)品管理和交貨方面是如此重要，以致斯平德勒曾經(jīng)向董事會立下保證:他用其1994年的一半獎金來確保其準確無誤。這可不是筆小數(shù)字，他1993年的工資和獎金加起來共有999087美元。斯平德勒對其職員們說:"如果事與愿違，我的口袋就空空如也。"不把任何事情放在碰運氣上，斯平德勒恢復了"戰(zhàn)爭室，這是4年前他推出價格低廉的MacClassic時的一種工作體系。今天，一間標有"想象"字樣的會議室變成了挑戰(zhàn)室。一年來，一直有兩間"戰(zhàn)爭室，一間是Power戰(zhàn)爭室，另一間用來誕生PowerMac的軟件。現(xiàn)在，規(guī)模最大的是Windows95戰(zhàn)爭室，在這間屋子里，硬件、軟件、生產(chǎn)、銷售及營銷骨干們常聚集在一起，策劃對付競爭對手的措施。

個人電腦部的迪爾瑞說:"我們正在全力以赴。這是好久以來的第一次，真是太棒了。除PowerMac外，還有各式新便攜式電腦和家用型電腦，這包括起價為1400美元的多媒體電腦Performa630，它屏幕上的窗口可收看電視節(jié)目。六、困難重重

1995年后，蘋果公司的困難又加重了，Windows95的推出使蘋果機市場份額進一步下降，大多數(shù)軟件開發(fā)公司首先為Windows95軟件市場編寫程序，其次才考慮Mac計算機。同時，斯平德勒謹慎的做法也引起失誤，他為了避免出現(xiàn)1993年PowerBook膝上型計算機供過于求的局面，對新型的Power電腦市場前景估計不足，而將人員安排在其他方面，結(jié)果不能滿足用戶對新產(chǎn)品的需求，無法生產(chǎn)出足夠的產(chǎn)品采滿足訂貨要求。蘋果預計該公司計算機增長率最高可達23%，而事實上需求高達35%，到1995年10月，蘋果有10億美元的訂單沒有交貨。

這是個喜憂參半的消息，蘋果公司槽的是從外部供應商處購人并裝人計算機的一些關鍵部件短缺，這些部件包括從微型芯片到調(diào)制解調(diào)器等。蘋果公司已經(jīng)在尋找其他供應商，并試圖使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更佳。

但蘋果公司1995年第三季度的盈利大大低于預期值，結(jié)果華爾街反應敏捷:該公司股票兩天內(nèi)貶值I5%。原因是蘋果的Mac計算機價格高于競爭力更強的IBM兼容機，使Mac越來越局限于它所占領的、脆弱的特定市場:學校和桌面排版，結(jié)果其市場占有率從15%降到8%。

蘋果董事會發(fā)生內(nèi)部沖突，財務總監(jiān)格雷齊艾羅提議蘋果放棄獨立性，與一家更大的公司合并(可能是IBM公司)，但董事會否決了這項建議，投票表示信任斯平德勒，認為他正努力干著他應該干的事，結(jié)果財務總監(jiān)在會后辭了職。

斯平德勒面臨的局面是嚴峻的，如果他不能便公司扭轉(zhuǎn)局面的話，他也將被辭退。他的現(xiàn)實主義精神能與富有想象力的蘋果公司魔術般結(jié)合，從而再度難關嗎?

中國銀行兼并重組第一浪

一、銀行業(yè)“下�！�

1997年爆發(fā)的東南亞金融危機，引起了我國政府對建立與市場經(jīng)濟相適應的融資體制以及提高金融機構(gòu)信貸資產(chǎn)質(zhì)量的重視。一方面，人民銀行對各新開網(wǎng)點審批程序越來越嚴格，使各家新興商業(yè)銀行在市場準入方面難度加大。另一方面，企業(yè)普遍存在的信用危機使銀行資產(chǎn)保全任務更加艱巨，經(jīng)營環(huán)境更加復雜，從而要求銀行要不斷地提高自身的經(jīng)營能力和化解風險，進入90年代，銀行間的競爭日益加劇。從沿海到內(nèi)地，從大城市到中小城市，遍布全國的銀行機構(gòu)數(shù)量眾多，營業(yè)網(wǎng)點高度密集。因此，如何增強競爭實力，迅速擴大市場占有份額就成為擺在各中小商業(yè)銀行面前的嚴峻事實。

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成立于1981年的原中國投資銀行是國家對外籌資的窗口。20年來一直承擔著世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際金融組織對我國的轉(zhuǎn)貸款業(yè)務，是我國首家引進世界銀行工業(yè)項目評估技術的國內(nèi)銀行。1994年中國投資銀行轉(zhuǎn)制為建行附屬的全國性商業(yè)銀行。經(jīng)過多年的調(diào)整與發(fā)展，到1998年底，中國投資銀行的資產(chǎn)總額已達到813億人民幣，在北京、上海、深圳等29個大中城市設有區(qū)域性分支行和100多家營業(yè)網(wǎng)點。但是由于多年來投資銀行在體制和管理上存在大量的問題，使投資銀行不僅業(yè)務功能不全、結(jié)算手段落后，而且資產(chǎn)質(zhì)量不高，長期累積下來形成了大量的不良貸款，這給投資銀行正常發(fā)揮其功能帶來了一定的影響。

國家開發(fā)銀行作為中國最大的一家政策性銀行，擁有5000多億元的資產(chǎn)，開發(fā)銀行的資金主要是投向國家基礎設施、重點產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，但由于開發(fā)銀行只有武漢分行一家分支機構(gòu)，它的具體業(yè)務主要是委托工行和建行代理進行。每筆資金動輒上千萬元，別的不說，單是資金的在途時間多一天，利息就相當可觀。同時，開發(fā)銀行每年還要付幾個億的代理費。但是，僅這些還不能保證代理人能否完全盡職盡責。所以，“缺腿”的問題成了開發(fā)銀行領導層的一塊心病。為了解決這個問題，國家開發(fā)銀行的領導經(jīng)過多次衡量選擇，決定由國家開發(fā)銀行整體收購中國投資銀行。雖然，據(jù)說這期間不乏有政治上和行政上的色彩，但最終可以稱得上是“強強聯(lián)合”。

中國投資銀行并入國家開發(fā)銀行后，雖然滿足了開發(fā)行“缺腿”的需求，但開發(fā)銀行作為政策性銀行，不涉及一般商業(yè)銀行的個人零售業(yè)務，原投資銀行的商業(yè)銀行業(yè)務和分支行以下的同城老業(yè)網(wǎng)點還需要再次轉(zhuǎn)讓。據(jù)開發(fā)行的有關人士介紹，國家開發(fā)銀行曾向各家商業(yè)銀行發(fā)出轉(zhuǎn)讓中國投資銀行的標書，雖然光大、中信、深發(fā)展等9家商業(yè)銀行都有收購意向，但是，由于光大銀行一開始就以志在必得的信心，在短時間內(nèi)與國家開發(fā)銀行取得共識，將中國投資銀行的所有債權債務及137個同城營業(yè)網(wǎng)點整體收購過來。自此，我國銀行業(yè)終于開始“下海”了。二、收購中誰是贏家

如果撇開國家開發(fā)銀行和中國建設銀行（原投資銀行的主權行）之間的默契，國家開發(fā)銀行幾乎白白得到投資銀行的分行及其寶貴人才，卻把債務推得一干二凈，真可謂名利雙收，實在是大大的贏家，那么，對于光大而言，光大圖的是什么呢？光大又是如何處理投資銀行的不良資產(chǎn)？

曾擔任過中國人民銀行副行長和國家外匯管理局局長的朱小華，是圈內(nèi)公認的年輕有為、厲害的角色，1996年7月，朱小華被委任為中國光大（集團）總公司董事長兼行政總裁，同時亦為中國光大銀行、光大證券有限公司、中國光大國際信托投資公司董事長。

光大接收投資銀行，主要看中的是投資銀行的137家營業(yè)網(wǎng)點。朱小華在談到投資銀行的不良資產(chǎn)時說：“此次接收牽涉到的資產(chǎn)金額約有700億元。對于原投資銀行的不良資產(chǎn)，光大事先都非常慎重地做了分項考察，并爭取到了決定接收成敗關鍵的前提條件。這個前提條件就是原投資銀行為財政所做的世界銀行轉(zhuǎn)貸款所形成的外匯部分的不良資產(chǎn)，進行表外處理，光大只協(xié)助其進行帳戶管理服務，不承擔這部分債務。

這樣一來，光大銀行接收的投資銀行的不良資產(chǎn)比率就大大降低。其內(nèi)債不良資產(chǎn)比例下降到30％以下。而光大通過收購過程中獲得的凈資產(chǎn)、呆賬準備金和網(wǎng)絡資源，便能沖銷現(xiàn)有“兩呆”的60％以上，接管過來的不良資產(chǎn)（指逾期貸款）比率就降到20％以下。而憑光大的實力和能力，處理這部分不良資產(chǎn)是沒有什么大問題的。

所以，開發(fā)銀行和光大銀行對投資銀行的重組，可以說是各取所需，雙方幾乎都是以最小的代價換來了最大的回報，或許這也正是資產(chǎn)重組的魅力所在。從這個角度而言，開發(fā)銀行和光大銀行在收購投資銀行的過程中。雙方都算得上是大贏家。

三、資產(chǎn)重組使各方實力大增

原投資銀行的20家分行改名歸入開發(fā)銀行旗下后，改變了國家開發(fā)銀行原來只有武漢分行一家分支機構(gòu)的局面。奠定了這家擁有5000億資產(chǎn)的中國最大的政策性銀行向真正銀行發(fā)展的基礎。

“把孩子交給保姆和自己帶畢竟是兩回事”，開發(fā)銀行的一位人士形象地對記者說，“交給保姆是沒辦法，現(xiàn)在有機會了，還是自己帶得好，這樣不但可以節(jié)省費用，提高管理水平，而且在加強與地方政府和企業(yè)的溝通方面，分行也可以更好地發(fā)揮作用�！�

而成立于1992年的光大銀行，1998年外幣資產(chǎn)總額達747億元，各項存款達499億元，實現(xiàn)稅前利潤13億元，人均創(chuàng)利43萬元，資產(chǎn)利潤率和人均利潤率在國內(nèi)銀行機構(gòu)中都名列前茅。不僅如此，其體制創(chuàng)新方面的成果尤其令同行刮目相看。截止1998年底，股份制改造后的光大銀行資本實力迅速擴大、資本凈值達60.7億元人民幣，資本充足率達17.l％，遠遠高于巴塞爾協(xié)議和中國人民銀行規(guī)定的8％的資本充足率，名列國內(nèi)銀行之首。

重組前的光大銀行只有18家分行103個機構(gòu)網(wǎng)點和2600多名員工，而目前光大銀行的規(guī)模幾乎翻了一番，資產(chǎn)總額達到15000億元左右，員工已接近5000人。

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毫無疑問，此次兼并對光大銀行今后的業(yè)務擴展將帶來1加1大于2的整體效應，首先，隨著投資銀行被光大銀行整體收購，過去困擾投資銀行發(fā)展的體制障礙和功能缺陷將隨之消除，重組后的原投資銀行各分支機構(gòu)可以利用大銀行先進的體制，符合國際慣例的管理模式及高效、科學的內(nèi)部運行機制，從根本上解決其長期存在的運行機制僵化，信貸約束軟化及信貸資產(chǎn)質(zhì)量不高的問題，從而使原投資銀行各分支機構(gòu)在運行機制、管理體制和結(jié)構(gòu)功能等方面上了一個新的臺階。

在我國不斷深入進行的金融體制改革的大背景下，此次收購轉(zhuǎn)讓活動就更具有了非同尋常的意義。轉(zhuǎn)讓原投資銀行能使國家開發(fā)銀行成為真正的政策性銀行，從而能充分發(fā)揮其宏觀調(diào)控的功能，著眼于支持國家重大項目工程的建設。而原投資銀行加入光大銀行后，又使得投資銀行的原有業(yè)務在光大銀行這個健全的股份制商業(yè)銀行體系中更具有市場色彩，同時也增強了光大銀行的市場競爭力，為未來我國金融界的并購提供了一套可以借鑒的成功模式。通過這種模式，將為我國目前廣大中小金融機構(gòu)擴大經(jīng)營規(guī)模，提高經(jīng)營能力，并有效防范和化解金融風險，更好地參與國際金融的競爭樹立榜樣，同時也積累了許多寶貴的經(jīng)驗。

邁克爾德爾的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是:Dell公司迅速掘起并不是依靠領先的技術，它依靠的是一種觀念、一種商業(yè)模式，而且更難能可貴的是這是一個并不被普遍看好的模式。實際上，Dell公司從誕生之日起，就一直被各種非議和潮流所包圍，但是德爾卻不為潮流所動，而是抓住市場新苗頭，預測市場變化，引導新的需求，正所謂取人之棄，獨得其利。

他造得有多快，賣得就有多快。他讓Dell公司的股東們喜出望外，也使COMPAQ和IBM的決策者們徹夜難眠，34歲的邁克爾德爾在1997年就擁有43億美元的凈資產(chǎn)，并成為德克薩斯州的首富。誰能把股市神話在7年之內(nèi)，漲幅變?yōu)?01*0%?蒼海橫流，商潮激蕩，Dell公司的股票做到了！在1997年7月Dell公司每年一度的股東大會期間，雖然酷夏炙熱，人們?nèi)匀绯彼�般涌入得克薩斯州的奧斯丁，欲睹邁克爾德爾(MichaelSDell)這位業(yè)界巨子的尊容。德爾走上演說臺，他身后投影屏上那條不斷爬升的曲線清楚地表明，這是過去三年Dell公司與其他業(yè)績不斐的大公司股市上漲的曲線對比圖----可口可樂(cocacola)、英特爾(Intel)、微軟(Microsoft)、思科(Cisco)和康柏，顯而易見，Dell公司的股市走勢曲線明顯要比其他大公司陡兩倍。德爾面對股東微笑著說:"這就是我們的年度總結(jié)。"瞬時，奧斯丁四季大廳內(nèi)掌聲震耳欲聾。在年度報告中德爾進一步介紹了銷售、盈利的詳細情況，以及未來Dell公司面臨的機遇和挑戰(zhàn)。他的報告無可爭辯地說明了一個事實:買Dell公司的股票，也就等于買了能夠中獎的彩票，他的股票從1990年每股0.39美元激增到目前的每股80美元，漲幅為201*0%(相比之下，微軟的漲幅僅為2600%),換句話說，在1988年一筆價值1萬美元的Dell公司原始股，現(xiàn)在已值200多萬美元了。

為什么Dell公司的股票會在短短幾年內(nèi)一飛沖天?幾年來，Dell公司從一家名不見經(jīng)傳的小公司不斷壯大，現(xiàn)已成為PC界舉足輕重的新盟主，它的實力己與康柏、IRM這些業(yè)界元老們難分伯仲。一年前Dell公司在全球股市排行榜上從第八躍居第三，這多半要歸功于低價直銷的經(jīng)營策略，現(xiàn)在這種策略正為業(yè)界千萬廠商競相炮制。你也許還記得德爾是在他的寢室外辦了這家稚嫩的電腦公司，不過那都已成了令人追憶的往今日的Dell公司風暴已席卷整個電腦業(yè)，它的PC機、服務器、工作站源源不斷地運往福特、波音以及像德意志銀行這樣的超霸集團。在它1988年嶄露頭角時，其年銷售總額僅為159億美元，如今這已被改寫成12(億美元，年均增長率為54%.Dell公司1997年收益的凈資產(chǎn)也將達9億美元。Dell公司現(xiàn)在儼然已是華爾街最耀眼的業(yè)界明星了。它堅挺的股票走勢足以讓公司的財務經(jīng)理們在波瀾起伏的股市浪潮中高枕無憂。繼1996年Dell公司的股票以109%比率彈升后，1997年繼續(xù)保持120%的漲幅。僅在1997年7月一個月內(nèi)股票盈利指數(shù)又爬高46%，一位華爾街內(nèi)行說:"Dell公司的股票似乎不遵循地心引力。似乎不遵循地心引力。不管股市

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行情怎樣，Dell股票總能以驚人的幅度持續(xù)上漲。如果你只把Dell當短線股早早拋出的話，你一定會后悔莫及。"毫無疑問，這場游戲的最大贏家還是邁克爾德爾。他持有公司16%的股份，每年進帳都有35億美元。德爾目前已成為德克薩斯州的首富。就連那些紅極一時的石油大亨和房地產(chǎn)巨頭們都被他踩在了腳下。盡管邁克爾德爾被贊譽為華爾街的賺錢機器，業(yè)績裴然，但他從不被認為是一名技術先鋒，甚至有人認為他華而不實，只是一個找對了時機和方向，即靠運氣走紅的暴發(fā)戶。對此，德爾也承認自己不是拉瑞艾利森(他指的是Oracle的執(zhí)行總裁，一位能在同行中一言九鼎的業(yè)界巨頭)，他也知道自己缺乏史蒂夫喬布斯那樣傲慢的氣質(zhì)。但德爾并不在意，德爾的腦袋里只裝有兩個東西對手和顧客。就連英特爾的安迪格魯夫和微軟的比爾蓋茨都對德爾這種樸素務實的態(tài)度大加贊賞。格魯夫評價德爾說:"在處理那些別人認為十分棘手的問題時，邁克爾總顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識。"

