后備人才盤點(diǎn)分析

后備人才盤點(diǎn)

1盤點(diǎn)方法

1.1首先確定需要培養(yǎng)后備人才的崗位明細(xì)（班組長(zhǎng)以上崗位）。

1.2按照后備1是“現(xiàn)職人員離任能夠迅速接任”、后備2是“潛質(zhì)高，短期培養(yǎng)（6個(gè)月-1年）

后能接任”、后備3“有潛質(zhì)，可長(zhǎng)期培養(yǎng)（1-2年）做儲(chǔ)備”選拔各崗位后備人才。1.3通過主管推薦、經(jīng)理審核、部門內(nèi)部討論、總辦評(píng)審層層篩選的方式，確定后備名單。2盤點(diǎn)結(jié)果

2.1盤點(diǎn)崗位如下，具體詳見附件一。部門工會(huì)操作部安全部技術(shù)組綜合管理部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)發(fā)展部合計(jì)

2.2后備現(xiàn)狀數(shù)量

類別定位無后備人選崗位數(shù)量所占比例現(xiàn)職在任空6個(gè)10%后備1“現(xiàn)職人員離任能夠迅速接任”31個(gè)53%后備2個(gè)月-1年）后能接任”23個(gè)40%后備3（1-2年）做儲(chǔ)備”28個(gè)48%“潛質(zhì)高，短期培養(yǎng)（6“有潛質(zhì)，可長(zhǎng)期培養(yǎng)崗位數(shù)量1個(gè)22個(gè)6個(gè)4個(gè)12個(gè)7個(gè)6個(gè)58個(gè)備注不含主席不含3位經(jīng)理不含1位經(jīng)理不含經(jīng)理說明：填寫時(shí)本著實(shí)事求是的原則，沒有合適人選則不填寫。

2.3后備現(xiàn)狀質(zhì)量類別定位近三年績(jī)效＜B(即平均績(jī)效低于良好)所占比例說明：①填寫時(shí)沒對(duì)選拔標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估結(jié)果作具體要求，目的在于比對(duì)感覺與實(shí)際之間是否有偏差，擬通過后續(xù)評(píng)審進(jìn)行糾偏。②81人后備名單中有5人近三年評(píng)估中出現(xiàn)過D。后備1后備2后備3“有潛質(zhì)，可長(zhǎng)期培養(yǎng)（1-2年）做儲(chǔ)備”6人19%“現(xiàn)職人員離任“潛質(zhì)高，短期培養(yǎng)（6能夠迅速接任”個(gè)月-1年）后能接任”3人10%11人31%

3現(xiàn)狀分析

3.1高潛質(zhì)后備人員：后備名單出現(xiàn)過2次以上的人員為21人，占26%（詳見附件二），各部門

在選拔后備時(shí)充分考慮到了一些高潛質(zhì)員工的發(fā)展意愿，也考慮到了廣泛選拔以規(guī)避人選重復(fù)可能造成的斷層。

3.2后備選拔途徑：本著謹(jǐn)慎和實(shí)事求是的原則，在選拔過程中，各部門對(duì)每個(gè)崗位后備選拔要

素歸納為2－3點(diǎn)，依此在本部門和相關(guān)部門廣泛選拔、逐個(gè)篩選，一些崗位仍未能選拔出合適的人選（參見2.2），需要通過其他途徑（招聘、系統(tǒng)內(nèi)調(diào)轉(zhuǎn)）進(jìn)行補(bǔ)充。

