工程部201*年上半年工作總結(jié)及下半年工程計劃

工程部201*年

上半年工作總結(jié)及下半年工程計劃

工程部在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)下，和各相關(guān)部門的配合下，工程部全體職員努力工作基本完成年初制定的工作計劃，現(xiàn)將上半年的工作總結(jié)及下半年的工作計劃匯報如下：

1、在建工程方面

公司201*年度在建項目共兩個，鐵路里1#、2#樓及車輛廠辦樓項目，工程進度方面除鐵路里景觀綠化工作由于外圍原因以外均按計劃的要求完成，上半年未發(fā)生質(zhì)量及安全方面的事故；

2、已完成項目的售后和改造方面

完成了和苑小區(qū)的工程售后服務(wù)工作；對燕海馨居辦公樓及車庫的改造工程按期交付使用；

3、團隊建設(shè)

根據(jù)目前公司的實際情況，明確分工，各付其責(zé)，加強部門內(nèi)溝通和學(xué)習(xí)，各崗位人員工作積極、工作能力得到很大的提高；

4、下半年工作計劃

根據(jù)目前公司在建工程的實際進度情況，及保證年初總目標不變情況下，對下半年的進度目標進行調(diào)整，制定符合目前實際情況的工程計劃。一、鐵路里項目

1、年度總目標：201*年9月底前具備交房條件，全項目工程無重大安全、質(zhì)量事故。2、各階段目標

（1）單項工程7月底前具備竣工條件

（2）9月10日以前，項目實體具備聯(lián)合分戶驗收條件（3）9月20日前移交物業(yè)工作完成二、主要工序目標分解1、屋面系統(tǒng)：7月20日前完工，具備安裝太陽能的條件。2、地盤管系統(tǒng)：

2#樓7月6日開始發(fā)泡，15日工作面交給總包刮膩子；1#樓17日工作面交給總包刮膩子。3、外窗安裝：

7月15日開始安裝，7月30日前完成。4、總包室內(nèi)刮膩子：

根據(jù)工作面情況投入施工人員，7月28日前完工。5、門安裝：

入戶門、下房門7月25日前安裝完成，單元門、防火門8月5日前安裝完成。相應(yīng)的對講系統(tǒng)8月20日前完成。6、樓梯間地面及墻頂涂料：

根據(jù)情況7月11日石材到貨后開始穿插施工，7月25日前完工。7、分戶驗收組織機構(gòu)成立：

分戶驗收組織機構(gòu)成立7月25日前成立，唐兆為任執(zhí)行組長，負責(zé)分戶驗收的具體組織和實施。8、綜合管網(wǎng)：

排水、給水、暖氣、煤氣、供電等管網(wǎng)施工，穿插作業(yè)，8月15日前完工。

9、聯(lián)合分戶驗收：

8月5日開始，15日前完成，20日前整改完成，8月25日前取得質(zhì)量監(jiān)督報告。10、竣工資料：

8月10日前監(jiān)理公司對竣工資料核查完畢，8月15日前整改完成并經(jīng)監(jiān)理檢查通過，具備移交檔案館的條件。11、圍墻道路、停車位等：

根據(jù)實際情況，8月中旬開始施工，8月底前完成。

工程部

201*.7.

擴展閱讀：開發(fā)企業(yè)工程部201*年上半年總結(jié)暨下半年工作安排

201*上半年工作總結(jié)暨下半年工作計劃

地產(chǎn)集團工程部

201*年是地產(chǎn)集團高速發(fā)展的一年，在集團董事長親自領(lǐng)導(dǎo)下、集團各位領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心及各職能部門大力支持下，經(jīng)地產(chǎn)集團工程部及各項目部全體同仁共同努力，上半年在項目工程管理制度建設(shè)、現(xiàn)場管理等方面取得了較大成績，為了更好地完成下半年的工程建設(shè)任務(wù)，現(xiàn)將201*年度上半年工作總結(jié)如下：