Dell公司是微軟最大的客戶之一。為表示對德爾的敬意，1997年春天，蓋茨專程飛往奧斯丁去拜訪了德爾。會晤中，兩人無所不談，從Dell公司新興的服務器業(yè)務到公司的網(wǎng)址運作。Dell公司的網(wǎng)址運作的日盈利都在200萬美元以上，而這只占公司日盈利的5%。蓋茨在Internet上下的賭注比誰都大，Dell的網(wǎng)址豈能不讓他垂涎三尺，于是蓋茨決定尋找與德爾共同合作的基礎，除了兩人都是億萬富翁外(32歲時的德爾要比32歲時的蓋茨還要富有)，他們都對技術的走向，及自己公司在這個過程中扮演的角色抱有獨到的見解。蓋茨說:"我們都確定我們的選擇，邁克爾和我一樣對電腦情有獨鐘。"德爾也說:"我們從事的工作是為降低傳播技術的成本。為了達到這個目的，我們必須加強與供應商和用戶的聯(lián)系。"

德爾之所以能取得今天的杰出成就，與那些神奇的軟件和芯片并無太大聯(lián)系，而是在于德爾敢于逆流而上、取人之異、獨得其利。實行電腦直銷并不是什么創(chuàng)舉，如同山姆沃爾頓把沃爾馬超市開到鄉(xiāng)村一樣并不是什么超凡創(chuàng)意，沃爾頓之所以成其為天才(當然也成了億萬富翁)在于他知道如何有條不紊地建立市場基礎，處處從小事做起，而德爾的過人之處正在于他知道沃爾頓的原則同樣也能在電腦業(yè)所向披靡。Dell公司的副總裁康爾特托福爾說:"在我看來，邁克爾的天賦并沒有得到應得的肯定，對市場的每一絲動向都有敏銳的洞悉，是他創(chuàng)造了Dell公司經(jīng)營模式的要素。"

盡管Dell電腦的質(zhì)量在PC業(yè)界已久負盛名，但德爾仍在舍金求玉地力圖降低生產(chǎn)的不合格比率。他發(fā)現(xiàn)提高質(zhì)量的關鍵在于減少硬盤驅(qū)動器(電腦最敏感的部件)的生產(chǎn)步驟，以往生產(chǎn)硬盤驅(qū)動器要分為30多個步驟(也就是說要被工人接觸3(多次)，這樣就增大了不合格品的機率。經(jīng)過改進生產(chǎn)線后，接觸次數(shù)被控制到了15次以內(nèi)。結(jié)果，硬盤驅(qū)動器的廢品率降低了幼%，而整機的不合格率也下降了20%。

德爾也許不是個"成就大業(yè)的英雄"，但他對細微環(huán)節(jié)的一絲不茍總能讓他取得不俗的業(yè)績�？磥磉~克爾德爾成為億萬富翁并非偶然。眼光放在50年后

多數(shù)億萬富翁不會為了吃一頓飯步行半個舊金山，但邁克爾德爾卻樂此不疲，他喜歡穿著一件灰色的襯衣和黑色西褲在街上散步。這種"奢侈"的平民生活是比爾蓋茨無法享有的，而德爾終將有一天也會失去。

一次德爾在舊金山洽談業(yè)務，傍晚他又上街散步。碰巧遇到了舊金山市民為限制汽車行駛區(qū)域而舉行游行示威。示威者與警察發(fā)生了暴力沖突，午夜前已有250多名示威者被捕。德爾向喧囂的人群走去，眼前不斷出現(xiàn)刺滿紋身的示威者在搗毀汽車或在同警察混戰(zhàn)，但德爾似乎全然不在意。他站在一座新近落成的工廠前向身邊的人們解釋稅收和基礎建設的重要性。之后，他來到了市政廳附近的一座叫Star的高級飯店。在無人察覺的情況下，他悄悄走到桌旁坐下。他要了一杯白葡萄酒，但在用餐時，他卻滴酒末沾，后來他承認他很少飲酒。也許你會想到那一夜是個例外，因為那天Dell公司的股票下跌了3美元，德爾自己的凈資產(chǎn)也損失了近15億美元。后來他對新聞界毫不隱諱地說:"每個人都圍著我追問我會怎么辦，我只得告訴他們我也無能為力。"在他無法控制局面時，德爾一向都很有自知之明。

德爾在用餐時顯得風度翱潮，但如同其他商人一樣，他也有殘忍的一面。他會目不轉(zhuǎn)睛地瞪著你，告訴你他的競爭對手們終將會難逃厄運:"IBM缺乏進攻的銳氣;Apple被Dell奪去了大片市場，PackardBell只會生產(chǎn)拙劣的機器，看看他們的復購指數(shù)就明白了，Gateway只對首次用戶感興趣，到2040年還會有多少首次用戶?"德爾對康柏的嘲諷顯得尤為尖刻�？蛋毓�司在距Dell奧斯丁總部僅160英里的休斯頓�？蛋氐匿N售量和上市股金均為Dell公司的兩倍，這兩頭業(yè)界雄獅勢必在德克薩斯州展開一場殊死搏斗。德爾的一些下屬似乎天生對康柏就懷有一種畏懼心理(他們常說:"我們頂多能千得同康柏一樣好),不過當康柏最近宣告了一項直銷計劃后，德爾的反應卻異常平靜:"我們都是最好的球員，不過Dell打棒球，康柏打籃球，現(xiàn)在看來康柏也想到棒球場上出出風買。"這不禁讓人聯(lián)想到籃球飛人邁克爾喬丹曾嘗試轉(zhuǎn)行到一家叫伯明翰巴倫斯的二流職業(yè)棒球隊打棒球，但他只取得了很一般的成績就棒棒而歸。想來康柏在直銷市場的日子也不會好過。

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德爾在休斯頓中上階層的居住區(qū)長大，以前他們住在曼哈頓的布郎克斯。父親是一名牙醫(yī)，母親是經(jīng)紀人，父母希望小邁克爾以后能成為一名醫(yī)生。上中學三年級時，德爾開始迷上了電腦，他喜歡把他那臺Apple拆散，又重新裝上。與此同時，一種經(jīng)商的本能也在他內(nèi)心蠢蠢欲動，"我一直相信有一天會有自己的公司。"為了不讓父母失望，德爾在1983年進入得克薩斯大學作了一名醫(yī)學預科生，但那時他真工感興趣的是同電腦打交道。進校的第一學期他就從當?shù)氐碾娔X零售商那里購回大量積壓的過時IBMPC。他在自己寢室里對這些電腦進行改裝升級后又賣出去。他的"市場"并不限于學校，從地方律師事務所到眾多小公司，他挨家挨戶地去推銷自己的產(chǎn)品。一天他的室友把他留在寢室的存貨都堆到了門邊，德爾回想起地方住"。大學一年級結(jié)束時，德爾對父母說他想退學，他的父母執(zhí)意不準。于是他同意如果那個夏天的銷售不令人滿意的話，他就回大學讀書。但那個夏天他的生意越做越紅火，僅第一個月他就賣出了價值18萬美元的pC機，從此德爾再也沒有回到校園。不久他感到靠購買部件組裝pC機比改裝舊貨賺錢多。這樣他還可以以15%的優(yōu)惠價把印有自己名字的成品機銷售給用戶。他的Dell臺式pC從一開始就十分搶手，很快他就為自己以后的發(fā)展積累了一筆雄厚的資金(德爾今天所以富甲一方，原因之一就是他從不愿與投資合伙人分享財富)。后來，他把自己的所得作為抵押到銀行貸款，不久德爾的名字受到了華爾街的關注。1987年11月，Dell公司在股市暴跌的情況下，審時度勢，大量購進了GoldmanSaChs的股份，次年首次報盤就獲利3000萬美元，德爾一人分得了1800萬美元的紅利。多數(shù)業(yè)界投機商都習慣在一處大撈一筆后就轉(zhuǎn)而投資其他走勢看好的行業(yè)。對年僅23歲的德爾來說，一切都才剛剛開始。過快增長幾乎要了Dell的命

1991年Dell公司的銷售額超過8億美元。I992年Dell圳公司為自己定的目標是15億美元，結(jié)果是銷售額順利突破了20億美元。對像德爾這么年輕的賽車手來說，他的確跑得過快了，以至于車輪都差一點脫落。當時，隨著公司的發(fā)展，日益膨脹的規(guī)模與它的管理方式發(fā)生沖突，像每一個白手起家的公司一樣，它面臨著一個飛躍或深淵。銷售額從I991年的8億美元猛增到1092年的20億美元，這原本是好事，但這種快速增長引發(fā)了功能失調(diào)的問題。這時追求增長置于一切之上，卻沒有人明白數(shù)量究竟是怎樣增加的，也就是說，公司無法根據(jù)產(chǎn)品類型理清盈利和虧損。快速增長使得公司在基礎設施和管理經(jīng)營方面遇到了很多困難，公司陷入失控狀態(tài)。于是公司決定進入慣常的零售渠道，試圖在新興的消費市場占得一席之地。

但不幸的是公司出現(xiàn)了一個季度的虧損，股票價格直線下跌。由于生產(chǎn)計劃不善，以致于不得不停止筆記本電腦的生產(chǎn)線。面對這塊炙手可熱的市場，公司只能坐失良機，眼睜睜地當了12個月的旁觀者。德爾坦率地說，當時他己迷醉于這樣一種信念:為了在大集團軍中求生存，公司必須首先保證快速增長。直到赤字出現(xiàn)在紙上他才看出潛在的問題。德爾說:"我嘗到了苦頭。80年代末，當時公司年營業(yè)額為2.5億美元，人們普遍認為，除非Dell公司去開拓更多不同的領域，比如進入零售渠道，否則公司將不會再增長甚至無法生存。具有諷刺意味的是，當Dell公司真正迸人零售渠道，業(yè)務上卻從來沒有出現(xiàn)顯著增長。"

當邁克爾德爾看到車輪開始駛離9年來的發(fā)展軌道，他發(fā)覺再不能僅僅依靠直覺來管理了，于是在公司內(nèi)部加強了紀律和科學化管理。他迅速組建了一個高級經(jīng)理隊伍，這些經(jīng)理都是在信息產(chǎn)業(yè)界拼殺多年、卓有建樹的職業(yè)經(jīng)理人員。他給予這些經(jīng)理很大的自主權，充分發(fā)揮他們的職業(yè)技能。同時毫不猶豫地從零售渠道中退出，將公司重點轉(zhuǎn)移到更富有經(jīng)驗和更高利潤的企業(yè)和政府機構(gòu)市場上。在這塊市場里，Dell公司的服務和產(chǎn)品品質(zhì)更容易得到認同。同時，Dell公司也卓有成效地充實加強了信息系統(tǒng)的基礎設施。德爾說:"我們明白，應該從零售渠道申退出，而一心一意做Dell公司最擅長的方面。"

過快的增長曾將無數(shù)年輕的企業(yè)家推向危險境地，多少英雄豪杰在面臨向科學管理轉(zhuǎn)化的時候都敗下陣來。盡管德爾還很年輕，但他能夠超越自我做出這樣的決策，這確實是個了不起的成就。他已經(jīng)從利用自己的聰明和技能做事，轉(zhuǎn)變?yōu)槔�用更多人的智慧去共同建立新的大廈，這是他走向成熟的標志。德爾雖然是最高領導人和老板，但他明白如何與他組建的這一高級經(jīng)理隊伍分享權力。公司的動作也不再單純地用戰(zhàn)斗口號來鼓勵，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比?quot;步驟"、"紀律"，從而使公司迅速擺脫困境。經(jīng)過這場磨難，德爾把公司的發(fā)展方向從一味的"增長、增長、增長"扭轉(zhuǎn)到"流動性、利潤和增長"三者并重，這三者成了公司真正的核心話題。演繹直銷新概念：零庫存、高周轉(zhuǎn)

個人計算機產(chǎn)業(yè)最根深蒂固的慣例之一，就是通過一支日益壯大的轉(zhuǎn)銷商大軍進行產(chǎn)品銷售，從百貨商店到針對企業(yè)和政府機構(gòu)用戶的增值轉(zhuǎn)銷商。過去10多年中，許多個人計算機制造商都試圖越過零售商進行直接銷售，以抗拒這種潮流，但大多抱憾而退。德爾逆潮流而動，精彩地重演了業(yè)界的經(jīng)典故事。他的制勝策略在PC歷史上與70年代大型計算機市場的制勝策略如出一轍，那時，諸如IBM、DEC等大型計算機公司就是通過直接銷售人員進行產(chǎn)品銷售。Dell公司奉行

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的是一種最樸素最實際的哲學:組裝和銷售計算機。德爾深信最佳的電腦經(jīng)營模式便是為客戶提供"量體裁衣"的服務。因為只有這樣才能讓用戶使用到切合其需求的產(chǎn)品。通過"直銷"這項獨特的策略，Dell公司的業(yè)務獲得了迅速的增長。德爾的靈感來自于:雖然PC機的工作性能仍相對復雜，但是其內(nèi)核已沒有什么神秘可言，只需一個電話或一個電子郵件，就可以用最好的工業(yè)標準和技術對用戶所需的產(chǎn)品進行定制，通過顯著減少庫存成本，來大大節(jié)省費用。這就意味著，Dell公司不但可以以最快的速度應用最新的零件技術，同時也能將部分節(jié)省的費用回報給用戶。

Dell公司的直銷方式，使其與客戶直接建立起了緊密的關系。公司還建立了客戶數(shù)據(jù)庫，以便了解每個客戶的好惡。正如德爾所說:"人們往往只把目光停留在Dell公司的直銷模式上，并把這看作是Dell公司與眾不同的地方。但是，直銷只不過是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求。"零庫存運行模式"。"由于Dell公司按單定制，它的庫存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進行銷售的競爭對手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到Dell公司的一半。正如波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家。威廉格利所說:"對于零組件成本每年下降15%以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤可以多出1.8%到3.3%。"

表面上看Dell公司的直銷方式是一種輪回，但是深人分析會發(fā)現(xiàn)，Dell公司的長處在于:它的做法保持了面向機構(gòu)用戶提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)服務的優(yōu)勢，同時它的產(chǎn)品又具有極好的開放性，從而在根本上避免了原來那些大型機供應商們的壟斷傾向和超額利潤。能夠得到優(yōu)質(zhì)服務又不為供應商所左右，這正是現(xiàn)代社會對于供應商的普遍要求。

德爾曾解釋過這種直接銷售和按單定制模式結(jié)合的運作過程，他列舉了Dell公司為一家美國的大型石油公司供貨的例子，根據(jù)訂單，公司就可以跟蹤銷售到該石油公司遍布全美國的加油站。Dell公司甚至很注意一些細節(jié)，比如將貨物標簽貼到每一臺機器上，使客戶馬上就知道這臺機器放到哪張桌子上。更為重要的是，Dell公司不僅以直銷模式成名，并且迄今仍遵循著這一準則，同時在通過分銷渠道銷售的國家也貫穿了直接銷售模式的主體思想，從而創(chuàng)立了一套嶄新的分銷操作手段。

德爾說:"我認為任何一種分銷策略都不可能涵蓋整個市場。今天，全球憂銷售市場申，直接銷售占了大約20%的份額。而最讓我感興趣的是，發(fā)展趨勢越來越對我們有利。所有的調(diào)查都表明，未來的客戶將越來越偏愛直接購買，而且直接購買能為客戶提供更高的滿意度。""根據(jù)分析家的預測，到201*年，PC直接銷售的份額將從目前的20%增長到30%，這就意味著PC直接銷售市場將增大50%�，F(xiàn)在，如果整個市場以50%的速度增長，對我們就是一個巨大的機遇。""我們面臨的挑戰(zhàn)就是如何把握機遇，并使自己保持在第一的位置上。"

邁克爾德爾成功的另一個因素是能夠迅速應用新技術，把握時代脈搏。Internet的發(fā)展使Dell公司的直接銷售模式如虎添翼，正如德爾所說的，Internet商務給Dell公司的直銷模式帶來了新的動力，他的公司在線年銷售額已達10億美元。Dell公司的直銷網(wǎng)站已經(jīng)運作了兩年，該公司最近己把這一商業(yè)模式推向海外。在6個月的時間里，Dell公司的在線國際銷售額已從0增加到了占總體銷售額的17%,面對激烈的市場競爭，德爾顯得豁達而從容。他認為Dell的銷售模式是十幾年修煉的結(jié)果。對未來，德爾更是胸有成竹:"我們能為用戶提供更具價格優(yōu)勢的產(chǎn)品，有能力更快捷地為跨國公司服務。因為對每一個訂單，公司都可以很方便地通過遍布全球的工廠交付給許多不同的地方。在使用Internet來降低銷售成本方面，我們更是領先一步。"

信息產(chǎn)業(yè)造就了邁克爾德爾，這位34歲的Dell公司執(zhí)行總裁正以他超人的市場洞察力、新的風采續(xù)寫著德爾神話的新篇章。

臺灣集成電路公司能克敵制勝，慶得世界第一，靠的是正確的策略。在張忠謀20余年領導生涯中，他非常注重策略，他認為大策略看市場，小策略看對手。

大策略通常要靠領導人的洞見，是由多年來讀書、觀察、談話、思考而來。

擬訂策略更是要著眼未來，領導人最重要的任務就是想未來、規(guī)劃未來，董事長應該花75%的時間想未來，總經(jīng)理應該花50%的時間想，副總經(jīng)理應該花25%的時間想。領導人也應該不斷給經(jīng)理人出問題，逼他們想公司的未來。滿頭銀發(fā)、深邃的眼神，他不屬于沖鋒陷陣的典型，也沒有熱情洋溢的領袖魁力，60歲依然揮軍作戰(zhàn)的他，沉默、神秘，卻又準狠、嚴厲，一出手就要打國防級戰(zhàn)爭。70年代他就掀起全球半導體大戰(zhàn)，被國際媒體喻為讓競爭對手發(fā)抖的人。在被譽為世紀金礦的黃金產(chǎn)業(yè)------半導體業(yè)內(nèi)，誰能挑戰(zhàn)英特爾公司?誰能撼動摩托羅拉公司?