3.3大學(xué)生群體現(xiàn)狀：目前工作年限≥五年尚未提升至管理崗位的大學(xué)生34人，其中19人未列

入后備名單，工作年限不足5年的30人中有8人列入后備名單，出現(xiàn)了管理者選拔不出后備人選而工作年限長(zhǎng)的員工覺得能力具備但晉升難的局面。

3.4管理提升對(duì)人才的需求：公司管理模式和管理要求落地，需要各級(jí)管理人員深刻理解、轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的辦法，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)攻克難關(guān)，做出創(chuàng)新提升，對(duì)人才的需求更加迫切。3.5優(yōu)秀人才晉升前提前做好儲(chǔ)備：在公司管理提升過程中涌現(xiàn)一批優(yōu)秀人才，他們將來得到晉升和外部發(fā)展機(jī)會(huì)需要有合適的人選接替，以繼續(xù)推動(dòng)各項(xiàng)工作如期開展，這就需要提前做好儲(chǔ)備。

4存在問題與解決辦法

結(jié)合對(duì)后備人才盤點(diǎn)、各部門經(jīng)理的訪談以及職業(yè)生涯管理員工調(diào)研情況，總結(jié)目前后備人才培養(yǎng)主要存在的問題和解決辦法如下：No存在問題解決辦法①與各部門一起，依據(jù)素質(zhì)要求建立各崗位后備人才選拔標(biāo)準(zhǔn)；后備人才選拔主觀性較強(qiáng)，選拔標(biāo)準(zhǔn)1較粗框（績(jī)效Ｂ以上、達(dá)到本崗位素質(zhì)要求Ｂ和后備崗位素質(zhì)要求Ｃ）②建立評(píng)審機(jī)制，依據(jù)選拔標(biāo)準(zhǔn)評(píng)審并確定后備人才名單，寧缺勿濫；③探討建立內(nèi)部招聘機(jī)制，給員工自我推薦和展示的機(jī)會(huì)，有興趣、有進(jìn)取心的員工也更具有培養(yǎng)價(jià)值。①采取重點(diǎn)培養(yǎng)的方式，每名管理者一對(duì)一負(fù)責(zé)培養(yǎng)一名后備；2目前培養(yǎng)方式方法和力度不足，缺乏動(dòng)態(tài)管理②制定培養(yǎng)計(jì)劃書（內(nèi)容、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)），配套培訓(xùn)等相關(guān)資源，定期跟蹤評(píng)價(jià)培養(yǎng)效果；③隨著管理要求提升、組織結(jié)構(gòu)變化、人員流動(dòng)等情況每年盤點(diǎn)與臨時(shí)調(diào)整更新相結(jié)合。①培養(yǎng)計(jì)劃匯總細(xì)化具體措施以便督促和監(jiān)督；3管理崗位員工認(rèn)識(shí)不足，存在個(gè)別不愿花精力培養(yǎng)和鍛煉下屬，害怕承擔(dān)其工作質(zhì)量不達(dá)標(biāo)造成的后果②由上級(jí)有選擇的要求管理崗位員工將一些布置給培養(yǎng)對(duì)象；③由部門經(jīng)理指導(dǎo)和培訓(xùn)下屬培養(yǎng)技能不足的管理崗位員工。①落實(shí)到管理崗位職位描述之中，將培養(yǎng)下屬作為管理崗位的勝任條件之一；4后備培養(yǎng)的激勵(lì)措施不足，②落實(shí)到績(jī)效考核之中，部門經(jīng)理承擔(dān)本部門人才培養(yǎng)指標(biāo)，主管至少培養(yǎng)一名合格后備1；③落實(shí)到職業(yè)生涯晉升標(biāo)準(zhǔn)之中，培養(yǎng)1－2名后備是晉升和外部發(fā)展的必要條件之一。5培養(yǎng)效果的評(píng)價(jià)機(jī)制缺失建立優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)，作為培養(yǎng)效果的評(píng)價(jià)辦法。

5下一步工作計(jì)劃

5.1建立選拔標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)審辦法，組織實(shí)施評(píng)審，確定后備名單。11年12月-12年1月

被評(píng)選部門操作部、業(yè)務(wù)發(fā)展部安全部技術(shù)組綜合管理部財(cái)務(wù)部評(píng)審小組評(píng)審小組秘書5.2建立優(yōu)秀員工評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。11年12月