一、201*年度取得的工作成績

依托董事長所倡導(dǎo)的“四H”文化，秉承集團公司“誠信、拼搏、務(wù)實、創(chuàng)新”的經(jīng)營理念，圍繞“質(zhì)量是生命，品牌鑄基業(yè)，人才是關(guān)鍵，管理促發(fā)展”的工作目標，始終堅持以項目管理為核心，緊緊圍繞以進度、質(zhì)量、安全、成本為考核目標，為全面打造具有強勁市場競力的優(yōu)質(zhì)品牌，地產(chǎn)工程部及各項目部為集團房地產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻，主要取得了以下工作成績：（一）、項目工程管理

工程部在地產(chǎn)集團各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和指導(dǎo)下，上半年在建和新建項目共計12個，其中新開工建設(shè)項目共3個，已竣工工程項目共2個；總建筑面積76.57萬m2,其中開發(fā)項目25.82萬m2，基建項目50.75萬m2，計劃投資81039.4萬元，實際完成工程產(chǎn)值12160.6萬元。具體完成的項目情況詳見附表（一）。

（二）、工程管理制度和崗位職責(zé)的進一步完善及其培訓(xùn)、學(xué)習(xí)工程部結(jié)合現(xiàn)行國家、行政主管部門有關(guān)法律、法規(guī)、政策和標準，地產(chǎn)集團的管理理念和有關(guān)規(guī)章制度，于201*年6月13日完成了《工程項目管理制度》的匯編工作，并下發(fā)各項目部（項目公司）遵照執(zhí)行。本《制度》包括：

1、項目部（項目公司）工程管理職責(zé)2、工程進度控制及管理辦法3、工程技術(shù)質(zhì)量管理辦法

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4、項目工程安全文明施工管理辦法5、項目工程變更及簽證管理辦法

6、項目工程招標及進度款資金支付管理辦法7、項目工程管理表格

在該《制度》中，明示了項目部各級管理人員的管理職責(zé)及考核措施，為地產(chǎn)集團對項目考核和管理提供了各項依據(jù)，真正做到有據(jù)可查，有據(jù)可行。通過一段時間的試行，為了更好地執(zhí)行和貫徹落實各項管理制度，動員工程技術(shù)管理人員對成本、技術(shù)、工程管理各項制度進行了長期的學(xué)習(xí)，使項目管理人員的工作效率得到了極大的提高，工作責(zé)任心得到一定加強，各項工程管理行為得到進一步規(guī)范，工作流程時間有了一定的縮減，達到了對工程管理要求高效、前瞻性的管理目的。

并且于201*年3月編制下發(fā)了《工程部及項目部部門職責(zé)和各級管理人員崗位職責(zé)》，本制度規(guī)定：工程部由工程部部長全面負責(zé)，在工程部分管領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，主要負責(zé)對各項目工程施工階段全過程施工組織和管理，通過對下屬各項目部和施工單位的組織管理及與公司總部各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)配合，從而實現(xiàn)對項目工程總目標的有效控制。

（三）、確立了項目部組建及其運作模式

“以人為本”，“協(xié)商融合”。工程部按照地產(chǎn)集團的經(jīng)營管理理念，結(jié)合各項目的實際情況，合理安排各項目技術(shù)人員分工，堅持團結(jié)協(xié)作、互相幫助、協(xié)商解決的管理方式推動工作進程。

1、項目部組織構(gòu)架：人員配：7萬平米以下的項目：設(shè)項目經(jīng)理（土建專業(yè)）1名，土建及安裝專業(yè)工程師各1名；7萬平米至15萬平米：設(shè)項目經(jīng)理（土建專業(yè)）1名，土建專業(yè)工程師1名及安裝專業(yè)工程師2名，；15萬平米至25萬平米：設(shè)項目經(jīng)理（土建專業(yè)）1名，土建專業(yè)工程師2名及安裝專業(yè)工程師3名，取消原有的工程內(nèi)勤，改由各專業(yè)工程師負責(zé)工程技術(shù)資料的收集、存檔管理工作，達到精干、高效的項目部組建要求和目的，有效的解決了項目管理班子冗余的問題，節(jié)約公司投入并根據(jù)項目開發(fā)進度，有序地提交人力資源計劃，做到技術(shù)力量不多余、無不足，人盡其才、