臺灣集成電路公司不但讓英特爾、摩托羅拉成了手下敗將，而且將半導體業(yè)從一片荒原點化成綠洲。知道這艘所向披靡的旗艦，它的船長是誰嗎?他就是張忠謀。

清晨八點，一輛黑色的奔馳轎車，從臺北緩緩馳向新竹。

車里的張忠謀，穿著黃綠格子交織的襯衣、米色西褲。車里出奇的靜，沒有音樂，古典的、現(xiàn)代的都沒有;沒有新聞，

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車上的大哥大，僅供緊急時用，唯一能聽到的聲音是，只有當他點燃煙斗時發(fā)出的嗤嗤聲。

窗外喧囂、雜鬧，張忠謀的沉靜，似乎與窗外的城市搭不上調(diào)，看起來，他甚至很孤寂。踏入他的辦公室，簡單的陳設，簡單的人------一位秘書，一位收發(fā)，很難想象這是坐擁上億美元的董事長辦公室。

但是一踏人臺灣集成電路公司，霎時，感覺到張忠謀并不孤寂。來回奔走的工程師，徘徊走道的經(jīng)理，都揮灑出張忠謀的影子------精確、敬業(yè)、嚴謹。10年來，臺灣集成電路公司一群30出頭的員工，從平地搭起一磚一瓦，在貧瘠的土壤中，栽起成蔭大樹，以全世界第一家專業(yè)代工半導體公司出現(xiàn)(不生產(chǎn)自己產(chǎn)品，設計公司拿圖樣，請臺灣集成電路公司生產(chǎn))，創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)競賽、撼動競爭規(guī)則。臺灣集成電路公司，讓臺灣的半導體業(yè)首度在國際揚名。催生者、領航者、運籌帷幄者，始終都是這位沉靜的董事長------張忠謀。今年67歲的張忠謀，是亞洲薪水最高的經(jīng)理人之一，年薪加紅利超過100萬美元。他領導的企業(yè)------臺灣集成電路公司，1997年銷售額為13億美元，盈利5.35億美元，是全臺灣最賺錢的企業(yè)。

半導體，從電話到冰箱，從宇宙飛船到衛(wèi)星，無所不在，是電子產(chǎn)品的心臟。半導體市場快速成長，至公元201*年，產(chǎn)值將達3000億美元，被譽為世紀金礦產(chǎn)業(yè)。世界各國競相投人此產(chǎn)業(yè)，白發(fā)、沉靜的張忠謀，正在默默建構(gòu)半導體王國，采掘此世紀金礦。極少公開露面的張忠謀，以長遠的思考、宏觀策略，以及細密的執(zhí)行力見長，在國際科技產(chǎn)業(yè)界舉足輕重。

張忠謀領導四家高科技公司------臺灣集成電路公司、世界先進、慧智、美國晶元科技。在張忠謀的企業(yè)版圖中，還除了旗艦------臺灣集成電路公司是世界半導體業(yè)里第一家專業(yè)代工的公司外，有很多"唯一"。在臺灣的半導體公司，都由美日轉(zhuǎn)移技術，世界先進是唯一技術自主的公司，而且更遠在美國硅谷。哈佛大學教授邁克爾波特說:"企業(yè)必須選擇一套與眾不同的策略，才有持久的競爭力。"張忠謀正是這一言說的體現(xiàn)者。

出了臺灣，更能發(fā)現(xiàn)他的聲譽及影響力。美國《商業(yè)周刊》指出："臺灣集成電路公司改變了產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則(沒有自己產(chǎn)品，只幫別人代工)，半導體產(chǎn)業(yè)史上會記載他一筆。"讓對手發(fā)抖

張忠謀與半導體淵源深厚，40年前，張忠謀與半導體開山始祖摩爾(GordonMoore，英特爾創(chuàng)辦人)同時踏大半導體界，與集成電路發(fā)明人杰克科比ClackKilby)，同時迸人美國德州儀器公司，那一年，他正好27歲，是麻省理工學院畢業(yè)的碩士生。

在60、70年代的臺灣，絕大多數(shù)人還沒聽說過半導體。隔著太平洋的張忠謀，已在指揮世界第一大半導體公司------德州儀器公司，開疆拓土，痛擊競爭對手，英特爾、摩托羅拉都曾是他的手下敗將。"掀起全球半導體大戰(zhàn)，讓競爭對手發(fā)抖的人，"1974年5月號的電子雜志，這樣描述當時43歲的張忠謀。

張忠謀在他德州儀器1/4世紀的歲月，正是半導體百家爭鳴、動輒風云變幻之際。有企業(yè)如流星，一閃而逝，有企業(yè)盛極而衰，更多企業(yè)虎視眈眈，乘勢而起。張忠謀運籌帷幄，縱橫睥睨。1972年，他接下全球半導體業(yè)資深副總裁職位，德州儀器交給他"世界第一。的冠冕，他自始至終緊緊握住，絲毫不給別人覬艦的機會。

當時半導體是新興行業(yè)，產(chǎn)業(yè)渾沌，沒有數(shù)據(jù)，沒有先例，全靠他的判斷力和洞察力匯成策略，再以此建立克敵制勝的團隊�，F(xiàn)今他的部屬分散于世界各地，有的在硅谷、有的在歐洲、有的仍留在德州，但談起那段和張忠謀一起打拼、橫掃敵軍的日子，仍覺得那是他們生命中的高潮，至今難以忘懷。"他設定高標準，也對你有高期望。"后來任英特爾副總裁的卡登說。在德州儀器，張忠謀學習到國際公司的管理經(jīng)驗，這對后來創(chuàng)辦臺灣集成電路公司很有幫助。臺灣集成電路公司成立后，就采用國際公司的架構(gòu)，例如財務制度移植自飛利浦、人事制度移植自德州儀器。

因為有在德州儀器的經(jīng)驗，使他日后堅持專業(yè)管理人的原則，在臺灣眾多家族企業(yè)中，風格獨特。他會為員工福利向董事會力爭，例如臺灣集成電路公司一成立，就決定撥出利潤的20%作為員工的紅利，董事會猶豫，經(jīng)他力爭才同意。當經(jīng)營層沒有盡力，業(yè)績不佳時，"他也會全力承擔責任，尤其不會偏袒部屬，讓投資者放心。"一位資深主管說。

更由于國際大企業(yè)嚴格的洗禮，張忠謀更有著堅強的毅力。"你知道，有問題，他都會守那里。"臺灣集戚電路公司董事張安平記得，7年前，他和張忠謀一起去談判，從下飛機開始，談到凌晨3點鐘，紅著眼睛，近60歲的張忠謀依舊不放棄查證每個數(shù)字，仔細問每個問題。不做第二

訪問張忠謀的過去，是一大困難，他可以天南地北，談歷史、談科技、甚至談文學，惟獨不善于談自己，尤其是自己過去的成就。他說:"這一行只能往前看，不能往后看。"

張忠謀進人德州儀器的第一個工作，就是個大考驗，IBM將一批自己發(fā)展出來的幾項產(chǎn)品移轉(zhuǎn)給德州儀器，其中之一，

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而且是最難的，就是由他負責。他領著幾位工程師，不眠不休，經(jīng)過一年多的努力，終于將這項產(chǎn)品研究發(fā)展成功。成果卓著，而且青出于藍更勝于藍，良率(半導體里最重要的競爭利器，良率越高，成本就越低)甚至超過IBM的研究。他的表現(xiàn)驚動了當時德州儀器的總裁海格，對他開始另眼相看，希望培植他做德州儀器的研究發(fā)展最高主管。

張忠謀并不是學電子的，他的半導體知識都是靠這幾年邊做邊學的，而且也只有碩士學歷。德州儀器希望能送他進博士班讀書。"他們問我希望進哪里讀，我說斯坦福，他們很滿意。"因為斯坦福是當時全美半導體研究最好的學校，當然也意味著很難進去、很難畢業(yè)，德州儀器的人覺得他很有志氣，要讀就讀最好的。3年很快就過去了，張忠謀重回德州儀器，面臨更大的挑戰(zhàn)，也要締造自己的紀錄。

第一個紀錄，是把一個部門的營業(yè)額，一年之間提高一倍半。當時IBM需要一種電晶體元件，但德州儀器一直沒辦法供應，他的前任負責人開了數(shù)十次會議，仍然沒有結(jié)論。不是說開發(fā)不出來，就是說開發(fā)出來，IBM也不會要。但是張忠謀，這位34歲的經(jīng)理一上任，開了兩次會，就指定幾位工程師一起去發(fā)展。在幾年的工作經(jīng)驗里，他累積了對IBM足夠的認識，他認為開發(fā)出來IBM一定會大量采購。果然開發(fā)出來后，需求應接不暇，營業(yè)額和利潤都呈倍數(shù)增長。那時候，他已管理3000位員工，營業(yè)額5000萬美元。

德州儀器總把他派到最艱難，但最有成長潛力的部門。35歲升任集成電路部門總經(jīng)理、36歲升任副總裁，5年后，升任主管全球半導體業(yè)務的資深副總裁�，F(xiàn)今全球半導體第一的英特爾當時不過剛在硅谷成立，營業(yè)額也不過幾百萬美元，而德州儀器已雄霸世界第一多年，呼風喚雨。在公司內(nèi)，半導體業(yè)務占德州儀器的50%，全世界六七萬員工，其中兩三萬員工都歸張忠謀管，那年他僅41歲。這位來自中國的資深副總裁，已是公司內(nèi)第三號人物，僅次于董事長及總裁。張忠謀躍登華人在美最高層經(jīng)理人。大企業(yè)是美國的典型產(chǎn)物，也是美國為白種人建構(gòu)的最后堡壘，黃皮膚黑頭發(fā)的他，如何攻進的?他設定高目標:他一出手，就要爭世界第一。

目標一旦設定，他很少妥協(xié)。70年代，英特爾在存儲器市場所向無敵，很多企業(yè)抱憾退出，張忠謀堅挺前進，要跟英特爾拼到底。他更以堅毅達成目標，例如當他剛回臺灣的時候，只學過兩年漢語的他，堅持在講漢語時。絕不夾雜一個英文字。由于他從事的科技行業(yè)，日新月異，他勤于求知。"不管他到哪里，他都要到書店。"一位接近他的人說。另一方面，綽號"張大帥"的他也開始顯現(xiàn)威風，他要的報告，今天要就是要，絕不能遲交，作得不好的報告，往往丟回去重寫，給部屬的目標，遠超過他們的能力，"更無法忍受平庸、不努力的部屬"，"他講起你的缺點時，會一條條說盡，你會奇怪，他怎么有那么多材料可講。"他的舊部屬，現(xiàn)任臺灣集成電路公司總經(jīng)理布魯克說。

性格過于剛烈耿直，不愿與人妥協(xié)，阻礙了他晉升總裁之路，例如當年德州儀器總裁菲柏重視消費電子，不愿大幅投資半導體，他在公司每個場合都大聲疾呼，不管總裁在不在場。

"我是容易發(fā)怒，"他承認，"但那是基于做事的熱誠，為什么事情總是做不好呢蘆基于做事的熱誠，在德州儀器，雖然步步高升，他覺得責任更重，"升遷不應是一個人的里程碑，"他說，"人有旦夕禍福，美國企業(yè)也可能一夕大局突變，誰能說得準呢？"一個人最大的快樂，應該來自做成一件事，而不是名利。"改寫游戲規(guī)則

他擬訂策略，督促部屬，為他們爭取公司資源，不時到實驗室鼓勵徹夜伏案的研究員，往歐洲拜訪客戶，來亞洲建立生產(chǎn)基地------在德州儀器的1/4寫世紀里，他打過無數(shù)場戰(zhàn)役，最著名的兩場仗，不但他記得，他的部屬記得，美國產(chǎn)業(yè)界也都記憶猶新。他推廣當時最新的半導體制程，席卷全世界50%的市場，成為產(chǎn)業(yè)標準;他首先發(fā)動動態(tài)隨機存取存儲器(DRAM)市場之爭，英特爾曾是他的手下敗將。

在這場戰(zhàn)役中，能克敵制勝的原因，是他首重擬訂策略，快速行動，到今天，臺灣集成電路公司有此成績，也歸功于張忠謀當初選擇策略的成功?quot;他是典型的策略家，"一位企業(yè)界人士指出。例如在1972年，德州儀器準備發(fā)展存儲器，當時市場主力產(chǎn)品是1K(目前為16M，即當初容量的16,000倍)，最大競爭者就是英特爾，但張忠謀決定，要做就做4K才能競爭得過，"他不但有策略，而且策略要超越今天。"他在德州儀器的部屬羅夫說。

在威勢逼人的國際大企業(yè)里，經(jīng)理人一旦出手，就必須能席卷全球，張忠謀擬訂策略后，更要快速行動、主動出擊，他總是push、push、push，絲毫不留情，直到達到他要的為止。

在60、70年代，正值電子業(yè)戰(zhàn)國風云四起，旦夕之間，新產(chǎn)品會取代舊產(chǎn)品、新制程取代舊制程、新技術取代舊技術。此時，要席卷全球，就必須大力投資研究發(fā)展，推出新產(chǎn)品，讓顧客選擇增加。

他不但快速推出新產(chǎn)品，而且定時降價，奪取市場。今天看來這并不稀奇，而在當時這是"撼動產(chǎn)業(yè)界，改寫游戲規(guī)則，"一位半導體從業(yè)人士說。例如，德州儀器開發(fā)出新產(chǎn)品后，張忠謀就和客戶協(xié)定，每季降價10%，而且他說到做到，即使成本一時無法降低，他也信守承諾，顧客紛紛轉(zhuǎn)向德州儀器。競爭對手如摩托羅拉，不但疲于應付，更無招架之力。定期降價策略，后來被電子業(yè)廣泛采用，但10年前，當張忠謀與英特爾總裁格魯夫(他比張忠謀晚迸半導體行業(yè)甚久)

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會晤時，英特爾仍堅持微處理器不降價，張忠謀就斷言，如果不降價，英特爾就不可能奪取高市場占有率。幾年前，英特爾果然開始調(diào)降微處理器的價格。"要嚇退競爭者，這是唯一的辦法，"他說。

今天，半導體戰(zhàn)國風云依舊，只是規(guī)模更大、更狠，一出手就是你死我活。往日，一個廠只要幾千萬美元，現(xiàn)在動輒上10億美元，執(zhí)臺灣半導體牛耳的張忠謀，責任更重大，《當初如肉搏戰(zhàn)，現(xiàn)在則如核大戰(zhàn)。"他說:"打了40年，我還要打下去。"不管是肉搏戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)、核大戰(zhàn)，在場場戰(zhàn)爭中，張忠謀總是身在其中，也身先士卒。最重要的，是在那1/4世紀中，他身在世界級企業(yè)，往來世界級企業(yè)中，打的是世界級的仗，培養(yǎng)出世界級企業(yè)人的胸襟，不服輸?shù)乃�，不但要做世界級，還要做世界第一。

因為與當時德州儀器新任總裁菲柏意見不合，張忠謀決定離職，雖然董事長再三挽留，他還是決定另辟事業(yè)第二春。"沒有舍，就沒有得。"他說。創(chuàng)造一個產(chǎn)業(yè)

1987年，張忠謀以在美華人最高企業(yè)主管回到臺灣，多年往來于國際，張忠謀看出臺灣的制造優(yōu)勢。從作業(yè)員到研發(fā)人員，都具有一定水準。"臺灣重教育，人又肯學，"張忠謀說。在腦子里迅速整合資料及平日思考所得，他下了個大賭注，成立世界第一家專業(yè)代工公司------臺灣集成電路公司。美國《商業(yè)周刊》指出:"他的決定成為半導體歷史的分水嶺。"臺灣集成電路公司成立之時，臺灣半導體業(yè)仍是一片荒原，公司成立之后，帶動了臺灣半導體業(yè)投資熱潮。"臺灣集成電路公司是催化劑，將半導體業(yè)一片荒原點化成綠洲，"臺灣宏基電腦總裁施振榮說。

臺灣集成電路公司把臺灣的制造業(yè)名聲推至頂峰，美國第一家芯片設計公司Altera，委托全球各大半導體廠制造，拿到日本做，要12個星期，拿到新加坡做，要6個星期，在臺灣集成電路公司，4個星期就好了。在波士頓268號公路上，沿途布滿大大小小的高科技公司，AnalougueDevice把低層次產(chǎn)品留在美國做，高層次卻運往臺灣給集成電路公司做，打破臺灣只能做低價位、中等價位產(chǎn)品的刻板印象。"他們十年如一日，產(chǎn)品有一貫的品質(zhì)，"總裁捷瑞如此評價張忠謀的公司。

1997年臺灣集成電路公司，已經(jīng)連續(xù)風光三年，營業(yè)額每年倍增，獲利率從35%到40%，到50%，1997年盈利5.35億美元。10年后，張忠謀要求臺灣集成電路公司營業(yè)額要做到美元100億，那時，這家從臺灣起家的高科技公司，在半導體業(yè)的影響力，將與位于美國硅谷的英特爾不相上下。

今天臺灣集成電路公司，停車場上一字排開奔馳轎車，客戶爭相從歐美及臺灣各地前來拜訪。一位客戶估計，臺灣集成電路公司只要幫他們多生產(chǎn)1000片晶園，他們就可嫌30萬美元。"臺灣集成電路的業(yè)務人員，只要負責說"不"就行了，"一位半導體業(yè)人士半開玩笑說。

風光的臺灣集成電路公司，讓人很難想象1987年到1990年的艱難歷程，總經(jīng)理難產(chǎn)，銷路打不開。當時廠長曾繁城還記得，1990年，董事長張忠謀在圣誕節(jié)帶著兩位部屬，在冷清清的辦公室里，做下年度經(jīng)營計劃，三人相對苦著臉，不知道下年度的客戶從何而來。