5.3設(shè)計(jì)培養(yǎng)計(jì)劃書，每個(gè)崗位選擇一名最具培養(yǎng)價(jià)值和潛力的后備，一對(duì)一制定培養(yǎng)計(jì)劃（時(shí)

間、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)），統(tǒng)籌和配套資源（培訓(xùn)、崗位交流等），確立培養(yǎng)目標(biāo)（時(shí)限＋質(zhì)量）。12年1月

5.4按照培養(yǎng)計(jì)劃分階段跟蹤培養(yǎng)效果，檢驗(yàn)和評(píng)審培養(yǎng)結(jié)果，并落實(shí)到責(zé)任人績(jī)效考核之中。

12年各月，年底總評(píng)

擴(kuò)展閱讀：淺談企業(yè)人力資源盤點(diǎn)及人力成本管控

分享主題：精明管理、科學(xué)降本、增致共贏----淺談企業(yè)人力資源盤點(diǎn)及人力成本管控分享嘉賓：芒果網(wǎng)人力資源總經(jīng)理鄒連永

關(guān)鍵詞一：人力資源盤點(diǎn)1、為什么要做人力資源盤點(diǎn)

a.全面、動(dòng)態(tài)了解人力資源隊(duì)伍及管理的過去和現(xiàn)在啊b.及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)工作、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)c.人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的輸入和基礎(chǔ)d.把握重點(diǎn)、盤活人力資本e.找到“楔子”，推動(dòng)變革

f.提供決策參考，當(dāng)好“戰(zhàn)略伙伴”

2、人力資源盤點(diǎn)包括的內(nèi)容

a.基本狀況分析（數(shù)量、人力信息（性別、年齡、學(xué)歷、司齡、考核）、知識(shí)結(jié)構(gòu)等）

b.外部環(huán)境分析（政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境、相關(guān)政策、行業(yè)、地區(qū)人才供給狀況、人力資源對(duì)標(biāo)分析）c.用工狀況及需求分析（出入及內(nèi)部流動(dòng)人數(shù)、崗位及編制狀況、需求、缺工、招聘指標(biāo)分析、人才來源渠道分析等）

d.人員流動(dòng)分析、培訓(xùn)狀況分析、人工成本分析、組織氛圍分析、關(guān)鍵人才能力盤點(diǎn)、人力資源政策盤點(diǎn)、改進(jìn)建議和措施

3、芒果網(wǎng)人力資源規(guī)劃與盤點(diǎn)體系

a.年度規(guī)劃：年度人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃、人員編制計(jì)劃、人工成本預(yù)算b.半年總結(jié)：組織氛圍（員工敬業(yè)度）、后備人才梯隊(duì)狀況

c.季度分析：人工成本預(yù)算執(zhí)行季度分析報(bào)告、季度績(jī)效考核總結(jié)報(bào)告、季度離職分析報(bào)告、專項(xiàng)人力資源分析

d.月度盤點(diǎn)：組織架構(gòu)更新、考勤月報(bào)、人工成本預(yù)算執(zhí)行月度統(tǒng)計(jì)、反饋、人力資源快報(bào)、人力資源月報(bào)（包括從業(yè)員工統(tǒng)計(jì)、人員結(jié)構(gòu)分析、招聘狀況分析、離職狀況分析、人工成本分析、培訓(xùn)數(shù)據(jù)分析、月度重點(diǎn)工作總結(jié)計(jì)劃、下月數(shù)據(jù)展望）e.周周通報(bào)：招聘周報(bào)、周人員信息統(tǒng)計(jì)表

f.時(shí)時(shí)更新：入職、離職信息更新、職務(wù)異動(dòng)等e-HR系統(tǒng)數(shù)據(jù)時(shí)時(shí)更新

4、如何讓人力資源盤點(diǎn)更有效a.明確目的、選擇重點(diǎn)