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人盡其用的目的；

2、項目部運作模式

以項目部為管理核心，依照：項目部-----工程部-----各職部門縱向組織管理方式，即項目部負責(zé)項目現(xiàn)場全面管理工作，對項目工程進度、質(zhì)量、安全、成本、資料實施全面管理，工程部負責(zé)協(xié)調(diào)解決督促檢查項目部與各職能部門之間的各項工作，各職能部門全面配合解決各項目工程存在的問題；

（四）、項目管理流程化

按照項目管理制度的規(guī)定，項目部各級管理人員緊緊圍繞公司制定的管理目標，按照規(guī)定的流程、步驟辦理工程文件、驗評及各種報告，避免了各種處理程序的混亂及中間遺失，推動項目管理工作的流水化進行。特別是在工程資料按進度節(jié)點同期掌握的過程中，工程部資料人員參與項目進程控制，實時收集歸檔，為工程質(zhì)量控制、中間備查做出了體現(xiàn)。

1、進度計劃編制、審批管理流程；2、設(shè)計變更管理流程；

3、資金計劃及支付審批管理流程；4、現(xiàn)場經(jīng)濟簽證審批管理流程；

5、施工組織設(shè)計以及專項施工方案審查流程；6、工程招標管理流程；

7、地產(chǎn)集團材料認質(zhì)認價內(nèi)部管理流程；

例如：審核、辦理工程變更管理流程：施工單位、監(jiān)理單位、項目部提出設(shè)計變更----工程部----技術(shù)部-----總工----工程部----項目部----下發(fā)施工單位，任何項目部不得隨意、擅自做出任何變更，所有變更都須經(jīng)工程技術(shù)分管領(lǐng)導(dǎo)總工簽字并加蓋技術(shù)部公章后有效；要求時限：在變更項目完工后7個工作日內(nèi)將現(xiàn)場經(jīng)濟簽證上報工程部，經(jīng)審查后轉(zhuǎn)成本部審核。二、工程管理方面存在的主要問題

工程管理是一項技術(shù)密集、資金密集、勞動力密集對綜合管理要求較高的系統(tǒng)工程，尤其是我公司項目多且分散在省內(nèi)各個二級城市、距離又較遠的項目特點，從項目立項開始到項目工程竣工交驗全過程：涉及開發(fā)、技術(shù)、

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成本、工程、招標、資金、營銷各個方面，所有板塊均相互緊密聯(lián)系互為因果，任何一個板塊、任何一個環(huán)節(jié)均不能獨立完成，需要其它環(huán)節(jié)、其它板塊密切配合方能完成一個項目管理全部工作，因此，作為項目工程五個階段中的施工階段的工程管理工作，尤其還存在許多問題和不足之處，總結(jié)如下：（一）、人的因素之一---工程管理人員綜合素質(zhì)較低

通過各個項目部（項目分公司）的現(xiàn)場直接管理、協(xié)調(diào)，施工單位往往受其內(nèi)部經(jīng)濟鏈以及市場變化的原因影響，施工組織時這些弊端就體現(xiàn)得較為明顯；還有些施工單位以低價中標的形式先取得項目的建設(shè)權(quán)，然后再以種種理由拖延工期，乃至于以偷工減料，減少工序、迫使我方調(diào)價、做工程內(nèi)容變更或工程變更等非正常手段要挾我方，以達到其彌補低價中標利潤的不足。

（二）、人的因素之二---工作責(zé)任心、工作態(tài)度較差

由于建筑工程行業(yè)本身的特性，工程技術(shù)人員流動性很強，我集團公司項目管理人員在工作過程中更換過于頻繁，致使項目在更換后的銜接過程中出現(xiàn)了脫節(jié)的情形。前一批或前一部分工作人員離職或調(diào)任后，工作移交內(nèi)容不盡完善、對外關(guān)系進程交接不甚明了，使得后一批工作人員熟悉現(xiàn)場情況有極大的障礙，工程資料收集不及時，總、分包結(jié)算辦理困難。