臺灣集成電路公司在美國辦事處更是捉襟見肘。今天在硅谷，擁有40人的臺灣集成電路公司美國辦事處，當時只有一位業(yè)務代表。他家住東岸佛羅里達州，星期一從佛羅里達坐6個鐘頭飛機到兩岸硅谷，周末回家，拜訪客戶，介紹臺灣集成電路公司。"一年多，沒有帶進什么客戶，只有每次來臺灣，向我舉起大姆指說，我的方向正確。"張忠謀說。

張忠謀認為臺灣集成電路公司既然是國際公司，希望能找外籍人士，擔任總經(jīng)理。他找了幾位前任部屬，包括英特爾副總裁，和現(xiàn)任總經(jīng)理布魯克，但這些人都不愿來臺灣，張忠謀說:"加上我這個代工的餿主意。"尋尋覓覓，終于找到原任美國通用電氣公司半導體部門總裁的戴克，張忠謀與他促膝長談后，終于說動他，認為專業(yè)代工有前途，值得加入。但不到一年，戴克也因家人不能適應臺灣而離職。

意志雖然堅強，現(xiàn)實依然殘酷，臺灣集成電路公司掛牌營業(yè)后，原來3家設計公司，或是生意欠佳，或是已找到韓國、日本廠商代工，臺灣集成電路公司只能靠著少量訂單茍延殘喘。通�？蛻舳嫉刃枰獣r再訂，貨源很不穩(wěn)定?quot;吃飽了這頓，不知道下頓在那里"，一位工作人員說。

對于41歲就領導世界第一大半導體部門的張忠謀來說，現(xiàn)在卻必須從頭做起，真的能如此釋然嗎?"有挫折、有失望。"他說。

遇到此刻，他會把過去的成就，拿出來重新評估，"產(chǎn)生新的勇氣、新的信心，就能重新沖刺"。

他更認為有挫折，才能自我更新，每個人都應該設定目標，達到了，再設一個更高的目標，逼迫自我達到。

這家新誕生的公司，好轉(zhuǎn)契機來自英特爾。"那時沒有ISO9000，英特爾的認證等于國際通行證，"一位半導體業(yè)界人士指出。英特爾積極尋找海外代工，加上與臺灣集成電路高層人士的交情，安迪格魯夫最后同意，分給它們部分代工，但是臺灣集成電路公司必須先通過英特爾的品管測試。接著的一年多，臺灣集成電路公司上上下下，領會到英特爾的仔

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細、挑剔，但也學會了品質(zhì)觀念。

半導體200多道制程，他們一站一站檢查，檢查通過后，才到下一站。如果將來要換機器、換制程，都得先經(jīng)過他們準許。英特爾挑出200多個問題，要臺灣集成電路公司改進，"我們看來都是小問題，他們卻決不妥協(xié)，"一位資深主管說。臺灣集成電路公司咬著牙齒，賠本做英特爾生意，"他們心狠殺價，但買來英特爾的認證，還是很劃算，"張忠謀說。臺灣集成電路公司拿著這張通行證，暢行無阻。

1997年，臺灣集成電路公司的銷售額13億美元，盈利5.35億美元，在半導體專業(yè)代工領域里，是龍頭，而且是遙遙領先的龍頭，但張忠謀仍不滿意，"領導企業(yè)要把距離拉大，后面的人永遠追不上來，"他用力敲著桌面，強調(diào)著"永遠"兩字。

臺灣集成電路公司不但掀起奇跡式的成功，臺灣、新加坡、以色列、乃至泰國，處處有人爭相仿效，要做專業(yè)代工廠。美國《商業(yè)周刊》指出:"它創(chuàng)造出一個產(chǎn)業(yè)。"神話王國的啟示

為何臺灣集成電路公司能在10年之間，創(chuàng)造13億美元營業(yè)額，首創(chuàng)臺灣最高速成長的企業(yè)，更超越明星科技公司------英特爾、康柏的成長率?對于這樣的疑團，每一個企業(yè)和企業(yè)家似乎都有無窮的興趣。究竟答案在哪兒呢?最主要的成功因素，臺灣集成電路公司一開始，就要超越本土，做世界第一。甚至在孕育期就立此遠景。

張忠謀注重分工授權，團隊合作。臺灣集成電路公司有詳細的策略規(guī)劃，評估競爭者優(yōu)劣勢，擬定出制勝策略。"他們打起仗來，確有章法可循，"一位業(yè)界觀察者指出。因此盡管在創(chuàng)辦時的困難時期，臺灣集成電路公司一面招攬生意，卻不忘打基礎，廠建規(guī)章制度，打下國際大企業(yè)架構(gòu)。業(yè)務飛速起飛時，就少有成長陣痛，反而經(jīng)常支出降低，利潤因而升高。

臺灣集成電路公司不斷建立競爭優(yōu)勢，技術要領先、機器運轉(zhuǎn)要全時，要挑有成長潛力的客戶。即使獲利率達50%時，張忠謀仍然出各種題目，設各種指標，逼公司向英特爾看齊。"財務數(shù)字只是結(jié)果，不能真正反映企業(yè)競爭力。"他在會議中斬釘截鐵地說:"不管是景氣好、景氣不好，賺錢、不賺錢時，主管的責任，就是建立競爭優(yōu)勢，讓競爭者永遠趕不上來。"

我們永遠都無法統(tǒng)計，究竟有多少人在研究張忠謀的成功，有多少人在探討臺灣集成電路公司的輝煌。綜觀張忠謀的企業(yè)統(tǒng)御術，我們不妨從以下幾點去找尋成功的答案1、注重策略

臺灣集成電路公司能克敵制勝，贏得世界第一，靠的是正確的策略。在張忠謀20余年領導生涯中，他非常注重策略，他認為大策略看市場，小策略看對手。而策略通常要靠領導人的洞見，是由多年來讀書、觀察、談話、思考而來。

擬訂策略更是要著眼未來。領導人最重要的任務就是想未來、規(guī)劃未來，董事長應該花75%的時間想未來，總經(jīng)理應該花50%的時間想，副總經(jīng)理應該花25%的時間想。領導人應該不斷給經(jīng)理人出問題，逼他們想公司的未來。大策略，通常是市場和技術的交會點。

臺灣集成電路公司當時要專業(yè)代工，是一個大冒險，但這是經(jīng)過仔細衡量做出的決定。專業(yè)代工公司的客戶，主要是半導體設計公司。當時美國只有幾家設計公司，但可看出會越來越多，有設計師脫離大公司，出來自己開設計公司，但他們沒有資金來建廠，因此希望有人幫他們制造產(chǎn)品。

臺灣有很好的制造技術，制造業(yè)人才不只是工程師而已，而是從作業(yè)員到研究開發(fā)人員一層層的人才素質(zhì)都比美國和歐洲高，技術因此不成問題。有市場和技術的交會點，做專業(yè)代工這個大策略就可定下大策略下，還要有連串小策略。

小策略則要看竟爭對手，要充分打擊竟爭者的弱點。當時臺灣集成電路公司的競爭者，是日本企業(yè)，如東芝、日立，這些日本企業(yè)的合格率和臺灣集成電路公司差不多。要找到他們的其他弱點，加以打擊。日本企業(yè)以代工為副業(yè)，可有可無，只有在工廠閑置時他們才愿意幫別人代工，而且還要求客戶技術授權，到時，還在市場上跟客戶競爭。因此臺灣集成電路公司樹立了兩個小策略:對外，不和客戶競爭，對內(nèi)要有彈性，盡量配合客戶需求。小策略下，還要有更小的策略，例如強調(diào)彈性，就要說到做到，日本企業(yè)要6個星期才能交貨，他們就降低一半，3個星期就交貨，日本企業(yè)不愿意為客戶修改制程，他們則愿意改，客戶拿什么設計圖來，他們都愿意配合。只要愿意試，客戶都很滿意。因此開工兩年，臺灣集成電路公司就做了20億臺幣的營業(yè)額。

張忠謀認為，大策略最好是逆向思考，才容易有生存空間，臺灣很多企業(yè)的策略，卻都是順向思考，比較沒有創(chuàng)意，因此只能從節(jié)省成本，加強生產(chǎn)力著手，賺管理的錢。策略訂得正確，只保證60%的成功希望，其他40%是靠執(zhí)行力，尤其逆向思考的策略，領導人要花很多時間去說服部屬，才真的能激發(fā)他們的執(zhí)行力。

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當初臺灣集成電路公司做專業(yè)代工，只有一兩個高層主管真正信服，直到做出成績后，公司上下才覺得是值得追隨的策略。張忠謀說?quot;臺灣集成電路公司在專業(yè)代工領域，原本只此一家，現(xiàn)在諸多競爭者加入，就面臨策略轉(zhuǎn)折點，這時就要考慮，如何把競爭障礙越筑越高。例如技術是一項障礙，如何建立堅強技術團隊，技術領先對手，沒有人，就得去找人。既然決定這是項策略，就得貫徹。"

例如英特爾前幾年，到處找人要專利費，那時它靠知識產(chǎn)權，收取大筆資金。但這兒年，它積極建立技術障礙，其他競爭對手，如Cyrex、超微都不是它的對手，英特爾在微處理器市場占75%，就是因為它的技術障礙越來越高。

張忠謀認為，服務也是競爭障礙，臺灣集成電路公司和客戶互相依存，他們要發(fā)展成客戶的虛擬晶園廠，即臺灣集成電路公司的工廠，就是客戶的工廠，他可在自己辦公室里，和臺灣集成電路公司電腦聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)品做到什么程度，甚至將來連產(chǎn)品的成本多少，都可以給他們知道。如果競爭對手做不到這一點，這也就成了臺灣集成電路公司的競爭障礙。2、拒絕誘惑堅持策略

走過1990年半導體的不景氣(張忠謀掌管的3家企業(yè)都出現(xiàn)虧損)，從1991年開始，臺灣集成電路邁人高速成長期。一年增長1億美元到2億美元之間。"才寫他們要挑戰(zhàn)下個一億美元時，年底就已達到了，"一位新聞界人士說。

麻省理工學院教授梭羅說，在未來無疆界經(jīng)濟中，企業(yè)就是要追求成長。規(guī)模不重要，不?quot;大"是美、"小"是美，而是"成長"就是美。"否則，你就成為恐龍"。

盡管臺灣集成電路公司這幾年很風光，但工作人員仍然安靜、井然有序地忙碌著，作業(yè)員、工程師、經(jīng)理，接待客戶、發(fā)展制程依舊。他們不擅與新聞界打交道，也不擅長自我推銷，連自己公司成功的因素，都分析得支離破碎，難以想象是他們創(chuàng)造世界第一。"還是典型的工程師文化，"張忠謀說。但是從工作人員的態(tài)度，可以看出臺灣集成電路公司精神------專注。10年來，他們專注建立世界級企業(yè)、專注本業(yè)、專注技術、專注開發(fā)客戶?quot;張忠謀的個性表露無遺，"一位新聞界人士說。

在哈佛大學教授邁克爾波特的競爭理論中，臺灣集成電路公司的優(yōu)勢是進入專注(focused)領域，而且是第一個進入此領域的公司。"要有高利潤，你就得在別人還沒有進人時，搶先擠位，"張忠謀說。代工雖然是專注領域，但成長空間卻廣大。每年增長30%，兩年半就增長一倍，臺灣集成電路公司目前只占全球代工量的25%。即使今天，很多半導體公司爭相投人代工業(yè)務，臺灣集成電路公司在謹慎抗敵之余，對未來卻高度樂觀，"正是逼自己往更大圈子走的時候，"張忠謀說。

臺灣集成電路公司也從不改變專業(yè)代工策略，不論在景氣或困難中，都堅持此策略。在1994、1995年，當半導體市場炙手可熱，臺灣集成電路公司仍然初衷末改，孜孜為客戶生產(chǎn)他們的產(chǎn)品。一位同業(yè)分析，如果當時臺灣集成電路公司生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，利潤會更高，但他們不為所動。"拒絕誘惑，需要很大勇氣。"這位同業(yè)說。甚至在臺灣集成電路公司的經(jīng)營理念里，也確立了只做代工，不與客戶競爭的永續(xù)原則。這很符合波特的最新競爭理論，企業(yè)為了長久保持競爭優(yōu)勢，在復雜的競爭活動中，必須明確地取舍與選擇，以深化策略定位。3、善用國際兵團

臺灣集成電路公司更專注國際企業(yè)格局。張忠謀一開始就請外籍人士擔任總經(jīng)理，就是希望借重國際人士的人脈、管理經(jīng)驗。有經(jīng)驗的人不愿來開荒拓土，張忠謀寧愿等，也不愿妥協(xié)，當時很多員工不理解他這種堅持?quot;現(xiàn)在看起來，他好像有道理，"一位資深主管說。經(jīng)驗豐富的總經(jīng)理，可以敲開國際企業(yè)的大門，為臺灣集成電路公司帶來業(yè)務。例如1988年，當時的英特爾副總裁格魯夫，愿意來臺灣集成電路公司認證，就是因為第一任總經(jīng)理戴克及張忠謀的引介。"我們到哪里去認識格魯夫，只有從書上認識他，"這位主管說。

國際企業(yè)總經(jīng)理習于建立制度，因此臺灣集成電路公司從一開始，人事、財務制度就具有國際規(guī)模。例如人事制度，確立客觀給薪方法，把中國人治色彩減至最低，"更逼著我們都要講英文，逼著更有國際觀，臺灣集成電路公司副總經(jīng)理黃彥群說。

踏人臺灣集成電路公司，雖然員工00%是中國人，但全公司通信、備忘錄、文件全以英文書寫，高階層會議以英語交談，公司聘有專職英文顧問，全公司各階層寫作、會話有問題，都可以去問。臺灣集成電路公司的成功得力于中美團隊的搭配。在新竹，美國來的總經(jīng)理布魯克，曾任英特爾副總經(jīng)理，是30年半導體老將，帶領著一群平均年齡不到30歲的員工，廝殺商場。每天早上，看著這些員殺賈臉Х浚"這種產(chǎn)業(yè)大軍，在美國已一二十年看不到了，"他說。在美國硅谷，臺灣集成電路美國辦事處美籍經(jīng)理路克，也是帶領著一群中國業(yè)務代表，開疆拓土�？粗�這批工作人員，白天四處拜訪客戶，下班后，又要忙著與臺灣聯(lián)絡，為客戶解決問題。換過七八個工作的路克說:"這是我見過的最專注、努力的團隊。"4、作業(yè)員和經(jīng)理一樣受重視

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專注使得臺灣集成電路公司將臺灣競爭優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。臺灣長于制造、短于設計，臺灣集成電路公司在決定做代工時，就決定專注制造。張忠謀從20年前，在德州儀器做資深副總裁時，每年都要到臺灣來視察，看到臺灣素質(zhì)整齊的工程師，勤奮的產(chǎn)業(yè)大軍，從作業(yè)員到工程師都深具競爭力。

因為相信臺灣競爭優(yōu)勢，是在每個階層都素質(zhì)整齊，臺灣集成電路公司看重作業(yè)員，例如公司資深作業(yè)員的薪水，比技術員還高。公司開放員工認股時，作業(yè)員也可以認。發(fā)放紅利時，作業(yè)員和經(jīng)理同樣可分到股票。因此有些大學畢業(yè)生，用高中文憑去報考臺灣集成電路公司的作業(yè)員。

在廠房里，穿著白袍的作業(yè)員，提著裝著芯片的小盒子，快速奔走把芯片移往另一組機器，準備下一個制程。"他們責任重大，打破一片，就是一部寶馬車，"一位經(jīng)理說。

旁邊走道，經(jīng)理、工程師、作業(yè)員圍坐圓桌，討論問題，比起很多工廠工程師直接下令給作業(yè)員;更具效率，也讓作業(yè)員更有參與感。"雖在高科技行業(yè)，他們不會讓高階層獨享榮耀，"一位同業(yè)表示。

分工授權，也使這家公司飛速成長。張忠謀雖以強勢領導著稱，但在1996年以前，日常經(jīng)營均授權總經(jīng)理和副總經(jīng)理，他專心建立公司文化，以及籌劃公司未來。"雖然仔細謹慎，但他不是巨細靡遺，什么都要管，"公司一位資深主管說。全球領導學權威史蒂夫柯維說:"在建立期，領導人是文化的塑造者，將價值、信仰、基本原則，內(nèi)化成組織行為。"最先確立的是誠信。臺灣集成電路公司對供應商絕不收回扣，供應商來找張忠謀，推薦產(chǎn)品，雖然他會交給采購部門，但同時會指示，列入考慮，不必特別處理?quot;他們找我和不找我都一樣，"他說:"完全以品質(zhì)和價格決定。"

他們的會計處理，也是用最嚴格的準則，張忠謀認為帳面好看，只是短期，對長期競爭力有損。"他選擇要做企業(yè)家，不做生意人，"公司副總經(jīng)理黃彥群說。誠信不只對外，對自己同事也要有誠信，答應同事要完成的事，就應該完成。"沒有誠信，所有秩序都會瓦解，"張忠謀說。

對客戶，他們注重承諾，當同行說3個星期交貨，是指平均3個星期交貨，但在臺灣集成電路公司，"是指，3個星期一定交貨，。一位在美國硅谷的客戶說。5、創(chuàng)新才是企業(yè)的生命之源

做4家高科技公司的領導人，面對產(chǎn)業(yè)瞬時劇變，張忠謀時時思索公司未來。"今天成功，不代表5年、10年后會成功，也不代表今年會成功，"他肯定地說。

他讓公司股票上市，一方面籌措大量資金，另一方面，員工有股票分紅，吸引人才。從事企業(yè)40年，他又看到市場和技術的發(fā)源地都在美國，臺灣集成電路公司必須能夠超越臺灣，到美國設廠。