b.建立分析模板，靈活運(yùn)用統(tǒng)計(jì)和調(diào)查方法（如問卷、量表、訪談360測(cè)評(píng)；同比、環(huán)比等）c.明確責(zé)任、融入日常工作d.長(zhǎng)短結(jié)合、注意積累、動(dòng)態(tài)跟進(jìn)e.內(nèi)外兼顧，“軟”“硬”結(jié)合

f.透過現(xiàn)象看本質(zhì)，有分析，有結(jié)論，有建議

關(guān)鍵詞二：人力成本管控1.相關(guān)概念

a.成本：是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)發(fā)生的以價(jià)值形式衡量和表現(xiàn)出來的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營耗費(fèi)，它是企業(yè)為獲得利潤(rùn)所付出來的全部代價(jià)。

b.人工成本：是指一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和提供勞務(wù)活動(dòng)中使用勞動(dòng)力而發(fā)生的各項(xiàng)直接和間接的費(fèi)用總和。包括職工工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)、職工住房費(fèi)用、職工教育費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、職工福利費(fèi)、其他人工成本費(fèi)用等。

2.人工成本分析的指標(biāo)體系

a.總量指標(biāo)：人工成本總量、人均人工成本、人員編制數(shù)、人工成本預(yù)算執(zhí)行率、偏差率b.結(jié)構(gòu)指標(biāo)：人工成本項(xiàng)目占比、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、部門、職類占比

c.效率指標(biāo)：勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人力成本利潤(rùn)率、單位人工成本創(chuàng)利、單產(chǎn)品人工成本、人工成本占總成本/收入比重指標(biāo)類型指標(biāo)名稱指標(biāo)定義計(jì)算公式環(huán)比分析：人工成本總量增加額=當(dāng)期人工人工成本總反映的是企業(yè)人工成本的總量成本總量-上期人工成本總量總量指標(biāo)水平同比分析：人工成本總量增加額=當(dāng)期人工量成本總量-上年度同期人工成本總量指人工成本各組成項(xiàng)目占人工結(jié)構(gòu)指標(biāo)構(gòu)指標(biāo)人力成本結(jié)成本總額的比例，它可反映人工成本投入構(gòu)成的情況與合理工資總額占比=工資總額/人工成本*100%性，其中工資占人工成本的比重是結(jié)構(gòu)指標(biāo)中的主要項(xiàng)目。表示企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)新創(chuàng)造的價(jià)值中有多少比例用于支付人工成本。它反映分配關(guān)系和勞動(dòng)分配率=人工成本總額/增加值*100%勞動(dòng)分配率人工成本要素的投入產(chǎn)出關(guān)勞動(dòng)分配率的比較，說明人工效率指標(biāo)成本相對(duì)水平的高低。人工成本占總成本的比重，該指標(biāo)用于衡量企業(yè)有機(jī)構(gòu)成高低和確定人工費(fèi)用定額，由于人工成本占各行業(yè)要素密集程度不同，有人工成本占比=人工成本總額/企業(yè)成本總比資本密集型、技術(shù)密集型，勞額*100%動(dòng)密集型，因此，不同行業(yè)人工成本占總成本的比重這一指標(biāo)可能差異很大。

3.人力成本管控的基本流程a.建立適合控制人工成本的薪酬制度

根據(jù)企業(yè)成本、效益狀況和市場(chǎng)工資價(jià)位制定合理的工資標(biāo)準(zhǔn)定位策略；建立具有靈活性測(cè)薪酬制度，合理的薪酬項(xiàng)目結(jié)構(gòu)及比例，例如浮動(dòng)工資、績(jī)效工資等；工資和獎(jiǎng)金的支付必須與該崗位負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的控制結(jié)果掛鉤；建立有利于降低成本和技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，提供附加值（如節(jié)約成本獎(jiǎng)、新產(chǎn)品提成、股權(quán)激勵(lì)等）