（三）、現(xiàn)場管理執(zhí)行力不夠

按照《工程項目管理制度》（201*.10.31）的條款要求，工程管理部門著重點在于高效、流程，并且參照實際運用過程，的確在項目管理、控制過程上體現(xiàn)了團結(jié)協(xié)作和部門溝通的優(yōu)勢，同時也表現(xiàn)出一些弊端。例如，需要及時審批的工程技術(shù)方案，合同進度付款，材料認質(zhì)認價，流程過長過久對項目開展在時效性上產(chǎn)生了一定的影響。工程進度必須靠資金保障，由于所選施工單位自身資金墊資能力較差，公司資金再出現(xiàn)滯后，勢必導(dǎo)致材料購買、民工工資支付出現(xiàn)問題，扯皮問題不斷，施工單位工期不斷增長，工程費用增加，即使后補齊工程款，但對施工單位來講成本增加，積怨增加，工作極不配合，進度很難保證，后期整改、維修善后工作難以進行。

工程建設(shè)本應(yīng)以工程本身為龍頭，招標、成本、資金、技術(shù)各部門均應(yīng)抱

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著為工程一線服務(wù)為宗旨，一切以工程進度為目標，全力提供保障工作；但公司目前一些部門本位主義思想嚴重，工作積極性差，存在遇事推諉、推卸責(zé)任，最終導(dǎo)致一線人員壓力巨大，仿佛出現(xiàn)任何問題均是一線管理人員管理能力問題，與后方人員無關(guān)，導(dǎo)致一線人員憂心忡忡，毫無工作激情，甚至出現(xiàn)混天度日的情況。

（四）、工作計劃性及管理前瞻性不足

由于公司前期未實行職責(zé)與獎懲掛鉤，導(dǎo)致相關(guān)部門、人員無責(zé)任、壓力可言，獎勵與懲罰未能對等實施，導(dǎo)致前線工作人員無工作激情可言。所幸集團公司近年來項目鋪展面寬、體量大、投資額度高，所以集團公司領(lǐng)導(dǎo)對項目開發(fā)管理的重視度越來越高，已開始推行項目績效考核制度。（五）、綜合協(xié)調(diào)能力較低

現(xiàn)場管理人員往往來自于建筑施工行業(yè)，平常主要是現(xiàn)場的技術(shù)管理工作，在社會交往過程中較少與政府部門、行政事業(yè)單位接觸。在社交禮儀、處事說話方式等方面還有待提高。因此，只能對項目技術(shù)管理好遠遠不夠，需要綜合協(xié)調(diào)解決的事情能力得到充分提高和發(fā)揮。三、工程管理方面改進措施及建議

針對以上工程管理方面存在的主要問題，結(jié)合公司現(xiàn)有的工程管理體制，為了更好地推進工程項目管理，又好又快地完成集團下達的各項管理要求，特提出以下改進措施及建議：

（一）、大力引進較高素養(yǎng)工程管理人員，進一步提高綜合管理素質(zhì)有計劃的引進高素質(zhì)高能力的技術(shù)人才，適應(yīng)社會優(yōu)勝劣汰的潛在規(guī)則。目前，地產(chǎn)集團乃至整個科創(chuàng)集團都在大力發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施投資，現(xiàn)有技術(shù)力量還不能完全勝任集團下達的建設(shè)管理任務(wù)。為避免管理上的脫節(jié)、落后、適應(yīng)市場的變化，都要求我們在現(xiàn)有技術(shù)力量的基礎(chǔ)上再發(fā)展一批管理人員，引進高素質(zhì)高能力的技術(shù)人才，形成相互學(xué)習(xí)的工作氛圍。

（二）、盡快建立公司激勵機制，努力提高員工工作責(zé)任心和工作積級性現(xiàn)實而言，每個人都有家庭需要負擔(dān)，需要解決自身遇到的生活問題，在一家公司工作的目的，就是想得到一份好的收獲，無論是物質(zhì)上的，還是人