臺灣集成電路公司也重視創(chuàng)新，創(chuàng)新既是該公司的策略，也是文化，更是命脈。"沒有創(chuàng)新，就等于死亡，"張忠謀說。1991年，哈佛商業(yè)評論發(fā)表著名文章，"沒有電腦的電腦公司，沒有芯片的芯片公司"，他們已趁此風勢，揚帆4年。1996年，麥肯錫咨詢公司發(fā)表"先開發(fā)客戶，再開發(fā)產(chǎn)品"，臺灣集成電路公司己采用此策略5年。"他們不但與國際同步，更領先國際，"一位業(yè)界人士指出。

臺灣集成電路公司更以創(chuàng)新迎接挑戰(zhàn)者，當競爭者從四面八方來時，張忠謀首先提出，臺灣集成電路公司要做客戶的虛擬晶園廠(VirtualFab)，即公司就是客戶的工廠。客戶在自己的辦公室，用電腦上網(wǎng)，就可以看到委托臺灣集成電路公司做的晶園到什么程度。如有問題，就可以馬上打電話要求公司修改。將來，甚至可以把成本都公布給客戶知道。"既然像自己的工廠，客戶當然可以知道成本多少，我們賺多少加工費，"張忠謀說。

臺灣集成電路公司善于挑選客戶，目前全美前十大設計公司，幾乎都是它的客戶。公司鎖定領先地位的客戶，也是最先進，要求最嚴格的客戶，例如初成立時的英特爾，現(xiàn)在的人Ana-logueDevice及Altera營業(yè)額都是超過10億美元的公司，每年增長20%。只有如此，才能擴大市場占有率"麥肯錫咨詢公司說。

客戶是伙伴，臺灣集成電路公司與客戶資源共享、資訊共用。每年，臺灣集成電路公司會把自己公司未來5年的技術藍圖(即未來會發(fā)展什么技術)提供客戶，讓客戶知道自己設計的產(chǎn)品，臺灣集成電路公司有什么技術可配合。"以此進行與客戶對話，發(fā)掘他們的潛在需求，以攻進新市場，"麥肯錫咨詢公司說。

每天傍晚，臺灣集成電路公司將當天客戶產(chǎn)品的進度，輸入電腦，傳到客戶那里。第二天早上，客戶上班打開電腦，就一目了然，有問題，立即和當?shù)貥I(yè)務代表聯(lián)絡，及時解決，免得重做。"一次重做，耽誤上市時間，客戶就會失去1/4市場占有率，"路克說。

高科技產(chǎn)品成功的關鍵，往往取決上市時機，因此臺灣集成電路公司不斷研究開發(fā)新制程，全能生產(chǎn)，同步作業(yè)，以縮短交貨時間，從平均8個星期，降到6個星期，再到4個星期，等于將客戶上市時間提前一倍。"他(張忠謀)從來不會滿足，合格率80%的，就要達到90%;90%時，要達到95%。獲利20%時，要達30%;達30%，就要40%;40%后，還要50%，"跟隨張忠謀做事10余年的一位資深主管說。

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企業(yè)沒有文化，就等于沒有靈魂

1997年，臺灣集成電路公司面臨誕生以來最嚴重的挑戰(zhàn)。臺灣集成電路公司高獲利率引來眾多競爭者，多家公司搶攻專業(yè)代工領域，公開點名挑戰(zhàn)臺灣集成電路公司的霸主地位，打出"以己下駟，攻敵上駟"的策略，以提高技術層次，大幅降價為號召。英特爾總裁格魯夫說:"你愈成功，就愈多人想分一杯羹，而且一杯杯地分下去，直到你一無所有。企業(yè)成功本身，就蘊含了毀滅的種子。"但是當競爭者從四面八方大舉進攻時，臺灣集成電路公司卻未顯懼色，襪兵操槍，淬煉體質(zhì)，更要在半導體世界攻城掠地。

臺灣集成電路公司當初以策略正確著稱。成立二三年后，即一帆風順，業(yè)務源源不斷，市場求過于供，客戶需托關系才能取得服務。成功太快，對客戶服務不好，引發(fā)客戶批評不斷，身為董事長的張忠謀，忙于策劃未來，開發(fā)新客戶?quot;我沒有及早進人實際經(jīng)營，是我的錯，"他說。臺灣集成電路公司遭行此死亡之谷，作為產(chǎn)業(yè)領導人，張忠謀不但謹慎御敵，更要乘勢而起。張忠謀選擇大膽前進，同時穩(wěn)定后方，積極樹立企業(yè)文化，以求永續(xù)經(jīng)營，"每件事都是經(jīng)理人的當務之急。"他說。

為什么敢大膽前進?10年前，臺灣集成電路公司以專業(yè)代工(別于制造產(chǎn)品)改變半導體產(chǎn)業(yè)競爭規(guī)劃。近兩年來，即使競爭者蜂擁而至時，張忠謀認為此行業(yè)仍有大幅成長空間。

假日很少休息的他，花了幾個周末，研究世界前二十大半導體公司的財務報表，他發(fā)現(xiàn)除了第一大半導體公司英特爾，有足夠的現(xiàn)金流量去蓋一個晶園廠(美元20億)，其他半導體公司現(xiàn)金流量很少超過10億美元，因此將委托專業(yè)代工廠生產(chǎn)因此他大膽宣稱，晶園代工已邁向第二波。第一波是為無力設晶園廠的設計公司代工。第二波是已有晶園廠的半導體公司，因未來技術日漸復雜精密，晶園廠投資過于龐大，將委托專業(yè)代工廠商制造。"臺灣集成電路公司只要掌握制造優(yōu)勢，就能立于不敗之地，"他說。

但是不敗并不等于勝利。張忠謀致力建立臺灣集成電路公司的企業(yè)文化。1996年上半年，他花了很長時間，把從事企業(yè)管理幼年的心得，與部屬討論，寫成10條經(jīng)營理念，例如誠信、以客戶為伙伴、專注本業(yè)、建立開放型管理環(huán)境等。"企業(yè)文化一如民族文化，"他說:"德國、本日本為什么能迅速復興，就是有堅強民族文化，企業(yè)沒有文化，就等于沒有靈魂。"

走進臺灣集成電路公司，可以看見這10條經(jīng)營理念，懸在墻上，印在文件上，連餐廳的電子看板，都打上去。公司副總經(jīng)理林坤椿說:"企業(yè)文化要落實，員工的升遷、考核都要以此為標準。例如公司的經(jīng)營理念中，第一條就是誠信，誠信就應該擺在考核項目中，作為升遷、加薪及紅利的依據(jù)。"

一旦企業(yè)文化扎根，林坤椿說，就能免除很多爭議，也節(jié)省時間(管理成本)，例如臺灣集成電路公司經(jīng)營理念中，有一條是堅持代工本業(yè)，自己不做產(chǎn)品，以避免和客戶利益沖突。因此面對做產(chǎn)品，可能比做代工利潤還好時，管理階層不必討論，就已有共識，不會涉足產(chǎn)品制造。

企業(yè)文化扎根，更必須依賴日常執(zhí)行。例如往常，客戶服務都由業(yè)務部門負責，張忠謀現(xiàn)在規(guī)定每位副總都必須分攤拜訪客戶，客戶有問題，可直接找到副總經(jīng)理解決。"要自己聽客戶的意見，才知道有這么多難題要解決，"執(zhí)行副總蔡力行指出:"只聽業(yè)務人員回來報告，永遠隔一層，不會有這么強的迫切感。"前線打仗固然重要，但臺灣集成電路公司更注重公司基礎建設。

面對未來，臺灣集成電路公司將在海外建廠，公司將急速擴張。身處第一線的張忠謀，對公司到時能否有足夠的訂單，并不心焦。反而致力加強幕僚運作，如財務、營銷、人力資源，也就是基礎建設，"后方堅固，"他說，"業(yè)務才能全力沖刺。"

在策略方面，面對眾多競爭者，臺灣集成電路公司希望以品質(zhì)競爭，提供間隔服務，而非殺價競爭。臺灣集成電路公司的客戶多半為美國大設計公司，年營業(yè)額為10億美元以上。他們關心的是，產(chǎn)品是否能如期上市，技術是否領先。常做長途旅行的張忠謀外出，盡量坐新加坡航空的飛機，就是因為新航飛機新、安全、服務好，因此新航常滿載，獲利率為全球之冠，"這就是間隔服務帶來的競爭力，"他說。

哈佛大學策略大師波特指出，面對未來經(jīng)濟競爭，管理改善，組織重整固然重要，但唯有與同行策略相異，產(chǎn)品與服務相異，才能常保競爭優(yōu)勢。

經(jīng)過這一輪考驗后，張忠謀旗下的企業(yè)會如浴火鳳凰，振翅高飛，成為專業(yè)霸權。造鐘而不報時的人

1997年除夕，臺北飄著微細的冷雨。面對低迷的半導體市場，張忠謀領導的企業(yè)，仍步伐堅實，邁往目標。

67年的歲月中，他曾經(jīng)攀登事業(yè)頂端，他也曾遭受挫折，看過人情冷暖，更嘗過人間疾苦，對生命中諸多層面，己云淡風輕，惟獨對事業(yè)的熱情有增無減。做了40年專業(yè)經(jīng)理人，"他仍然如創(chuàng)業(yè)家，"臺灣集成電路公司副總經(jīng)理黃彥群說。

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一生很少休假、絕少旅行，所有的生命都奉獻在工作上，尤其中年回臺灣后，默默建立半導體王國，默默克除萬難，建立世界級企業(yè)。他相信美國人能，中國人也能。

假日，當公司員工帶著家人，享受豐足的生活時他仍然不改工作熱誠，一手創(chuàng)建半導體王國的他，往往在臺北寓所，獨自思考公司未來、公司策略，手中的煙斗一間一滅。此時陪伴他的是，古典音樂和滿室的書籍。

對自己、對他人，設下高標準，引起一些人對他的兩面評價。"我有時走得太急、顧不到別人的感受，常常不能控制自己的脾氣，會傷到別人，"他說。

和大部分企業(yè)家一樣，他盡量爭取時間，運動強身、充實知識，做事業(yè)的沖刺。他要在未來幾年，把臺灣集成電路公司、世界先進、慧智，能從大圈子(世界)里的小人物，變成大圈子里的大人物。"他們做到大人物，我也許看不到，"張忠謀在寧靜的家中說，"但是，現(xiàn)在我?guī)退麄兇蛳禄�礎?quot;

與張忠謀接觸不多的人，很難發(fā)現(xiàn)他的魅力。對事，他語言平實、沒有雄辯滔滔的風采、也沒有一呼百諾的魅力。對人，他個性拘謹，不會和人勾肩搭背、稱兄道弟，也不會大力鼓舞。他只是靜靜地擬訂策略、建構(gòu)制度、改善組織。美國哈佛大學柯林斯比較很多著名企業(yè)領袖后，發(fā)現(xiàn)領導人不如人們所想象的，熱情洋溢、狂熱十足，相反地，他們沉默、深思、謹慎。"他們造鐘，而不是報時，不強調(diào)個人魅力，專注組織永續(xù)，"柯林斯說。

如果生命的樂趣是在不可預測，張忠謀似乎不太有趣。凡事講究規(guī)劃，企業(yè)要規(guī)劃、事業(yè)要規(guī)劃¨如果生命的意義是在享樂、休閑，一生絕少休假、絕少旅行，他的生命似乎也不太有意義。

但是如果生命的意義，是在追求自己的理想，67歲的他，始而掀起世界半導體大戰(zhàn)，一出手就要打國際級戰(zhàn)爭�，F(xiàn)今在臺灣建立世界級企業(yè)，顯然已意義深長。"但我相信未來能更創(chuàng)高峰，"他說。

待續(xù)......

至古以來，英雄都總會存在于每個時間或空間，掌握著歷史的巨輪。而每個英雄亦會有屬于他自己的故事。就像秋天的童話般傳頌下去......

版權：曾經(jīng)有人問過我，應該如何去做一位管理者。我的答案很簡單:做你應該做的事。其實這個答案真的有點抽像，有時甚至連我自己也不清楚這話的真正含意。

或者應該先學完MBA，孫子兵法和三十六計吧。也許有人會問:MBA可說理所當然，但孫子兵法和三十六又是為何呢？是的，他們之間并沒有任何直接的聯(lián)系。但請不要忘記，所謂商場如戰(zhàn)場。而作為一位管理者，可能稱為策略家會貼切點，不是更應善于計謀的運用嗎？在這里就先講個故事吧:某天夜里，杰克獨自走在冷清的街道上。忽然，一個神色謊張的強壯男子向他跑去，剛停下來便氣喘噓噓地問:＂請問......你在路上見過警察嗎？......＂＂沒有，我有什么能幫你的嗎？＂杰克關切地答到。＂這就好了。＂那男子邊從口袋里拿出匕首邊說:＂請你留下所有的財物，多謝合作。＂

顯然地，打劫的行為固然可惡，但其高明的手段則更令我稱妙。雖然不能確定他是否真的如此熟練于運用三十六計，然而這絕對是個典型的＂假道伐虢＂之計。就算只是一個微不足道的例子，可是亦已能得出這樣的假設:即然孫子兵法和三十六計在現(xiàn)實生活的許多領域中，都能起到其應有的作用，那么假如我們能將MBA和他們有機地綜合在一起的話，將會達到事半功倍的效果。

那我們又應該如何去綜合這三者呢？在下面的文段中你便能得到確切的答案。但在這之前不得不事先忠告讀者:請記住，無論如何這始終是一本書，書是死的，而市場是活的，需求和環(huán)境每分每秒都在變化，只有活學活用能真正掌握時代的脅搏，在競爭激烈的商場中立于不敗之地。

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既然這樣，不如我們就先來做個心理測驗吧，從它，你大概便能看到自己的將來了。商業(yè)心理測驗

問題1：你的商業(yè)觀屬于下列四項中的哪一項?a．興奮、心跳加快。b．為了實現(xiàn)自我。

c．打發(fā)時間的好方法。公司里有很多玩伴，可以打免費的私人電話，還有免費的文具用品和影印機，再也沒有比這兒更好玩的了。

d．懶人。如果社會福利能夠辦得更好，可以不愁吃穿，那么我現(xiàn)在不是去旅行，就是看電影，泡咖啡廳，悠哉度日。問題2：你對"儲蓄"的看法?a．萬惡的根源。

b．避免生活不安的必要手段。c．不必依靠他人而成功的辦法。

d．將人們導向投資市場的一只隱形手。e.萬靈丹。

問題3：選擇公司時，優(yōu)先考慮的理由是:a.對工作的成就感和未來的發(fā)展性。b.舉行各種活動、慶祝會。c.薪水、鈔票、錢。

d.請假、休假的規(guī)定很寬，醫(yī)療保險也很周全。問題4：下列的商業(yè)巨子你最欣賞哪一位?a.JP摩根b.JD洛克菲勒c.HM海夫納d.JR艾文

問題5：玩"大富翁"游戲時，通常采取何種戰(zhàn)略?a．買下路段，收取租金，靜待它漲價。

b．為了在沿�；蚬珗@地區(qū)興建旅館，展開瘋狂大借款。

c．為了從銀行提錢，想盡辦法弄到"特別提款權"，或即便坐牢了會付保釋金的一派銀行家作風。d.最后破產(chǎn)時，怒斥是這"資本主義的無聊游戲"。問題：什么時候覺得最充實?a.在公司加班到很晚。

b.寫出頁數(shù)多達60余張的發(fā)展計劃書。c.閱讀公司發(fā)行的社刊。d.以上皆非

問題7：無所事事時，腦子里通常想些什么?a.和公司的激烈競爭揮手告別，成為歌星。b.升任經(jīng)理。

c.當職業(yè)棒球隊的老板。

d.暗殺那些鼓吹消費者運動的前衛(wèi)人士。問題8：聽到"安全"時，立刻聯(lián)想到什么?a.毛毯之類的覆蓋物。b.防盜鎖。c.和平。

d.某縣市發(fā)行10年到期，利息12.75%的地方公債。問題9：下列事情中，你最不愿做的事情是?

a.因為經(jīng)濟不景氣，被迫將忠實的部屬暫時解雇。

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b.要求上級大幅調(diào)薪。

c.請總務部批準新的沖涼設備。d.為了國家，犧牲自己所屬的部門。問題10：你何時向公司提出辭呈?a.變成了大富翁。

b.獲得領取養(yǎng)老金的資格時。

c.目前的工作內(nèi)容由于加入一批資歷豐富的新進職員而產(chǎn)生大幅度的變動。d.公司被連鎖性的大企業(yè)并吞。e.音樂停止時。

問題11：你的投資哲學屬于下列的哪一類?a.省下一塊錢就是賺了一塊錢。b.預防將來生活發(fā)生困難。

c.完全遵照證券公司的指示去做。

d.探聽那些投資大戶的動向，立刻跟進。問題12：聽到"監(jiān)獄"時，首先聯(lián)想到什么?a.兇惡的犯人。b.自己的工作。

c.稅捐處的稽查官員。d.有限責任。

問題13：生平第一次賺錢是什么時候？a.小學三年級時成績?nèi)�部一百分。b.參加有獎征答。

C.賣舊報紙，修剪草坪等家庭小零工。d.撿拾破銅爛鐵拿去賣。

問題14：中午休息時間通常做些什么?a.到附設餐廳吃啟助餐。

b.一邊喝冷飲、一邊和同事開開玩笑。C.立刻沖向自動販賣機。

d.到有漂亮服務員的餐廳享受一頓豐盛的午餐。e.喝健康飲料。

問題15：你對自己的薪水感到滿意嗎?

a.和我對公司的貢獻比較起來，簡直不成比例。b.我對公司所付出的心力不值得拿這么多。

c.今年才27歲，薪水卻是年資較長者的兩倍，有些意外。d.什么?如果我是個拜金主義者，老早當醫(yī)生啦。問題16：你認為下列何種資質(zhì)是商場上的制勝關鍵?a.幽默感。

b.敏銳的分析能力。c.具有親和力。

d.先天條件優(yōu)良，例如繼承家族的企業(yè)。e.取得MRA的資格。

問題17：這個圖案會令你聯(lián)想到什么?a.董事長室里掛的現(xiàn)代畫。b.討厭的蟲。

c.最新設計的包裝圖案。d.先把它擦掉才能作答。

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以上測驗到此為止，現(xiàn)在把全部分數(shù)加起來，找出自己究竟屬于哪一型?得分表

問題(a)(b)(c)(d)(e)第9題3457/第1題7420/第10題41062第2題73540第11題4167/第3題4261/第12題3264/第4題7740/第13題0327/第5題2570/第14題2460/第6題7200/第15題36510第7題6251/第16題4460/第8題1246/第17題4473/得分評價

100--76恭喜！你和霍華休斯，法蘭克鮑迪一樣擁有優(yōu)異的商業(yè)才能，同時也是注意力集中，思考清晰的工作狂。75--51馬馬虎虎，雖然能力不錯，可是單位主管的職務比經(jīng)營之更適合，不過倒也不必氣餒，躋身財富榜上的500名公司董事長絕大部分和你同類型。

50--26談不上能力，頂多有點藝術天分罷了，對你來說，最好的儲蓄方法是買張獎卷。25--0在此只能為你感到惋惜，你已經(jīng)沒有必要再讀MBA了。

結(jié)果怎樣？假如你連第一關都過不了的話，那我們只能在這兒說再見了。反之，則請繼續(xù)完成下面的試題。邏輯分析能力測試

(每小題2分，共50題，題號從21開始。)

從下面每題所列的A、B、C、D、E五個備選答案中選出一個，多選為錯。

21今年上半年，即從1月到6月間，全國大約有300萬臺錄像機售出。這個數(shù)字僅是去年全部錄像機銷售量的35%。由此可知，今年的錄像機銷售量一定會比去年少。以下哪項如果為真，最能削弱以上的結(jié)論?A去年的錄像機銷售量比前年要少。

B大多數(shù)對錄像機感興趣的家庭都已至少備有一臺。C錄像機的銷售價格今年比去年便宜。

D去年銷售的錄像機中有6成左右是在1月售出的。

E一般說來，錄像機的全年銷售量70%以上是在年末兩個月中完成的。

22據(jù)S市的衛(wèi)生檢疫部門統(tǒng)計，和去年相比，今年該市腸炎患者的數(shù)量有明顯的下降。權威人士認為，這是由于該市的飲用水凈化工程正式投入了使用。

以下哪項，最不能削弱上述權威人士的結(jié)論?