b.科學(xué)制定人工成本預(yù)算

人工成本預(yù)算編制方法：存量、增量預(yù)算；零基預(yù)算

增加值=固定資產(chǎn)折舊+勞動(dòng)者報(bào)酬+生產(chǎn)系。在同一行業(yè)不同企業(yè)之間稅凈額+營業(yè)盈余人工成本預(yù)算編制思路：按需分配；總量控制、量出為入；“看菜吃飯”，量入為出

c.建立人工成本的預(yù)警和評(píng)價(jià)制度

預(yù)警指標(biāo)：人工成本利潤(rùn)率、人事費(fèi)用率和人工成本占總成本的比重

預(yù)警方法：通過縱向比較（自我比較）與橫向比較（行業(yè)內(nèi)比較）的結(jié)合，來診斷企業(yè)人工成本的增長(zhǎng)是否低于效益的增長(zhǎng)，人工成本水平和人工成本投入產(chǎn)出率在同行業(yè)中是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)果運(yùn)用：企業(yè)依據(jù)模型，通過對(duì)實(shí)際值與計(jì)劃值（或歷史值）進(jìn)行縱向比較，對(duì)人工成本增長(zhǎng)和效益增長(zhǎng)的匹配程度進(jìn)行預(yù)測(cè)、及時(shí)調(diào)整計(jì)劃；并通過對(duì)實(shí)際值與行業(yè)值進(jìn)行橫向比較，明確企業(yè)在行業(yè)中地位，為薪酬定位及調(diào)整提供依據(jù)；企業(yè)通過對(duì)內(nèi)部所屬企業(yè)間指標(biāo)值及行業(yè)指標(biāo)值的橫向比較結(jié)果，發(fā)出預(yù)警信號(hào)，對(duì)所屬企業(yè)人工成本情況進(jìn)行分析和監(jiān)控，繼而調(diào)控所屬企業(yè)的人工成本總量；通過行業(yè)內(nèi)企業(yè)間指標(biāo)值的橫向比較結(jié)果，發(fā)出預(yù)警信號(hào)，對(duì)企業(yè)人工成本情況進(jìn)行分析和監(jiān)控，繼而調(diào)控所屬企業(yè)的人工成本總量

d.建立人工成本的統(tǒng)計(jì)分析制度

人工成本統(tǒng)計(jì)和分析是人工成本預(yù)警管控工作的重要一環(huán)，通過統(tǒng)計(jì)分析，實(shí)時(shí)把握人工成本使用動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整人工成本策略。

分享主題：如何從人力資源規(guī)劃角度構(gòu)建人才梯隊(duì)建設(shè)分享嘉賓：好易通人力資源總監(jiān)李航

1.簡(jiǎn)單實(shí)用的人力總量預(yù)算模型

人力總量預(yù)算包來源于三方面的綜合平衡：

a.公司運(yùn)營財(cái)務(wù)對(duì)人力投入的支撐能力、人均效率提升的要求、標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比的要求b.人力配置模型

c.各部門根據(jù)業(yè)務(wù)需要提交的人力需求

2.戰(zhàn)略人才準(zhǔn)備度

為有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的落地，確認(rèn)未來對(duì)人才數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)需求，通過對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行盤點(diǎn)，分析戰(zhàn)略人才準(zhǔn)備度狀況，從而搭建基于崗位準(zhǔn)備度的培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)和基于崗位勝任素質(zhì)的招募調(diào)配系統(tǒng)。

3、干部訓(xùn)練體系：按照素質(zhì)模型與干部要求分層組織培訓(xùn)a.TL訓(xùn)練營：需要選拔、答辯的封閉式培訓(xùn)b.經(jīng)理訓(xùn)練營c.總監(jiān)訓(xùn)練營