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生思想上的，這是每個員工的根本想法。

公司的績效激勵政策是物質(zhì)方面不可缺少的措施，有助公司內(nèi)部和諧，員工工作積極性提高，同時也是留住人才的方法之一�！皞}廩實而知禮節(jié)”，雙贏才是公司、員工同發(fā)展的共同目標。

（三）、強化工程管理現(xiàn)場監(jiān)督檢查機制，提高現(xiàn)場管理執(zhí)行力度嚴格按照《工程項目管理制度》和施工合同的條款要求執(zhí)行項目管理工作，做好每一步流程，全時跟進工作進程，強調(diào)及時性和效率性。

（四）、加強計劃管理工作，努力提高工程管理的前瞻性

以項目部為單位，詳細的編制項目部工程進度計劃及資金需求計劃，事事提前，做到盡量符合實際情況，以便于工程管理配合部門的工作開展；及時做好有關(guān)的項目預(yù)測，包括各種不利因素，有應(yīng)急思想準備及預(yù)處理措施。

（五）、引導(dǎo)和鍛練相結(jié)合，進一步提高各級工程技術(shù)管理人員的綜合協(xié)調(diào)能力

強化學(xué)習(xí)，號召所有項目管理人員進行專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)能力；有計劃的組織管理方面的技能培訓(xùn)，進一步培養(yǎng)管理人員的組織協(xié)調(diào)能力。這樣形成互相幫助，互相學(xué)習(xí)，你追我趕的工作學(xué)習(xí)風(fēng)氣，使得合作單位、外部部門看到的是一片和諧、積極的面貌。

（六）、進一步深化和落實以項目管理為核心的真正意義上的項目管理體制

施工性企業(yè)在項目管理的過程中，大部分都在實行以項目經(jīng)理為主的項目管理承包責(zé)任制，即公司委派項目經(jīng)理建立管理班子，簽訂目標責(zé)任協(xié)議書，在符合公司管理制度以及法律法規(guī)允許范圍內(nèi)，充分放權(quán)。項目經(jīng)理在執(zhí)行管理的過程中，盡力節(jié)約工程投入，按照與公司簽訂的經(jīng)濟目標，結(jié)算時參與工程利潤分成，充分享受到收獲的快樂。

我們也許也可以向他們學(xué)習(xí)這樣的經(jīng)營管理模式，在工程質(zhì)量、進度、安全方面做承包模式，但對公司內(nèi)部的配合部門做出了極高的要求。

（七）、建立建全非常規(guī)項目的運行管理機制，努力達到董事長對非常規(guī)項目所提出的快速、高效要求

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公司各個職能部門應(yīng)形成統(tǒng)一的管理流程，界定職責(zé)范圍，實行歸口管理。及時對項目部需要協(xié)助的事宜進行信息反饋，便于項目部對于施工過程的動態(tài)有效的掌握與及時的執(zhí)行。

（八）、進一步完善工程招標及合同簽訂、交底工作

工程招標工作應(yīng)該邀請相關(guān)項目相關(guān)工程技術(shù)人員參與，對施工單位的綜合能力考察及其選定提出一些專業(yè)性意見，在合同談判中提出一些專業(yè)性要求，在合同條款中提出一些現(xiàn)場管理要求，并在合同簽訂前及時向相關(guān)部門作招標及合同技術(shù)、成本條款交底，以此規(guī)避工程項目實施過程中對合同及招標提出的反訴要求，造成管理與招標、合同脫節(jié)，技術(shù)、成本與招標、合同脫節(jié)所帶來的糾紛，從而對項目工程工期造成較大影響；盡量做到合同內(nèi)容、施工圖內(nèi)容、工程量清單三者統(tǒng)一；