A和天然飲用水相比，S市經(jīng)過凈化的飲用水中缺少了幾種重要的微量元素。BS市的飲用水凈化工程在五年前動工，于前年正式投入了使用。

C去年S市對餐飲業(yè)特別是衛(wèi)生條件較差的大排檔進行了嚴格的衛(wèi)生檢查和整頓。D由于引進了新的論斷技術，許多以前被診斷為腸炎的病案，今年被確診為腸潰瘍。E全國范圍的統(tǒng)計數(shù)字顯示，我國腸炎患者的數(shù)量呈逐年明顯下降的趨勢。

23一個心理健康的人，必須保持自尊：一個人只有受到自己所尊敬的人的尊敬，才能保持自尊；而一個用"追星"方式來表達自己尊敬情感的人，不可能受到自己所尊敬的人的尊敬。以下哪項結(jié)論可以從題干的斷定中推出?

A一個心理健康的人，不可能用"追星"的方式來表達自己的尊敬情感。B一個心理健康的人，不可能接受用"追星"的方式所表達的尊敬。

C一個人如果受到了自己所尊敬的人的尊敬，他(她)一定是個心理健康的人。D沒有一個保持自尊的人，會尊敬一個用"追星"方式表達尊敬情感的人。E一個用"追星"方式表達自己尊敬情感的人，完全可以同時保持自尊。

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24某大公司的會計部經(jīng)理要求總經(jīng)理批準一項改革計劃。

會計部經(jīng)理：我打算把本公司會計核算所使用的良友財務軟件更換為智達財務軟件�？偨�(jīng)理：良友軟件不是一直用得很好嗎，為什么要換?

會計部經(jīng)理：主要是想降低員工成本。我拿到了一個會計公會的統(tǒng)計，在新雇員的財會軟件培訓成本上，智達軟件要比良友低28%。

總經(jīng)理：我認為你這個理由并不夠充分，你們完全可以聘請原本就會使用良友財務軟件的雇員嘛。以下哪項如果為真，最能削弱總經(jīng)理的反駁?

A現(xiàn)在公司的所有雇員都曾經(jīng)被要求參加良友財務軟件的培訓。

B當一個雇員掌握了財務會計軟件的使用技能后，他們就開始不斷地更換雇主。C有會計軟件使用經(jīng)驗的雇員通常比沒有太多經(jīng)驗的雇員要求更高的工資。D該公司雇員的平均工作效率比其競爭對手的雇員要低。

E智達財務軟件的升級換代費用可能會比良友財務軟件升級的費用高。25某倉庫失竊，四個保管員因涉嫌而被傳訊。四人的供述如下：甲：我們四人都沒作案。乙：我們中有人作案。

丙：乙和丁至少有一人沒作案。�。何覜]作案。

如果四人中有兩人說的是真話，有兩人說的是假話，則以下哪項斷定成立?A說真話的是甲和丙。B說真話的是甲和丁。C說真話的是乙和丙。D說真話的是乙和丁。E說真話的是丙和丁。

26一位海關檢查員認為，他在特殊工作經(jīng)歷中培養(yǎng)了一種特殊的技能，即能夠準確地判定一個人是否在欺騙他。他的根據(jù)是，在海關通道執(zhí)行公務時，短短的幾句對話就能使他確定對方是否可疑；而在他認為可疑的人身上，無一例外地都查出了違禁物品。

以下哪項如果為真，能削弱上述海關檢查員的論證?

Ⅰ在他認為不可疑而未經(jīng)檢查的入關人員中，有人無意地攜帶了違禁物品。Ⅱ在他認為不可疑而未經(jīng)檢查的入關人員中，有人有意地攜帶了違禁物品。Ⅲ在他認為可疑并查出違禁物品的入關人員中，有人是無意地攜帶了違禁物品。A只有Ⅰ。B只有Ⅱ。C只有Ⅲ。D只有Ⅱ和Ⅲ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ。

27商業(yè)倫理調(diào)查員：XYZ錢幣交易所一直誤導它的客戶說，它的一些錢幣是很稀有的。實際上那些錢幣是比較常見而且很容易得到的。XYZ錢幣交易所：這太可笑了。XYZ錢幣交易所是世界上最大的幾個錢幣交易所之一。我們銷售錢幣是經(jīng)過一家國際認證的公司鑒定的，并且有錢幣經(jīng)銷的執(zhí)照。

XYZ錢幣交易所的回答顯得很沒有說服力，因為它------以下哪項作為上文的后繼最為恰當?A故意夸大了商業(yè)倫理調(diào)查員的論述，使其顯得不可信。

B指責商業(yè)倫理調(diào)查員有偏見，但不能提供足夠的證據(jù)來證實他的指責。C沒能證實其他錢幣交易所也不能鑒定他們所賣的錢幣。

D列出了XYZ錢幣交易所的優(yōu)勢，但沒有對商業(yè)倫理調(diào)查員的問題做出回答。E沒有對"非常稀少"這一意思含混的詞做出解釋。

28某些種類的海豚利用回聲定位來發(fā)現(xiàn)獵物：它們發(fā)射出滴答的聲音，然后接收水域中遠處物體反射的回音。海洋生物學家推測這些滴答聲可能有另一個作用：海豚用異常高頻的滴答聲使獵物的感官超負荷，從而擊暈近距離的獵物。以下哪項如果為真，最能對上述推測構(gòu)成質(zhì)疑?

A海豚用回聲定位不僅能發(fā)現(xiàn)遠距離的獵物，而且能發(fā)現(xiàn)中距離的獵物。

B作用一種發(fā)現(xiàn)獵物的訊號，海豚發(fā)出的滴答聲，是它的獵物的感官所不能感知的，只有海豚能夠感知從而定位。

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C海豚發(fā)出的高頻訊號即使能擊暈它們的獵物，這種效果也是很短暫的。

D蝙蝠發(fā)出的聲波不僅能使它發(fā)現(xiàn)獵物，而且這種聲波能對獵物形成特殊刺激，從而有助于蝙蝠捕獲它的獵物。E海豚想捕獲的獵物離自己越遠，它發(fā)出的滴答聲就越高。

29針對當時建筑施工中工傷事故頻發(fā)的嚴峻形勢，國家有關部門頒布了《建筑業(yè)安全生產(chǎn)實施細則》。但是，在《細則》頒布實施兩年間，覆蓋全國的統(tǒng)計顯示，在建筑施工中傷亡職工的數(shù)量每年仍有增加。這說明，《細則》并沒有得到有效的實施。

以下哪項如果為真，最能削弱上述論證?

A在《細則》頒布后的兩年中，施工中的建筑項目的數(shù)量有了大的增長。B嚴格實施《細則》，將不可避免地提高建筑業(yè)的生產(chǎn)成本。

C在題干所提及的統(tǒng)計結(jié)果中，在事故中死亡職工的數(shù)量較《細則》頒布前有所下降。D《細則》實施后，對工傷職工的補償金和撫恤金的標準較前有所提高。E在《細則》頒布后的兩年中，在建筑業(yè)施工的職工數(shù)量有了很大的增長。30-31基于以下題干：

李工程師：在日本，肺癌病人的平均生存年限(即從確診至死亡的年限)是9年，而在亞洲的其它國家，肺癌病人的平均生存年限只有4年。因此，日本在延長肺癌病人生命方面的醫(yī)療水平要高于亞洲的其它國家。

張研究員：你的論證缺乏充分的說服力。因為日本人的自我保健意識總體上高于其它的亞洲人，因此，日本肺癌患者的早期確診率要高于亞洲其它國家。

30張研究員的反駁，基于以下哪項假設?

Ⅰ肺癌患+者的自我保健意識對于其疾病的早期確診起到重要作用。Ⅱ肺癌的早期確診對延長患者的生存年限起到重要作用。

Ⅲ對肺癌的早期確診技術是衡量防治肺癌醫(yī)療水平的一個重要方面。A只有Ⅰ。B只有Ⅱ。C只有Ⅲ。D只有Ⅰ和Ⅱ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ。

31以下哪項如果為真，能最為有力地指出李工程師論證中的漏洞?A亞洲一些發(fā)展中國家的肺癌患者是死于由肺癌引起的并發(fā)癥。B日本人的平均壽命不僅居亞洲之首，而且居世界之首。

C日本的胰腺癌病人的平均生存年限是5年，接近于亞洲的平均水平。D日本醫(yī)療技術的發(fā)展，很大程度上得益于對中醫(yī)的研究和引進。

E一個數(shù)大大高于某些數(shù)的平均數(shù)，不意味著這個數(shù)高于這些數(shù)中的每個數(shù)。

32近10年來，移居清河界森林周邊地區(qū)生活的居民越來越多。環(huán)保組織的調(diào)查統(tǒng)計表明，清河界森林中的百靈鳥的數(shù)量近十年來呈明顯下降的趨勢。但是恐怕不能把這歸咎于森林周邊地區(qū)居民的增多，因為森林的面積并沒有因為周邊居民人口的增多而減少。

以下哪項如果為真，最能削弱題干的論證?

A警方每年都接到報案，來自全國各地的不法分子無視禁令，深入清河界森林捕獵。

B清河界森林的面積雖沒減少，但主要由于幾個大木材集團公司的濫砍濫伐，森林中樹木的數(shù)量銳減。C清河界森林周邊居民丟棄的生活垃圾吸引了越來越多的烏鵑，這是一種專門覓食百靈鳥卵的鳥類。D清河界森林周邊的居民大都從事農(nóng)業(yè)，只有少數(shù)經(jīng)營商業(yè)。

E清河界森林中除百靈鳥的數(shù)量近十年來呈明顯下降的趨勢外，其余的野生動物生長態(tài)勢良好。

33農(nóng)科院最近研制了一高效殺蟲劑，通過飛機噴撒，能夠大面積地殺死農(nóng)田中的害蟲。這種殺蟲劑的特殊配方雖然能保護鳥類免受其害，但卻無法保護有益昆蟲。因此，這種殺蟲劑在殺死害蟲的同時，也殺死了農(nóng)田中的各種益蟲。以下哪項產(chǎn)品的特點，和題干中的殺蟲劑最為類似?

A一種新型戰(zhàn)斗機，它所裝有的特殊電子儀器使得飛行員能對視野之外的目標發(fā)起有效攻擊。這種電子儀器能區(qū)分客機和戰(zhàn)斗機，但不能同樣準確地區(qū)分不同的戰(zhàn)斗機。因此，當它在對視野之外的目標發(fā)起有效攻擊時，有可能誤擊友機。B一種帶有特殊回音強立體聲效果的組合音響，它能使其主人在欣賞它的時候倍感興奮和刺激，但往往同時使左鄰右舍不得安寧。

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C一部經(jīng)典的中國文學名著，它真實地再現(xiàn)了中晚期中國封建社會的歷史，但是，不同立場的讀者從中得出不同的見解和結(jié)論。

D一種新投入市場的感冒藥，它能迅速消除患者的感冒癥狀，但也會使服藥者在一段時間中昏昏欲睡。

E一種新推出的電腦殺毒軟件，它能隨機監(jiān)視并殺除入侵病毒，并在必要時會自動提醒使用者升級，但是，它同時減低了電腦的運作速度。

34用蒸餾麥芽渣提取的酒精作為汽油的替代品進入市場，使得糧食市場和能源市場發(fā)生了前所未有的直接聯(lián)系。到1995年，谷物作為酒精的價值已經(jīng)超過了作為糧食的價值。西方國家已經(jīng)或正在考慮用從谷物提取的酒精來替代一部分進口石油。

如果上述斷定為真，則對于那些已經(jīng)用從谷物提取的酒精來替代一部分進口石油的西方國家，以下哪項，最可能是1995年后進口石油價格下跌的后果?

A一些谷物從能源市場轉(zhuǎn)入糧食市場。B一些谷物從糧食市場轉(zhuǎn)入能源市場。C谷物的價格面臨下跌的壓力。D谷物的價格出現(xiàn)上浮。E國產(chǎn)石油的銷量大增。

35自從20世紀中葉化學工業(yè)在世界范圍內(nèi)成為一個產(chǎn)業(yè)以來，人們一直擔心，它所造成的污染將會嚴重影響人類的健康。但統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，這半個世紀以來，化學工業(yè)發(fā)達的工業(yè)化國家的人均壽命增長率，大大高于化學工業(yè)不發(fā)達的發(fā)展中國家。因此，人們關于化學工業(yè)危害人類健康的擔心是多余的。以下哪項是上述論證必須假設的?

A20世紀中葉，發(fā)展中國家的人均壽命，低于發(fā)達國家。

B如果出現(xiàn)發(fā)達的化學工業(yè)，發(fā)展中國家的人均壽命增長率會因此更低。C如果不出現(xiàn)發(fā)達的化學工業(yè)，發(fā)達國家的人均壽命增長率不會因此更高。D化學工業(yè)帶來的污染與它帶給人類的巨大效益相比是微不足道的。E發(fā)達國家在治理化學工業(yè)污染方面投入巨大，效果明顯。36許多孕婦都出現(xiàn)了維生素缺乏的癥狀，但這通常不是由于孕婦的飲食中缺乏維生素，而是由于腹內(nèi)嬰兒的生長使她們比其他人對維生素有更高的需求。

為了評價上述結(jié)論的確切程度，以下哪項操作最為重要?

A對某個缺乏維生素的孕婦的日常飲食進行檢測，確定其中維生素的含量。B對某個不缺乏維生素的孕婦的日常飲食進行檢測，確定其中維生素的含量。C對孕婦的科學食譜進行研究，以確定有利于孕婦攝入足量維生素的最佳食譜。

D對日常飲食中維生素足量的一個孕婦和一個非孕婦進行檢測，并分別確定她們是否缺乏維生素。E對日常飲食中維生素不足量的一個孕婦和另一個非孕婦進行檢測，并分別確定她們是否缺乏維生素。37經(jīng)A省的防疫部門檢測，在該省境內(nèi)接受檢疫的長尾猴中，有1%感染上了狂犬病。但是只有與人及其寵物有接觸的長尾猴才接受檢疫。防疫部門的專家因此推測，該省長尾猴中感染有狂犬病的比例，將大大小于1%。以下哪項如果為真，將最有力地支持專家的推測?

A在A省境內(nèi)，與人及其寵物有接觸的長尾猴，只占長尾猴總數(shù)的不到10%。B在A省，感染有狂犬病的寵物，約占寵物總數(shù)的1%。

C在與A省毗鄰的B省境內(nèi)，至今沒有關于長尾猴感染狂犬病的疫情報告。D與和人的接觸相比，健康的長尾猴更愿意與人的寵物接觸。

E與健康的長尾猴相比，感染有狂犬病的長尾猴更愿意與人及其寵物接觸。

38一個已經(jīng)公認的結(jié)論是，北美洲人的祖先來自亞洲。至于亞洲人是如何到達北美的呢，科學家們一直假設，亞洲人是跨越在14000年以前還連結(jié)著北美和亞洲后來沉入海底的陸地進入北美的，在艱難的遷徙途中，他們靠捕獵沿途陸地上的動物為食。最近的新發(fā)現(xiàn)導致了一個新的假設，亞洲人是駕船沿著上述陸地的南部海岸，沿途以魚和海洋生物為食而進入北美的。

以下哪項如果為真，最能使人有理由在兩個假設中更相信后者?