4、專家隊(duì)伍建設(shè)：一架梯子的雙通道設(shè)計(jì)（技術(shù)發(fā)展通道、管理發(fā)展通道）

5、共同成長(zhǎng)的利潤(rùn)分享機(jī)制

HYT每個(gè)月都對(duì)薪酬進(jìn)行分析檢討，將年度調(diào)薪的整體薪酬包分配給用人單位主管在12個(gè)月內(nèi)統(tǒng)籌規(guī)劃，一方面有利于及時(shí)激勵(lì)員工的成長(zhǎng)，加大用人單位主管的管控力度，另一方面利用小步快跑的薪酬調(diào)整方式，合理規(guī)避員工對(duì)薪酬大幅成長(zhǎng)的預(yù)期，引導(dǎo)員工關(guān)注自身能力和業(yè)績(jī)的提供，從而加大對(duì)薪酬成本掌控的靈活度。分享主題：干部管理體系建設(shè)之策略

分享嘉賓：天音通信發(fā)展有限公司招聘調(diào)配高級(jí)經(jīng)理王麗春1、干部管理的內(nèi)容

選準(zhǔn)人、育好人、用對(duì)人、留住人的前提是備齊人

2、干部體系建設(shè)的內(nèi)容

組織保障、人才標(biāo)準(zhǔn)、管理流程、管理工具

其中人才標(biāo)準(zhǔn)和管理工具較容易建立，可以借鑒業(yè)界的最佳優(yōu)秀實(shí)踐或者與咨詢公司合作，關(guān)鍵是組織保障和管理流程的建立，需要結(jié)合企業(yè)文化進(jìn)行，不斷溝通協(xié)調(diào)。

3、策略：把握需求、掌握節(jié)奏、大力宣傳、共同承擔(dān)、溝通協(xié)調(diào)

分享主題：基于企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)經(jīng)營的人力資源規(guī)劃方法分享嘉賓：深圳市百富盈集團(tuán)公司人力資源總監(jiān)鐘建華

1、人力資源規(guī)劃的目的和內(nèi)容a.人員規(guī)劃---服務(wù)于企業(yè)運(yùn)營b.管理規(guī)劃---服務(wù)于人力開發(fā)增值c.政策規(guī)劃---服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略

2、從不同層面看人力資源規(guī)劃

a.人力資源主管：從人力資源管理層面看人力資源規(guī)劃。如如何滿足各部門人員需求？如何控制人員編制？如何把人力成本預(yù)算做準(zhǔn)確？如何控制人力成本？

b.人力資源總監(jiān)：從企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營層面看人力資源規(guī)劃。如如何滿足企業(yè)運(yùn)營的人員需求？有何保障措施？如何提升人均效益？如何調(diào)配內(nèi)外人力資源？

c.公司總經(jīng)理、董事長(zhǎng)：從公司戰(zhàn)略層面看人力資源規(guī)劃，結(jié)果導(dǎo)向，如如何促進(jìn)人才隊(duì)伍建設(shè)、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；如何提升人才價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人力資本投資效益。

3、人力資源規(guī)劃要點(diǎn)

a.把握人力資源方向：參與企業(yè)年度經(jīng)營總結(jié)分析，了解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程，深刻認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略實(shí)施中人力資源需要承擔(dān)的責(zé)任和需要解決的問題

b.了解老板想法：通過各種方式，了解公司主要領(lǐng)導(dǎo)和您的上級(jí)對(duì)人力資源存在問題看法和改進(jìn)建議，他們的要求就是您努力目標(biāo)。

c.認(rèn)清人力資源管理價(jià)值：采取各種手段，深入一線了解企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營流程和產(chǎn)品服務(wù)常識(shí)、行業(yè)信息，了解各崗位員工的特點(diǎn)、現(xiàn)狀，掌握各層級(jí)員工意見和需求，深刻認(rèn)識(shí)人力資源管理對(duì)象和前期存在問題。

d.知己知彼：分析自身人力資源的優(yōu)勢(shì)、不足，調(diào)研行業(yè)人力供求狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源管理動(dòng)態(tài)，考慮應(yīng)對(duì)策略和措施。

e.確保人力資源規(guī)劃務(wù)實(shí)、可行、有效。

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