（九）、盡快建立并強化部門及板塊協(xié)商協(xié)調(diào)機制，縮短流程時間提高工作效率

一個工程項目從策劃，設(shè)計圖審核，施工合同，過程管理，到最后的竣工移交，需要全集團公司職能部門的參與協(xié)作，并且按照工作流程劃定責(zé)任范圍，總體體現(xiàn)為一線部門服務(wù)、團結(jié)一致對外的意識，增強責(zé)任感，及時聽取項目反饋回來的意見和建議，建議制定定期協(xié)調(diào)協(xié)商機制，根據(jù)項目事項確定參與部門及人員，總協(xié)調(diào)人為地產(chǎn)集團第一負責(zé)人。

（十）、盡快完善績效考核機制和獎罰制度，提高員工工作主動性和積級性

1、項目部績效考核機制和獎罰制度

目前，各個項目部反饋的信息表明：建立健全獎懲責(zé)任制，并嚴格按照此執(zhí)行是對集團公司最大的期盼，獎勵與懲罰必須合理、對等，并且應(yīng)及時的落實到人頭上。

建議按照工程節(jié)點或季度統(tǒng)計考核的方式執(zhí)行。這樣，可以讓每一個項目成員能及時看到自己的成績，同時也能夠看到不足之處，并且合理的應(yīng)對了工程建設(shè)行業(yè)管理人員流動性強的特征。

分清責(zé)任至關(guān)重要，鑒于目前擬采用的項目管理制度為項目經(jīng)理負責(zé)制，

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所以項目在既定的工作內(nèi)容符合公司規(guī)程的前提下，更應(yīng)該注重公司內(nèi)部職能部門的責(zé)任界定。做到問題面前人人有責(zé)任大小可分，事事有理可據(jù)，更能進一步提高工作效率和管理水平，激勵工作積極性。

2、總部職能部門績效考核機制和獎罰制度

根據(jù)董事長對項目所提出的快速、高效要求，職能部門應(yīng)建立以工程項目管理為核心的管理流程制度，并實施獎罰。

3、建立調(diào)薪、調(diào)崗制度和地域差異性的補貼機制

項目部管理人員長期戰(zhàn)斗在項目一線，遠離家人及親友，并且生活條件相對艱苦，現(xiàn)場工作環(huán)境復(fù)雜，已經(jīng)承受了較多的壓力。為此，本著董事長一貫的工作經(jīng)營方針“以人為本”，秉承“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造財富”的企業(yè)宗旨，穩(wěn)定和發(fā)展管理隊伍，促進管理能力的提高和積極性的發(fā)揚，結(jié)合市場貨幣購買力等因素，特向公司領(lǐng)導(dǎo)及總裁提出幾點關(guān)于工程部及下屬項目部福利待遇的建議，具體標準需要公司具體擬定。

（1）、生活費用補貼，按照項目當(dāng)?shù)厣�活標準給予合理的費用補貼；目前我公司的大部分建設(shè)項目都在川內(nèi)，即將開發(fā)的有萬州項目。這些項目的地區(qū)消費水平、生活習(xí)慣、地域風(fēng)俗都有差異。

（2）、通訊費用補貼，按照項目地區(qū)給予合理的管理人員通訊費用補貼；按照崗位級別、工種，以及項目所處的地理位，分圈層制定標準�，F(xiàn)場項目部安裝有通訊設(shè)施的可以酌情減少補貼標準。

（3）、差旅補貼，按照項目地區(qū)給予合理的管理人員差旅費用補貼；有的項目經(jīng)理自帶有交通工具并正在為項目管理工作使用，仍然可以按照項目所處的地理位酌情補貼。項目經(jīng)理不帶車，則無交通費補貼。

另作為對駐守在項目一線的管理人員回公司開會、工作匯報、文件交接及其他必須回公司辦理事宜的差旅補貼，經(jīng)項目分管領(lǐng)導(dǎo)同意的，帶車交通費補貼或發(fā)生的實時交通費用則可以按照一定的限額次數(shù)給予報銷。未經(jīng)同意擅自離崗的，不予報銷，同時追究脫崗責(zé)任，嚴格考勤紀律。

（4）、調(diào)薪、調(diào)崗機制，目前，我國市場金融體系正處于國家重點調(diào)控階

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段，貨幣購買力嚴重下降，勞動力資源成本進一步增加，居民消費人均支出越來越大，生活壓力劇增。建議公司按照崗位級別、工種、綜合評價、考核指標，結(jié)合在公司工作的齡期（年功工資）等指標綜合評分考慮。