A當北美和亞洲還連在一起的時候，亞洲人主要以捕獵陸地上的動物為生。

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B上述連結(jié)北美和亞洲的陸地氣候極為寒冷，植物品種和數(shù)量都極為稀少，無法維持動物的生存。C存在于8000年以前的亞洲和北美文化，顯示出極大的類似性。

D在歐洲，靠海洋生物為人的食物來源的海洋文化，最早發(fā)端于10000年以前。E在亞洲南部，靠海洋生物為人的食物來源的海洋文化，最早發(fā)端于14000年以前。

39有著悠久歷史的肯尼亞國家自然公園以野生動物在其中自由出沒而著稱。在這個公園中，已經(jīng)有10多年沒有出現(xiàn)灰狼了。最近，公園的董事會決定引進灰狼。董事會認為，灰狼不會對游客造成危害，因為灰狼的習性是避免與人接觸的；灰狼也不會對公園中的其它野生動物造成危害，因為公園為灰狼準備了足夠的家畜如山羊、免子等作為食物。以下各項如果為真，都能加強題干中董事會的論證，除了

A作為灰狼食物的山羊兔子等，和野生動物一樣在公園中自由出沒，這增加了公園的自然氣息和游客的樂趣。B灰狼在進入公園前將經(jīng)過嚴格的檢疫，事實證明，只有患有狂犬病的灰狼才會主動攻擊人。C自然公園中，游客通常坐在汽車中游覽，不會遭到野獸的直接攻擊。

D麋鹿是一種反應極其敏捷的野生動物�；依窃诠珗@中對麋鹿可能的捕食將減少其中的不良個體，從總體上有利于麋鹿的優(yōu)化繁衍。

E公園有完備的排險設施，能及時地監(jiān)控并有效地排除人或野生動物遭遇的險情。

40科學研究表明，大量吃魚可以大大減少患心臟病的危險，這里起作用的關鍵因素是在魚油中所含的豐富的"奧米加-3"脂肪酸。因此，經(jīng)常服用保健品"奧米加-3"脂肪酸膠襄將大大有助于你預防心臟病。以下哪項如果為真，最能削弱題干的論證?

A"奧米加-3"脂肪酸膠襄從研制到試銷，才不到半年的時間。B在導致心臟病的各種因素中，遺傳因素占了很重要的地位。C不少保健品都有不同程度的副作用。

D"奧米加-3"脂肪酸只有和主要存在于魚體內(nèi)的某些物質(zhì)化合后才能產(chǎn)生保健療效。E"奧米加-3"脂肪酸膠襄不在衛(wèi)生部最近推薦的十大保健品之列。

41關節(jié)尿酸炎是一種罕見的嚴重關節(jié)疾病。一種傳統(tǒng)的觀點認為，這種疾病曾于2500年前在古埃及流行，其根據(jù)是在所發(fā)現(xiàn)的那個時代的古埃及木乃伊中，有相當高的比例可以發(fā)現(xiàn)患有這種疾病的痕跡。但是，最近對于上述木乃伊骨胳的化學分析使科學們推測，木乃伊所顯示的關節(jié)損害實際上是對尸體進行防腐處理時所使用的化學物質(zhì)引起的。以下哪項如果為真，最能進一步加強對題干中所提及的傳統(tǒng)觀點的質(zhì)疑?A在我國西部所發(fā)現(xiàn)的木乃伊中，同樣可以發(fā)現(xiàn)患有關節(jié)尿酸炎的痕跡。

B關節(jié)尿酸炎是一種遺傳性疾病，但在古埃及人的后代中這種病的發(fā)病率并不比一般的要高。

C對尸體進行成功的防腐處理，是古埃及人一項密不宣人的技術，科學家至今很難確定他們所使用物質(zhì)的化學性質(zhì)。D在古代中東文物藝術品的人物造型中，可以發(fā)現(xiàn)當時的人患有關節(jié)尿酸炎的參考證據(jù)。E一些古埃及的木乃伊并沒有顯示患有關節(jié)尿酸炎的痕跡。

42為了挽救瀕臨滅絕的大熊貓，一種有效的方法是把它們都捕獲到動物園進行人工飼養(yǎng)和繁殖。以下哪項如果為真，最能對上述結(jié)論提出質(zhì)疑?

A在北京動物園出生的小熊貓京京，在出生24小時后，意外地被它的母親咬斷頸動脈而不幸夭折。

B近五年在全世界各動物園中出生的熊貓總數(shù)是9只，而在野生自然環(huán)境中出生的熊貓的數(shù)字，不可能準確地獲得。C只有在熊貓生活的自然環(huán)境中，才有它們足夠吃的嫩竹，而嫩竹幾乎是熊貓的唯一食物。D動物學家警告，對野生動物的人工飼養(yǎng)將會改變它們的某些遺傳特性。E提出上述觀點的是一個動物園主，他的動議帶有明顯的商業(yè)動機。

43自1940年以來，全世界的離婚率不斷上升。因此，目前世界上的單親兒童，即只與生身父母中的某一位一起生活的兒童，在整個兒童中所占的比例，一定高于1940年。

以下哪項關于世界范圍內(nèi)相關情況的斷定，如果為真，最能對上述推斷提出質(zhì)疑?

A1940年以來，特別是70年代以來，相對和平的環(huán)境和醫(yī)療技術的發(fā)展，使中青年已婚男女的死亡率極大地降低。B1980年以來，離婚男女中的再婚率逐年提高，但其中的復婚率卻極低。C目前全世界兒童的總數(shù)，是1940年的兩倍以上。D1970年以來，初婚夫婦的平均年齡在逐年上升。E目前每對夫婦所生子女的平均數(shù)，要低于1940年。

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44雞油菌這種野生蘑菇生長在宿主樹下，如在道氏杉樹的底部生長。道氏杉樹為它提供生長所需的糖分。雞油菌在地下用來汲取糖分的纖維部分為它的宿主提供養(yǎng)料和水。由于它們之間這種互利關系，過量采摘道氏杉樹根部的雞油菌會對道氏杉樹的生長不利。

以下哪項如果為真，將對題干的論述構(gòu)成質(zhì)疑?A在最近的幾年中，野生蘑菇的產(chǎn)量有所上升。

B雞油菌不只在道氏杉樹底部生長，也在其他樹木的底部生長。C很多在森林中生長的野生蘑菇在其他地方無法生長。

D對某些野生蘑菇的采摘會促進其他有利于道氏杉樹的蘑菇的生長。E如果沒有雞油菌的滋養(yǎng)，道氏杉樹的種子不能成活。

45以下是一個西方經(jīng)濟學家陳述的觀點：一個國家如果能有效率地運作經(jīng)濟，就一定能創(chuàng)造財富而變得富有；而這樣的一個國家想保持政治穩(wěn)定，它所創(chuàng)造的財富必須得到公正的分配；而財富的公正分配將結(jié)束經(jīng)濟風險；但是，風險的存在正是經(jīng)濟有效率運作的不可或缺的先決條件。從這個經(jīng)濟學家的上述觀點，可以得出以下哪項結(jié)論?A一個國家政治上的穩(wěn)定和經(jīng)濟上的富有不可能并存。

B一個國家政治上的穩(wěn)定和經(jīng)濟上的有效率運作不可能并存。C一個富有國家的經(jīng)濟運作一定是有效率的。

D在一個經(jīng)濟運作無效率的國家中，財富一定得到了公正的分配。E一個政治上不穩(wěn)定的國家，一定同時充滿了經(jīng)濟風險。46各品種的葡萄中都存在著一種化學物質(zhì)，這種物質(zhì)能有效地減少人血液中的膽固醇。這種物質(zhì)也存在于各類紅酒和葡萄汁中，但白酒中不存在。紅酒和葡萄汁都是用完整的葡萄作原料制作的；白酒除了用糧食作原料外，也用水果作原料，但和紅酒不同，白酒在以水果作原料時，必須除去其表皮。以上信息最能支持以下哪項結(jié)論?

A用作制酒的葡萄的表皮都是紅色的。B經(jīng)常喝白酒會增加血液中的膽固醇。

C食用葡萄本身比飲用由葡萄制作的紅酒或葡萄汁更有利于減少血液中的膽固醇。

D能有效地減少血液中膽固醇的化學物質(zhì)，只存在于葡萄之中，不存在于糧食作物之中。

E能有效地減少血液中膽固醇的化學物質(zhì)，只存在于葡萄的表皮之中，而不存在于葡萄的其它部分中。

47一詞當然可以多義，但一詞的多義應當是相近的。例如，"帥"可以解釋為"元帥"，也可以解釋為"杰出"，這兩個含義是相近的。由此看來，把"酷(cool)"解釋為"帥"實在是英語中的一種誤用，應當加以糾正，因為"酷"在英語中的初始含義是"涼爽"，和"帥"絲毫不相及。以下哪項是題干的論證所必須假設的?A一個詞的初始含義是該詞唯一確切的含義。

B除了"cool"以外，在英語中不存在其它的詞具有不相關的多種含義。C語詞的多義將造成思想交流的困難。D英語比漢語更容易產(chǎn)生語詞歧義。

E語言的發(fā)展方向是一詞一義，用人工語言取代自然語言。

48在各種動物中，只有人的發(fā)育過程包括了一段青春期，即由性器官逐步發(fā)育到完全成熟的一段相對較長的時期。至于各個人種的原始人類，當然我們現(xiàn)在只能通過化石才能確認和研究他們的曾經(jīng)存在，是否也象人類一樣有青春期這一點則難以得知，因為------

以下哪項作為上文的后繼最為恰當?

A關于原始人類的化石，雖然越來越多地被發(fā)現(xiàn)，但對于我們完全地了解自己的祖先總是不夠的。B對動物的性器官由發(fā)育到成熟的測定，必須基于對同一個體在不同年齡段的測定。

C對于異種動物，甚至對于同種動物中的不同個體，性器官由發(fā)育到成熟所需的時間是不同的。D已滅絕的原始人的完整骨架化石是極其稀少的。

E無法排除原始人類象其它動物一樣，性器官無須逐漸發(fā)育而迅速成熟以完成繁衍。49麥角堿是一種可以在谷物種子的表層大量滋生的菌類，特別多見于黑麥。麥角堿中含有一種危害人體的有毒化學物質(zhì)。黑麥是在中世紀引進歐洲的。由于黑麥可以在小麥難以生長的貧瘠和潮濕的土地上有較好的收成，因此，就成了那

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個時代貧窮農(nóng)民的主要食物來源。上述信息最能支持以下哪項斷定?

A在中世紀以前，麥角堿從未在歐洲出現(xiàn)。

B在中世紀以前，歐洲貧瘠而潮濕的土地基本上沒有得到耕作。

C在中世紀的歐洲，如果不食用黑麥，就可以避免受到麥角堿所含有毒物質(zhì)的危害。D在中世紀的歐洲，富裕農(nóng)民比貧窮農(nóng)民較多地意識到麥角堿所含有毒物質(zhì)的危害。E在中世紀的歐洲，富裕農(nóng)民比貧窮農(nóng)民較少受到麥角堿所含有毒物質(zhì)的危害。

50有種觀點認為，到21世紀初，和發(fā)達國家相比，發(fā)展中國家將有更多的人死于艾滋病。其根據(jù)是：據(jù)統(tǒng)計，艾滋病毒感染者人數(shù)在發(fā)達國家趨于穩(wěn)定或略有下降，在發(fā)展中國家卻持續(xù)快速發(fā)展；到21世紀初，估計全球的艾滋病毒感染者將達到4000萬至1億1千萬人，其中，60%將集中在發(fā)展中國家。這一觀點缺乏充分的說服力。因為，同樣權威的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，發(fā)達國家艾滋病感染者從感染到發(fā)病的平均時間要大大短于發(fā)展中國家，而從發(fā)病到死亡的平均時間只有發(fā)展中國家的二分之一。以下哪項最為恰當?shù)馗爬�了上述反駁所使用的方法?A對"論敵"的立論動機提出質(zhì)疑。

B指出"論敵"把兩個相近的概念當作同一概念來使用。C對"論敵"的論據(jù)的真實性提出質(zhì)疑。

D提出一個反例來否定"論敵"的一般性結(jié)論。E指出"論敵"在論證中沒有明確具體的時間范圍。

51在目前財政拮據(jù)的情況下，在本市增加警力的動議不可取。在計算增加警力所需的經(jīng)費開支時，光考慮到支付新增警員的工資是不夠的，同時還要考慮到支付法庭和監(jiān)獄新雇員的工資，由于警力的增加帶來的逮捕、宣判和監(jiān)管任務的增加，勢必需要相關機構(gòu)同時增員。

以下哪項如果為真，將最有力地削弱上述論證?

A增加警力所需的費用，將由中央和地方財政共同負擔。

B目前的財政狀況，決不至于拮據(jù)到連維護社會治安的費用都難以支付的地步。C湖州市與本市毗鄰，去年警力增加19%，逮捕個案增加40%，判決個案增加13%。D并非所有偵察都導致逮捕，并非所有逮捕都導致宣判，并非所有宣判都導致監(jiān)禁。E當警力增加到與市民的數(shù)量達到一個恰當?shù)谋壤龝r，將會減少犯罪。

52煙草業(yè)仍然是有利可圖的。在中國，盡管今年吸煙者中成人的人數(shù)減少，煙草生產(chǎn)商銷售的煙草總量還是增加了。以下哪項不能用來解釋煙草銷售量的增長和吸煙者中成人人數(shù)的減少?A今年中，開始吸煙的婦女數(shù)量多于戒煙的男子數(shù)量。B今年中，開始吸煙的少年數(shù)量多于同期戒煙的成人數(shù)量。C今年，非吸煙者中咀嚼煙草及嗅鼻煙的人多于戒煙者。

D今年和往年相比，那些有長年吸煙史的人平均消費了更多的煙草。E今年中國生產(chǎn)的香煙中用于出口的數(shù)量高于往年。53贊揚一個歷史學家對于具體歷史事件闡述的準確性，就如同是在贊揚一個建筑師在完成一項宏偉建筑物時使用了合格的水泥、鋼筋和磚瓦，而不是贊揚一個建筑材料供應商提供了合格的水泥、鋼筋和磚瓦。以下哪項最為恰當?shù)馗爬�了題干所要表達的意思?

A合格的建筑材料對于完成一項宏偉的建筑是不可缺少的。

B準確地把握具體的歷史事件，對于科學地闡述歷史發(fā)展的規(guī)律是不可缺少的。C建筑材料供應商和建筑師不同，他的任務僅是提供合格的建筑材料。

D就如同一個建筑師一樣，一個歷史學家的成就，不可能脫離其它領域的研究成果。E一個歷史學家必須準確地闡述具體的歷史事件，但這并不是他的主要任務。

54一般人總會這樣認為，既然人工智能這門新興學科是以模擬人的思維為目標，那么，就應該深入地研究人思維的生理機制和心理機制。其實，這種看法很可能誤導這門新興學科。

如果說，飛機發(fā)明的最早靈感是來自于鳥的飛行原理的話，那么，現(xiàn)代飛機從發(fā)明、設計、制造到不斷改進，沒有哪一項是基于對鳥的研究之上的。

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上述議論，最可能把人工智能的研究，比作以下哪項?A對鳥的飛行原理的研究。B對鳥的飛行的模擬。C對人思維的生理機制和心理機制的研究。D飛機的設計制造。E飛機的不斷改進。

55交通部科研所最近研制了一種自動照相機，憑借其對速度的敏銳反應，當且僅當違規(guī)超速的汽車經(jīng)過鏡頭時，它會自動按下快門。在某條單向行駛的公路上，在一個小時中，這樣的一架照相機共攝下了50輛超速的汽車的照片。從這架照相機出發(fā)，在這條公路前方的1公里處，一批交通警察于隱蔽處在進行目測超速汽車能力的測試。在上述同一個小時中，某個警察測定，共有25輛汽車超速通過。由于經(jīng)過自動照相機的汽車一定經(jīng)過目測處，因此，可以推定，這個警察的目測超速汽車的準確率不高于50%。

要使題干的推斷成立，以下哪項是必須假設的?

A在該警察測定為超速的汽車中，包括在照相機處不超速而到目測處超速的汽車。B在該警察測定為超速的汽車中，包括在照相機處超速而到目測處不超速的汽車。C在上述一個小時中，在照相機前不超速的汽車，到目測處不會超速。D在上述一個小時中，在照相機前超速的汽車，都一定超速通過目測處。E在上述一個小時中，通過目測處的非超速汽車一定超過25輛。

56有的地質(zhì)學家認為，如果地球的未勘探地區(qū)中單位面積的平均石油儲藏量能和已勘探地區(qū)一樣的話，那么，目前關于地下未開采的能源含量的正確估計因此要乘上一萬倍。如果地質(zhì)學家的這一觀點成立，那么，我們可以得出結(jié)論：地球上未勘探地區(qū)的總面積是已勘探地區(qū)的一萬倍。為使上述論證成立，以下哪些是必須假設的?

Ⅰ目前關于地下未開采的能源含量的估計，只限于對已勘探地區(qū)。Ⅱ目前關于地下未開采的能源含量的估計，只限于對石油含量。

Ⅲ未勘探地區(qū)中的石油儲藏能和已勘探地區(qū)一樣得到有效的勘測和開采。A只有Ⅰ。B只有Ⅱ。C只有Ⅲ。D只有Ⅰ和Ⅱ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ。

57雖然菠菜中含有豐富的鈣，但同時含有大量的漿草酸，漿草酸會有力地阻止人體對于鈣的吸收。因此，一個人要想攝入足夠的鈣，就必須用其它含鈣豐富的食物來取代菠菜，至少和菠菜一起食用。以下哪項如果為真，最能削弱題干的論證?

A大米中不含有鈣，但含有中和漿草酸并改變其性能的堿性物質(zhì)。

B奶制品中的鈣含量要遠高于菠菜。許多經(jīng)常食用菠菜的人也同時食用奶制品。C在烹飪的過程中，菠菜中受到破壞的漿草酸要略多于鈣。

D在人的日常飲食中，除了菠菜以外，事實上大量的蔬菜都含有鈣。

E菠菜中除了鈣以外，還含有其它豐富的營養(yǎng)素，另外，其中的漿草酸只阻止人體對鈣的吸收，并不阻止其它營養(yǎng)素的吸收。

58大嘴鱸魚只在有鰷魚出現(xiàn)的河中長有浮藻的水域里生活。漠亞河中沒有大嘴鱸魚。從上述斷定能得出以下哪項結(jié)論?

Ⅰ鰷魚只在長有浮藻的河中才能發(fā)現(xiàn)。Ⅱ漠亞河中既沒有浮藻，又發(fā)現(xiàn)不了鰷魚。

Ⅲ如果在漠亞河中發(fā)現(xiàn)了鰷魚，則其中肯定不會有浮藻。A只有Ⅰ。B只有Ⅱ。C只有Ⅲ。D只有Ⅰ和Ⅱ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ都不是。

59只要天上有太陽并且氣溫在零度以下，街上總有很多人穿著皮茄克。只要天下著雨并且氣溫在零度以上，街上總有人穿著雨衣。有時，天上有太陽但卻同時下著雨。如果上述斷定為真，則以下哪項一定為真?A有時街上會有人在皮茄克外面套著雨衣。

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B如果街上有很多人穿著皮茄克但天沒下雨，則天上一定有太陽。

C如果氣溫在零度以下并且街上沒有多少人穿著皮茄克，則天一定下著雨。D如果氣溫在零度以上并且街上有人穿著雨衣，則天一定下著雨。E如果氣溫在零度以上但街上沒人穿雨衣，則天一定沒下雨。

60在某校新當選的校學生會的七名委員中，有一個大連人，兩個北方人，一個福州人，兩個特長生(即有特殊專長的學生)，三個貧困生(即有特殊經(jīng)濟困難的學生)。

假設上述介紹涉及了該學生會中的所有委員，則以下各項關于該學生會委員的斷定都與題干不矛盾，除了A兩個特長生都是貧困生。

B貧困生不都是南方人。C特長生都是南方人。D大連人是特長生。E福州人不是貧困生。

61盡管計算機可以幫助人們進行溝通，計算機游戲卻妨礙了青少年溝通能力的發(fā)展。他們把課余時間都花費在玩游戲上，而不是與人交流上。所以說，把課余時間花費在玩游戲上的青少年比其他孩子有較少的溝通能力。以下哪項是上述議論最可能假設的?

A一些被動的活動，如看電視和聽音樂，并不會阻礙孩子們的交流能力的發(fā)展。B大多數(shù)孩子在玩電子游戲之外還有其他事情可做。

C在課余時間不玩電子游戲的孩子至少有一些時候是在與人交流。D傳統(tǒng)的教育體制對增強孩子們與人交流的能力沒有幫助。

E由玩電子游戲帶來的思維能力的增強對孩子們的智力開發(fā)并沒有實質(zhì)性的益處。62-63基于以下題干：

以下是某市體委對該市業(yè)余體育運動愛好者一項調(diào)查中的若干結(jié)論：

所有的橋牌愛好者都愛好圍棋；有圍棋愛好者愛好武術；所有的武術愛好者都不愛好健身操有橋牌愛好者同時愛好健身操。

62如果上述結(jié)論都是真實的，則以下哪項不可能為真?A所有的圍棋愛好者也都愛好橋牌。B有的橋牌愛好者愛好武術。C健身操愛好者都愛好圍棋。D有橋牌愛好者不愛好健身操。E圍棋愛好者都愛好健身操。63如果在題干中再增加一個結(jié)論：每個圍棋愛好者愛好武術或者健身操，則以下哪個人的業(yè)余體育愛好和題干斷定的條件矛盾?

A一個橋牌愛好者，既不愛好武術，也不愛好健身操。B一個健身操愛好者，既不愛好圍棋，也不愛好橋牌。C一個武術愛好者，愛好圍棋，但不愛好橋牌。D一個武術愛好者，既不愛好圍棋，也不愛好橋牌。E一個圍棋愛好者，愛好武術，但不愛好橋牌。

64林園小區(qū)有住戶家中發(fā)現(xiàn)了白蟻。除非小區(qū)中有住戶家中發(fā)現(xiàn)白蟻，否則任何小區(qū)都不能免費領取高效殺蟻靈。靜園小區(qū)可以免費領取高效殺蟻靈。

如果上述斷定都真，則以下哪項據(jù)此不能斷定真假?Ⅰ林園小區(qū)有的住戶家中沒有發(fā)現(xiàn)白蟻。Ⅱ林園小區(qū)能免費領取高效殺蟻靈。Ⅲ靜園小區(qū)的住戶家中都發(fā)現(xiàn)了白蟻。A只有Ⅰ。B只有Ⅱ。C只有Ⅲ。D只有Ⅱ和Ⅲ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ。

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65一個產(chǎn)品要想穩(wěn)固地占領市場，產(chǎn)品本身的質(zhì)量和產(chǎn)品的售后服務二者缺一不可。空谷牌冰箱質(zhì)量不錯，但售后服務跟不上，因此，很難長期穩(wěn)固地占領市場。以下哪項推理的結(jié)構(gòu)和題干的最為類似?

A德才兼?zhèn)涫且粋�領導干部敬職勝任的必要條件。李主任富于才干但疏于品德，因此，他難以敬職勝任。

B如果天氣晴朗并且風速在三級之下，跳傘訓練場將對外開放。今天的天氣晴朗但風速在三級以上，所以跳傘場地不會對外開放。

C必須有超常業(yè)績或者教齡在30年以上，才有資格獲得教育部頒發(fā)的特殊津貼。張教授獲得了教育部頒發(fā)的特殊津貼但教齡只有15年，因此，他一定有超常業(yè)績。

D如果不深入研究廣告制作的規(guī)律，則所制作的廣告知名度和信任度不可兼得�？展扰票�箱的廣告既有知名度又有信任度，因此，這一廣告的制作者肯定深入研究了廣告制作的規(guī)律。

E一個罪犯要作案，必須既有作案動機又有作案時間。李某既有作案動機又有作案時間，因此，李某肯定是作案的罪犯。

66統(tǒng)計數(shù)據(jù)正確地揭示：整個20世紀，全球范圍內(nèi)火山爆發(fā)的次數(shù)逐年緩慢上升，只有在兩次世界大戰(zhàn)期間，火山爆發(fā)的次數(shù)明顯下降�？茖W家同樣正確地揭示：整個20世紀，全球火山的活動性處于一個幾乎不變的水平上，這和19世紀的情況形成了鮮明的對比。

如果上述斷定是真的，則以下哪項也一定是真的?

Ⅰ如果本世紀不發(fā)生兩次世界大戰(zhàn)，全球范圍內(nèi)火山爆發(fā)的次數(shù)將無例外地呈逐年緩慢上升的趨勢。Ⅱ火山自身的活動性，并不是造成火山爆發(fā)的唯一原因。Ⅲ19世紀全球火山爆發(fā)比20世紀要頻繁。A只有Ⅰ。B只有Ⅱ。C只有Ⅲ。D只有Ⅰ和Ⅱ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ。

67吳大成教授：各國的國情和傳統(tǒng)不同，但是對于謀殺和其它嚴重刑事犯罪實施死刑，至少是大多數(shù)人可以接受的。公開宣判和執(zhí)行死刑可以有效地阻止惡性刑事案件的發(fā)生，它所帶來的正面影響比可能存在的負面影響肯定要大得多，這是社會自我保護的一種必要機制。

史密斯教授：我不能接受您的見解。因為在我看來，對于十惡不赦的罪犯來說，終身監(jiān)禁是比死刑更嚴厲的懲罰，而一般的民眾往往以為只有死刑才是最嚴厲的。以下哪項是對上述對話的最恰當評價?

A兩人對各國的國情和傳統(tǒng)有不同的理解。

B兩人對什么是最嚴厲的刑事懲罰有不同的理解。C兩人對執(zhí)行死刑的目的有不同的理解。

D兩人對產(chǎn)生惡性刑事案件的原因有不同的理解。E兩人對是否大多數(shù)人都接受死刑有不同的理解。

68毫無疑問，未成年人吸煙應該加以禁止。但是，我們不能為了防止給未成年人吸煙以可乘之機，就明令禁止自動售煙機的使用。這種禁令就如同為了禁止無證駕車在道路上設立路障，這道路障自然禁止了無證駕車，但同時也阻擋了99%以上的有證駕駛者。

為了對上述論證作出評價，回答以下哪個問題最為重要?A未成年吸煙者在整個吸煙者中所占的比例是否超過1%?B禁止使用自動售煙機帶給成年購煙者的不便究竟有多大?C無證駕車者在整個駕車者中所占的比例是否真的不超過1%?D從自動售煙機中是否能買到任何一種品牌的香煙?E未成年人吸煙的危害，是否真如公眾認為的那樣嚴重?

691998年度的統(tǒng)計顯示，對中國人的健康威脅最大的三種慢性病，按其在總?cè)丝谥械陌l(fā)病率排列，依次是乙型肝炎、關節(jié)炎和高血壓。其中，關節(jié)炎和高血壓的發(fā)病率隨著年齡的增長而增加，而乙型肝炎在各個年齡段的發(fā)病率沒有明顯的不同。中國人口的平均年齡，在1998年至201*年之間，將呈明顯上升態(tài)勢而逐步進入老人社會。依據(jù)題干提供的信息，推出以下哪項結(jié)論最為恰當?

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A到201*年，發(fā)病率最高的將是關節(jié)炎。B到201*年，發(fā)病率最高的將仍是乙型肝炎。

C在1998年至201*年之間，乙型肝炎患者的平均年齡將增大。D到201*年，乙型肝炎患者的數(shù)量將少于1998年。E到201*年，乙型肝炎的老年患者將多于非老年患者。

70某研究所對該所上年度研究成果的統(tǒng)計顯示：在該所所有的研究人員中，沒有兩個人發(fā)表的論文的數(shù)量完全相同；沒有人恰好發(fā)表了10篇論文；沒有人發(fā)表的論文的數(shù)量等于或超過全所研究人員的數(shù)量。如果上述統(tǒng)計是真實的，則以下哪項斷定也一定是真實的?I該所研究人員中，有人上年度沒有發(fā)表1篇論文。Ⅱ該所研究人員的數(shù)量，不少于3人。Ⅲ該所研究人員的數(shù)量，不多于10人。A只有Ⅰ和Ⅱ。B只有Ⅰ和Ⅲ。C只有Ⅰ。DⅠ、Ⅱ和Ⅲ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ都不一定是真實的。答案

21E31E41B51E61C22A32C42C52A62E23A33A43A53E63A24C34C44D54D64E25C35C45B55D65A26D36D46E56D66B27D37E47A57A67C28B38B48B58E68B29E39A49E59E69C30D40D50B60A70B工商管理基礎能力測試(每小題1分，共40分)

1某民營企業(yè)老總覺得，自己的企業(yè)之所以能夠從無到有，在短短的8年時間里迅速發(fā)展壯大，最終成為行業(yè)排名第一的企業(yè)，主要是因為自己多次承接了一些特別客戶提出的許多同行廠家均不愿承接的業(yè)務。據(jù)事后分析，當初該企業(yè)承接的這些業(yè)務要么數(shù)量較少，要么價格太低，要么交貨期或質(zhì)量要求太高，先被同行中許多有實力與品牌影響的廠家認為無利可圖而放棄，再由客戶找上門來的。通過這一企業(yè)發(fā)展事例，可以得出結(jié)論：A一個企業(yè)的發(fā)展關鍵在于要敢于做人家不敢做的事。B選擇好的業(yè)務切入點對于企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。C在迅速變化的環(huán)境中抓住市場機遇是企業(yè)頭等大事。D積累能夠滿足客戶各類要求的能力是企業(yè)成功關鍵。

2某高科技企業(yè)近年的發(fā)展遇到難題，據(jù)該企業(yè)總經(jīng)理分析，主要是由于他自己在尋找顧客、開拓市場上投入精力太多，而在如何加強項目組織以很好完成所承接的業(yè)務上投入精力不夠。結(jié)果導致所承接的業(yè)務常常不能如期完成，顧客抱怨較多，進而挫傷了從事這些項目的骨干技術開發(fā)人員的積極性，致使其創(chuàng)造性與工作激情大減，更使完成項目變成了一項沉重的負擔。對于如何幫助該企業(yè)走出這樣的困境，有關咨詢專家提出了以下四條建議，你認為其中哪一條最關鍵?

A集中精力做好現(xiàn)有顧客業(yè)務工作，以此贏得顧客口碑。B在承接業(yè)務時加強可行性論證，以免接得下而做不了。C招聘一位市場開拓人才以分擔總經(jīng)理的業(yè)務開拓任務。D通過引進高水平技術開發(fā)人才以增強企業(yè)的研發(fā)能力。

3曾有某高技術企業(yè)的總裁，其個人并無接受過相關高技術教育及從事過相關領域經(jīng)營的背景，而只有接受過MBA教育并在其他非高技術企業(yè)成功經(jīng)營的履歷，但他上任后，在短短的不到3年時間里，就迅速扭轉(zhuǎn)了該公司多年虧損的

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局面，完成了當初董事會提出的盈利目標。這一事例說明：

A企業(yè)高層管理者不需要專業(yè)知識和技能，有管理經(jīng)驗就行了。B成功的管理經(jīng)驗具有通用性，可以不分行業(yè)地加以成功移植。C企業(yè)核心領導的管理水平會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不可估量的作用。D這只是一種偶然發(fā)生的現(xiàn)象，可能是該總裁正好遇到市場機會。

4某公司總裁決定進一步采取授權行動，在公司內(nèi)部推行民主管理。最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權自主采取行動，但需將進展情況和結(jié)果及時報告上級經(jīng)理。對于這一安排，你認為下述描述中哪一條最貼切?

A這表明公司顯著增加了一線經(jīng)理的決策權。B公司有限度地擴大了一線經(jīng)理的自主決策權。C如果無須報告上級經(jīng)理，這種做法就是授權。D這不是真正意義上的授權而只是一種工作落實。

5有一種說法認為"管理就是決策"，這實際上意味著：A對于管理者來說只要善于決策就一定能夠獲得成功。B管理的復雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復雜性而導致的。C決策能力對于管理的成功具有特別重要的作用。D管理首先需要的就是面對復雜的環(huán)境作出決策。

6企業(yè)中有些問題可以通過制度化方式來處理，而另有一些問題則不能，還有些問題如果進行制度化處理則會導致效率下降。對于一個企業(yè)的經(jīng)營來說，面臨以下各種情況時，你認為哪一種是最沒有必要且不可能制度化的?A隨著企業(yè)市場規(guī)模的增大，應收帳款總額急劇上升。B隨著引進人才增多，企業(yè)核心經(jīng)營理念更趨多元化。C隨著我國加入世貿(mào)組織，市場變化將更具不確定性。D企業(yè)上下人均收入的提高所導致的員工心態(tài)變差。

7甲公司在購并乙公司后，僅派二名管理人員到乙公司，幫助其加強內(nèi)部管理并負責把好產(chǎn)品質(zhì)量關，并對乙公司生產(chǎn)的產(chǎn)品用自己的商標品牌進行銷售，結(jié)果迅速扭轉(zhuǎn)了乙公司多年虧損的局面。這一例子表明：A只要有了強大的品牌優(yōu)勢，購并同類虧損企業(yè)是很容易取得成功的。B擁有較強的內(nèi)部管理與質(zhì)量控制能力是甲公司取得購并成功的關鍵。C乙公司如果能夠自己加強內(nèi)部管理與質(zhì)量控制也能取得經(jīng)營的成功。D為保證購并能為企業(yè)帶來滿意的后果，需要購并雙方多層面的有效整合。

8有人說：民營企業(yè)容易排外，產(chǎn)生接班人問題，；也有人說：國有企業(yè)同樣存在這類問題。在實踐中，既可以找到經(jīng)營業(yè)績良好的民營企業(yè)與國有企業(yè)，也可以找到經(jīng)營業(yè)績欠佳的民營企業(yè)與國有企業(yè)。對于這些現(xiàn)象，你認為以下哪條描述最為恰當?

A對企業(yè)經(jīng)營成敗經(jīng)驗與存在的問題無法簡單地按民營或國有的性質(zhì)進行劃分。B民營企業(yè)與國有企業(yè)存在著共同的管理問題，可以采取相同的辦法來解決。C民營企業(yè)與國有企業(yè)都有成功與失敗兩方面的例子，可見企業(yè)性質(zhì)并不重要。D只要能夠充分學習成功經(jīng)驗并吸取失敗教訓，任何企業(yè)都能取得良好業(yè)績。

9俗話說："一山難容二虎"、"一條船不能有二個船長"。從管理的角度看，對這些話的如下解釋，你認為哪一種最恰當?

A在領導班子中如果有多個固執(zhí)己見的人物最終會降低管理效率。B對于需要高度集權管理的組織不能允許有多個直線領導核心。C一個組織中的能人太多必然會造成內(nèi)耗增加從而導致效率下降。D組織中不能允許存在兩種以上的觀點，否則易造成管理混亂。

10吳總經(jīng)理出差二個星期才回到公司，許多中層干部及辦公室人員，馬上就圍攏過來。大家站在那里，七嘴八舌一下子就開成了一個熱烈的自發(fā)辦公會，有人向吳總匯報近日工作進展情況，另有人向吳總請求下一步工作的指示，還有人向吳總反映公司內(nèi)外環(huán)境中出現(xiàn)的新動態(tài)。根據(jù)這種情況，你認為下述說法中哪一種最適當?shù)胤从沉嗽摴�司的組織與領導特征?

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