四、下半年工作計劃及其完成指標

在201*年度下半年的工作中，工程部全體各級工程技術(shù)管理人員將密切配合，在公司各項管理措施的基礎(chǔ)上，結(jié)合工程實際特點，將進一步優(yōu)化和改進現(xiàn)有規(guī)章制度，使之形成一套行之有效切實可行的管理制度，以便于指導(dǎo)項目運作和管理工作，具體工作計劃及其完成指標如下：見附表（二）。

總之，成績是過去的，充滿挑戰(zhàn)和機遇的201*年下半年的工作里，工程部全體同仁將克服不足，加強學(xué)習(xí)，努力創(chuàng)新，在董事長及各位領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)下，在各部門大力配合下，力爭取得更大的成績。

成都太平洋房地產(chǎn)集團有限公司

工程部二一一年六月

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成都市太平洋房地產(chǎn)集團有限公司201*年度上半年項目工程完成情況

編制日期：201*-6-13序號項目工程名稱項目性質(zhì)總面積（萬m2）結(jié)構(gòu)形式計劃完工時間合同預(yù)算資金（萬元）201*年預(yù)算產(chǎn)值（萬元）累計已完成產(chǎn)值（萬元）201*年上半年完成產(chǎn)值（萬元）備注123456789101112廣元醫(yī)藥工業(yè)園梓潼醫(yī)藥工業(yè)園青川醫(yī)藥園溫江員工樓中藥廠園區(qū)1#車間園區(qū)2#車間佳利花園三期岳池一期太平洋國際飯店員工用房基建基建基建基建基建基建基建開發(fā)開發(fā)基建開發(fā)基建6.080.594115.966.113.5219.052.63.255.576.57輕鋼輕鋼框架框剪框剪框剪框剪框剪輕鋼框架磚混框剪鋼結(jié)構(gòu)201*.8201*.8待定201*.9待定201*.7201*.7201*.7201*.12201*.3201*.3201*.72903.350016201*072207459284.710144.76000201*04394.287577.322804.11303.350016201*722203455284.75144.72500201*01394.281776.32869.11902.55201*803886.67967.975385.526487.235007.285004394.287577.322257.78302.55201*802536.67567.971385.521487.231507.28500續(xù)建新建新建續(xù)建續(xù)建續(xù)建續(xù)建續(xù)建新建1394.28已竣工1776.32已竣工322.78彭州島一期眉山一期合計續(xù)建107625.481039.438746.612160.6

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成都市太平洋房地產(chǎn)集團有限公司201*年度下半年項目工程計劃

編制日期：201*-6-13序號12345678910111213項目工程名稱梓潼醫(yī)藥工業(yè)園瀘定金珠醫(yī)藥園青川醫(yī)藥園溫江26層寫字樓德陽B棟彭州島二期岳池一期廣元醫(yī)藥園廣元老中方開發(fā)溫江員工樓中藥廠園區(qū)1#車間園區(qū)2#車間佳利花園三期合計

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項目性質(zhì)基建基建基建基建開發(fā)開發(fā)開發(fā)基建開發(fā)基建基建基建基建開發(fā)總面積（萬m2）0.506.699.0025.007.107.0019.056.0810.004.0011.005.966.113.52121.01結(jié)構(gòu)形式輕鋼輕鋼框架框剪框剪框剪輕鋼輕鋼框剪框剪框剪框剪框剪框剪計劃開工時間201*.6待定待定待定待定待定待定計劃完工時間201*.8待定待定待定待定待定待定201*.8待定201*.9待定201*.7201*.7201*.7201*年下半年預(yù)算產(chǎn)值（萬元）3001201*16201*00001270012600201*01000.75181003185.3319777.033899.183657.47992.72164412.48備注續(xù)建新建新建新建新建新建續(xù)建續(xù)建新建續(xù)建新建續(xù)建續(xù)建續(xù)建

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